Cours Gestion Chaîne Logistique

Gestion de la chane logistique (Supply Chain Management)
Introduction
LOGISTIQUE (1590)
du latin: logisticus logica + icum
du grec: logistikos
logos + ikos
logique + relatif
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volution du terme logistique

1590: le 1er sens est celui de la logique mathmatique 1611: art de compter 1840: art de combiner les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes militaires 1960: transposition la gestion
Logisticien
Jusqu 1908, spcialiste de la logique mathmatique
Vers 1970, spcialiste de la logistique au sens des applications militaires et manufacturires
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Dfinitions de la logistique
Plusieurs dfinitions de la logistique sont donnes sur internet et dans la littrature :
La logistique est l'activit qui a pour objet de grer les flux physiques d'une organisation, mettant ainsi disposition des ressources correspondant aux besoins, aux conditions conomiques et pour une qualit de service dtermine, dans des conditions de scurit et de sret satisfaisantes. La logistique reprsente donc l'ensemble des oprations qui permettent de mettre disposition la bonne quantit de produits au bon moment moindre cot l o une demande existe. fr.wikipedia.org/wiki/Logistique Ensemble des moyens et mthodes comme les transports, la manutention, les approvisionnements mis en uvre dans une entreprise, une collectivit ... fr.wiktionary.org/wiki/logistique correspond la technologie de matrise de la circulation physique des flux de marchandises que l'entreprise reoit (matires premires ... www.insee.fr/fr/regions/nord-pas-de-calais/default.asp Ensemble des oprations qui permettent de mettre disposition le bon produit au bon moment au bon endroit moindre cot. www.run-supplychain.com/Lexique.htm Ensemble des oprations et des supports ncessaires la gestion des flux physiques, financiers et d'information sur l'ensemble de la ... lexicom.free.fr/lexicomgl.htm la logistique est une discipline linterface entre les sciences de gestion et les sciences de lingnieur. Dun ct, les gestionnaires sintressent la stratgie de lorganisation et au rle jou par la logistique dans cette stratgie, et de lautre ct les ingnieurs mobilisant plusieurs outils relevant de la R.O donnent des solutions des problmes logistiques. Des liens trs profonds doivent stablir entre ces deux courants de recherche (Livre ; Tchernev, la logistique entre management et
optimisation, 2004) 4
Dfinitions de la logistique
La logistique est lopration qui vise optimiser les flux dans le systme productif, tant pour lindustrie que pour la distribution. Lobjectif de la logistique est dassurer la coordination optimale de ces flux. Elle vise tablir lharmonisation, la synchronisation et lacclration des flux par une gestion globale.
Flux physiques
Flux dinformation
La logistique est une fonction transversale de lentreprise qui requiert diverses aptitudes : concevoir des chanes logistiques travers lesquelles circuleront les flux physiques ; dfinir et mettre en place les systmes dinformations appropris ; btir les dispositifs concrets ncessaires (installations physiques et rgles de gestions associes) et den assurer le fonctionnement. En dautres termes, la logistique consiste apporter ce quil faut (quantit), l o il faut (localisation) et quand il faut (dlais) au moindre cot. Objectifs simples dans leur nonc mais complexes dans leur ralisation
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La logistique : porte
LOGISTIQUE
interne
planification et contrle des oprations gestion des stocks
externe
approvisionnements (amont) et distribution (aval)
La logistique externe
fournisseurs
matires premires composantes pices emballage services
+ Intermdiaires : grossistes reprsentants exclusifs
transport
usine
logistique amont produits semi-finis produits finis logistique amont
logistique aval
logistique aval
distribution
clients
La logistique interne
march amont
matires premires rception
pices, composantes
emballage contrle et prparation

Production: PDP MRP Ordonnancement
production entreposage production 1 2 3
contrle et prparation expdition march aval clients distributeurs
entreposage
commandes prvisions
volution de la logistique
Jusqu lavnement de lindustrialisation, la logistique ne concernait qu peu prs exclusivement lapprovisionnement en biens et denres de consommation ainsi quen objets de luxe.
Pour lAmrique du Nord, les premiers grands problmes de logistique ont t relis la construction des chemins de fer.
Au niveau mondial, les plus grands dfis logistiques ont concern le secteur de lautomobile.
Quatre phases dvolution de la logistique

1re phase: les dbuts du marketing (1900 - 1950) 2me phase: application des mthodes quantitatives pour la rsolution des problmes de gestion (1945 - 1975)
3me phase: le mouvement productiviste (1970 - 1990) o laccent est mis sur le contrle des cots et sur la recherche de lefficience 4me phase: avnement de la notion de logistique intgre (1985 aujourdhui) et la reconnaissance de la logistique comme arme concurrentielle tous les niveaux (intgration de toutes les fonctions de lentreprise) de la chane oprationnelle et informationnelle
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Aujourdhui
Supply chain management
Gestion de la chane logistique (ou dapprovisionnement)
Cest la gestion de tous les processus contribuant aux activits dune entreprise ou dun secteur dactivit et de tous les intervenants participant directement ou indirectement ces activits
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Aujourdhui
Au-del du simple contrle des cots, linnovation dans la chane logistique vise notamment :
loptimisation des rseaux dapprovisionnement et de distribution une plus grande synchronisation des diffrentes tapes de la chane une utilisation optimale des capacits de production une meilleure rponse aux exigences accrue des clients une rduction des dlais un contrle adquat des risques (retards et ruptures de stock) une meilleure gestion de la concurrence une rduction des rejets et des impacts environnementaux
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Evolution du march
Au fil de lapparition et du dveloppement dune activit, dans les entreprises concernes se succdent diffrentes phases : dveloppement, maturation puis optimisation. Plus globalement dans l'conomie, plusieurs poques se succdent, avec les mthodes d'organisation et les outils qui rpondent aux besoins du moment (en fonction de la technique alors disponible) On distingue trois (03) principales priodes dvolution du march qui ont conduit lmergence du concept de la chane logistique Ces priodes sont lorigine des diffrentes philosophies adoptes par les gestionnaires dentreprises
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Principales caractristiques des trois priodes dvolution du march

Avant 1975 1975-1990 Annes 90
Offre/Demande
La demande Priorit du producteur Cycle de vie du produit Choix du client March Client/Fournisseur Objectifs
Demande > Offre

Dtermine Quantit Long Limit National
Demande = Offre
Prvisible avec erreur acceptable Qualit et flexibilit Moyen Diversifi Continental
Demande < Offre

Incertaine Vitesse de rponse Court Personnalis Mondial Coopration entre les deux Zro temps de rponse, optimiser la chane logistique
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Le producteur est roi Le client est roi Production de masse, zro temps dinoccupation Zro dfaut, zro stock
Un petit peu dhistoire

A partir du dbut du sicle : la demande est suprieure l'offre, il faut produire le plus possible en matrisant le cot. La priode de production de masse a apport le Taylorisme et les techniques de lOST (Organisation Scientifique du Travail).
Annes 60 / 70 : matriser la complexit croissante des produits et anticiper la demande, on ralisera cela avec les systme MRP et les GPAO. La concurrence commence se faire sentir. On est encore dans une optique de dveloppement pour la plupart des entreprises industrielles, mais partir de la fin des annes 70, la concurrence se durcit fortement, face des marchs qui se saturent.
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Annes 70 / 80 : internationalisation, concurrence renforce, il faut sadapter la versatilit des clients, leur exigence croissante sur les dlais et sur la qualit. Les entreprises japonaises mergent fortement lors de cette priode, car elles ont t les premires dvelopper les solutions adquates. Cest la priode de production en flux tendus avec le JAT qui a apport les dmarches Kazen et qualit totale (TQM), avec par exemple le SMED et le Kanban. Ds le dbut des annes 80, ces techniques se rpandent dans les entreprises occidentales et cela se poursuit encore.
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Kazen
Processus damliorations continues, concrtes, simples et peu onreuses Toute la philosophie du Kazen rside dans ces phrases :
Fais-le mieux, rends-le meilleur, amliore-le mme sil nest pas cass, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. Mieux qu'hier, moins bien que demain.
Au lieu de repartir de zro, on cherche amliorer au fur et mesure les diffrents processus de l'organisation en appliquant les 5 types d'actions suivants (5 S) :
Ranger (SEIRI) Mettre en ordre (SEITON) Nettoyer (SEISO) Soigner (SEIKETSU) Respecter les procdures (SHITSUKE)
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La mthode SMED
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die, changement rapide doutil ) a pour objectif de rduire le temps d'un changement de srie. Elle a t dveloppe par Shiego Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota.
La partie mise en train ntant pas productive, le but est de diminuer le temps consacr au rglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des rglages instantans.
On distingue deux types de rglage :
Rglages / temps internes : ils correspondent des oprations qui se font machine arrte, donc hors production. Rglages / temps externes : ils correspondent des oprations qui se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en production.
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Depuis les annes 90 : l'internationalisation s'est poursuivie, le savoir-faire dans le domaine de la distribution se dveloppe. Les nouveaux leaders conomiques en croissance sont les socits de distribution et non les entreprises de production. Dans le secteur manufacturier lui-mme, la spcialisation de chaque entreprise sur ses curs de mtier, le flux logistique complexe gnr par la politique JAT font apparatre l'importance des fonctions logistiques et de leur coordination interentreprises. La combinaison de production et de logistique apporte la dmarche Supply Chain porte par le dveloppement des ERP et APS.
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ERP et APS
ERP Enterprise Resource Planning : les ERP ont pour objectif de mettre en rseau, par une base de donnes unique, l'ensemble des donnes relatives aux fonctions de l'entreprise (comptabilit, gestion de la production, gestion des ressources humaines, communication, finance, marketing,), et depuis peu la relation clients/fournisseurs. Ces progiciels, outils de gestion et d'analyse ayant une perspective dynamique, optimisent la diffusion de l'information en interne pour une meilleure ractivit de l'entreprise. Ils devraient permettre de rpondre ses besoins en prenant en compte la complexit de son organisation. Avec un ERP, l'entreprise dispose d'un tableau de bord unique, en quasi-temps rel, de son activit. APS Advance Planning & Scheduling ou Advance Planning System Ces progiciels sont senss optimiser la planification et synchroniser les flux de la chane logistique en tenant compte simultanment d'un grand nombre de contraintes (ressources, capacits, dlais, cots) sur plusieurs domaines (stratgique, tactique, oprationnel). Les APS sont prsents comme la "version volue" de l'ERP. Ils constituent "la solution" qui optimise et permet le travail collaboratif.
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De nouveaux objectifs
Si elles dsirent rester sur le march, les entreprises doivent viser plusieurs objectifs simultanment :
De nouveaux marchs doivent tre trouvs La qualit des produits doit sans cesse tre amliore Des cots encore plus faibles Des temps de rponse et des dlais trs faibles
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Consquences
Ces quatre objectifs illustrent bien quel point la coopration est devenue vitale pour les entreprises afin de conserver ou gagner des parts de march Pour rsister une concurrence de plus en plus accrue en termes de dlais, de prix et de qualit, les entreprises ont eu tendance se recentrer sur leurs activits principales tout en sous-traitant les autres tches avec des partenaires Des groupements dentreprises ont ainsi merg, lintrieur desquels les frontires de lentreprise sont de moins en moins prcises
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Consquences(suite)
Lentreprise intgre dsormais ses clients, ses fournisseurs et ses partenaires dans sa structure, qui stend ou se rtracte au rythme des alliances et des projets quelle passe Cet ensemble dentreprises organises en rseaux est communment appel chane logistique Aujourdhui, la concurrence ne rside plus entre les producteurs mais concerne des chanes logistiques entires Avec une telle volution du march, les termes logistique, chane logistique et gestion de la chane logistique ont galement volu au cours du temps
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La logistique
Dans les annes 40, la logistique se limitait aux fonctions de distribution. Aujourdhui, elle prend en considration la plupart des cycles de vie dun produit ou dun service. Plusieurs dfinitions semblent tre appropries au contexte actuel dvolution du march :
la logistique est une discipline linterface entre les sciences de gestion et les sciences de lingnieur. Dun ct, les gestionnaires sintressent la stratgie de lorganisation et au rle jou par la logistique dans cette stratgie, et de lautre ct les ingnieurs mobilisant plusieurs outils relevant de la R.O donnent des solutions des problmes logistiques. Des liens trs profonds doivent stablir entre ces deux courants de recherche (Livre ; Tchernev, la logistique entre management et optimisation, 2004)
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La logistique (suite)

La logistique est le processus qui consiste grer de manire stratgique lapprovisionnement, le dplacement et le stockage des matires, produits intermdiaires et produits finis (ainsi que le flux dinformations affrent) au sein de lorganisation et de ses canaux marketing, de manire optimiser les profits actuels et futurs grce une gestion des priorits efficace en termes de cots La logistique est la traduction dune logique de coordination entre la demande et loffre dans les meilleures conditions de cot et de service
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Les enjeux de la logistique

La logistique est un lment cl du dveloppement conomique. Selon lassociation franaise pour la logistique (ASLOG), la part du chiffre d'affaires des entreprises industrielles et commerciales consacre aux activits logistiques, en 2001/2002 tait de 7,7 %, de 8,8 % en 2003/2004 et de 9,9 % en 2005/2006. Trois (03) raisons majeures :
La mondialisation des marchs qui allongent les chemins Les dlocalisations industrielles qui diminuent les prix de revient Laugmentation du cot du transport (en raison de la flambe des prix du ptrole et par l mme de ceux des carburants)
La logistique est un outil de comptitivit des entreprises
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Les enjeux de la logistique (suite)

Accrotre la productivit dans un univers fortement concurrentiel Amliorer et acclrer le service Limiter les cots et les dlais de production Rpondre aux exigences de flexibilit, de fiabilit et de rapidit Maximiser les potentialits des TI et des autres technologies Optimiser les processus et les trajets Accentuer la collaboration entre les partenaires de la chane Assurer le recyclage et grer les retours Mieux rpondre aux exigences des clients, prvoir et susciter la demande Grer les risques Innover dans la gestion de la chane logistique pour en retirer un avantage concurrentiel
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Types de logistique
Selon le domaine dapplication :
Logistique dapprovisionnement : achat et recherche de nouveaux fournisseurs Logistique de production : conception et optimisation de la production Logistique de soutien : entretien et rparation des produits Logistique de distribution : transport et dispatching Logistique inverse : recyclage et retour des produits Logistique de service : postes et tlcommunications, systmes bancaires Logistique hospitalire : transport de produits sanguins, achats et approvisionnements de produits mdicaux Logistique de transport des personnes Etc.
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Exemple de la logistique de production
La logistique de production en usine comprend les mtiers de : la gestion de production le planning et lordonnancement datelier lapprovisionnement des composants et ingrdients ncessaires la fabrication leur mise disposition le long des chanes de production le stockage des produits finis ou des en-cours la prvision des besoins On peut y ajouter les mtiers de lapprovisionnement usine : acheteurs, logisticiens amont, etc. Le MRP (Materials Requirement Planning ou Manufacturing Resource Planning) est un aspect de la logistique d'approvisionnement reli la planification de la production
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Exemple de reverse logistics

Les diverses " reverse logistics concernent le retour de produits depuis le consommateur linverse du flux normal : emballages de toutes sortes : palettes, cartons, bouteilles, tourets de cbles, containers, etc. dchets de production, eaux uses, huiles uses, etc. invendus : journaux, livres, articles dmods, restants de promotion, produits prims ou en limites de premption, etc. produits dfectueux rappels par le producteur, produits refuss par le consommateur en V.P.C. ou e-commerce, produits en fin de vie, soit jetables, soit uss : automobiles, toners d'imprimantes, microordinateurs, appareils mnagers, literie, etc. qu'ils soient repris ou non par le vendeur, produits rparer ou changer.
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Une automobile en fin de vie doit tre recycle pour satisfaire aux nouvelles prescriptions des politiques denvironnement.
Exemple de la logistique de distribution

La logistique de distribution a connu plusieurs volutions depuis la distribution historique ci-dessus, la grande distribution (supermarchs, hypermarchs), la vente par correspondance, le-commerce
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Objectif commun
Lobjectif commun toutes ces logistiques est datteindre une haute performance du systme concern, en assurant une meilleure qualit des produits, une meilleure disponibilit moindre cot et une plus grande flexibilit lui permettant de sadapter aux fluctuations ventuelles du march.
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La chane logistique (supply chain)

Plusieurs dfinitions ont t proposes dans la littrature, selon deux visions diffrentes :
La premire consiste mettre le produit ou le service comme critre didentification des acteurs de la chane (les acteurs dune mme chane logistique sont identifis par rapport un produit ou un service. Une entreprise donne est alors apprhende dun point de vue du rle quelle joue dans le processus de transformation de ce produit.) La seconde centre la chane logistique sur lentreprise principale (la chane logistique est centre sur lentreprise et non sur un produit ou un service ; limite aux clients et fournisseurs immdiats de lentreprise.)
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La chane logistique (suite)

Contient toutes les activits, lies au flux et la transformation des produits, depuis la phase matire premire (extraction) la livraison du produit fini au consommateur, en passant par toutes les tapes intermdiaires , ainsi que les flux dinformations associs .
(Robert B. HANDFIELD Introduction to Supply Chain Management)
Chane constitue des flux et stocks de produits et
d'informations de l'entreprise manufacturire, depuis les fournisseurs de ses fournisseurs jusqu'aux clients de ses clients (Dfinition du Supply Chain Council)
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Flux dune chane logistique

Flux dinformations
Composs dun flux de donnes et dun flux de dcisions. Des systmes dinformation tels que les ERP et les EDI (Electronic Data Interchange) ont t dvelopps pour apporter un support technique qui assure les changes dinformation entre les entreprises.
Flux financiers
Constituent les changes des valeurs montaires, crs avec les diffrentes activits que subissent les flux physiques telles que la production, le transport, le stockage. Egalement utiliss comme indicateur de performance du fonctionnement de ces activits.
Flux physiques
Dcrivent les matires qui circulent entre les diffrents maillons de la chane (composants, produits semi-finis, pices de rechange, etc.). Ces flux constituent le cur dune chane logistique, sans lesquels les autres flux nexisteraient pas.
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Les intervenants dans la chane logistique

les fournisseurs les fournisseurs des fournisseurs les clients les distributeurs les grossistes les dtaillants les courtiers les transporteurs
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Architecture classique dune chane logistique

C1
FM1
F1
D1
C2
C3
FM2
F2
Producteur
C4
FM3
D2
C5
F3
FM4
FM : fournisseur matire premire F : fournisseur D : dpt C : client
C6
C7
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Chane logistique vue par une entreprise
Achats
Ventes
Fournisseurs
Transport
Entreprise principale
Transport
Clients
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Structures dune chane logistique

Selon la nature du flux physique, on distingue les architectures suivantes :
Divergente : une chane est dite divergente lorsquun fournisseur alimente plusieurs clients ou un rseau de magasins Convergente : une chane est dite convergente si un client est aliment par plusieurs fournisseurs de diffrents rseaux Rseau : combinaison des deux prcdentes structures Squentielle (linaire) : chaque entit de la chane alimente une seule autre entit en aval
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Structures dune chane logistique (suite 1)
Structure divergente
Structure convergente
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Structures dune chane logistique (suite 2)
Structure rseau
Structure linaire
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Niveaux dcisionnels dans une chane logistique

- Choix des fournisseurs -Partenariat -Localisation des sites -Choix des modes de transport
Dcisions stratgiques
-Plan de production -Affectation clients -Allocation produits
Dcisions tactiques
-Ordonnancement de la production -Organisation des tournes -Calcul des quantits de production -Calcul des instants de production
Dcisions oprationnelles
La cl de la russite rside dans la mise en cohrence des outils, des processus et des pratiques quotidiennes avec la stratgie supply chain dfinie par lentreprise. 42
Gestion de la chane logistique (Supply Chain Management)

Notion apparue au dbut des annes 80 et se limitait la gestion des flux des produits lintrieur dune entreprise Des extensions ont t apportes par la suite afin de ne pas se limiter aux frontires de lentreprise en incluant les chanes de production en amont et les systmes de distribution en aval Le concept de supply chain a t formalis au travers dun certain nombre dactes fondateurs :
Mise en place dune collaboration de type ECR linitiative de Procter & Gamble et Wal Mart, qui fera cole Cration du Supply Chain Council linitiative de 400 industriels et distributeurs qui dfinit la terminologie et les outils (1996)
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Dfinitions
Coordination systmique et stratgique des fonctions oprationnelles
classiques et de leurs tactiques respectives lintrieur dune mme entreprise, et entre partenaires au sein de la chane logistique. Le but est damliorer les performances long terme de chaque entreprise membre et de lensemble de la chane
(Mentzen, defining supply chain management, 2001)
Ensemble dapproches utilises pour intgrer efficacement les fournisseurs,

les producteurs et les distributeurs de manire ce que la marchandise soit produite et distribue la bonne quantit, au bon endroit et au bon moment dans le but de minimiser les cots et dassurer le niveau de service requis par le client
(Simchi-Levi, designing and managing the supply chain, 1999)
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Le paradigme de la supply chain

Les flches vertes reprsentent les flux de produits et les flches gris-bleu, les flux dinformation. Lexpression " supply chain " est traduite par lAFNOR (Association Franaise de NORmalisation) en " chane dapprovisionnement ". Cette expression traduit : que toutes les entreprises par lesquelles transitent les flux de produits sont solidaires et doivent travailler ensemble amliorer la circulation des flux et optimiser les cots : rapidit, conomie, scurit, que la rsistance dune chane est celle de son maillon le plus faible, que le flux, le plus souvent inverse, dinformations (commandes par exemple) permet le pilotage de la chane. Cest un paradigme , cest dire un concept qui entrane par lui mme des consquences sur lorganisation, la circulation de linformation, les relations entre oprateurs conomiques, etc.
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Niveau de maturit de l'entreprise/ Supply Chain

On peut distinguer 5 stades d'volution : Stade 1- Fonctions logistiques indpendantes: une fonction gestion de production, une fonction stockage, une fonction transport-distribution qui travaillent de faon quasi indpendantes, chacune avec ses objectifs Stade 2- Une fonction logistique transversale: une logistique industrielle et une logistique de distribution avec un responsable logistique crant la synergie entre les deux entits Stade 3-Supply Chain intgre dans l'entreprise: l'entreprise a dploy des processus et des outils pour intgrer dans un fonctionnement cohrent l'ensemble des maillons internes de sa logistique Stade 4-Supply Chain Management tendu: le SCM est tendu aux clients et aux fournisseurs avec lesquels des informations sont partages en temps rel pour les diffrentes fonctions de la logistique Stade 5- Supply Chain Commune: l'entreprise utilise des moyens en commun avec des clients et fournisseurs, voire avec des concurrents dans une mme communaut d'interts Diffrents systmes comme SCOR par exemple prsentent des grilles de maturit de la supply chain
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SCOR (Supply Chain Operations Reference)

Mthode d'analyse d'une supply chain dont le dveloppement est assur par le Supply Chain Council aux Etats Unis. Le modle SCOR est le modle standard de fait de la chane logistique pour la fourniture de donnes de modlisation des processus de gestion, de mesures pour lvaluation de la gestion des performances ainsi que des meilleures pratiques drives de lexprience des entreprises les plus performantes. Entirement indpendant des fournisseurs et de la technologie, il sagit du seul modle de rfrence approfondi conu pour lensemble de la chane logistique de toutes les entreprises.
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Principes de SCOR
Schma de base dune reprsentation selon la mthode SCOR. Elle montre la supply chain et les processus de base correspondant sa dfinition. Depuis peu, le processus Return pour la gestion des retours a t rajout. La flche vers le haut montre que toutes les procdures doivent faire lobjet de coordinations progressives et/ou dune coordination gnrale : la planification ( Plan ). Elle sapplique particulirement bien une entreprise de production et lon remarque que beaucoup dadhrents au Supply Chain Council sont de grands manufacturiers. Mais la mme mthode peut sappliquer aussi bien un distributeur ou mme aux Etats Unis des services logistiques militaires. 48
SCOR niveau 2
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Exemple de SCOR niveau 3

On peut analyser le processus avec plus de prcision au niveau 3 en distinguant lintrieur dun processus de niveau 2 toutes les actions ncessaires, les fichiers ou documents quelles utilisent et ceux quelles produisent comme sur lexemple ci-dessus.
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Optimisation de la chane logistique

La logistique est soumise quatre (04) phnomnes qui influencent la stabilit des choix oprationnels : - la mondialisation des marchs qui conduit rendre possible lapprovisionnement des produits, composants et matires, de nimporte quel point de la surface de la terre - les choix de stratgies possibles en matire de production qui dstabilisent les solutions logistiques traditionnelles et font merger des solutions dans lesquelles lentrept joue un rle majeur
- un ensemble de choix stratgiques en matire de distribution et de commercialisation qui prouvent galement les solutions logistiques
- enfin, lapparition des proccupations lies lcologie pour lesquels industriels et prestataires doivent mettre en uvre de nouveaux modes de traitements.
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Optimisation de la chane logistique (suite)

Loptimisation globale des trois principales activits de la chane logistique (production, stockage, transport) reste une tche assez difficile, mme si on se limite loptimisation du pilotage des flux physiques
Approches doptimisation dcouples (squentielles) Approches doptimisation couples (intgres) : consistent considrer deux activits ou plus en mme temps afin de minimiser le cot global engendr par ces dernires (production-stockage, production-transport, transport-stockage)
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Pourquoi les dmarches SCM ?

Pris individuellement, chaque maillon de la chane d'approvisionnement, qui va du premier fournisseur jusqu'au client final, est maintenant optimis par des dmarches d'amlioration structures continues De nouvelles sources de progrs importantes se situent dans les interfaces et la coordination des activits entre les entreprises Lobjectif de la dmarche SCM est doptimiser lensemble des processus pour augmenter le service apport au moindre cot La fluidit, la rapidit et l'efficacit du flux de produits et du flux d'informations sont les grands changements apports
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Comment ?
La dmarche SCM englobe toutes les activits qui participent la cration de valeur. La particularit de cette dmarche est de dborder des limites de lentreprise, en amont et en aval Le droulement pratique suit en gnral les tapes suivantes : Analyser les processus existants Corriger les processus non performants et crer les processus manquants Adapter ces processus pour pouvoir les piloter de manire globale et intgre
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La dmarche
1. 2. 3. 4. 5. Adapter la chane logistique et l'optimiser pour chaque besoin Collaborer pour raliser des prvisions conjointes Faire les choses au bon endroit et au bon moment Matriser le flux dinformation (au travers des systmes de type ERP et e-business) Mesurer la performance de la chane logistique globale (en sappuyant sur une approche ABC / ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management))
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Outils et mthodes caractristiques des dmarches Supply Chain Management
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Management du flux dinformation

1. ECR Efficient Customer Response : lECR est apparue aux Etats-Unis, dveloppe sur le march des produits d'entretien partir de 1987, sous l'impulsion de l'industriel Procter&Gamble et du distributeur Wal-Mart. En France, elle a t amorce en 1991 par Promods et Unisabi, suivis par Lever (1993). LECR a vu le jour dans un contexte de mondialisation des changes (pression sur les prix et laminage des marges) et d'volution rapide du comportement d'achat (complexit de la demande). D'importants gisements de rentabilit rsident dans les relations industriels-distributeurs (cots d'interfaces). LECR vise rationaliser et automatiser le systme de distribution, de la chane de production au comptoir caisse de sortie. LECR a pour but d'inciter fournisseurs et dtaillants travailler en troite collaboration afin de procurer au consommateur un meilleur rapport qualit/prix, en assurant le mieux possible la satisfaction de ses besoins tout en minimisant les cots. Cette collaboration est soutenue par des clubs E.C.R. runissant industriels et distributeurs pour dterminer quelles sont les meilleures pratiques et en assurer la promotion.
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ECR (suite)
Cette collaboration permet de mieux organiser lensemble de la chane de valeur en rendant les systmes d'changes plus efficients et plus ractifs aux demandes du consommateur : - Assurer un flux de marchandises sans rupture - Fiabiliser et fluidifier les flux d'informations correspondants (EDI...)
LECR se repose sur quatre stratgies fondamentales: un assortiment judicieux de produits, par une gestion optimale de l'espace d'talage; un rapprovisionnement efficient, en fournissant le "bon produit, au bon endroit, au bon moment, en quantit voulue et de la manire la plus rationnelle possible"; une promotion efficace, en simplifiant les oprations de promotion commerciale, en offrant des formules de rechange pour rpondre aux besoins du distributeur, en grant la publicit grand public, etc. ; enfin, une mise au point efficace des produits, en obtenant des informations plus prcises sur les prfrences des consommateurs et sur les caractristiques des produits.
Il est ncessaire, pour faire fonctionner en temps rel un pilotage des flux dans la distribution, de pouvoir saisir, transmettre, recevoir et traiter des volumes importants de donnes. Le scannage systmatique des produits au point de vente permet de constituer des historiques de consommation. Ces historiques permettent d'laborer des prvisions. Cest une tape essentielle dans la mise en place de lECR.
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Management du flux dinformation (suite 1)

2. EDI Electronic Data Interchange : transfert dinformations entre entreprises, directement dordinateur ordinateur, grce des serveurs spcialiss et des transactions normalises (commandes, avis dexpdition, etc.). LEDI consiste en ltablissement dun lien direct entre les ordinateurs des partenaires commerciaux au moyen de rseaux de tlcommunication. (GENCOD Groupement dEtudes et de Normalisation pour une CODification, organisme grant la codification chez les distributeurs). Il connat un fort dveloppement depuis lautorisation de la dmatrialisation des factures en 1992. Il ncessite lemploi dun langage commun entre distributeurs et fournisseurs. En tant que tel, il ne change pas les relations entre les entreprises, les changes sont seulement plus rapides et souvent plus nombreux.
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Avantages de lEDI
LEDI permet de rduire : le temps de saisie : une information na besoin dtre saisie quune fois, le nombre des litiges : plus de factures gares, plus derreurs lors de ressaisie de donnes, les cots : suppression des documents papiers, des cots de communication, les dlais : dix minutes suffisent entre lmission et la rception de documents, les stocks : la rapidit de linformation permet de se rapprocher du travail en flux tendus De plus, cette facilit communiquer des donnes peut encourager certains partenaires de la supply chain fournir dautres partenaires des donnes quils ne leur communiquaient pas auapravant : prvisions de besoins communiques aux fournisseurs, ventes effectues aux caisses enregistreuses communiques aux industriels et non de simples commandes de rapprovisionnement, etc. En pratique, la possibilit pour une entreprise de piloter toute la supply chain de ses produits avec ses fournisseurs, ses distributeurs, etc. nest possible quavec lEDI ou les techniques du ebusiness. Enfin, ces mthodes vitent toute rupture de stock qui dfidlise le client. Il nest alors pas oblig daller choisir une nouvelle marque (par substitution) qui risque de le 60 satisfaire, cela reprsenterait une perte de part de march pour le fournisseur.

3. GPA Gestion Partage des Approvisionnements : Technique dexternalisation de la gestion des stocks : coopration consistant faire assurer par un fabricant la gestion des stocks de ses produits dans les entrepts ou plateformes d'un distributeur. Lapprovisionnement de lentrept est donc dcid par son fournisseur (usine). Le fournisseur a une vue simultane du besoin et de ses contraintes propres. Il pourra mieux matriser les flux et optimiser les stocks. Les buts, sont pour l'essentiel ceux de l'ensemble de la dmarche supply chain : - rduire le niveau des stocks - amliorer le taux de service - mais aussi l'optimisation du remplissage des camions Cette dmarche s'appuie fortement sur lEDI, mais elle ne peut pas tre compltement informatise. Le fournisseur devient responsable des commandes. Il doit avoir une vision sur les taux de rotation du distributeur et sur les variations de la demande au point de vente. Les outils informatiques sont standards, ainsi que les messages EDI. Par contre, pour chaque liaison industriel/distributeur, les paramtres sont spcifiques (couvertures de stocks, dlais de livraison). Le cot des investissements et l'acquisition ncessaire d'un savoir-faire (afin de prendre les bonnes dcisions de livraison) font que ce genre de dmarche soient maintenant bien en place. Elles sont au moins bien engages pour les gros fournisseurs industriels, mais leur application pour des petits fournisseurs et plus longue se mettre en place : - recherche de solutions informatiques d'un cot plus abordable, - savoir-faire dans les prvisions commerciales.
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4. VMI Vendor Managed Inventory : Si le principe de base est le mme , il y a une diffrence de mise en uvre entre VMI et GPA. En effet, certaines lgislations n'autorisent pas facturer s'il n'y a pas eu commande au pralable (mme si le client est d'accord pour cela). Donc le fournisseur ne va pas dclencher de sa propre initiative une livraison. Il devra envoyer une proposition, qui sera valide par une commande. Dans le cas o la responsabilit est partage, cest le CMI : Co-Managed Inventory.
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5. CPFR Collaborative Planning Forecasting and Replenishment : la dmarche GPA concerne lapprovisionnement court terme. Au-del de la GPA, le besoin de travailler sur la prvision revt une importance primordiale. C'est le cas en particulier des promotions qui modifient fortement le niveau habituel de la demande. Il est alors ncessaire daller encore plus loin dans la collaboration. Le CPFR est le prolongement et l'approfondissement dans le moyen/long terme de la GPA. Cest une dmarche qui prolonge la GPA, en incluant une phase de partage des informations et de prvision en commun entre l'industriel et le distributeur. Plutt que de s'affronter, le fournisseur et le distributeur cooprent pour rendre l'ensemble de la chane d'approvisionnement plus ractif la demande du client final. En principe, les partenaires devraient travailler partir des ventes en magasin, enregistres en sortie de caisse. On retrouve ici le principe de la demande indpendante, elle se situe au niveau du client final, tout ce qui en dcoule en amont pouvant tre calcul.
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CPFR (suite 1)
Par contre, ces donnes tant particulirement stratgiques et complexes exploiter, on travaille souvent partir d'informations communiques par les entrepts rgionaux du distributeur. Ce concept a t formalis aux tatsUnis en 1996 au sein du VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standard Association). Cette coopration peut tre mise en oeuvre partir du moment o quatre principes techniques sont respects :
un standard de communication internationale un rseau de communication international (Internet) une communication simultane (pas de dphasage) une scurisation des moyens de communication Planification de la dmarche et fixation dobjectifs Prvision en commun des ventes Prvision en commun des achats Excution des commandes GPA
Les principales tapes sont :
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CPFR (suite 2) La principale limite la gnralisation de cette mthode rside toutefois dans la ncessaire volution des mentalits pour passer une relle logique collaborative , avec ladoption de stratgies de type gagnantgagnant impliquant coordination, change dinformations et homognisation des systmes dchange de donnes informatiques.
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Autres outils Supply Chain

Suivant les circonstances, divers outils peuvent tre mis en place suivant les priorits sur un secteur dactivit. La distribution de produits frais, de journaux, de pices pour lindustrie, de canards en plastique ou de mdicaments ne gnrent pas les mmes contraintes. CRM Customer Relationship Management : (ou en franais GRC, Gestion de la Relation Client). L'amlioration du taux de service constitue lun des objectifs du processus qui se focalise sur la gestion de la relation avec le client. Les solutions CRM aident connatre la valeur de chaque client, son comportement et ses souhaits. En fonction des profils de ces clients, l'objectif de tels outils est d'augmenter leur fidlit et leur rentabilit. Pour cela, les solutions de CRM rassemblent toutes les informations sur les clients et prospects, les mettent disposition pour instaurer un partage des connaissances et du travail et permettent de mettre jour dynamiquement ces informations. Le CRM vise proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication entre l'entreprise et ses clients afin d'amliorer la relation avec la clientle en automatisant les diffrentes 66 composantes de la relation client :
CRM (suite 1)
L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant tudier le march, c'est--dire les besoins des clients et dmarcher les prospects. L'analyse des informations collectes sur le client permet l'entreprise de revoir sa gamme de produits afin de rpondre plus prcisment ses attentes. L'Enterprise Marketing Automation (EMA) consiste ainsi automatiser les campagnes marketing. Les ventes : L'Automatisation des forces de ventes (Sales Forces Automation, SFA), consiste fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs dmarches de prospection (gestion des prises de contact, des rendez-vous, des relances, mais aussi aide l'laboration de propositions commerciales, ...). La gestion du service clientle : le client aime se sentir connu et reconnu de l'entreprise et ne supporte pas devoir rcapituler, chaque prise de contact, l'historique de sa relation l'entreprise. L'aprs-vente, consistant fournir une assistance au client notamment par la mise en place de help desks via des centres d'appel (appels gnralement Call centers, Help Desk ou Hot-Line) et via la mise en ligne d'informations de support technique.
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CRM (suite 2)
L'objet du CRM est d'tre plus l'coute du client afin de rpondre ses besoins et de le fidliser. Un projet de CRM consiste donc permettre chaque secteur de l'entreprise d'accder au systme dinformations pour tre en mesure d'amliorer la connaissance du client et lui fournir des produits ou services rpondant au mieux ses attentes. La mise en place de solutions de CRM dans une entreprise ne consiste pas uniquement installer un logiciel ad-hoc, mais modifier l'organisation de l'entreprise tout entire, ce qui implique une ncessaire prise en compte d'un projet de conduite de changement. En effet la mise en place d'une stratgie de CRM impose des modifications structurelles, de comptences et de comportements.
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Autres outils Supply Chain (suite 1)

DRP Distribution Ressources Planning : Le DRP a t dvelopp afin de planifier les besoins en produits et en capacits chaque niveau de la chane de distribution. C'est l'quivalent du PDP que l'on trouve dans la logique MRP des entreprises industrielles. Mthode de pilotage des flux logistiques partant de la demande finale des clients (besoins indpendants) pour dterminer de proche en proche, en remontant la supply chain, les besoins de chaque niveau compte tenu du niveau des stocks jusqu'aux besoins de la production dtermins par MRP. CRP Continuous Replenishment Program : Cette pratique consiste commander un petit peu de tout, tous les jours, plutt que de commander des lots importants au coup par coup ( distribution juste temps )
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Autres outils Supply Chain (suite 2)

Matriser ses cots et parvenir les rduire de manire rgulire est un enjeu essentiel pour lentreprise, dans un contexte de mondialisation croissante et de concurrence de plus en plus exacerbe. La gestion des cots nimplique pas uniquement leur rduction : il sagit aussi de pouvoir rpondre aux questions stratgiques concernant les leviers daction les plus prometteurs, les dcisions prendre en matire de gestion du portefeuille de produits ou de clients, les changements technologiques, lopportunit dune externalisation, etc.. La gestion des cots renvoie donc la fois une dimension oprationnelle, au pilotage des centres de responsabilit, et celui des cots de revient et des marges. Lapproche ABC-ABM privilgie la notion dactivit et lanalyse des processus qui lient la consommation de ressources la cration de valeur. Dutilit stratgique, elle ne peut tre mise en uvre sans limplication des oprationnels.
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Approche ABC/ABM
ABC / ABM Activity Based Costing / Activity Based Management : Pour dpenser mieux, en agissant sur les causes des cots, est apparu la comptabilit par activit. Son principe est de rapprocher au maximum le suivi des cots de la description physique des processus de travail. La logique tant la suivante : 1/ Identifier pour chaque dpense : Quelle ressource => nature Qui => Centre de responsabilit En faisant quoi => Activit 2/ Rechercher les causes de cot rattaches chaque activit 3/ Relier ces cots aux indicateurs physiques (nb produits, temps,) 4/ Allouer la dpense des objets de marge (produit, client,) La mthode ABC est une mthode de gestion de la performance qui permet de comprendre la formation des cots et les causes de leurs variations. La mthode permet de dfinir et de dgager des indices de performance par activit, trs utiles pour juger du bon fonctionnement gnral de l'entreprise, et de la ralisation des objectifs fixs. Cela permet galement de cerner les dysfonctionnements et les cots cachs pour parfaire la rentabilit et mieux percevoir les cots consomms par chaque activit. La mthode ABC est une mthode permettant d'analyser au travers des cots consomms par les activits la performance des processus transversaux, et la contribution de chaque activit par objet de cots : le(s) client(s), les produits, les services, les gammes, les units de travail (business unit), les marchs, La mthode ABC permet d'analyser de manire fine les cots indirects qui composent les 71 produits et/ou services.
Approche ABC/ABM (suite)

Ses objectifs sont : fournir une mesure du progrs continu Fournir des cots de revient fiables pour amliorer les choix stratgiques (cot par produit / client / affaire / ) Sens de lapproche : l'approche analytique qui consiste voir comment les ressources (humaines, financires, matrielles, intellectuelles, ) sont consommes par les activits (actions ralises par plusieurs services d'une entreprise et faisant partie intgrante d'un processus). Dans un deuxime temps, on regarde quelles sont les activits qui sont consommes par chaque produit, client, services, On obtient ainsi un cot de revient dtaill par activit l'approche fonctionnelle qui consiste dcomposer le mtier en processus, et le processus en activits (proche des processus qualit). Le principe tant danalyser la performance des processus et de chaque activit, de constater les manquements ou les failles et de parfaire la fluidit des processus dans le but dune amlioration globale du fonctionnement de lentreprise. La mthode ABC est base sur une analyse des activits qui sont ncessaires pour atteindre les objectifs. Les activits sont subdivises en trois catgories : Activits de production, qui contribuent directement la ralisation du produit/service; Activits de support, qui aident dautres activits remplir leur mission (informatique, GRH, maintenance, etc.) Activits de structure, qui contribuent la dtermination des objectifs, la dfinition et 72 la mise en uvre de la stratgie et au suivi des performances (DG).
Pour plus de dtails

En 1986 (public en 1988), le Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM-I) a publi Cost Management in Today's Advanced Manufacturing Environment: The CAM-I Conceptual Design. Dfinition de la mthode ABC et ses corollaires : ABM (Activity Based Management) et ABB (Activity Based Budgeting). Depuis peu, la mthode a connu un renouveau, les principes de rpartition des cots tant prsent fonds sur des units de temps (Time-driven ABC).
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Amlioration du flux physique

Toutes les mthodes dcrites prcdemment portent sur le traitement de linformation en vue de prendre les dcisions de rapprovisionnement. Une fois cela fait, il faut aussi acheminer le plus efficacement possible les produits. Par exemple, organiser le groupement des commandes par fournisseur et leur conditionnement par magasin, afin de rduire les oprations de prparation de commande sur plateforme. Cela selon 3 principes : Traitement group des commandes Conditionnement adapt pour viter tout dconditionnement intermdiaire Synchronisation arrives / dparts pour acclrer le flux
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Amlioration du flux physique (suite)

Cross docking (ou transbordement) : Consiste faire transiter sur une plate-forme logistique des produits en provenance de diffrents fournisseurs et les clater destination de diffrents clients. Il n'y a donc pas d'opration de stockage. Technique permettant d'effectuer une prparation de commande sans pour autant s'appuyer sur un entrept. Il n'est donc pas ncessaire de stocker les marchandises pour effectuer le picking des articles commands. Technique trs intressante en termes de ractivit et en termes de cots mais qui suppose une grande technicit tant au niveau du regroupement des colis qu'au niveau de l'approche transport sur la plate-forme. En effet, le transport amont doit tre parfaitement matris afin que les flux physiques convergent vers la plate-forme dans un espace temps trs court. Le cross-docking est souvent associ l'enlvement fournisseur pour livraison directe .
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Amlioration du flux physique (suite 1)

Diffrentiation Retarde : Comme dans le JAT, on tend retarder les actions qui diffrencient le produit. Ce peut tre le produit au sens classique pour le client final mais aussi la constitution dune livraison (prparation de commande). Technique de production qui permet de repousser le plus possible en aval la personnalisation des produits dans le cycle de production. Le but de la diffrenciation retarde est de concilier des impratifs de production (conomies dchelles) des contraintes commerciales (demandes de produits personnaliss sans dlais de livraison). La forme la plus pousse de diffrenciation retarde est la dmarche de personnalisation dun produit sur le lieu de vente.
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Diffrenciation retarde (suite)

Principe :
L'organisation de la fabrication se fait en plusieurs tapes, par exemple : la fabrication des composants lmentaires ; un premier niveau d'assemblage des composants lmentaires, pour former le noyau de base invariable du produit (aussi parfois appel article racine) ; l'assemblage obtenu - sous la forme d'un produit semi-fini - est stock ; la demande, l'assemblage semi-fini est repris et personnalis selon le besoin du client. Cette finition/personnalisation peut se faire en atelier de production ; sur le lieu de vente ; ou chez le client lors de l'installation.
Intrt :
Ce mode d'organisation permet de concilier des notions contradictoires : obtenir un cot de fabrication bas (conomie dchelle permise par la production en srie de l'article racine) permettre un certain degr de personnalisation, de diffrenciation, pour tenir compte des besoins ou attentes spcifiques du client.
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Amlioration du flux physique (suite 2)

Technologies de picking : De nombreuses solutions sont venues maturit au fil des annes et permettent doptimiser au mieux et des cots raisonnables la prparation de commandes : voice picking, light picking, Technologies de traabilit solutions de traabilit (code - barre, datamatrix, RFID, )
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Prparation de commandes
La prparation de commandes ou picking est l'opration qui consiste prlever et rassembler les articles dans la quantit spcifie par la commande avant expdition de celle-ci. Principe du picking : Le picking peut se raliser suivant le principe : homme vers article , lorsque le prparateur se dplace jusqu'au lieu de prlvement de l'article (adresse de picking) et y prlve le nombre d'articles commands ; article vers homme , lorsque l'article est sorti automatiquement du stock et arrive devant (ou proximit) du prparateur qui doit prlever le nombre d'articles ncessaires. Toute erreur lors de cette opration entrane des erreurs de livraison et des carts dans les stocks ; c'est pourquoi on utilise des moyens de contrle et de vrification tels que scanner, pese des articles en sortie, RFID...
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Moyens techniques de picking

Liste servir (liste de picking) : liste sur laquelle sont spcifis l'emplacement de l'article, son numro, sa dsignation et la quantit prlever. Terminal mobile : petit terminal informatique disposant d'un scanner et reli par radio warehouse management system et permettant au prparateur d'obtenir des informations lies la commande prparer mais galement mettre jour les donnes dans le systme. Pick by voice (voice picking) : le prparateur est quip d'un petit botier radio qui lui dicte l'aide d'un casque audio o aller, quel article prlever et en quelle quantit. Un microphone permet l'oprateur de confirmer les ordres. Avec ce moyen, l'oprateur a les deux mains libres. Pick to light/pick by light (light picking) : le prparateur se dirige l o un voyant lui indique d'aller et il y prlve la quantit d'articles indique sur un afficheur se trouvant au niveau de la place de picking. Ncessite un voyant et un afficheur par place de picking. Le choix de la mthode de picking se fait en fonction du nombre d'articles, de la taille moyenne de la liste de picking et du nombre d'articles moyen 80 par ligne de la liste.
La traabilit
La traabilit est la capacit de retracer, travers toutes les tapes de la production, de la transformation et de la distribution, le cheminement dun produit, en dautres termes : cest la capacit suivre un produit de sa conception sa fin de vie. Lobjectif premier est de pouvoir identifier un produit ou un lot de produits afin de pouvoir le retirer trs rapidement et avec un maximum de scurit en cas de non conformit ou de danger. La traabilit offre galement lavantage de pouvoir intervenir en amont de la distribution en permettant par exemple de contrler la qualit du produit depuis lorigine des ses matires premires (cela permet une nette diminution des cots de non qualit intervenant traditionnellement sur les produits finis). De nombreuses statistiques peuvent ressortir dune traabilit, trs utiles pour un SAV ou un service marketing. Les flux de matires premires, de produits finis sont galement mieux identifis. La traabilit permet damliorer la qualit, le service et lefficacit globale dune entreprise. La technologie des tiquettes RFID permet un partage simplifi d'informations entre les diffrents partenaires d'une Supply Chain et devient ainsi un vecteur privilgi de la logistique tendue.
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Les techniques de traabilit

RFID Radio Frequency IDentification Les RFID (aussi dnomms radio tags, ou encore tiquettes intelligentes) sont de petits metteurs radio constitus dune puce et dune antenne. Ces tiquettes de haute technicit sont en fait issues dun concept ancien dcouvert ds 1948. Le principe physique dune communication par voie lectromagntique tait ainsi fix mais la ralisation pratique ncessitait certains lments encore indisponibles cette poque. Ce fut dans les annes 1950 que le concept fut repris et mis en uvre pour la premire fois dans laronautique afin de distinguer les avions ennemis des appareils amis. Les tags utiliss couramment de nos jours sont de types quelque peu diffrents. On distingue ainsi les RFID passifs et des RFID actifs, ceux permettant la lecture seulement et ceux autorisant la fois la lecture et lcriture. En effet les RFID ont la possibilit d'tre utiliss dans diffrents types d'applications : les "smart labels" (tiquettes intelligentes destines amliorer la traabilit des produits et l'optimisation de la chane logistique), les "smart cards" (cartes intelligentes, pour dvelopper des systmes "sans contact" de contrle de billets, de pages, ou d'entre dans les btiments) et les "smart tags" (tatouages intelligents, pour amliorer la scurit, par exemple en immobilisant des voitures voles, ou pour localiser des biens - ou des animaux perdus).
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RFID (suite)
Les possibilits offertes sont ainsi multiples, et le cot des tags varie grandement selon la technologie retenue.
A terme, chaque produit manufactur pourrait tre reconnu et individualis grce la puce qui y aura t incorpore.
Il sera possible didentifier individuellement chaque cannette de soda laide de son numro unique qui sera diffrent dune autre cannette de la mme boisson de la mme marque en lisant, distance et de manire totalement transparente, le numro contenu dans la puce RFID.
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Les techniques de traabilit (suite)

Le code Datamatrix : symbologie code-barres bidimensionnelle haute densit, permettant de reprsenter une quantit importante d'informations sur une surface rduite, jusqu' 2 335 caractres alphanumriques ou 3 116 caractres numriques, sur environ 1 cm2 Le Datamatrix, et plus gnralement un code barres 2D, ncessite une technologie de lecture par camra trs diffrente de celle utilise pour la lecture des codes 1D. Cette spcificit impose des contraintes dans sa mise en uvre mais offre galement des opportunits telles que la lecture laide de tlphone portable. De telles applications tendent se gnraliser depuis 2010.
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Les diffrentes phases de la chane dapprovisionnement

La gestion de la chane logistique repose sur une approche pyramidale descendante se dclinant tout d'abord par des modles stratgiques puis tactiques ensuite oprationnels et enfin excutifs. Ainsi les diffrentes phases de la chane logistique peuvent tre dfinies comme suit : stratgiques, organisationnelles et oprationnelles et ce, selon le cadre temporel au cours duquel ces dcisions sont prises.
La gestion de la chane logistique : La phase stratgique Au cours de cette tape, une socit dcide comment structurer la chane logistique au cours des prochaines annes. Les dcisions stratgiques ou la configuration de la chane logistique conus par une socit comprennent :
Le choix de lemplacement de la socit, des capacits de production et des entrepts, La dcision de fabriquer les produits la demande ou de les stocker dans les diffrents entrepts, Le mode de transport adopter, Le systme informatique utiliser.
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Les diffrentes phases de la chane dapprovisionnement (suite)

La gestion de la chane logistique : La phase organisationnelle Au cours de cette phase, les dcisions prises couvrent une priode de quelques mois une anne. La planification comprend des dcisions telles que :
les plans de production (quels sont les marchs fournir et partir de quel emplacement), les sous-traitants, les politiques de stockage suivre et les promotions (le timing et le niveau de la promotion),
Au cours de la phase de planification, les socits doivent tenir compte de l'incertitude de la demande, des taux de change et de la concurrence. La gestion de la chane logistique : La phase oprationnelle Les dcisions oprationnelles couvrent une priode de quelques minutes quelques jours (lhorizon temporel est dans ce cas soit hebdomadaire, soit quotidien). Ces dcisions comprennent lenchanement des oprations de production et la livraison de commandes spcifiques. Ainsi au cours de cette phase, les entreprises prennent des dcisions selon les ordres individuels de la clientle. Les entreprises allouent les stocks ou la production aux commandes individuelles, fixent une date laquelle une commande doit tre livre, tablissent des listes de choix pour les entrepts, choisissent un mode de transport et de chargement particulier, fixent des plans de livraison des camions et prcisent des ordres de rapprovisionnement. Les dcisions stratgiques dfinissent les contraintes pour les dcisions de planification et 86 les dcisions de planification dfinissent les contraintes pour les dcisions oprationnelles.
Une vue densemble du processus de la chane logistique

Une chane logistique est une squence de procds et de flux qui ont lieu durant et entre les diffrentes tapes et permettent de satisfaire le besoin dun client pour un produit. Il existe deux manires pour visualiser les procds excuts lors de la chane d'approvisionnement :
Cycle view Push/pull view
Cycle view
Cycle view est une vision de la chane logistique caractrise par des processus diviss en une srie de cycles, et o chaque cycle arrive l'interface entre deux tapes diffrentes de la chane d'approvisionnement. On distingue dans ce cadre quatre cycles :
Le cycle de la rception de l'ordre du client Le cycle de rapprovisionnement Le cycle de production Le cycle de lachat
Ltude de la chane d'approvisionnement comme un ensemble de cycles permet de dfinir clairement les procds impliqus et les participants de chaque procd. Cette vision est trs utile lorsquon considre les dcisions oprationnelles parce qu'elle permet de spcifier clairement les rles et les responsabilits de chaque membre de la chane d'approvisionnement. 87
Le cycle de la rception de lordre du client

Il arrive l'interface client/dtaillant et inclut tout procd directement impliqu dans la rception et la livraison de la commande du client. Les procds impliqus dans le cycle d'ordre de client comprennent : Larrive de la commande du client, Linscription de cette commande, La livraison de la commande, La rception par le client de sa commande. L'arrive de lordre du client Lobjectif est de transformer tout ordre mis par le client en une commande.
L'entre de lordre du client Il se rfre lacte par lequel les clients informent les dtaillants des produits qu'ils veulent acheter et les dtaillants allouent ces produits au client. L'objectif du procd d'entre d'ordre clientle est dassurer la rapidit et la prcision dexcution de la demande de la clientle et de la communiquer tous les autres membres de la chane logistique impliqus dans lexcution de cette commande.
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Le cycle de la rception de lordre du client (suite)
Lexcution de lordre du client Au cours de cette tape, lordre du client est rempli et renvoy au client. L'objectif du procd dexcution de l'ordre du client serait de satisfaire correctement les ordres des clients et de livrer les commandes aux dates dues promises au cot le plus faible possible.
La rception de l'ordre par le client Au cours de cette tape, le client reoit sa commande et en prend possession. Par ailleurs les archives de la comptabilit doivent tre mis jour et le paiement doit tre complt.
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Le cycle de rapprovisionnement
Le cycle de rapprovisionnement arrive l'interface du dtaillant/distributeur et inclut toutes les tapes du rapprovisionnement du dtaillant. Il est initi ds la passation dune commande par un dtaillant afin de se rapprovisionner et faire face la demande future. L'objectif du cycle de rapprovisionnement est de se rapprovisionner auprs du distributeur au cot minimum tout en assurant la disponibilit du produit. Le processus impliqu dans le cycle de rapprovisionnement comprend : Le dclenchement de lordre du dtaillant Lentre de lordre du dtaillant La livraison de la commande du dtaillant La rception de la commande par le dtaillant Le dclenchement de l'ordre du dtaillant A partir du moment o un dtaillant satisfait la commande du client, son stock diminue et il doit se rapprovisionner pour faire face une demande future. L'objectif du dtaillant en dclenchant une procdure de rapprovisionnement est de maximiser sa rentabilit en bnficiant dconomies d'chelle lors de lachat et darbitrer entre la disponibilit du produit et son cot de dtention.
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Le cycle de rapprovisionnement (suite)
Lentre de lordre du dtaillant Le dtaillant passe une commande qui est transmise au distributeur, ce dernier puise dans ses stocks ou lance une production pour satisfaire la demande du dtaillant. Lexcution de lordre du dtaillant Lobjectif de lexcution de lordre du dtaillant est dassurer son rapprovisionnement dans les dlais et au moindre cot. Rception de la commande par le dtaillant Une fois la commande reue par le dtaillant, ce dernier doit en prendre possession et doit mettre jour ses archives de stocks. Ce processus comprend le flux de produit du distributeur au dtaillant et le flux de fonds du dtaillant au distributeur, de mme que les mises jour des informations sur les stocks du dtaillant.
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Le cycle de production
Les processus impliqus dans le cycle de production sont les suivants : Larrive de lordre de lentrept de produits finis, du distributeur, du dtaillant ou du client, Le programme de production, La production et lexpdition de marchandises, La rception auprs du distributeur, du dtaillant ou du client Larrive de lordre de production Au cours de cette phase, un ordre de rapprovisionnement mane de lentrept de produits finis ou du distributeur en se basant sur le niveau de stock disponible et sur les prvisions de demande future satisfaire. Dans certains cas, le client ou le dtaillant lance une commande directement auprs du fabricant, dans les autres cas un fabricant peut produire pour stocker des produits finis lentrept. Le programme de production. Au cours de cette tape, les ordres (ou les prvisions des ordres) sont rpartis en programmes de production. L'objectif du procd du programme de production serait de maximiser le pourcentage des ordres excuts tout en maintenant les cots assez bas.
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Le cycle de production (suite)
La production et lexpdition Au cours de cette phase, le producteur fabrique selon le programme de production tabli dans la phase prcdente. Pendant la phase d'expdition, le produit est expdi au client, au dtaillant, au distributeur ou lentrept des produits finis pour emmagasinage. L'objectif du processus de fabrication et dexpdition est de fabriquer le produit et de lexpdier la date due promise en respectant les critres de la qualit et en maintenant les cots un niveau faible. La rception Dans ce processus, le produit est reu par le distributeur, le dtaillant, le client ou est entrepos dans les entrepts de produits finis. Par la suite les archives de stock sont mis jour. Dans ce cas, on doit galement considrer les autres processus tels que lemmagasinage, et les transferts de fonds.
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Le cycle dapprovisionnement
Le cycle dapprovisionnement se situe l'interface fabricant/ fournisseur et inclut tous les procds impliqus dans le processus dapprovisionnement du fabricant. Pendant le cycle d'approvisionnement, le fabricant commande des composants (matires premires, produits semi finis) des fournisseurs et ce en se basant sur les plans de production tablis prcdemment Les diffrentes tapes ou processus du cycle dapprovisionnement sont les suivantes :
Lancement de commandes par le producteur afin de faire face aux plans de production ou de maintenir un stock de scurit. Expdition des commandes et leur rception par le fabricant.
Le cycle total d'approvisionnement commence quand des engagements sont pris pour l'approvisionnement des matires et des composants, continue avec la fabrication et l'assemblage jusqu' la distribution finale et finit avec le rglement par le client. Ce temps total de cycle est reprsent par le nombre de jours de stocks ou encours dans la chane (stock de matires premires, den-cours, de marchandises en transit) et par le temps pris par le traitement des commandes, par la fabrication, par les files d'attente aux goulots d'tranglement.
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Le cycle dapprovisionnement (suite)
Le contrle de ce cycle total est crucial car la plupart des socits font face un problme fondamental : le temps qu'il faut pour obtenir les composants, fabriquer et livrer le produit fini un client est plus long que celui que le client est dispos attendre. Cette diffrence de temps est appele cart de dlai d'obtention. Dans la supply chain classique, la seule manire de combler l'cart entre le dlai d'excution logistique (le temps pris de l'approvisionnement des composants jusqu'au produit livr) et le cycle de la commande client (la dure pendant laquelle il est dispos attendre la livraison), est de constituer des stocks. Ces derniers sont normalement bass sur la prvision : en effet la plupart des socits traitent ce problme en cherchant prvoir les besoins du march, puis tablir le stock en avance de la demande. Malheureusement, l'exprience montre que, quelle que soit la sophistication technique de l'laboration de la prvision, elle demeure faiblement prcise. Bien qu'amliorer la qualit de la prvision reste toujours intressant, il est bien plus important d'investir dans la rduction de l'cart de dlai d'obtention.
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Les processus Push/Pull dans la chane logistique
Tous les processus dans une chane logistique appartiennent lune des deux catgories suivantes : Push process ou Pull process. Lors du processus Push, lexcution de la commande ou sa fabrication est labore en prvision de la demande de la clientle, par contre lors du processus Pull, lexcution de la commande est tablie en rponse la demande de la clientle (cette dernire est connue avec certitude).
Il y a une diffrence fondamentale entre les deux processus : Le processus Push est une approche traditionnelle qui consiste amener un produit vers les marchs. Cette approche est fonde sur l'optimisation de la production et du transport par le calcul des quantits conomiques de lots. Ce processus est un systme de type pouss, o le produit est fabriqu en avance par rapport la demande, selon une prvision. Il est alors mis en stock en attendant des commandes. Il sagit dun processus spculatif parce qu'il rpond une demande prvue au lieu de la vritable demande. Le processus Pull est un processus ractif parce quil rpond la demande de la clientle. Il suggre que la supply chain devienne une demand chain, en d'autres termes, tout ce qui est dplac, manipul ou produit devrait idalement l'tre en rponse un client connu.
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Les processus Push/Pull dans la chane logistique (suite)
Une supply chain cre de l'efficacit en termes de flux de produits du fournisseur au client, alors quune demand chain a pour unique objectif de rpondre plus rapidement aux besoins du march. Dans ce cas linterface avec le client doit tre le plus direct possible pour comprendre la vraie demande. Cependant beaucoup de socits nont pas une vision claire du consommateur final. Un fournisseur de matriaux d'emballage qui vend des industriels a peu de chance de savoir ce qu'est le niveau quotidien de la demande du produit final, au niveau du dtail. Mme l'industriel qui fabrique le produit peut ne pas avoir la visibilit de la demande finale parce que la vision du march est obscurcie par les diffrents niveaux de stock. Les socits qui ont accs aux ventes de leurs clients ou aux donnes d'utilisation peuvent planifier leurs besoins en capacit et peuvent mme, dans certains cas, fabriquer la commande. La prvision se transforme alors en connaissance de la demande. Elle ne rsulte plus d'une approche d'extrapolation du futur partir du pass, mais d'une communication avec le demandeur futur. Ainsi un raccordement troit avec le march par l'information partage permet la mise en place d'une supply chain plus ractive.
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Exemple processus Push/Pull dans la chane logistique

Cisco, un fournisseur d'quipement pour le rseau Internet, permet ses clients de saisir les commandes directement sur Internet. Ainsi, alors que sa croissance est trs forte, la charge de prise de commandes n'a que faiblement augment. Typiquement, les produits sont configurs sur mesure, directement par le client, puis assembls la commande par Cisco. Puisque les fournisseurs de Cisco sont lis directement au systme d'information, ils sont immdiatement alerts des besoins en composants, vitant Cisco de disposer de stocks coteux de composants dans ce march obsolescence rapide. En mme temps, le prestataire logistique est au courant des conditions imminentes d'expdition. En consquence, des produits adapts aux besoins exacts du client peuvent tre livrs et installs dans des temps beaucoup plus courts. Pour ce type de supply chain, que l'on appelle demand chain , l'cart de dlai d'obtention a t considrablement rduit.
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La stratgie de la chane logistique et la comptitivit

La stratgie comptitive dune entreprise dfinit lensemble des besoins des consommateurs quelle cherche satisfaire travers ses produits et services. La stratgie comptitive est dfinie en se basant sur les priorits de la clientle, les cots des produits, le temps de livraison, la varit de la gamme des produits, et la qualit. La stratgie comptitive cible un ou plusieurs segments de clientle afin de leur fournir des produits et des services qui satisfont leurs besoins. Exemple Lentreprise Mc Master Carr met plus laccent sur la varit de la gamme des produits offerts, sur la rduction du temps de rponse que sur les cots. Wal Mart met plutt laccent sur le cot du produit. Dell met laccent sur la varit des produits proposs et sur la personnalisation des produits. Dell, Cisco ou encore Amazon.Com ont une caractristique commune, elles ont mis l'accent sur la demande, c'est--dire sur l'optimisation de l'interaction avec le client final.
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La stratgie de la chane logistique et la comptitivit (suite 1)

Afin dtudier la relation entre la comptitivit et la stratgie de la chane logistique, on tudie tout dabord la valeur gnre par une chane logistique dans une organisation type. La chane de valeur considre les fonctions fondamentales qui doivent tre excuts au sein de lentreprise pour assurer une vente optimale :
Le dveloppement de nouveaux produits, qui permet de crer des spcificits pour le produit. Le marketing et la vente, qui crent la demande pour les produits en mettant en vidence leurs caractristiques et leurs capacits satisfaire les besoins de la clientle. Les oprations de fabrication, qui transforment les inputs en outputs en utilisant de nouveaux processus pour produire les produits. La distribution, qui amne le produit au client. Les services annexes, qui rpondent la demande de la clientle pendant ou aprs la vente.
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Il apparat alors important au sein de lentreprise dvaluer de faon critique les processus afin dliminer progressivement les activits sans valeur ajoute. Trs simplement, le temps valeur ajoute est le temps pass effectuer une activit que le client est prt payer. Ainsi, on peut classer la fabrication comme une activit valeur ajoute ainsi que le mouvement physique du produit de l'usine vers le client. Par contre, le temps sans valeur ajoute est le temps pass sur une activit dont l'limination ne procurerait aucun dsavantage pour le client. Une grande partie du temps sans valeur ajoute dans la supply chain est du temps mort. Cela correspond au temps o le produit est en stock. La finition du produit est cre souvent beaucoup trop tt dans le processus partir de donnes prvisionnelles sur la demande. S'il est possible de retarder la finition ou la configuration du produit, alors le montant total du stock de la supply chain est automatiquement moins lev et la flexibilit de cette dernire est en mme temps augmente.
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Exemple : Les socits telles que Hewlett Packard conoivent maintenant leurs produits de sorte que la localisation finale puisse tre retarde jusqu'au dernier moment possible. Cela signifie que le stock peut tre tenu sous une forme gnrique plutt que comme produit fini. La diffrenciation finale du produit est frquemment effectue par le prestataire logistique en charge de la distribution. Ce dernier augmente ainsi sa valeur ajoute dans des oprations dites de co-manufacturing, ce qui lui permet de compenser ses baisses de marge sur le transport. Dans une perspective de chane de valeur, la stratgie de la chane logistique spcifie les oprations de fabrication, de distribution et de service quil faut matriser. La chane de valeur met en vidence les interrelations entre les stratgies fonctionnelles dans une compagnie. Ces diverses stratgies fonctionnelles sont inter-relies et doivent sajuster mutuellement pour tenir compte des contraintes imposes par chacune des fonctions et ce afin dassurer le succs de lentreprise. On distingue : La stratgie de dveloppement de nouveaux produits : Cette stratgie spcifie le portefeuille de nouveaux produits qu'une entreprise devra dvelopper et si ces produits doivent tre fabriqus au sein de lentreprise ou au contraire sous-traits. La stratgie de marketing et de vente qui spcifie comment le march devra tre segment et comment le produit doit tre positionn, valu et promu. La stratgie de la chane logistique : Cette stratgie dtermine la nature d'acquisition de matires premires, le transport de et vers lentreprise, les oprations de fabrication ou de production des produits, la distribution du produit au consommateur et la dfinition des services annexes. 102
Category Management/Le processus en huit tapes

Avec quelques variations, le processus en huit tapes a t adopt par les consortiums ECR aux Etats-Unis, en Europe et au Brsil 1. Dfinition des catgories Le dtaillant dmarre ce processus de gestion par la rpartition des produits en catgories. Une catgorie est idalement dfinie par l'utilisation chez le consommateur. Exemple : aliments pour chiens et chats. 2. Rle des catgories On attribue ensuite chaque catgorie le rle qu'elle doit jouer au niveau du magasin. On dfinit quatre rles fonds sur le positionnement vis--vis des consommateurs : les catgories de destination par lesquelles le dtaillant essaie de se distinguer de la concurrence en offrant une valeur suprieure au consommateur les catgories de routine : le consommateur achte ces catgories rgulirement au magasin. les catgories occasionnelles/saisonnires : cela concerne les catgories que lon achte moins frquemment. Exemple : les condiments les catgories de proximit : le client sait qu'il peut avoir un choix plus tendu et de meilleurs prix ailleurs, mais il les achte dans le magasin le plus proche parce que la qualit est suffisante pour viter un dplacement dans un autre point de vente. Exemple : les produits pour l'automobile.
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Category Management/Le processus en huit tapes (suite 1)

3. Evaluation des catgories
Cette tape consiste valuer en dtail les sous-catgories, segments, marques et units en stock de chaque catgorie d'aprs les informations manant du consommateur, du distributeur, du fournisseur et du march. On value les points forts et les points faibles, les opportunits et les risques. 4. Classement des catgories Le but est dtablir des fiches de performances qui mesurent lcart entre les objectifs et les ralisations. Cette opration sert noter la gestion par catgorie. La mesure dpend du rle et des stratgies attribues chaque catgorie. Les critres utiliss sont la part de march, le chiffre d'affaires... Les notes attribues permettent dvaluer le processus de Category Management, et de dfinir les objectifs du responsable de ce management. 5. Stratgie par catgorie Il faut dterminer des stratgies de marketing, d'offre produits et de services en magasin pour chaque catgorie. Les stratgies de marketing par catgorie consistent en gnral renforcer la contribution au rsultat, l'animation dans les rayons
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Category Management/Le processus en huit tapes (suite 2)

6. Le plan tactique par catgorie Une fois la stratgie choisie, il convient d'laborer un plan indiquant les tches accomplir pour la catgorie concerne. Le plan porte la fois sur les cts offre et demande de cette catgorie. Ct demande, on dtermine l'assortiment optimal de produits, les prix, la prsentation en rayon et la tactique de promotion, alors que ct offre il s'agit plutt de l'approvisionnement et de la distribution des produits.
7. La mise en uvre du plan Cette tape permet de prciser qui doit excuter le plan par catgories, quand et comment. On prvoit notamment une affectation des tches, un calendrier dexcution et la fourniture des ressources ncessaires.
8. Examen final Un suivi permanent et des ajustements seront raliss si ncessaire lors des revues annuelles, voire semestrielles. Cette opration s'articule autour dune base de donnes et dpend trs fortement de son analyse. Les valuations par catgorie visent intgrer les donnes du magasin, les donnes sur le march, et sur les consommateurs en vue d'identifier des segments de march intressants en termes de chiffre d'affaires, de rsultat et de rentabilit des capitaux investis.
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La collaboration dans le category management

La gestion par catgorie implique un partenariat entre dtaillants et fournisseurs. Auparavant, fournisseurs et distributeurs au dtail se considraient un peu comme des adversaires. Pour qu'un nouveau produit trouve sa place sur les rayons, mieux valait proposer une bonne prime de lancement qu'insister sur sa capacit rpondre aux attentes des consommateurs. Avec le Category Management, le fournisseur doit tre objectif puisquil est considr comme un capitaine de catgorie . Ds lors, le distributeur au dtail slectionne son fournisseur pour la catgorie concerne parce qu'il le considre comme le plus apte pour la gestion de cette catgorie. Le fournisseur dfinit avec le distributeur au dtail un plan pour la catgorie de A Z, y compris les marques des concurrents et les marques du distributeur. En fait, le distributeur au dtail confie le sort de l'ensemble d'une catgorie un fournisseur unique, modifiant ainsi le rle fondamental de la vente. Plutt que de chercher gagner des parts de march au dtriment des marques de ses concurrents, le fournisseur de catgorie cherche raliser des bnfices en augmentant la taille et la performance de la catgorie de sorte que toutes les marques contribuent au bnfice. Toute tentative de la part du fournisseur pour biaiser le rapport ne ferait que nuire la performance anticipe de la catgorie, avec des consquences sur le processus de planification stratgique.
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Les consquences de l'application du category management Les valuations de catgories aux Etats-Unis et en Europe aboutissent en moyenne la recommandation de rduire de 10 % 15 % les units en stock d'une catgorie. La satisfaction de la clientle devrait augmenter dans la mesure o le distributeur au dtail est plus mme de garder en stock les articles les plus apprcis par le segment concern. De plus, les achats deviennent plus faciles et moins droutants pour les clients du fait de la diminution du nombre de choix possibles.
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Les obstacles du category management

Les perspectives offertes par le Category Management rencontrent sur le terrain des obstacles encore trs importants : il faut dpasser les relations conflictuelles de la ngociation avec les fournisseurs et travailler dans une optique gagnant-gagnant le category manager doit avoir accs la totalit de l'information oprationnelle et de l'ensemble des oprations de trade-marketing, pour tre efficace le distributeur ne raisonne plus en unit de produits ou en marque, mais en catgorie de produits. La politique d'assortiment est profondment modifie. Le choix d'un fournisseur ne sera plus fonction de la marque, mais de l'ensemble de son offre.
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En rsumle Category Management

L'un des rsultats les plus importants de la mthode est que le rle de l'acheteur dans le secteur de la distribution a chang. La planification par catgorie dtermine l'assortiment et la prsentation des produits de manire satisfaire au mieux le client d'aprs les informations recueillies. Ainsi les modes d'achat traditionnels sont relgus un simple rle de logistique : il s'agit de rduire au minimum la distribution, les livraisons et les stocks en veillant ce que les rayons restent toujours approvisionns.
Le Category Management inscrit toutes ces tches dans une gestion totale des actifs contenus dans une catgorie.
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Impact des volutions de la chane logistique sur les organisations

Lvolution de la supply chain provoque de profonds changements dans lorganisation de la logistique : Spcialisation des usines de production afin doptimiser les techniques et les ressources de production. Ramnagement des sites logistiques de distribution : - Les systmes de prparation de commande optimiss en temps rel ont permis de transformer lentrept de stockage en plateforme de gestion des flux.
Centralisation et/ou rapprochement vers les oprations physiques des services administratifs.
Cration de sites logistiques de distribution internationaux.
Apparition de nouvelles fonctions de pilotage des flux transversaux charges : - Doptimiser et dharmoniser les interfaces entre les diffrentes fonctions de lentreprise tendue, - De collecter et darbitrer les prvisions de ventes, - De sengager vis a vis du client 110
Exemple Annonce de recrutement dun Directeur SC

XXX Industrie & Ingnierie recrute pour son client, industriel leader sur ses process, un Directeur Supply Chain pour un poste bas en rgion Centre. Directement rattach au Prsident, vous assurez l'interface de la demande clients, du rseau logistique, de la fabrication et de l'activit achats, de faon servir le mieux possible les clients, et ce au cot le plus faible. Membre du Comit de Direction, vous dveloppez et proposez la Direction Gnrale, une stratgie globale d'amlioration de la chane logistique en fonction des objectifs de l'entreprise. Vous assurez les missions suivantes :
Vous dfinissez, mettez en oeuvre, amliorez et rationalisez les processus de la chane logistique depuis les fournisseurs jusqu'aux clients. Vous tes force de proposition pour la rduction des cots dans le respect des exigences clients. Vous dfinissez les informations dont l'organisation a besoin et vous collaborez la mise disposition de celles-ci. Vous tablissez les budgets de votre service et assurez le respect de ceux-ci, en optimisant les cots de fonctionnement. Vous conduisez, ou par dlgation faites conduire, l'ensemble des actions ncessaires la garantie de la scurit des biens et des personnes. Vous garantissez la planification des commandes clients, l'organisation des approvisionnements. Vous dveloppez et faites vivre des outils ncessaires au pilotage de votre activit.
De formation Bac +5 Grande cole, vous avez acquis une exprience d'au moins 5 ans dans le secteur industriel et dans une ou des fonctions lies aux processus industriel, logistique et commerciaux. Vous avez la matrise de la chane logistique globale et 111 de la gestion des stocks. Vous matrisez un ERP et disposez d'un anglais professionnel.
Rsultats2008/2009 compte 346 entreprises (soit 17 % de plus quen enqute ASLOG 2009 Le panel d'entreprises interroges en
2005/2006) Des entreprises de toutes tailles, installes en France, et dont lactivit en conception, transformation, assemblage ou distribution, est aussi bien purement rgionale (16 %), que nationale (17,6 %), europenne (14,7 %), ou mondiale (41 %), sachant que 10 % environ des entreprises interroges couvrent plusieurs zones gographiques. Parmi les nombreux rsultats fournis par cette enqute : - Le taux de rclamations des clients a fortement baiss, et stablit 3,3 %, contre 9,7 % lors de la prcdente enqute 2005/2006 - Le taux de service de distribution aux clients crot au fil des ans et stablit 91,2 % contre 90,8 % lors de la prcdente enqute. La surprise vient du secteur agro-alimentaire pour lequel le taux de service culmine 96 % contre 95,1 % en 2005. - Le taux de service de production se positionne 89 %, contre 87 % en 2005. Ici encore, le secteur agroalimentaire se distingue avec un taux de 94 %. - Pour la partie approvisionnement, le taux de service fournisseur a augment : 88 % en valeur moyenne en 2008/2009, contre 84 % lors de la Le score du secteur agro-alimentaire culmine 95 %. - Le taux de fiabilit des prvisions dachat, 79 %, avoisine la valeur obtenue (80 %) en 2005. Cest ici lindustrie qui obtient la meilleure fiabilit des prvisions (85 %). - Le taux moyen de rotation des stocks stablit 15 (contre 16 en 2005). Le tnor reste lautomobile qui atteint un taux de rotation de 21 (avec 2,5 semaines de stock), suivi par lagro-alimentaire (taux de rotation de 20). - Le niveau dexternalisation de la fonction entreposage, qui tait de 19 % en 2005/2006, est pass 40 % en 2008/2009 - Lexternalisation du transport est leve : 85 % actuellement, contre 81 % en 2005. - Le cot logistique global (y compris les transports dapprovisionnement et de distribution, lentreposage et les frais financiers des stocks, et la logistique interne) stablit en valeur moyenne 11,9 % du chiffre daffaires net, contre 9,9 % en 2005. Cest le secteur du commerce qui enregistre les cots les plus levs 112 (14,3 %), et lindustrie automobile les cots les plus bas (9,9 %).

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du latin: logisticus logica + icum

volution du terme logistique

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