Liderana e Comportamento Organizacional

Planejamento e Administrao Estratgica

Docente: Ivson da Silva Pereira

Viso Geral sobre Planejamento

Planejamento o processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro. Planejamento no constitui uma resposta informal ou casual pra uma crise, constitui um esforo que tem um propsito, sendo liderado e controlado por administradores, que freqentemente recorrem ao conhecimento e experincia dos empregados e de toda organizao. O planejamento prov aos indivduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que esse mapa pode levar em considerao circunstncias nicas e mutantes.

Processo Formal de Planejamento

1. Anlise situacional: dentro de suas limitaes de tempo e de recursos, os planejadores devem colher, interpretar e sintetizar todas as informaes relevantes para a questo de planejamento em foco. O resultado deste passo da identificao e o diagnstico de hipteses, questes e problemas de planejamento. 2. Objetivos e planos alternativos: gerar objetivos alternativos que possam ser buscados no futuro e os planos alternativos que podem ser utilizados para atingir esses objetivos. Objetivos so os alvos ou fins que o administrador deseja atingir, devem ser especficos, desafiadores e realsticos. Planos so as aes ou os meios de que o administrador dispe para atingir objetivos. No mnimo, esse passo deveria delinear alternativas que podem conduzir realizao de cada objetivo, recursos necessrios a seu atingimento por meio desses meios e obstculos que podem aparecer.

3. Avaliao de objetivos: os tomadores de deciso devem avaliar as vantagens, desvantagens e efeitos potenciais de cada objetivo e de cada plano alternativo. 4. Seleo de planos e metas: o planejador est pronto para selecionar objetivos e planos mais apropriados e viveis. O processo de avaliao deve identificar as prioridades e ganhos e perdas relativos entre objetivos e planos, e deixar a deciso final para o tomador de deciso. 5. Implementao: administradores e empregados devem compreender o plano, possuir os recursos necessrios para implement-lo e estar motivados a faz-lo. Uma implementao bem sucedida requer que o plano esteja ligado a outros sistemas da organizao, particularmente os sistemas oramentrio e de recompensas. 6. Monitorao e controle: como o planejamento se constitui num processo contnuo e repetitivo, os administradores devem monitorar continuamente o desempenho efetivo de suas unidades de trabalhos de acordo com os objetivos e planos de cada unidade. Devem tambm desenvolver sistemas de controle que permitem a adoo de aes corretivas para ocasies em que os planos forem inadequadamente implementados ou quando a situao se modificar.

Estgios do processo de Deciso Identificao e diagnstico do problema Gerao de solues alternativas

Processos especficos do Planejamento Formal

Anlise situacional Metas e planos alternativos Avaliao de metas e planos

Seleo de metas e planos Implementao Monitoramento e controle

Avaliao das alternativas

Escolha Implementao Avaliao

Planejamento Estratgico
Planejamento Estratgico envolve tomadas de decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo. Tm uma orientao externa forte e envolvem as partes principais da organizao, sendo os altos executivos responsveis pelo desenvolvimento e execuo, embora no formulem ou implementem o plano todo. Objetivos estratgicos constituem os alvos principais ou resultados finais, que se referem sobrevivncia a longo prazo, ao valor e ao crescimento da organizao. Administradores estratgicos geralmente estabelecem objetivos que refletem tanto eficcia (conseguir resultados adequados) quanto eficincia (alta taxa de resultados em relao aos insumos). Incluem vrias medidas de retorno aos acionistas, da lucratividade, da quantidade e qualidade dos resultados, da participao no mercado, da produtividade e das contribuies para a sociedade. Estratgia um padro de aes e de alocaes de recursos destinados a atingir os objetivos da organizao. A Estratgia que uma organizao implementa uma tentativa de equilibrar habilidades e recursos da organizao com as oportunidades encontradas no ambiente externo, isto , cada organizao tem certos pontos fortes e certos pontos.

Planejamento Ttico e Operacional

O planejamento ttico traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos que so relevantes para uma parte definida da organizao, geralmente uma rea funcional. O planejamento operacional identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao. Objetivos e planos estratgicos, tticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se um no outro.

Planejamento

Estratgico

PRESIDNCIA

DIRETORIA

DIRETORIA

DIRETORIA

Planejamento

Ttico

GERNCIA

GERNCIA

GERNCIA

GERNCIA

Planejamento

Operacional

RH

ADMINISTRAO

MARKETING

COMPRAS

FINANAS

COMERCIAL

PRODUO

Planejamento Estratgico e Administrao Estratgica

Dos anos 60 at os anos 80 o planejamento estratgico enfatizou uma abordagem de cima para baixo, isto , os principais executivos e unidades especializadas de planejamento desenvolviam objetivos e planos para a organizao inteira. Em muitos casos, os principais executivos utilizavam mais tempo em seus comits de planejamento e consultores do que com os administradores que trabalhavam com eles. Administradores e empregados de todos os nveis sentiam-se alienados e deixavam de estar comprometidos com o sucesso da organizao. Entre os anos 80 e 90 os executivos se viram forados a olhar para todos os nveis das organizaes em busca de idias e inovaes para tornar as empresas mais competitivas. A administrao estratgica envolve administradores de todas as partes da organizao na formulao e implementao de objetivos estratgicos e de estratgias. Ela integra o planejamento estratgica e a administrao em um processo nico.

Processo de Administrao Estratgica

1. Estabelecimento da misso e da viso: a misso so o propsito e os valores bsicos da organizao, bem como seu escopo escopo de operaes. Constitui a declarao bsica da razo da existncia da organizao. A viso estratgica vai alm da declarao da misso para prover uma perspectiva em relao ao direcionamento da empresa e em que a organizao pode transformar-se. 2. Anlise ambiental: pblicos interessados so grupos e pessoas que afetam e so afetados pela realizao da misso, dos objetivos e das estratgias da organizao. Deve-se tambm examinar outras foras do ambiente, como as condies macroeconmicas e os fatores tecnolgicos. Uma tarefa critica prever tendncias futuras.

3. Anlise interna: fornece aos tomadores de deciso estratgica um panorama das habilidades e recursos da organizao, bem como de seus nveis de desempenho gerais e funcionais. a) Competncias essenciais: algo que a empresa faz especialmente bem em relao a seus concorrentes, refere-se mais a um conjunto de habilidades ou de experincias em alguma atividade, do que a ativos fsicos ou financeiros. b) Benchmarking o processo de avaliar quo bem as funes e habilidades de uma empresa esto sendo desempenhadas em comparao a alguma outra empresa ou conjunto de empresas. Seu principal objetivo entender completamente as melhores prticas de outras empresas e empreender aes para atingir tanto o melhor desempenho quanto os menores custos.

4. Formulao de estratgias: inicia-se com um resumo dos principais fatos e previses derivados das anlises interna e externa. Este resumo conduz a uma serie de afirmativas que identificam as questes estratgicas primrias e secundrias que a organizao deve enfrentar. a) Estratgia empresarial identifica o conjunto de negcios, mercados ou setores em que a organizao compete e a distribuio de recursos entre os negcios. Tambm chamada de portiflio de negcios. Existem quatro: I. Concentrao focaliza um nico negcio, concorrendo em um nico setor. II. Integrao vertical envolve a expanso do domnio da organizao na cadeia de fornecimento ou de distribuidores, geralmente utilizada para eliminar incertezas e reduzir custos associados com fornecedores ou distribuidores.

III. Diversificao concntrica envolve a entrada em novos negcios relacionados ao negcio central original, visando tirar proveito dos pontos fortes que possuem o negcio em que atuam para obter vantagens em outro. Com os negcios so relacionados, os produtos, mercados, tecnologias e capacidades utilizados em um deles podem ser transferidos para os outros. IV. Diversificao por conglomerados uma estratgia empresarial em que a expanso para os negcios no so relacionados entre si, sendo utilizado para minimizar os riscos devidos a flutuaes de mercado em um nico setor.

b) Tendncias em estratgia empresarial: em anos recentes tem havido uma onda de fuses e aquisies. Isso sempre influencia tanto pela concentrao em determinado setor quanto pela diversificao de seu portiflio. Embora os mritos da diversificao constituam assunto para estudos posteriores, a maioria dos pesquisadores concorda que as organizaes geralmente tm melhor desempenho se implementarem uma estratgia de diversificao mais concntrica, em que os negcios sejam de algum modo relacionados ou similares uns com os outros. c) Estratgia de negcios: define as principais aes pelas quais uma organizao constri e refora sua posio competitiva no mercado. Uma vantagem competitiva tipicamente o resultado de uma entre duas estratgias de negcios genricas.

5. Implementao de estratgias: os administradores estratgicos tambm devem assegurar que as novas estratgias sejam implementadas eficaz e eficientemente. I. As organizaes esto adotando viso mais abrangente da implementao. A estratgia deve ser apoiada por decises referentes estrutura, tecnologia, aos recursos humanos, aos sistemas de recompensa, cultura organizacional e ao estilo de liderana apropriados. II. Muitas organizaes esto estendendo os processos de administrao estratgica mais participativa implementao. Administradores de todos os nveis so envolvidos com a formulao, a identificao e a execuo dos meios para se implementarem novas estratgias.

6. Controle estratgico: projetado para apoiar os administradores na avaliao do progresso da organizao, bem como, formular aes corretivas, se necessrio. Deve haver um oramento que estabelea limites de gastos, muitas vezes estabelecesse.