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Balanced Scorecard

Sergio Etcheverry G.

Esta herramienta-metodologa-filosofa se basa en la configuracin de un mapa estratgico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna de las perspectivas funciona de forma independiente. Se puede tomar la iniciativa, actuando en cualquiera de ellas, sin perder de vista el conjunto.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Para tener xito financiero, cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas?

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

INICIAT IVAS

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


Para lograr nuestra visin cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes?

PERSPECTIVA

DE LOS PROCESOS INTERNOS


En qu procesos del negocio debemos ser excelentes para satisfacer a clientes y accionistas?

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

INICIAT IVAS

VISIN Y ESTRATEGIA

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

INICIAT IVAS

PERSPECTIVA

DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO


Cmo sustentaremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar, para lograr nuestra visin?

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

INICIAT IVAS

TRADUCIENDO VISIN Y ESTRATEGIA: CUATRO PERSPECTIVAS


R.S.Kaplan y D.P.Norton The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action
Boston: Harvard Business School Press 1996, p.9

Cmo funciona el BSC?


1. 2. 3.

4.

Definicin de los objetivos FINANCIEROS, necesarios para alcanzar la Visin. Definicin de los objetivos que mostrarn la forma de actuar con los CLIENTES. El logro de estos objetivos depende de la programacin y planificacin de los PROCESOS INTERNOS, y de la FORMACIN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos.

En definitiva, estamos hablando de un Sistema de Gestin Estratgica, til para la gestin de la propia estrategia. Como sealan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras estn empleando el enfoque de medicin del CMI para desarrollar procesos de gestin decisivos

Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia. Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos. Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas estratgicas. Aumento del feedback y de la formacin estratgica.

Preguntas que debemos hacernos:

Cul es el principal enfoque que trata de cubrir el Balanced Scorecard y qu tipo de Empresas/Instituciones pueden implantar este sistema de gestin estratgica? Debe ser conjugada Visin (meta a alcanzar a largo plazo) y Estrategia (Plan de accin a largo plazo)?

La imagen que debemos ofrecer a nuestros accionistas cmo debe ser en aras de lograr nuestra Meta a largo plazo (Visin)? Y la que presentemos ante nuestra clientela con el mismo objeto?

Con respecto a los Procesos internos, En cules debemos ser ptimos para satisfacer tanto a clientes como accionistas? Ante todas las situaciones seremos capaces de mantener nuestra capacidad (crecimiento) e incluso de mejorar (aprendizaje)?

Temario:

El BSC y su vinculacin con la Visin y la Estrategia. La perspectiva Financiera. La perspectiva del Cliente. La perspectiva de los Procesos internos. La perspectiva del Crecimiento y del Aprendizaje

Visin y Estrategia

En la Sociedad de la informacin en la que estamos inmersos ha configurado un entorno especial, en el que toda empresa se debe desenvolver. Por ejemplo, la Tecnologa se ha erigido en un Factor competitivo de primer orden, hasta tal punto que -sobre todo las empresas de servicios- las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva era debern hacer un esfuerzo maysculo por mantener aquellas capacidades crticas que, al menos, les permitirn mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno.

El entorno se est transformando:

Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida", es decir, las preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial. La llamada globalizacin se ha de combinar con un marketing local necesario, es decir, debemos ser eficientes.

La mejora continua se est convirtiendo en un trmino no acadmico sino prctico en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy da es ms corta, sobre todo en el sector tecnolgico. El Capital humano est tomando la dimensin estratgica necesaria para que aporte valor a la empresa.

Los procesos cada vez estn ms consolidados e integrados, buscndose la mxima calidad y eficiencia. Los proveedores estn cada vez ms integrados en la cadena de produccin. Todo esto constituye un pilar bsico de lo que se llama Business Intelligence.

El proceso de configuracin del BSC se inicia cuando la Direccin se pone manos a la obra en la traduccin de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores crticos.

El fin ltimo del BSC es la integracin y complementacin de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia. Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIN.

Objetivos e Indicadores estratgicos

En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que tendrn influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados (performance drivers). Lo cierto es la existencia de una prctica generalizada de intentar desagregar los indicadores estratgicos en medidas especficas del nivel operativo.

El BSC proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos estratgicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategia consensuada.

El BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. La informacin financiera tradicional no ofrece informacin sobre la generacin o eliminacin de valor econmico potencial, ofrece nicamente informacin esttica del pasado.

El BSC concentra su esfuerzo en determinar cules pueden ser los factores crticos que contribuyan a la creacin del Valor Econmico Futuro. Entre dichos factores crticos, podemos sealar entre otros:

la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo Otros

Alineacin estratgica y planificacin


La adaptacin del BSC a la unidad de negocio resulta fcilmente esquematizable:

La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de imulso de la propia estrategia (plan de accin a largo plazo). Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados (outcome measures) ---> perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos resultados (performance drivers) ---> perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.

La pelcula protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio, ha de ser representada en un BSC. Debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (diciembre 1997), se afirmaba que "menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente xito", lo cual constata a nuestro juicio 2 aspectos importantes a tener en cuenta:

Sin un sistema que conjugue una visin integral de la empresa es prcticamente imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quiz las empresas estn mucho ms orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratgica. No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la misma que hace unas dcadas, por lo que los procesos industriales estn evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestin deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.

Mapas estratgicos: relaciones Causa - Efecto

El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relacin matemtica alguna, no es algo determinista. Es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas caractersticas son entre objetivos, NO entre indicadores, stos ltimos nos sirven para la medicin de los objetivos.

Se desprede de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin del mapa estratgico, proporciona un apredizaje para el equipo que est intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.

Bien podra ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSAEFECTO en cualquier empresa.

Si miramos desde abajo la figura, en el rea de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms eficientes si cabe.

De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementara, siendo este un objetivo clave del rea de Procesos internos (PrI) de la organizacin. Todo ello deriva en una satisfacin del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea de Clientes (Cli).

Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos significativos del rea Financiera (Fin) de la empresa. Con este EJEMPLO, queremos sealar que dentro de lo que es la configuracin global de un mapa estratgico, debemos tener en consideracin varias Lineas estratgicas.

Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseo, de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.

De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relacin con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.

Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin extraordinaria, etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una fidelizacin importante.

Y, en ltimo trmino y en el caso -generalde las empresas con nimo de lucro, ello afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del negocio o de una reduccin de costes notable.

Tambin podemos relacionar conceptos tan significativos como el business intelligence, CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc... con la metodologa de BSC.

En este esquema queremos incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero obviamente- debe tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse slidos, ya sea a travs de la formacin, la motivacin, etc. Es en esta seccin donde se incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.

Si los "pilares del edificio" estn bien asentados es del todo probable que en trminos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos ptimos), el proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se beneficiar consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior

Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC en esta parte, al igual que el modelo de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad EFQM, aunque este ltimo afectado tambin tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli).

Quiz debamos destacar en este caso los Sistemas de Costes como aquellos que nos permiten una correcta asignacin de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo, ltimamente se ha insistido en el concepto de driver cost (inductores de costes) -tngase en cuenta que la localizacin de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Anlisis ABC- de manera que la imputacin de los costes puede mejorar y de hecho mejora sensiblemente.

Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabn. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros obejtivos bsicos su satisfaccin.

En esta perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de mrketing recordamos que las otras dos grandes reas de inters son la minoracin de costes y el anlisis de la rentabilidad-, concretamente las tcnicas de CRM Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.

Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se traducir en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos

de manera que el ltimo beneficiado ser el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) ser la que al final salga favorecida. En esta perspectiva, el EVA -Economic Value Added- es un elemento comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez ms habitual dentro del propio Balanced Scorecard

Tambin el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa.

Comenzaremos por el modelo propuesto por Carol J. McNair (3), profesor del Babson College, Richard L. Lynch (4), profesor de la School of Leadership and Lifelong Learning (Universidad de Georgia) y Kelvin F. Cross (5), presidente de Corporate Renaissance, Inc. "Do Financial and nonfinancial performance measures have to agree?", Management Accounting, Nov. 1990

Se trata de un modelo centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, el rea operativa y los centros de actividad y departamentos. Lo importante en cualquier caso es no perder el frente de lo que se denomina "VISIN de empresa" (el hecho de establecer con claridad lo que deseamos ser). Asimismo y en sentido vertical, los indicadores empleados estn equilibrados por cuanto a que son empleados tanto los naturaleza financiera como no financiera.

Los centros de actividad y departamentos son el corazn de esta pirmide de resultados; de hecho, se centra en los conceptos de Reingeniera (Entrega, Tiempo Ciclos), Calidad y ABC (Sobrecoste-prdidas) en su base: Departamentos, Procesos y Actividades. Reorganizando los conceptos que hasta aqu tenemos, Calidad y Entrega se constituiran en aspectos importantes de medicin exterior (eficacia externa) y Tiempo en Ciclos y Sobrecoste-prdidas en aspectos bsicos de ndole interna (eficacia interna).

Los objetivos y -por ende- sus indicadores, son una materia prima elemental en la relacin de la Estrategia de la organizacin y de cada una de sus actividades. El siguiente nivel es el operativo. Se trata de un nivel relacionador, es decir, los objetivos que ac se definen se hacen en base a criterios de Satisfaccin de la clientela, Flexibilidad y Productividad, y estn estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas en el nivel inferior (Departamentos, Procesos y Actividades) como en el inmediatamente superior (unidades de negocio), configurndose en lo que podramos denominar "income drivers" (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.

El nivel de las unidades de negocio, es el lugar por excelencia donde tanto clientes (Mercado) como accionistas (Financieros) determinan qu es lo verdaderamente en la organizacin.

Otra propuesta es la de C. Adams y P. Roberts, quienes nos proponen el modelo EP2M, un modelo centrado en el anlisis de la evolucin de los indicadores. "You are what you measure", Manufacturing Europe, 1993

En este modelo -tanto desde una perspectiva externa como interna- lo caracterstico es la retroalimentacin informativa en todos los niveles de responsabilidad. Fijmonos, por ejemplo, en la parte Norte del modelo: Como en el resto de modelos que estamos analizado, la Estrategia juega un rol esencial, siendo un punto de referencia importante en la Direccin de la empresa y en la Gestin del cambio. Por contra, desde la zona Sur, la generacin de valor supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista

De forma similar al modelo de McNair et alt., tambin la medicin externa e interna juegan un papel notable. Por ejemplo, a nivel interno (zona Este), la mejora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos constituye un punto importante y, desde el lado de la medicin externa (zona Oeste) el control de la clientela y del mercado resulta crucial.

El modelo de K. Eric Sveiby (6), "Intangible Assets Monitor" (IAM), es un modelo que trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualizacin de los indicadores ms relevantes. La Estrategia de la empresa nuevamente resulta relevante para la determinacin de dichos indicadores. Como el mismo Sveiby seala, su modelo resulta similar al de Kaplan y Norton, aunque con diferencias claras

En este modelo, las partes ms importantes a cubrir son: Crecimiento (cambio) / Renovacin, Eficacia y Estabilidad. Debindose configurar un par de indicadores para cada parte. Este modelo puede utilizarse para disear el sistema de informacin para la Direccin.

Como puede verse en su home page, resulta curioso que K. E. Sveiby hace un esquema anlogo en relacin a su IAM y el BSC. Vemosl en la figura siguiente:

Conociendo el BSC, nos percatamos de que la Perspectiva Financiera no es tomada en el modelo IAM, de hecho Sveiby -al igual que Kaplan y Nortonafirma que las medidas financieras deben ser complementadas por las no financieras. Mientras que en el BSC las tres perspectivas apoyan, configuran y afectan a la perspectiva financiera, en el IAM en cada una de las partes comentadas hay un "apartado" financiero que es cubierto inherentemente.

Otra diferencia clara est en el factor tiempo: mientras que el IAM fue creado en Suecia sobre 1986-87, el BSC fue en EE.UU. sobre 1990. Existen algunas diferencias ms, aunque recomendamos el acceso a BSCIAM para consultarlas

Tambin queremos destacar el modelo SIGER, (Sistema Integrado de Gestin de la Estrategia y de los Resultados). Se trata de un modelo que fue presentado en el X Congreso AECA de 1999 por M. Hernndez y quien les presenta esta leccin, el profesor A. Lpez Viegla.

Para llevar a cabo la implantacin de este modelo, como alternativa para dar respuesta a los problemas que se van a plantear en forma de etapas, nos basaremos en un proceso de definicin de la estrategia, en el cual las claves se encuentran en la comunicacin de la estrategia a toda la organizacin y en la alineacin de los objetivos personales y departamentales con la estrategia, haciendo especial hincapi en la vinculacin de la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.

Por otro lado, otro aspecto clave ser la identificacin de los indicadores asociados a las variables clave de la empresa, desde todas sus perspectivas, relacionando la implantacin de la estrategia a la actividad de la organizacin en todos sus aspectos.

As, proporcionaremos a la organizacin una base slida para la posterior implantacin del SIGER como herramienta de medicin y gestin de la estrategia, y como instrumento del rea de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la alineacin de los objetivos de los trabajadores con la estrategia de la propia empresa, entre otros aspectos de la gestin del capital humano.

El modelo de L.S. Maisel (7) es quiz uno de los ms similares al de Kaplan y Norton. "Performance Measurement. The balanced scorecard approach", Journal of cost management, Warren, Gorham & Lamont, vol. 6 n 2, Summer, 1992, p. 47

En una primera comparativa de ambos modelos, las diferencias prcticamente son inapreciables. Maisel en su modelo -al igual que prcticamente en el resto de los comentados- insiste en la independencia de analizar los Recursos Humanos, en el hecho de medir su eficacia y eficiencia.

Por otra parte, segn el EFQM (8) (European Foundation for Quality Management), un modelo de gestin integrada debe revelar una visin globalizada y enfocada hacia el Cliente, apoyado en los principios de la Calidad Total.

En este modelo hay tres partes inicialmente diferenciadas: Liderazgo, Procesos y Resultados clave. El comportamiento del Lder en la empresa resulta determinante por cuanto ser quien facilite que las personas comprendan la misin (Por qu y para qu existimos) y la visin (el hecho de establecer con claridad lo que deseamos ser) de la misma. En esta ocasin la unificacin de objetivos es importante.

Asimismo, resulta evidente que a la organizacin le interesa generar valor tanto por los clientes como por los accionistas...y cuando la eficacia se hace presente en las actividades y procesos conexos, todo por parte de las personas se comprende mucho mejor.

En ltimo trmino, parece claro que ser el cliente quien juzgue en cuanto a calidad del servicio recibido o del producto adquirido, influyendo directamente en los Resultados clave.

En esta ocasin, debemos hacer notar que el conocimiento por parte de la empresa de sus clientes se est convirtiendo en un factor crtico de xito, de ah el inters que comienzan a suscitar las tcnicas de CRM (Customer Relationship Management). Tambin debemos recordar que la excelencia no slo depende del cliente, precisamente debe conseguirse un equilibrio permanente que satisfaga a todos los interesados en la empresa: clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y la misma sociedad.