La Planeacin Estratgica

El Arte de lo General

Agenda

Antecedentes Evolucin Necesidad Ubicacin Planeacin Planeacin Estratgica Administracin Estratgica Anlisis del Entorno Conductores Tendencias Visin

Misin
El Caso del

Agenda

Mtodo Swot Fuerzas Debilidades Oportunidades Amenazas Temas Crticos Matriz Swot Mtodo Porter Fuerzas Competitivas Estrategias Generales

Cadena de Valor
Estrategias

Agenda

Administracin Estratgica Diagnstico Matriz BCG Prescripciones

Antecedentes de la Planeacin Estratgica

La Necesidad de una Planeacin Estrat

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Incertidumbre en el medio ambiente Escasez de recursos Problemticas de Gestin Agudizacin de la competencia Presencia de fenmenos econmicos Avances tecnlogicos Disminucin de utilidades Encarecimiento del crdito Necesidad de mejorar la calidad de direccin

ENFOQUE POR PROCESOS

RIEZGOS
PLANEACION INCERTIDUMBRE OBJETIVOS QUE HACER

FUNCION
ORGANIZACION ESTRUCTURA POLITICAS PROCEDIMIENTOS

A QUIEN LE CORRESPONDE HACER QUE Y COMO

DIRECCION

PROGRAMAS

PAQUETE DE ACCIONES DEL PERIODO RECURSOS ECONOMICOS PARA HACER HASTA DONDE Y QUE COSAS

CONTROL

PRESUPUESTO

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

Estratgica

Mandos superiores

Integral

Global

Logstica

Mandos intermedios Departamental Funcional

Tctica

Supervisores

Procesos

Operativo

Planeacin Estrategica

Plan de Desarrollo Estrategico

Plan de Des-Inversin

Plan de Diversificacin

Plan de Adquisicin y Fusin

Plan Tctico

Plan de Investigacin y Desarrollo Planes Sobre Proyectos De Ventas De Fabricacin De Financiamiento

Plan de Investigacin Bsica

Plan de I. & D. de productos

Plan de I. & D. de Mercados

De Ingeniera

Plan de I. & D. de Administracin e Inversiones

LOS CONCEPTOS BASICOS

Concepto de Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulacin bsica de una Misin, una Visin, propsitos y objetivos, las polticas y programas para llevarlas a cabo y de los mtodos para asegurarnos de que la implementacin cumpla con los fines propuestos.

Concepto de Planeacin Estrategica: Proceso mediante el cual la organizacin determina y mantiene las relaciones de la propia organizacin con su entorno, atravs de la determinacin de objetivos y el esfuerzo sistemtico de generar una relacin deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin. Concepto de Administracin Estrategica: Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo que se involucran con asegurar la viabilidad organizacional y que los recursos de la entidad, se adecuen al entorno de tal manera que se permita la eficiente realizacin de sus objetivos corporativos, utilizando cursos de accin con un riezgo aceptable.

Anlisis de Entorno y Cambio Social

Cambios en el Sistema de Negocios

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Pasado Reciente: Ambiente Regional y Domstico Mercado definido por fabricantes La manufactura domina la Inversiones de Capital Negocios Relativamente Independientes Enfoque en el precio Controles Gubernamentales De activos tangibles

Futuro Reciente: Un ambiente de Globalizacin Los usuarios definen el Mercado La Tecnologa domina las Inversiones de Capital Sistema de Alianzas Enfoque en el Valor Desregulacin y Privatizaciones De activos intangibles

Reacciones ante los Cambios en el Sistem

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`50s`60s Economa orientada por Productores

`70

Mejoras en la Productividad `80 Gestin de Calidad Total `90 Reingeniera de Procesos y la Desinversin `90 Satisfacin del cliente y de Estratgias de Desarrollo `90 Alianzas Estratgicas e Integracin de la Cadena de Valor

Herramientas para Transformar las Org

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Administracin Calidad Total
Justo a Tiempo (Sistemas de Produccin y Distribucin) Competitividad Basada en Tiempos Produccin Esbelta/Organizaciones Esbeltas Organizaciones focalizadas hacia los clientes

Administracin de Costos en Base a las Actividades (ABC)

Empleados con poder La Reingeniera de Procesos

La Cadena de Valor
Proveed ores de Proveed ores
Proveed ores

Calidad, Confiabilidad de Abasto, Desempeo de Costos

Calidad, Confiabilidad de Abasto, Desempeo de Costos

Tiempos de entrega y desempeo de Costos Inventario, Rotacin, Das de Surtido y Agotamiento Planeacin de Produccin, Capacidad, Volmen,

Compra s Distribu cin de Materias Primas Producc in Distribu cin de Product os

Mercade oy Ventas Distribui dores y Menude o Clientel as

La Cadena de Valor en la Comunidad de Internet

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Embarq ues y Distribu cin

Almace naje e Inventar ios Producci n y Manofac tura Operaci ones Proveed ores

Ventas y Clientel a

Informa cin de Cadena de Valor

Mercad eo

Contabi lidad y Finanza s

EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO

CARACTERISTICAS DEL CRECIMIENTO. Lo produce una simple inercia. Resulta objetivo y medible.

CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO. Lo produce la innovacin y la estratgia. La mediciones y evaluaciones, son menos precisas.

Se produce dentro de un orden.

Provoca ms crecimiento.

Ha de ser deliberado. Y parte del cambio.

Puede promover crecimiento, pero dentro de otro orden.

Se repite. Es ms de lo mismo.
Requiere de cierta estabilidad.

No se repite. Es ms, pero diferente.

Se produce en una situacin particular.

Los resultados se producen por los Se produce a partir de las inestabilidades. mismos medios.

EL CAMBIO

RESPECTO A: La Planeacin. Los Objetivos. La Produccin. Las Estructuras. Las Relaciones. La Informacin. Los Controles.

PASADO RECIENTE. Intuitiva y poco sistemtica. Las utilidades a corto plazo. La cantidad y la uniformidad. Informales y personales. Burocrticas. Contabilidad Financiera. Centralizados.

FUTURO RECIENTE. Sistemtica y Formal. Otros objetivos sociales. La calidad y la desmasificacin. Formales y de la organizacin. Participativas. Contabilidad Admistrativa. Descentralizados.

UN MODO NUEVO DE GENERAR RIQUEZA

Los factores de la produccin Tierra, trabajo y capital

Valores intangibles
Desmasificacin El trabajo La innovacin La escala La organizacin La integracin de sistemas La infraestructura

Estrategia y conocimiento operativo

Variaciones mltiples, baratas y personalizad Se reduce intercambiabilidad Tomar iniciativa, ideas, sin burocratismo Pesa ms el despilfarro que los ahorros Reingenieria de procesos vs. mercados Nuevas formas de enfrentar la complejidad Base tecnolgica, tamao y volumen

La aceleracin

Velocidad vs. escala

Megatendencias

1. Un mundo inestable La formacin de bloques comerciales y el Tratado de Libre Comercio con Amrica del Norte Una creciente influencia de los acontecimientos mundiales La inestabilidad financiera

2. Redefinicin de la competencia Creciente localizacin de plantas cuyos productos son parte de una cadena productiva extranjera y/o de empresas mundiales Creciente asociacin de compaas mexicanas con extranjeras Incremento acelerado del nivel tecnolgico de las empresas Mayor competencia entre las empresas para permanecer en los mercados locales y de exportacin El movimiento de calidad impacta a las organizaciones

Megatendencias
3. Internacionalizacin de la empresa Las empresas salen a competir fuera del pas Crecimiento de las alianzas estratgicas entre empresas mexicanas y extranjeras Crecimiento de la inversin extranjera

4. Reestructuracin de la economa Una estrecha y creciente vinculacin con la regin de la cuenca del Pacfico y con los estados de California y Arizona Un proceso de especializacin en reas del sector industrial de empresas de alta tecnologa, como es el caso de la rama elctrica-electrnica Crecimiento del sector servicios, sobre todo el turismo Crecimiento de la industria electrnica Crecimiento de franquicias norteamericanas Reestructuracin del sector agropecuario

Megatendencias
5. Explosin en la tecnologa del rea biolgica Crecimiento de las aplicaciones biotecnolgicas, principalmente en los sectores agropecuario y farmacutico

6. Crecimiento explosivo de las comunicaciones Fuerte crecimiento de la infraestructura de comunicaciones: telfonos, telfonos celulares, Internet, videoconferencias, etc. Uso ms intensivo de los medios de comunicacin como informacin sobre mercado, bases de datos, etc. Construccin de carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, puertos, etc.

7. Universalizacin del hombre Mayor importancia del idioma ingls Incremento del turismo Crecimiento de las franquicias Acelerado crecimiento de las importaciones de bienes de consumo

Megatendencias

8. Desarrollo de sistemas con toma de decisiones autnoma Crecimiento de la industria computacional El uso creciente de manufactura automatizada y del control automatizado de los procesos

9. Preocupacin ecolgica Ms leyes y reglamentos de proteccin ambiental Creciente conciencia de los impactos ambientales

10. Redefinicin del papel de la mujer Reduccin de la tasa de natalidad Alteracin del patrn demogrfico La mujer ingresa de manera significativa al mercado de trabajo

Megatendencias 11. Redefinicin del papel del Estado Continuacin del proceso de descentralizacin gubernamental Impulso a la infraestructura con la cooperacin de la iniciativa privada Gobierno promotor de la actividad econmica

12. Democracia y pluralismo

Vida poltica cada vez ms democrtica y plural Creciente competencia religiosa 13. Enfasis en la educacin

Incremento del gasto educativo Mayor participacin de las instituciones de educacin superior en programas de educacin contnua para ejecutivos y de capacitacin dentro de las empresas Incremento de la competencia educativa en los niveles tcnicos y profesionales

Megatendencias 14. Agudizacin de las diferencias Norte-Sur Continuacin de la migracin del Sur hacia el Norte Creacin de nuevos programas de apoyo social Continuacin de la creciente divisin cultural Norte-Sur Continuacin de la problemtica binacional

El Estado de Baja California

Oportunidades en Baja California

Un destino turstico a nivel internacional Un centro de manufactura de clase mundial Un avanzado centro de produccin y procesamiento de alimentos para el mercado mundial (hortalizas, productos marinos o acucolas, carne, vino, etc.) Un centro de servicios de calidad El punto de unin entre Mxico, Estados Unidos y el Oriente

Principales Fortalezas del Estado

a. Actitud y aptitud de la poblacin

La actitud de superacin del bajacaliforniano Uno de los mejores niveles educativos del pas Disponibilidad de mano de obra suficiente y calificada Estabilidad y clima laboral favorable La sociedad es participativa y tiene conciencia cvica

b. Situacin geogrfica privilegiada y recursos naturales valiosos Ubicacin estratgica que facilita el comercio internacional y el paso de los flujos comerciales entre Norteamrica y la Cuenca del Pacfico Variada oferta turstica: ciudades, atractivos naturales y sitios histricos Grandes recursos naturales susceptibles de ser explotados comercialmente . Fuente segura de agua a travs del Ro Colorado

Principales Fortalezas del Estado

c. Democracia y pluralismo Son Procuradas por la ciudadana y fomentadas por el gobierno El gobierno propicia la participacin ciudadana en los procesos que orientan el desarrollo del estado D. Disponibilidad de educacin superior y de tecnologa Se cubre la demanda de educacin superior y existen centros de calidad reconocida en el pas Existen centros de investigacin cientfica de primer nivel

Disponibilidad y acceso a tecnologa de punta

Principales Debilidades del Estado

Reconociendo las caractersticas que producen desventajas para el estado, se deben realizar acciones orientadas a lograr lo siguiente: a. Seguridad pblica adecuada Erradicar al narcotrfico Implementar estructuras y programas efectivos contra la delincuencia estimulando la participacin social Sanear los cuerpos policiacos y el sistema judicial Establecer un eficaz proceso de readaptacin social

Coordinar los esfuerzos interinstitucionales en el combate a la delincuencia

b. Infraestructura suficiente Contar con suficiente infraestructura de vas de comunicacin: carreteras, aeropuertos, ferrocarriles y puertos martimos Contar con un eficiente servicio de transporte pblico Contar con suficiente infraestructura para drenaje, saneamiento y disposicin de aguas residuales Asegurar un abasto de agua suficiente para las zonas urbanas y para la actividad industrial ms all del ao 2010 Contar con la infraestructura necesaria para la distribucin de agua

Principales Debilidades del Estado

c. Educacin con estndares mundiales de calidad

Vincular eficazmente la educacin terminal y el sector productivo Mantener actualizados los planes y programas de estudio Involucrar a los padres de familia en el proceso educativo Mantener capacitada y actualizada a la planta docente d. Valores de la poblacin Fortalecer los valores en la poblacin No tolerar la corrupcin e. Cultura empresarial Elevar la cultura de asociacionismo de los empresarios locales Elevar la cultura de planeacin, calidad, servicio y valor agregado en las actividades econmicas Diversificar la industria hacia actividades ms integradas Contar con servicios de apoyo de clase mundial para la actividad

empresarial

Principales Debilidades del Estado

f. Economa del estado Integrar la maquila con la industria local y/o nacional Integrar las actividades econmicas en cadenas productivas regionales Reducir el nivel de endeudamiento de la poblacin y las empresas Acceso al crdito en condiciones adecuadas . Disminuir la dependencia de las finanzas pblicas estatales y municipales de las fuentes federales g. Planeacin del desarrollo Contar con planeacin de largo plazo en la actividad econmica Tener una visin de futuro compartida por sociedad y gobierno Fortalecer la visin de futuro de las dependencias gubernamentales, sin anteponer lo urgente a lo importante

Misin Para qu existimos Valores En qu creemos Visin Qu queremos ser Estrategia Cual es muestro plan Balanced Scorecard Implementacin y Enfoque Iniciativas Estratgicas Que es lo que necesitamos hacer Objetivos Personales Que es lo que necesito hacer yo

Satisfacer a los Acionistas ?

Satisfacer a los Clientes ?

Procesos Efectivos ?

Personal Competent e?

Anticipar las tendencias sociales respecto de los posibles escenarios en el contexto poltico, econmico, de competencia y tecnolgico y financiero. ANALISIS EXTERNO

FIJACION DE OBJETIVOS Y METAS

PROPOSITOS INSTITUCIONALES

PROGRAMAS

PRESUPUESTO

Organism o

ANALISIS INTERNO

ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS

Anlisis de potencialidades de debilidades y de oportunidades de la Entidad.

CONTROLES

Formule Auditora Externa

Desarroll o la Visin de su Misin

Establece r Objetivos de Largo Plazo

Genere, Evalue y Seleccion e Estrategia s

Establezca Polticas y Objetivos Anuales

Asigne los Recursos

Mida y Evalue Desempe os

Formule Auditora Interna

El Mtodo Swot

Fortalezas:

Cuales son sus Ventajas ? Que es lo que hace bien ? Que es lo que otras personas ven como sus Fortalezas ?

Considere las preguntas desde su propio punto de vista y tambin desde el punto de vista de las personas con quienes trabaja. No sea modesto sea realista. Si tiene alguna dificultad con lo anterior, formule una lista de sus caractersticas. Algunas de ellas tendrn que ser fortalezas !

Debilidades:

Que debera de mejorar ? Que es lo que hace mal ? Que debe de evitar ?

Nuevamente. Considere estas preguntas desde una perspectiva interna y externa. Acaso las personas con las que trabaja miran en usted algunas debilidades que usted no ve ? Estan sus competidores mejor que usted ? Es mejor ser realista desde ahora en vez de enfrentar despus alguna verdad incmoda.

Oportunidades:

Donde se encuentran nuestras oportunidades ? Cuales son las tendencias de inters que no advertimos ? Oportunidades de utilidad pueden provenir desde:

Cambios en la tecnologa y de mercados, ambos a escalas globales y an regionales Cambios en las polticas de gobierno relacionados con nosotros Cambios en los patrones sociales, perfil de la poblacin, modificaciones en los estilos de vida. Etc. Eventualidades locales

Retos:

Que obstaculos enfrentamos ? Que estar haciendo nuestra competencia ? Acaso la especificacin requerida de nuestros productos y servicios est cambiando ? Los cambios tecnolgicos amenazan nuestra posicin ? Enfrentamos acaso deudas vencidas o probleas de flujo de efectivo ?

LLevar a cabo este tipo de anlisis seguramente nos permite anticipar las cosas que necesitan hacerse y hace clara y pone en una cierta perspectiva nuestros problemas.

Adems puede dirigir el anlisis Swot hacia sus competidores. Esto puede producir todo tipo de sorpresas.

Ejemplo:

El arrancar un negocio pequeo de Consultora, nos podra llevar a la siguiente refleccin:

Fortalezas: Podemos reaccionar rapidamente en la medida en que carecemos de burocrcia y no necesitamos consultar o requierir autorizaciones, etc.

Estamos en posibilidad de otorgar un buen servicio, debido a que por ahora la clientela puede ser poca y contamos con tiempo suficiente para atender a nuestros clientes.

El socios cuentan con buena reputacin dentro de nuestro mercado.

Podemos cambiar de direccin rpidamente en caso de detectar inconveniencias en nuetra operacin Nuestros costos son pocos y podemos dar mejor precio

Debilidades:

Nuestro negocio no tiene precencia de mercado o reputacin

Nuestro staff carece por ahora de competencias clave en varias reas

Somos vulnerables a que alguien vital del staff se enferme o quiera separarse etc.

Nuestros flujos de efectivo, son inestables al principio

Oportunidades:

Nuestro sector de servicios se encuntra en expansin, con varias oportunidades de xito en el futuro

Las autoridades fomentan los negocios pequeos

Nuestra competencia puede ser lenta para asimilar la nueva tecnologa

Retos: Se darn cambios tecnolgicos mayores a nuestra capacidad de adaptacin ? Un pequeo cambio de enfoque de un gran competidor puede eliminar cualquier posicin de mercado que hubieramos logrado La firma debe quizs especializarse rapidamente para contra restar la baja en el valor de nuestros servicos

Nuestro mercadeo debe re-enfocarse

La firma debe estar al tanto de cambios de tecnologa que puedan afectarnos

El Mtodo Porter

Planeacin Estratgica
Misin: Que y Quienes somos ? General

Visin: Hasta donde queremos llegar ?

Estrategias: Como llegamos Ah ?

Objetivos: Medibles y particulares ?

Planes y Presupuestos: Actividades Detalladas ?

Especfico

Estrategia Competitiva
Consiste en el enfoque de: Atraccin: Llenar las expectativas de los clientes Soporte: Sobrellevar las presiones de la competencia Fortalecimiento: De la posicin de mercado Incluye las maniobras de ofensiva y defensiva (Included in the Competitive Dynamics section) Contra acciones de rivales clave

Reorientar recursos para mejorar la posicin de Mercado futuro

Respuestas a las condiciones prevalecientes del Mercado

Gneros de las Estrategias Competitivas

Tipos de Ventajas buscadas Bajo Costo Diferenciacin

Metas de Mercado

Rango amplio de Compradores

Estrategia de liderazgo en bajo costo integral

Estrategia amplia de diferenciacin

Rango reducido de Compradores o de Nicho

Estrategia de proveedor de mejor costo Estrategia de Estrategia de bajo costo diferenciacin focalizada focalizada

Tareas de la Administracin Estratgica

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3
Que Estrategias para llevar a cabo los Objetivos

Tarea 4

Tarea 5
Evalue y lleve a cabo las Correccione s

Desarrolle una visin Estratgica de su Misin

Fije Objetivos

Implemente y Ejecute las Estrategias

Revise si es necesario

Revise si es necesario

Mejoras/ Cambio

Mejoras/ Cambio

Reciclar si es Necesario

Barreras que impiden nuestro acceso al mercado

El poder de negociacin nuestros proveedores

Rivalidad Industrial

El poder de negociacin nuestros clientes

Posibilidad de substitutos de productos y/o servicios

Effective Cost Leaders can remain profitable even when the Five Forces appear unattractive
Can mitigate Supplier Power by: * Low cost position makes them better able to absorb cost increases * More likely to make very large purchases which reduces chance of supplier power Can frighten off New Entrants due to the need to: * Enter at Large Scale to be Cost Competitive * Take time to move down the Learning Curve

Threat of New Entrants

Bargaining Power of Suppliers

Well positioned relative to Substitutes in order to:

Rivalry Among Competing Firms in Industry

Bargaining Power of Buyers

Can mitigate Buyer Power by:

* Make investments to create substitutes * Can buy patents developed by potential substitutes * Lower prices to maintain value position

Threat of Substitute Products

Driving prices far below competitors which may cause exit and shift power back to firm

La Administracin Estratgica

La Estrategia Competitiva se Erosiona en el Tiempo

Tamao de la Ventaja Competitiva
Perodo de Benefcio Perodo de Erosin

Perodo de Gestin

Lanzamiento

Explotacin

Contra ataque

Los movimientos Estratgicos crean la Ventaja Competitiva

Tamao de la Estrategia Competitiva lograda

Contra medidas de los Competidores

Tiempo

Introduccin del Microprocesador Intels

Extendiendo el Benefcio de la Ventaja Competitiva

Pentium III Pentium II Pentium

80486
80386

80286

Inicial --8086

El Ciclo de Vida en la Industria

Estancamiento Madurez

Rpido Crecimiento Fin Emergencia

Ciclo de Vida de los Productos

Crecimiento

Madurez

Declinaci n

Investigacin y Desarrollo de Producto Posicionamiento en el Mercado

Bajo costo Diferenciacin Nicho de Mercado

Estrategias para Incrementar penetracin De Mercado.

1.- Hacer obsoleto el Diseo del Producto

2.- Mayor Diferenciacin del Producto 3.- Hacer ms Disponible el Producto

4.- Incremento de la Unidad de Venta

5.- Incremente el conocimiento de la Marca 6.- Inducir nuevos usos del Producto

Estrategias para Etapa de Madurez del Producto

1.- Intensificar la promosin de la marca del Producto

2.- Genere modos de descuento, sin perjudicar la marca

3.- Prolifere el producto y sus usos 4.- Genere modos de aumento en el precio

5.- Mejore la disponibilidad del producto

6.- Mayores esfuerzos en el punto de venta

LA BCG MATRIZ DE LA TASA DE CRECIMIENTO DEL PORTFOLIO DE NEGOCIOS

CUOTA DE POSICION RELATIVA DEL MERCADO

ALTA (MAYOR 1.0)

BAJA (MENOR 1.0)

ESTRELLA

PROBLEMA

TASA CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

(EN DINERO CONSTANTE)

ALTA (MAS RAPIDA QUE EL CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA COMO UN TODO)

BAJA (MEMOS RAPIDA QUE EL CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA COMO UN TODO)

VACAS EFECTIVO

PERROS

ESTRELLA

Productos con alta porcin de mercado y con alto crecimiento.

PROBLEMA

Productos con baja porcin de mercado, pero con alto crecimiento.

VACAS EFECTIVO

Productos con alta porcin de mercado, pero con lento crecimiento.

PERROS

Productos con baja porcin de mercado y bajo crecimiento.

LA BCG MATRIZ DE LA TASA DE CRECIMIENTO DEL PORTFOLIO DE NEGOCIOS

CUOTA DE POSICION RELATIVA DEL MERCADO

ALTA (MAYOR 1.0)

BAJA (MENOR 1.0)

ESTRELLA

PROBLEMA

TASA CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

(EN DINERO CONSTANTE)

ALTA (MAS RAPIDA QUE EL CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA COMO UN TODO)

BAJA (MEMOS RAPIDA QUE EL CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA COMO UN TODO)

VACAS EFECTIVO

PERROS

EL MUSEO DE TIJUANA

CASO NUMERO 1: EL MUSEO DE TIJUANA El museo de arte de la ciudad de Tijuana cuenta actualmente con 20 empleados, incluidos su director general, quien es un experto de arte, dos secretarias ejecutivas, tres jefes de rea, un bibliotecario y el resto son empleados que se dedican al mantenimiento y aseo de las instalaciones, los cuales nunca toman parte en las decisiones, respecto a la operacin del museo. En los ltimos 32 aos, el museo ha dependido para su existencia, solamente de los fondos que recauda un patronato que se integr con ese propsito, desde su fundacin. Actualmente el museo tiene en su patrimonio, por lo menos tres millones de dlares calculado conservadoramente- en distintas obras de arte, independientemente de las instalaciones fsicas que se llevaron a cabo por donativos directos y eventos organizados por el propio patronato. El museo sostiene una nmina mensual de aproximadamente $ 120,000.00 pesos, independientemente de cierto presupuesto de gastos para reparaciones, que de vez en cuando, se hacen estrictamente necesarias. El patronato est integrado ltimamente, por diez hombres de negocios, todos personas muy prominentes de la ciudad y todos ellos provienen de familias bastante reconocidas en los medios de sociales. El promedio de edades dentro del mismo es de 60 aos y todos tienen negocios establecidos en la propia ciudad, de tal manera que desde su fundacin, de una manera u otra, han estado patrocinando el funcionamiento del museo y algunos de ellos son fundadores del mismo. El objetivo que se han propuesto, es mantener un alto nivel de cultura en la ciudad, la cual en el pasado fue muy atacada debido a ciertos trastoques de

tipo cultural" que la afectan. El actual presidente del patronato el Sr. Pedro Prez, declar en la ltima cena de gala para recaudacin de fondos, misma que se llev a cabo en las instalaciones del Campestre, que tal como en aos pasados, se har todo tipo de esfuerzos, para asegurar la continuidad de los ms altos niveles de buen gusto, selectividad distinguida, basada en conocedores de arte; asi como, el mantenimiento de las instalaciones, como una de las mejores del mundo.
En la ltima reunin del patronato, el propio Sr. Prez, aprob la adquisicin de una fianza millonaria, para proteger tanto las obras de arte, como las instalaciones fsicas. Adems orden se adquiriera un complicado sistema de alarma, la construccin de una barda de cemento armado y la contratacin de 5 guardias ms de seguridad, para evitar el vandalismo y los robos que se han vuelto tan frecuentes en la ciudad. Adems ha declarado repetidamente a todos los medios de difusin, que el nuevo director del museo el Sr. Luis Lpez, habr de garantizar la continuidad de los esfuerzos del patronato, para llevar acabo, cuanto antes, el crecimiento del acervo cultural de la comunidad. Indic tambin, que ya se comenta, en todos los medios privados, que la labor del patronato, es considerada por la mayora, como una bella y ejemplar labor, consiguiendo enormes cantidades de dinero, comprando numerosas obras de arte y sirviendo de manera generosa a su comunidad. Que l considera que el patronato, sabe muy bien lo que le conviene a la ciudad y que recuerda que hace no mucho tiempo, su propio padre antes de morir, le dijo: Mira cuando yo fui presidente del patronato, nunca falt todo tipo de gente, queriendo hacer todo tipo de cambios en nuestro sistema de trabajo, pero siempre los hemos evitado,

porque estamos seguros de que tenemos un buen sistema y no debemos permitir cambios innecesarios. Unos meses despus, el patronato acord la contratacin del nuevo director del museo. Las referencias del Sr. Lpez fueron insuperables. Tiene un grado de doctor de una Universidad en los estados unidos, en historias del arte, ha dirigido en los ltimos aos por lo menos tres museos importantes de Europa. Y desde entonces a la fecha ha venido dedicndose a asesorar todo tipo de proyectos culturales. Ha participado adems en las ms variadas publicaciones relacionadas con programas educativos de arte. Y en una entrevista ante el patronato les declar: Que l se encuentra en una etapa de su vida, en la cual le gustara demostrar, que puede llevar a cabo un trabajo que requiera imaginacion y creatividad o retirarse ya de trabajar. Finalmente se llev a cabo su contratacin por 5 aos obligatorios para ambas partes y se convino en que el patronato hara a dicho termino una evaluacion administrativa de su trabajo, pudiendo renovarle su contrato, dado que se le considera una persona valiosa y con muchos conocimientos. Se le otorg un sueldo, que los expertos consideran sumamente elevado y para el ao siguiente, se le autorizaron dos presupuestos uno para la compra de nuevas obras de arte por aproximadamente un milln de dlares, utilizando su finsimo buen gusto, y por otra parte $ 300,000.00 dlares adicionales que puede utilizar para llevar a cabo una buena labor de socializacin, con los medios de comunicacin, los cuales recientemente han venido criticando al museo de elitista Una vez en su cargo, la primera decisin del nuevo director fue gastar $ 100,000.00 dlares en un estudio, que ser efectuado por estudiantes de la Maestra en Administracin General de la Universidad Autnoma de

Baja California, para saber, quienes asisten regularmente al museo. Que tan frecuentemente lo hacen. Y para qu. Pero muy principalmente deseaba saber cuales eran las preferencias del pblico en general, lo anterior con el propsito de definir hacia donde le convena al museo encaminarse, con el propsito de socializarlo. El estudio se hizo rpidamente y los resultados determinaron que de una poblacin de aproximadamente dos millones de habitantes, solamente haban visitado el museo, en el pasado, un dos o tres por ciento del universo y que en los ltimos cinco aos, apenas el cinco al millar lo haca regularmente. El resto de los visitantes, lo haban considerado de poco inters y opinaron que tanto las exhibiciones, como los eventos que peridicamente se llevan a cabo eran poco variados y que las entradas resultaban regularmente costosas. Constaba adems, que la pasada administracin, no haba llevado a cabo ningn esfuerzo para atraer ms visitantes. Y que la exhibicin, de algunas de las obras de arte, solamente podan disfrutarse, despus de una exagerada revisin por los guardias de seguridad, debido a los estrictos controles administrativos. Ese lugar indicaron algunos de los encuestados, es demasiado crema uno llega a sentirse ah como apenado de algo; adems, los letreros estn siempre en el idioma ingls, y los empleados no proporcionan ninguna informacin relacionado con las obras que se exhiben, y los catlogos que se utilizan son muy dificiles de entender, an por personas que sean conocedoras de arte. Al conocer el nuevo director la informacin, se sorprendi de dicha situacin e inmediatamente convoc a una reunin mensual de su equipo de trabajo, para comentar con ellos la referida encuesta.

Uno de sus colaboradores casi inmediatamente le coment, que la muestra que se haba tomado para hacer el estudio, era muy pequea, que las crticas le parecan totalmente inmerecidas y carentes de validez, adems de poco confiables. De cualquier manera, le dijo: Que se puede esperar de una ciudad llena de gente ignorante y mal agradecida, que adems, seguramente no sabe nada de arte.
Casi para finalizar dicha reunin, otro de sus colaboradores le dijo: Mira deberamos dejar los estudios de mercado y otras tcnicas administrativas, para los negocios y nosotros dedicarnos a lo nuestro. Ante esa situacin, la primera reaccin del director fu llamar a los expertos de arte encargados de cada departamento y analizar con ellos el tipo de exhibiciones que podan recomendarle. Ellos le indicaron que el objetivo estratgico del museo en el pasado era bien claro, se deba exhibir poco pero exquisito. Y que logicamente el pblico que asista deba conocer algo de arte antiguo, renasentista, contemporneo, etc. En esa misma reunin, el director le pregunt a cada uno de los jefes de departamento sus opiniones, en relacin con el impacto de la institucin en la vida de la comunidad. A lo cual el encargado de antigedades y arte medieval, contest: Mira la obligacin principal de nosotros es coleccionar y preservar bien y con toda seguridad, toda nuestra herencia cultural de generaciones pasadas. El encargado de artes del renacimiento y barroco, manifest: De ninguna manera, lo que debemos hacer, es obtener todo tipo de informacin del pasado reciente que consideremos importante, para hacerla disponible y de el conocimiento de todos los ciudadanos interesados. El encargado de obras del siglo XVIII y XIX coment que el senta que el museo deba considerarse

como un simple almacn de cultura y que sera mejor entre mayor sean sus existencias de obras. El ltimo de los jefes quien se encarga de las obras del siglo XX, sealo: Nunca me imagine que mis compaeros, pensaran de la manera que lo han expresado, ahora comprendo los problemas que hemos tenido. En mi concepto, el museo no debera ni puede ser solamente una bodega, donde puedan guardarse bien las obras de arte y mucho menos incluir, solamente las manifestaciones culturales de las denominadas de altura, ni ser simplemente una librera. Yo pienso que el deber de nuestro museo es interactuar con la ciudadana, de tal manera que se les pueda ayudar a ganar un cuerpo de conocimientos, el cual puedan llegar a utilizar para determinar una actitud hacia la vida; desde luego, a travs de las vivencias del arte. De esta manera, solo acert a recomendar, que se deben formular rpidamente las estrategias concretas, que permitan convertir la institucin en algo vivo, viable y dinmico, a travs de la cual se haga posible lograr un fermento cultural en donde el crecimiento personal de la ciudadana pueda ocurrir. Hasta este punto el director les coment: No me queda duda de que cada quien se expres algo as como, desde el punto de vista que supone que es su rol u obligacin y conforme al trabajo que se encuentran realizando. Pero me gustara comentaran entre ustedes: Cual consideran debe ser la funcin integral, de la institucin. A lo cual le contestaron que no estan acostumbrados a participar en estas tareas, pues en el pasado, estas labores se consideraron siempre labores propias exclusivamente del director o quizs del patronato, pero nunca de ellos.

Para finalizar la reunin, se tom el acuerdo de llevar a cabo un evento que se denominara: El papel del Museo de la Ciudad, en el Mundo Cambiante de Hoy. Y aunque todos participaron en el acuerdo, estaban un poco dudosos respecto de cual sera la reaccin del patronato ante esta desicin principalmente porque un evento de esta naturaleza, constituye una verdadera divergencia de la estratgia anterior de coleccionarexhibir. No obstante el director les coment que si hacian sus tareas con entusiasmo, no deban preocuparse. Adems les comunic, tenemos un tiempo razonable para demostrar lo que somos capaces de hacer. Algunas semanas despus, el director hizo declaraciones a los peridicos locales, en donde present el evento describindolo como de naturaleza didctica y divergente con el pasado. Tambin mencion las varias posibilidades que tendran de participar las escuelas locales, los artistas regionales, hombres de negocios y la poblacin en general. La respuesta de la poblacin no se hizo esperar, varias cartas se recibieron en la institucin y varios editoriales periodsticos se publicaron, aplaudiendo decididamente los esfuerzos de la nueva administracin. Al da siguiente el presidente del patronato cit al director del museo a una reunin sumamente urgente y de vital importancia. A la cual asisti solamente el Sr. Prez, quien actualmente funge como presidente del patronato, el cual le seal que definitivamente no estaba de acuerdo con la idea del director del museo y exclam: Que es pus nuestra institucin un museo de arte o una escuela o que. Aqui estamos nosotros dijo, haciendo todo tipo de inversiones millonarias, para coleccionar rapidamente y con criterios econmicos las mejores obras de arte y usted Sr. Lpez, pretende emplear recursos importantes

del museo, en un experimento, que solo dios sabe en que ir a parar y que no tiene nada que ver con el arte. Yo. Le dijo muy enojado. No veo ninguna razn para cambiar nuestros controles de trabajo y menos ante una ciudad como esta. Es ms, no estoy seguro de que pueda usted cambiarlos tan fcilmente. Y menos siendo un director que ni siquiera sabe, ni conoce la tradicin del museo y desde luego la grandiosa contribucin, que han venido haciendo quienes nos patrocinan. Yo quiero que recapacite en este experimento, pus considero que usted es un hombre razonable y por eso lo contratamos y espero que inmediatamente cancele, el evento que program.

UNA NUEVA COMPUTADORA PARA EL PRESIDENTE FRANKLIN

CASO NUMERO 4: UNA NUEVA COMPUTADORA PARA EL PRESIDENTE FRANKLIN Century, Inc. era una compaa de mucho xito en la industria editorial. La compaa fue creada en 1925 y siempre haba estado en la ciudad de Nueva York. Publicaba una amplia lnea de libros de texto para universidades, as como revistas y publicaciones peridicas especializadas. En 1982 estableci la divisin de Servicios de informacin, que ofreca datos financieros, industriales y econmicos a clientes individuales y corporativos. Esta empresa de gran xito alent a la compaa a avanzar hacia otros nuevos productos y servicios. El presidente de la compaa, Charles Franklin, segua muy de cerca los acontecimientos en la industria de las computadoras personales para ver que tipos de programas, informacin, servicios o productos relacionados podra ofrecer su compaa para ese creciente mercado. Se percat que las computadoras personales podran tener un gran efecto sobre educacin y la capacitacin, particularmente en cuanto a materiales de enseanza tradicional como los libros de texto. El ejecutivo deseaba mantener una posicin flexible que permitiera a la compaa responder a innovaciones futuras. Con esta idea en rnente, Franklin foment el desarrollo de un amplio sistema de informacin interna para la administracin. Hizo que el departamento de sistemas creara archivos de informacin computarizados que estuvieran directamente a su disposicin por medio de la terminal que tenia en su oficina. Hizo tambin que se le instalara una computadora personal en su casa, que estuviera conectada a la computadora de la oficina principal.

Gordon Thompson, vicepresidente y gerente de la divisin de libros de texto universitarios, tema la junta que le esperaba con Charles Franklin. El presidente, segn su secretaria haba pasado la mayor parte de la noche anterior trabajando en la terminal de la computadora en su casa y tendra una serie de preguntas difciles e incmodas. Thompson y los otros gerentes se inquietaban siempre que Franklin tena una sesin prolongada con la computadora. En los ltimos seis meses, la introduccin de este llamado "sistema de informacin ejecutiva" haba producido cambios sustanciales en el flujo de informacin, las relaciones de poder, y el clima en general dentro de la organizacin. Franklin tena acceso inmediato a una gran cantidad de datos econmicos, financieros, de mercadotecnia y de personal. En realidad tena "fiebre de mquina" y pareca estar hipnotizado por el nuevo sistema. Continuamente analizaba informacin de diversas maneras, cuestionando las ideas y suposiciones existentes, y probando nuevos conceptos. Poda manejar informacin de todas las divisiones y departamentos funcionales de la compaa. Despus de una sesin en la terminal, generalmente llamaba a sus subordinados para hacer preguntas muy especficas sobre operaciones, as como para sugerir nuevas posibilidades y proyectos. Tena acceso a tanta informacin que los gerentes pasaban mucho tiempo tratando de anticipar sus preguntas. La proliferacin de preguntas les evitaba realizar su trabajo habitual.

Era obvio que "el conocimiento es poder", y Franklin estaba utilizando el nuevo sistema como un medio para extender su influencia por toda la organizacin. Desafortunadamente, haba cambiado patrones establecidos hacia mucho tiempo y estaba creando estragos entre sus subordinados. Con base en informacin obtenida de su terminal, Franklin llamaba a gerentes de nivel bajo para obtener explicaciones de problemas y asuntos diversos, pasando por alto a los principales ejecutivos. Estos ejecutivos con frecuencia quedaban atrapados entre ambos. Quiz la nica respuesta sera que todos ellos tuvieran terminales de computadora. Sin embargo, si todos estuvieran absorbidos por una terminal, quin hara el trabajo administrativo de la compaa? Con la introduccin del sistema de informacin ejecutiva, Franklin haba puesto fin a las juntas de los lunes por la maana con sus principales subordinados. Ahora solamente les llamaba en forma individual, conforme fuera necesario. Thompson y los otros gerentes sentan que eso les estaba creando muchos problemas. Las juntas les haban significado informacin sobre Io que ocurra en toda la compaa; haban sido tambin el medio para probar nuevas ideas y atender asuntos que no se reflejaban en los informes de la computadora. Gordon estaba muy preocupado porque muchas reas importantes, aunque menos tangibles, estaban siendo descuidadas, tales como la capacitacin, las relaciones con los clientes y nuevos acontecimientos tecnolgicos y ambientales. Casi pareca que el lema de Franklin era "si no esta en la computadora, no vale la pena de tomarse en cuenta".

Thompson se preguntaba de qu manera poda ayudar a Franklin a entender algunas de las consecuencias negativas de esta nueva tecnologa de la misma manera en que entenda los beneficios obvios. Era evidente que Franklin haba descubierto una nueva y moderna mquina y estaba profundamente compenetrado. Pero, sobrevivira la organizacin?

PREGUNTAS 1 De qu manera afect la nueva computadora al sistema de informacin en la compaa Century, Inc.? 2 Por qu Gordon Thompson y los otros ejecutivos estaban molestos con la situacin? 3 Tuvo implicaciones esta nueva tecnologa para la forma en que Charles Franklin empleaba su tiempo y desempeaba su papel? 4 Cules fueron las implicaciones de la eliminacin de las juntas de los lunes por la maana? Qu tipos de informacin se buscaban o se amplificaban bajo el nuevo sistema? Qu tipos de informacin se perdan o se les restaba importancia? 5 Qu podra haber hecho Thompson sobre los problemas que vea surgir en la compaa?

Transitional Page

Anticipar las tendencias sociales respecto de los posibles escenarios en el contexto poltico, econmico, de competencia y tecnolgico y financiero.

FIJACION DE OBJETIVOS Y METAS ANALISIS EXTERNO

OBJETIVOS INSTITUCIONALES ORGANIZACION

PROGRAMAS

PRESUPUESTO

ANALISIS INTERNO

ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS

Anlisis de potencialidades de debilidades y de oportunidades de la Entidad. CONTROLES

Your Main Topic Goes Here

Your subtopics go here

VISION MISION OBJETIVOS ESTRATEGIAS PRINCIPIOS Y VALORES

ANALISIS EXTERNO ECONOMIA INDUSTRIA CONSUMIDORES COMPETENCIA PROVEEDORES RETOS Y OPORTUNIDADES ESTRATEGIA VIGENTE REFINAMIENTO DE LA ESTRATEGIA MISION VISION OBJETIVOS POSICIONAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ANALISIS INTERNO INSTALACIONES MERCANCIAS MERCADOTECNIA PRECIOS PROMOSION SERVICIOS ORGANIZACION SISTEMAS PROCESOS FUERZAS Y DEBILIDADES

Metodo Swot

TEMAS CRITICOS

PLAN DE ACCION PARA EL DESARROLLO

INDICADORES DEL AVANCE

ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES Capacidad de Financiamiento de Programas de Investigacin Ventajas del Producto vs Competencia Canales de Distribucin Propios Habilidades Tcnicas Grandes Mrgenes Excelente Servicio Tcnico

Asegurado el suministro FUERZAS MATERIA PRIMA DEBILIDADES

FABRICACION

DISTRIBUCION AL MAYOREO

VENTA AL CLIENTE

CONSUMIDOR O USUARIO

SERVICIOS POST-VENTA

Precios Especulativos

Alto Costo Baja Participacin en el Mercado Localizacin Desventajosa

Excesiva Dependencia en un solo Proveedor Largos Trminos de Pago

Alto Porcentaje de Devoluciones

ANALISIS EXTERNO ECONOMIA INDUSTRIA CONSUMIDORES COMPETENCIA PROVEEDORES RETOS Y OPORTUNIDADES ESTRATEGIA VIGENTE REFINAMIENTO DE LA ESTRATEGIA MISION VISION OBJETIVOS POSICIONAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ANALISIS INTERNO INSTALACIONES MERCANCIAS MERCADOTECNIA PRECIOS PROMOSION SERVICIOS ORGANIZACION SISTEMAS PROCESOS FUERZAS Y DEBILIDADES

Metodo Swot

TEMAS CRITICOS

PLAN DE ACCION PARA EL DESARROLLO

INDICADORES DEL AVANCE

El Desempeo de que ?
Lenguajes Tradicional Lenguajes de la Cadena de Valor

Mercado Masivo Mercadeo de Intimidad con el cliente Gestin de Proveedores Reposicin continua de Asociados Compras Fuentes de Globalidad Manufactura Manufactura Esbelta Produccin Masiva Produccin Personalidzada EDI E-Commercer/Secure Extranet Transportacin Logstica Integrada Servicio a Clientes Puntos de Venta y de Autoservicio Gestin de Inventarios Gestin de Vendedores Fabricar e Inventariar Fabricar por Ordenes Gestin de Ventas Fuerza de Ventas, automatizacin de campo Gestin de la Cadena de Oferta Integracin de la Cadena de Valor Pronstico de Produccin Planificacin sofisticada de demanda y de pron Competencia de Ventas Oferta racionalizada de asociados Control de Almacenaje de Inventarios en Base a Demanda (Pull Strategy) Inventario Satisfacin del Cliente La lealtad del Cliente Catlogo Annual Catlogo Electrnico actualizado de continuol Gestin de los Flujos de Efectivo Gestin del ciclo de efectivo Encuesteo de Clientela Data Warehousing y Data Mining