Management

Table des matires
Introduction Entreprise Fonctions motrices Structures Analyse de lenvironnement + SWOT Evolution du Management Prise de dcision
La dcouverte du mtier de manager se fera au Management 1DM-2007-2008-CVDW fur et mesure des diffrents chapitres
Facultatif >>> bonus 10 %

Organisation dune visite dentreprise afin dy dcouvrir une ou plusieurs fonctions motrices Invitation dun manager en classe afin quil tmoigne de son exprience, de son mtier
Management 1DM-2007-2008-CVDW
Planning
Semaine du 24/09 01/10 08/10 15/10 22/10 05/11 12/11 19/11 26/11 03/12 10/12 17/12 Intitul Introduction management et entreprise: brain storming Diffrents styles de management LEntreprise Fonctions motrices Structures Analyse de lenvironnement SWOT Evolution du management Evolution du management / prise de dcision Visite dune entreprise (?) Tmoignages de managers en classe Rvisions Management 1DM-2007-2008-CVDW
Introduction : le management
= les pratiques de gestion dune E + sa structure dorganisation, de communication + la direction des quipes et des personnes + ses rapports avec lenvironnement Mais il sert aussi : crer une culture dE vhiculer des valeurs, une philosophie, un modle de personnalit
Introduction : le management
Innovation technologique Organisation Gestion (Prvoir) Dveloppement Entreprise
Environnement multi-dimensionnel mouvant

Diffrents styles de management
Le Management lamricaine : grands principes

Dlgation des pouvoirs, mrite individuel Prise de responsabilits encourage Assume les consquences de ses actions Le suprieur direct = un support, un conseil, pas un chef absolu Rotation rapide des cadres Grande considration pour les actionnaires ( ! Des cours de Bourse)
Le Management la japonaise :

Harmonie entre direction et personnel Emploi vie, recrutement interne pour les postes de direction Promotion // lanciennet Prise de dcision lente, par consensus, responsabilit collective Peu de considration pour les actionnaires Protectionnisme vis--vis des produits trangers Grande concurrence nationale, consommateur trs exigeant, technologie trs forte
Le management leuropenne :

Entre le Japon et les USA Organisation en rseau Une responsabilit sociale de lE Une diversit culturelle forte Une technologie en dveloppement Une orientation vers les personnes Une culture de management international meilleures thories Diffrences nord et sud de lEurope
France-Espagne-Italie-Portugal :

Pays scandinaves, germaniques, petits pays

Plus de protectionnisme Intervention de lEtat Relations hirarchiques Management intuitif
Plus de libralisme Moins dintervention de lEtat Management plus organis Qualit de vie au travail Diffrences de statuts moins importantes
Le profil du manager
1.
Vision sociale ou managriale
Sociale : satisfaction des employs en priorit Managriale : russite de lentreprise au 1er plan
2.
Des besoins satisfaire :
ralisation (vaincre les obstacles et progresser) De puissance (agir sur les tres et les choses) D affiliation (tre accept et aim)
3.
Un style personnel :
dmocratique : recueil des avis et des suggestions auprs de lensemble, dcision finale pour le manager participatif : dbat et consensus, la dcision finale est collective
4.
Un profil de management :

Entrepreneur Mobilisateur Chef de projet Stratgie Expert Leader-chef gestionnaire

Le manager agile
Pour J. Barrand, consultant et prof. De Management Grenoble :

Le manager doit tre agile car : - les fournisseurs sont disperss aux quatre coins du monde, - Lenvironnement est hostile et turbulent, - Les rumeurs fusent rapidement, - Les clients prtendent tous des attentions extravagantes
Les qualits dun bon manager

Souplesse Sens de la coopration Sens de lanticipation
1. Lentreprise
LEntreprise, une ralit multiple
Secteur dactivit Dimension Nature des capitaux Nature de lentreprise

LEntreprise, une ralit multiple

Secteur dactivit : Primaire, Secondaire, Tertiaire Dimension : TPE, PME, Multinationale Nature des capitaux : Publics (Etat) ou Privs (Fonds propres, Actions) Nature de lentreprise : Marchand, Non marchand, Public
Dfinition UE de lEntreprise
Dbut 2005, nouvelle dfinition PME de l'UE (directive du 06.05.2003) Les trois critres suivants sont dterminants: (1) Dfinition de lentreprise : Est considre comme entreprise toute entit, indpendamment de sa forme juridique, exerant une activit conomique. Sont notamment considres comme telles les entits exerant une activit artisanale ou d'autres activits titre individuel ou familial, les socits de personnes ou les associations qui exercent rgulirement une activit conomique.
Dfinition UE de lEntreprise
(2) Effectif et seuil financier : Sont considres comme PME les entreprises qui
occupent moins de 250 persones et ont un chiffre d'affaires annuel de max. 50 Mio. Euro ou un total du du bilan max.de 43 Mio. Euro
(3) Indpendance de la PME : Une entreprise est considre comme autonome si au max. 25 % ou de son capital ou des droits de vote appartiennent une ou plusieurs autres entreprises
Notre dfinition de lentreprise
Lentreprise, plus ou moins importante de par sa taille, est insre dans un environnement conomique, naturel, technologique, scientifique, social et culturel qui interagit avec elle. Lentreprise est une communaut de personnes et de moyens, organise et mobile qui tend raliser son projet conomique ou social particulier. Elle vise lefficacit du service quelle rend et la productivit des moyens limits quelle emploie.
Lentreprise, un systme ouvert

OUTPUTS INPUTS Capitaux Personnel Energie Matires premires Technologies Etc. Transformations socio-techniques Production Maintenance Rgulation Biens Services Satisfaction V.A. Rmunration Dchets Pollution Etc.
Rle de lentreprise dans la socit
Le bien-tre social ne dpend pas des intentions altruistes mais rsulte de la capacit de rencontrer deux objectifs goistes A. Smith Un systme Marketing simple (Figure 1.2. Chapitre 1, page 13,
12e Edition, Ph. Kotler)
communication B&S
OFFRE (ens. Vendeurs)
Argent
DEMANDE (ens. acheteurs)
Information
Facteurs cls de succs de lentreprise

Avoir un projet Possder des moyens Raliser un contrle permanent ou Feed-back Avoir une structure interne cohrente
Les dfis de lentreprise

INNOVER SADAPTER CONCURRENCER SURVIVRE CREER DE LA VALEUR SE DEVELOPPER SATISFAIRE RESPECTER
Une vision stratgique
Qui sommes nous?

Une identit Des Ressources Des objectifs Un idal Des possibilits Des dcisions Ne rien faire Un contrle
O allons nous?

Que faisons nous?

2. Les fonctions motrices
La chane de valeur de M. Porter
Toute entreprise remplit un ensemble de fonctions afin de crer, de fabriquer et de commercialiser ses produits La chane de valeur dcortique ces activits autour de 9 ples qui sont la fois :

Centre de cots Sources de valeurs 5 activits de base 4 activits de soutien

Les 9 ples comportent :

La chane de valeur de M. Porter
5 activits de base :
Approvisionnement (logistique interne) Fabrication Commercialisation (logistique externe) Marketing Service Achats R&D GRH Infrastructure : DG, planification, finances, comptabilit, assistance juridique, systme dinformation, contrle
4 activits de soutien :

La Chane de valeur de M Porter

Activits de soutien
Infrastructure de lentreprise Gestion des ressources humaines
e rg Ma
Dveloppement technologique Approvisionnement
Logistique Fabrication Logistique interne Externe
Marketing Service et ventes
Activits de base
M ar ge
Les fonctions motrices de l entreprise, en bref

POLITIQUE GENERALE
FINANCE ET COMPTA
RH
GESTION DE LA PROD.
R&D
MARKETING
+ CONTRLE ET SECURITE + INFORMATION ET COMMUNICATION Management 1DM-2007-2008-CVDW
Achats et Approvisionnement

Fonction importante dans les E. industrielles et de distribution Implications de la fonction:

1)La politique dachat - choix des fournisseurs - laprs-achat 2)La gestion des stocks - choix des locaux de stockage - choix dune nomenclature - constatation des mouvements de stocks - gestion rationnelle des stocks
Recherche et Dveloppement
Fonction prsente dans certains secteurs dactivit (Ex. secteur pharmaceutique) Implications de la fonction: 1)Recherche : - Pure. - applique 2)Innovation : - produits - techniques de production Management 1DM-2007-2008-CVDW
Comptes et finances

Fonction importante dans toutes les entreprises Implications de la fonction: 1) Un rle fonctionnel

gestion de la trsorerie relations financires avec les clients tudes et prvisions financires contrle de gestion rglement des contentieux tenue de la comptabilit
Comptes et finances (suite)
2)Un rle stratgique veiller la solvabilit de lentreprise veiller la rentabilit des oprations ralises
Production
1.
Fonction primordiale dans les entreprises industrielles Implications de la fonction : Choix de limplantation des units de production en fonction :

Source des M.P. Proximit des rseaux de distribution March du travail Infrastructure Subventions accordes
Production (suite)
2.
Amnagement des units de production Organisation :

Par projet En ateliers spcialiss En chane En ateliers flexibles
et laboration du planning de production

Production (suite)
3.
La production :
Qualit Logistique Productivit
4.
Le contrle de la qualit :
manuel automatique par sondage
Marketing

1.
Importante dans les entreprises commerciales Implications de la fonction :

1. 2. 3. 4.
Le diagnostic du march
Les objectifs financiers et commerciaux La stratgie marketing Le marketing mix La mise en uvre et le contrle
tude du march, des consommateurs, des concurrents (edm) Analyse de lenvironnement
R.H.

Prsente dans toutes les entreprises Implications de la fonction :
Ladministration du personnel

La gestion du personnel
Suivi des dossiers des travailleurs Prparation des fiches de paie Calcul des charges sociales
Des effectifs ( recrutement, gestion des carrires ) De la rmunration De la formation

R.H. (suite)
La communication et linformation Les conditions de travail et scurit Les relations sociales Lanalyse du climat social
Contrle et scurit

1.
Pas toujours prsente Implications de la fonction :

Prvoir et valuer les risques dans toute lentreprise :
Physiques Humains :

1.
Volontaires Involontaires
Mise en uvre des mesures de scurit

Procdures (Normes ISO, ) Moyens dactions
Direction gnrale

Prsente dans toutes les entreprises Implications de la fonction :
POSTCORB+C
Prvoir Organiser Commander Coordonner Budgtiser Contrler
Centralise ou dcentralise
Administration - secrtariat
Traitement des informations :

Prise des commandes Accueil des clients Tenue des archives Courrier Circulation de linformation Vrification de lapplication des procdures administratives et des rglements
Contrle administratif :
I.T.
( informations technologies)
Toutes les technologies de traitement de linformation :

Intranet Extranet Internet
bonne circulation de linformation dans lentreprise avec ses fournisseurs

3. Structures
Dfinition Reprsentation : lorganigramme Diffrents types de structure
3.1. Dfinition
= manire dont sont organises ensemble les parties (sous-systme) dun tout (le systme entreprise) = tablir les relations entre les diffrentes fonctions motrices
- arrangement entre les parties - chaque lment sa place - les diffrents lments forment un schma
La structure sera adapte :

Au secteur dactivit la taille de lE la diversit de ses activits Au type de production la disparit des marchs la stratgie de lE
3.2. Reprsentation de la structure : au moyen dun organigramme
Lorganigramme classique
exemple exemple exemple
Lorganigramme en trfle
Lorganigramme circulaire
3.3. Diffrents types de structures

Structure fonctionnelle Ex : Structure hirarchique Ex : Structure Staff and line Ex : Structure matricielle Ex :
Exemple de Vandemoortele
4. Analyse de lenvironnement + SWOT

S = strenghts (forces) W = weaknesses (faiblesses) O = opportunities (opportunits) T = treats (menaces)
Lenvironnement
PEST Analysis
Five Forces Analysis
Analyse stratgique
Stratgie passe et volution historique Situation actuelle

Perspectives dvolution

Diagnostic externe Diagnostic interne
Rgles du jeu et de russite Images et vision des dirigeants
Choix stratgiques Plans daction Contrle et valuation de la stratgie
Analyse interne
Style de management Ressources humaines Ressources techniques, matrielles et logistiques Produit Marketing Ressources financires et Forces
Analyse externe
Demande
S W O T
Offre Approvisionnements Cadre rglementaire Cadre culturel Cadre financier Cadre technologique
faiblesse s
Opportunits et menaces
SWOT Forces et faiblesse s Opportunits et menaces
EFFET PRISME
Dtermination du potentiel de lentreprise et de son positionnement
Exemple de SWOT
Exercice ludique avec un cas dentreprise
5. Evolution du Management
Evolution du management
1.
Lorganisation scientifique Lcole des relations humaines Les thories modernes Lentreprise citoyenne
2. 3. 4.
Lorganisation scientifique : Taylorisme
Consommateur :

P.A. / Besoins Demande > Offre Produits de base Produire en quantit travail la chane Productivit
Entreprise :
Organisation :

R.H. : - One best way, Autorit Structure pyramidale Management 1DM-2007-2008-CVDW
Lcole des relations humaines
Consommateur :

Besoins basiques OK Offre> Demande Produits diffrencis
Entreprise : Vendre la production Organisation : Lautonomie par quipe R.H. : La motivation, les objectifs Structure pyramidale
Les thories modernes Toyotisme
Consommateur :
Camlon Besoins personnaliss Produits hyper diffrencis Offre internationale
Entreprise : Produire ce qui peut se vendre Organisation : Management participatif R.H. : Principe de lexcellence, ISO 9000 Structure Flat
Lentreprise citoyenne
Consommateur :
Angoiss (bulle de la net conomie, 11 septembre 2001, tsunami, ) En qute de repres Besoin de sens
Offre mondiale (mondialisation globalisation) Entreprise : Produire thique mais attention aux drives ! Organisation : Management citoyen R.H. : S.A. 8000, ISO 14000 Management 1DM-2007-2008-CVDW Structure Rseau
6. LA PRISE DE DECISION INTRODUCTION
Un choix parmi plusieurs alternatives Choisir = Renoncer Choisir en fonction des objectifs de lentreprise
A. Diffrents types de dcision

Oprationnelles : Exploitation courante Administratives : Gestion des ressources Stratgiques : Relatives lextrieur

Programmables Non programmables

B. Une rationalit limite

Alternatives envisages sont limites Limites lies la capacit humaine Limites lies une information incomplte Limites lies un dlai
=> Pas la meilleure solution, mais une solution satisfaisante

C. Une solution optimum

Une solution raliste Une solution en fonction des objectifs Une solution en fonction des ressources Une solution en fonction des risques Une maximisation des rsultats

D. Rduction de lincertitude

Vrification de la fiabilit des infos Simulation des rsultats Anticipation des difficults Reconnaissance des problmes scnarios : - Pessimiste - Raliste - Optimiste
Trois
E. Facteurs influenant la dcision

Linterprtation de linfo La subjectivit des dcideurs La tradition de lentreprise La comparaison avec les concurrents Les attentes dautres acteurs (Shareholders / Stakeholders)
F. Mise en oeuvre de la dcision

Communication de la dcision Adhsion du personnel Application pratique de la dcision Contrle des rsultats
CONCLUSION

Une srie de contraintes Un mlange dobjectivit et de subjectivit Une implication du personnel Pour une meilleure prise de dcision - Expertise - Outils de gestion - Formation

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Table des matires

Facultatif >>> bonus 10 %

Environnement multi-dimensionnel mouvant

Diffrents styles de management

Le Management lamricaine : grands principes

Pays scandinaves, germaniques, petits pays

Plus de protectionnisme Intervention de lEtat Relations hirarchiques Management intuitif

Vision sociale ou managriale

Des besoins satisfaire :

Entrepreneur Mobilisateur Chef de projet Stratgie Expert Leader-chef gestionnaire

Pour J. Barrand, consultant et prof. De Management Grenoble :

Les qualits dun bon manager

LEntreprise, une ralit multiple

Secteur dactivit Dimension Nature des capitaux Nature de lentreprise

LEntreprise, une ralit multiple

Notre dfinition de lentreprise

Lentreprise, un systme ouvert

Rle de lentreprise dans la socit

OFFRE (ens. Vendeurs)

DEMANDE (ens. acheteurs)

Facteurs cls de succs de lentreprise

Les dfis de lentreprise

Une vision stratgique

Qui sommes nous?

Que faisons nous?

2. Les fonctions motrices

La chane de valeur de M. Porter

Centre de cots Sources de valeurs 5 activits de base 4 activits de soutien

Les 9 ples comportent :

La chane de valeur de M. Porter

La Chane de valeur de M Porter

Dveloppement technologique Approvisionnement

Logistique Fabrication Logistique interne Externe

Marketing Service et ventes

Les fonctions motrices de l entreprise, en bref

+ CONTRLE ET SECURITE + INFORMATION ET COMMUNICATION Management 1DM-2007-2008-CVDW

Fonction importante dans les E. industrielles et de distribution Implications de la fonction:

Comptes et finances (suite)

Amnagement des units de production Organisation :

et laboration du planning de production

Importante dans les entreprises commerciales Implications de la fonction :

tude du march, des consommateurs, des concurrents (edm) Analyse de lenvironnement

Prsente dans toutes les entreprises Implications de la fonction :

Des effectifs ( recrutement, gestion des carrires ) De la rmunration De la formation

Pas toujours prsente Implications de la fonction :

Mise en uvre des mesures de scurit

Prsente dans toutes les entreprises Implications de la fonction :

Traitement des informations :

Toutes les technologies de traitement de linformation :

bonne circulation de linformation dans lentreprise avec ses fournisseurs

La structure sera adapte :

3.2. Reprsentation de la structure : au moyen dun organigramme

exemple exemple exemple

3.3. Diffrents types de structures

4. Analyse de lenvironnement + SWOT

Five Forces Analysis

Stratgie passe et volution historique Situation actuelle

Diagnostic externe Diagnostic interne

Rgles du jeu et de russite Images et vision des dirigeants

Choix stratgiques Plans daction Contrle et valuation de la stratgie

SWOT Forces et faiblesse s Opportunits et menaces

Dtermination du potentiel de lentreprise et de son positionnement

Lorganisation scientifique : Taylorisme

R.H. : - One best way, Autorit Structure pyramidale Management 1DM-2007-2008-CVDW