Evoluo da Administrao e das empresas e as consequncias na administrao de processos

a) b) c) d) e) f) g) h)

Abordagem Mecanicista e Abordagem Comportamental. Sustentada pelos seguintes Fatos: Sistemas, Instrumentos e processos Interligados. Baseada nos indivduos Processo decisrio sustentado por metodologia e tcnicas Estruturas enxutas Capacitao do profissional Enxugamento das estruturas organizacionais Processos decisrios rpidos Comprometimento com os resultados (pessoas e processos)

 a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)

Empresas, clientes e fornecedoras das tendncias da administrao. Estruturas enxutas Qualidade total Evoluo Tecnolgica Reduo do ciclo de vida dos produtos Reduo do desperdcio na empresa Redirecionamento da Estrutura de Poder Ampliao do nvel de Concorrncia Ser maior no significa ser melhor Empresas globalizadas Atuao ecolgica Responsabilidade Social

1 Parte: O que processo? Consequncias: a) Melhoria de produtos, servios e negcios b) Inovao Tendncias; pg. 12 2 Parte: Necessidades de mudanas: pg. 13 e 14 Administrao de processo deve ser um procedimento continuo e acumulativo de repensar o redesenho do negcio e de todas as suas partes ou atividades

 Metodologia

de PE Metodoloiga de PE interligados com outros Instrumentos ADM. Planejamentos Alternativos Parcerias e Alianas Estratgicas Maior Capacitao dos funcionrios Adequao de preo s necessidades de Mercado Aumento de produtividade Benchmarking

 Estruturas

voltadas para resultados Estruturas flexveis e geis Adequao de atividade de apoio EO com interaes Um novo perfil de executivo Trabalho em equipe Processo de Terceirizao Reduo de nveis e de processos

 Administrao

: gil, simples e

interativa Melhoria da capacitao e viso dos profissionais Otimizao das interaes

 Os

conceitos e princpios bsicos do processo de organizao foram formulados no incio do sculo XX por autores como FAYOL e Weber. Apesar de todas as mudanas esses principios ainda oferecem grande contribuio no processo de organizao:

Fonte: SOBRAL , Filipe e PECI, Alketa. Administrao teoria e prtica no contexto brasileiro, So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008

Definio do grau desejvel de especializao do trabalho que permita ganhos de eficincia Definio da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade pelos membros organizacionais. definio da amplitude de controle ideal, ou seja, do nmero de subordinados sob a responsabilidade de cada administrador Definio dos critrios de departamentalizao para grupar as tarefas em unidades definio do grau desejvel de centralizao do processo de tomada de deciso Definio do grau desejvel de formalizao das funes e tarefas organizacionais

o grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rpida por um nico indivduo em dada organizao o aumento da produtividade apesar dos efeitos alienadores. de suas limitaes importante reconhecer seu impacto positivo no aumento da eficincia organizacional em certo tipo de atividade

Influencia

Apesar

As organizaes diferem quanto ao grau de especializao de suas tarefas. Algumas optam por dividir minuciosamente as tarefas de modo que qualquer membro organizacional com algum grau de treinamento possa desempenh-las, como o casa das linhas de montagem. Outras preferem ter profissionais altamente treinados em uma grama abrangente de atividades, por exemplo, agncias de publicidade. De modo geral as organizaes tm de tomar decises quanto ao grau de especializao horizontal e vertical das tarefas. Especializao horizontal: especifica o numero de diferentes atividades a serem desempenhadas Especializao vertical: estabelece em que medida a concepo, execuo e a administrao das atividades podem ser desempenhadas pela mesma pessoa.

A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo at o ltimo elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem Est associado ao principio da unidade de comando, segundo o qual cada subordinado reporta a um nico superior hierrquico. O que se expressa nesse conceito a autoridade que caracterizada por: A) ser alocada a posies organizacionais, no em pessoas B) ser aceita pelos subordinados C) fluir do topo at a base da organizao

A distribuio da autoridade ao longo da hierarquia de uma organizao no pode ser vista de forma dissociada da distribuio de responsabilidades. O elo entre a diviso do trabalho e os critrios racionais de organizao das atividades reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade. Os dois conceitos refletem o impacto da especializao e da hierarquia na estrutura organizacional e devem ser vistos como faces opostas da mesma moeda. Ambos so conseqncias da diviso do trabalho nas organizaes e uma tentativa de usar critrios racionais para redistribuio do trabalho e do poder no mbito organizacional.

conjunto de responsabilidades que corresponde a cada nvel de autoridade denominado funo. O conjunto de tarefas pelo qual uma pessoa responsvel chama-se cargo. Assim, o conceito de cargo intimamente relacionado com o grau de especializao diviso do trabalho na organizao. O cargo a menor unidade de trabalho da estrutura

O conceito de amplitude de controle decorre da distribuio de autoridade e responsabilidade e mede o nmero de pessoas subordinadas a um administrador A definio da amplitude de controle ideal, ou seja, o nmero mximo de subordinados que um gestor pode controlar de modo eficaz e eficientemente, uma importante deciso do processo de organizao, pois assim, pode-se determinar o nmero de nveis hierrquicos e de administradores de uma organizao.

De acordo com o grau de amplitude de controle, as estruturas organizacionais podem assumir as seguintes formas: a) Estrutura vertical ou aguda: constituda por pequenos nmeros de subordinados por gestor e elevado nmero de administradores. Apresenta pequena amplitude de controle e vrios nveis hierrquicos b) Estrutura horizontal ou achatada: caracterizada por elevado nmero de subordinados por gestor e reduzido nmero de administradores. Apresenta grande amplitude de controle e

O que determina a amplitude de controle:

a) b) c) d) e) f) g) h) i)

Complexidade do trabalho Competncia, experincia e motivao dos gestores e dos subordinados Sofisticao dos sistemas de informao e comunicao Similaridade das tarefas e funes supervisionadas Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos que definem as tarefas Interdependncia ou interligao das tarefas Proximidade dos subordinados Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo Estilo pessoal dos administradores e cultura

Paralelamente diferenciao vertical (definio do nmero de nveis hierrquicos), o processo de organizar consiste em tomar decises relativas diferenciao horizontal, ou seja, consiste em agrupar e integrar com base em critrios racionais tarefas, atividades e funcionrios em unidades organizacionais (departamentos) a fim de obter uma melhor coordenao. Esse processo de diferenciao horizontal denomina-se departamentalizao

Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prximo

Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional so: Mantm o poder e o prestgio das funes principais Cria eficincia atravs dos princpios da especializao. Centraliza a percia da organizao. Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao. Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Desvantagens: Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer: A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado.

feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.

A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informao na dcada de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administrao. Mudou de uma orientao funcional em que produo, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientao de produto, de tal forma colocando funes em grupos de produtos. Exemplos de Departamentalizao de produto: 1- Lojas de departamentos 2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln Continental.

Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao de produtos so: Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios. A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenao de resultados. Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos de produtos. Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se

Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas desta maneira. Exemplo: A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divises principais desta maneira

As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao de cpula em cada regio.

Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios.

 As

lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades

A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens so: Dificuldade de coordenao. Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes.

o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou equipamento. encontrada com mais freqncia em produo. As atividades de uma fbrica podem ser grupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Voc perceber uma modificao deste agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de servio rpido. Note que algumas pessoas esto assando a carne, outras esto fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente h um anotador de pedidos que

Vantagens: Maior especializao de recursos alocados. Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas. Desvantagens: Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo. Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador de projeto), um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluio. Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica do

A Departamentalizao de matriz semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de construo complexos

 Vantagens:

Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens orientadas para a tecnologia. Pode haver choques resultantes das

Desvantagens:

Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princpios: Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio. Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la. Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. Outro critrio bsico para departamentalizao

Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando: o O fator humano diferente, o A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes, o Os ambientes externos so diferentes, o Os objetivos e as estratgias so diferentes. A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem no mesmo departamento. Fatores de integrao so:

o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.

A centralizao e descentralizao referem-se aos nveis hierrquicos no qual so tomadas as decises. Centralizao significa que a autoridade, para tomar decises, est centrada no topo da organizao, enfatizando assim a cadeia de comando. Descentralizao significa que a autoridade, para tomar decises, distribuda pelos nveis inferiores da organizao.

 a)

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c)

d)

e)

VANTAGENS Decises mais consistentes com os objetivos da organizao. Maior uniformidade de procedimentos, polticas e decises Aproveitamento de maior preparao e competncia dos administradores de topo. Reduo dos riscos de erro por parte dos subordinados em virtude da falta de informao ou capacidade. Maior facilidade na

a)

b)

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DESVANTAGENS Decises distanciadas dos fatos locais e das circunstncias Administradores tm pouco contato com as pessoas e situaes Os subordinados dependem dos superiores para tomar decises Aumenta a desmotivao e insatisfao dos membros e posies inferiores Desestimula a criatividade e a inovao Maior demora na

 a)

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e)

f)

VANTAGENS Maior agilidade, rapidez e flexibilidade na tomada de decises Decises mais adaptadas s condies locais Maior interesse e motivao por parte dos subordinados Maior disponibilidade de tempo dos administradores de topo para outras funes Promove gerentes autnomos, motivados e responsveis por seu desempenho Maior facilidade na avaliao e controle do

a)

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f)

DESVANTAGENS Perda de uniformidade nas decises Tendncia para o desperdcio e a duplicao de recursos Canais de comunicao mais dispersos pela organizao Maior dificuldade de localizar os responsveis por decises erradas Insuficiente aproveitamento de especialistas Dificuldade de controle e avaliao do desempenho.

As normas e procedimentos utilizados pela organizao para lidar com as contingncias ambientais definem o grau de formalizao. Vrios fatores podem afetar o grau de formalizao:
a)

Tecnologia: organizaes que trabalham com tarefas rotineiras tendem a apresentar maior grau de formalizao, uma vez que contam com maior grau de estruturao e

b) Tradio: a histria de uma organizao tambm pode influenciar seu grau de formalizao. Organizaes que, por uma razo ou outra, comeam suas atividades em um contexto altamente formalizado tendem a manter alto grau de formalizao no decorrer do tempo. c) Processo decisrio: o grau de formalizao resultado de decises tomadas por administradores, mais ou menos propensos a estabelecer um processo de controle dos membros por meio de regras, procedimentos e outras formas de padronizao. Dessa forma, um reflexo da confiana dos administradores

 As

Estruturas Organizacionais tem como propsito controlar as atividades da empresa e so impostas para que os indivduos se conformem s exigncias da organizao. Assim, a base da estrutura organizacional reside no exerccio do poder.

 Autoridade

uma forma de poder e um conceito estreitamente relacionado com a estrutura organizacional. Desde Weber, vimos que a autoridade racional-legal (base das burocracias modernas) se fundamenta em regras e normas estabelecidas por um regulamento reconhecido e aceito por todos os membros da organizao. A legitimidade na base dessa autoridade da aceitao da regra impessoal. As estruturas organizacionais especificam as fontes formais do exerccio de poder nas organizaes, j que estabelecem as

 Tpica

dos gestores diretamente responsveis, em toda a cadeia de comando, por alcanar os objetivos da organizao. Os gerentes de linha refletem a meta principal e a misso de uma organizao. Exemplo: em uma empresa industrial, normalmente, os departamentos de linha so aqueles responsveis pela produo e venda dos produtos da

Autoridade de departamentos, grupos ou indivduos que apoiam os gestores de linha, com aconselhamento e assistncia em reas especficas. so: RH, Jurdico,

Geralmente

Financeiro.

A autoridade no a nica manifestao de poder nas organizaes. O conceito de poder mais abrangente que o conceito de autoridade. Poder se refere capacidade de exercer influncia sobre uma pessoa ou grupo e de alterar seu comportamento.

Poder coercitivo: deriva da percepo do receptor sobre a capacidade do detentor de poder punir ou recomendar sanes. Poder de recompensa: Variante positiva do poder coercitivo. Influencia o comportamento por retribuio. Capacidade de recompensar os outros Poder legtimo: posio hierrquica. Pode dado a quem superior

Poder Referente ou Carismtico: Associado a uma imagem altamente favorvel, o que faz com que os outros acreditem e admirem suas idias. Poder de competncia: Resulta de competncias, conhecimentos e aptides distintivas. A relao entre consultor e cliente organizacional deriva da percepo de que o primeiro tem competncias.

 Paralelamente

existem vrias fontes de

poder: a) Cargo ou posio b) Carisma c) Acesso informao d) Oportunidade e) Controle sobre as fontes de incerteza f) Posse de recursos escassos