Componentes de la Direccin estratgica

Direccin estratgica como proceso

Formulacin

Implementacin

Control

El ciclo de direccin en los tres niveles de decisin

Planificacin Planificacin Planificacin Control Organizacin Control Organizacin Control

Organizacin

Direccin Direccin Direccin

Estratgico

Tctico

Operativo

Control de gestin estratgico

Formulacin estratgica Implementacin estratgica

Control estratgico

Estrat gico

Empresa UEN Proceso Individuo Empresa UEN Proceso Individuo

CMI

Tctico opera tivo

Matriz OVAR

EL CONTROL
Objetivo:Brindar informacin para conocer si la actividad realizada o en proceso se corresponde con lo establecido y evitar o corregir desviaciones. Es la medicin y correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos.

TAREAS DEL CONTROL

Determinar estado real del objeto en un momento determinado. Comparar estado real con el deseado. Determinar lugar y causas de desviaciones. Pronosticar el estado y comportamiento futuro del objeto o parte del mismo. Garantizar estabilidad del sistema.

DEFINICIN DE CONTROL DE GESTIN

El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Sistema de informacin para gestionar una empresa de forma competitiva.

Evolucin del Control de Gestin

TRADICIONAL MODERNO

Capacidad de diagnstico para Los mecanismos de eficiencia son administrar el cambio y no la estables en el tiempo estabilidad Tendencia a la integracin de Las funciones de planificacin y las funciones de planificacin y control se dan separadas control Ms orientado al futuro, vincula Orientado al pasado como control de el presente con el futuro como gestin retrospectivo el control de gestin prospectivo

Utiliza indicadores financieros y Expresin de objetivos y resultados no financieros, expresando en trminos financieros objetivos y resultados de forma diversificada

Evolucin del Control de Gestin

TRADICIONAL MODERNO

La eficiencia productiva se identifica Se administra no slo el costo con la disminucin de los costos sino el valor El costo global es equivalente al costo de un factor de produccin dominante generalmente la mano de obra directa El costo es generado por una combinacin de factores que concurren en las actividades y procesos de la empresa

El criterio de mejora del El criterio de mejora del desempeo desempeo es con respecto al es con respecto a la propia empresa cliente y a la competencia (visin desde adentro) (visin desde afuera)
Informacin operativa que articula los efectos de las Enfatiza las medidas de logro o decisiones locales con los resultados globales de la empresa logros o resultados globales de la empresa

Evolucin del Control de Gestin

TRADICIONAL MODERNO Orientado a las cifras, a la Proactivo: Orientado a la accin. documentacin. Como control de los Planteamiento de alternativas y resultados cursos de accin Sistemas de gestin con apoyo Tratamiento de la informacin manual de ordenadores. Integracin de con automatizacin de tareas aisladas datos o integracin global de la empresa Orientado a cambios de Orientado al control y administracin comportamiento de las personas, de recursos al aprendizaje Adems de verificar, el CG es beligerante :marca los puntos Centrado en la verificacin y anlisis crticos e impulsa a la accin de desviaciones correspondiendo con la estrategia trazada

Evolucin del Control de Gestin

TRADICIONAL MODERNO
Sistema de informacin Sistema de informacin orientado a las orientado a las necesidades de entidades exteriores direccin interna de la empresa Orientado a los procesos. Procesos de decisin sobre responsabilidades criterios globales de la compaa y singulares de cada proceso y funcin Saber distribudo, apropiado y utilizado por todos

Orientado funcionales

Saber concentrado en los directivos

El CG se orienta a una El CG se orienta a la organizacin organizacin estratgica, burocrtica, centralizada y hacia la descentralizada y hacia el funcin proceso de direccin Vlido en sistemas burocrticos sin Vlidos en sistemas abiertos, descentralizados y orientados a

EL CONTROL DE GESTION FUNCIONAL Y EL CONTROL DE GESTION ESTRATEGICO

Compras

Produccin

Finanzas

Rec. Hum.

Ventas

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TABLEROS DE CONTROL Y TABLERO DE COMANDO

Las oportunidades de crear valor :

De la gestin de activos materiales A la gestin de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos inmateriales de la organizacin

Relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnologa de la informacin y bases de datos, y tambin las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados

Los activos intangibles son la fuente ms importante de ventaja competitiva.

La descripcin de los activos basados en el conocimiento y las estrategias de creacin de valor que estos activos hacen posibles.

Uso de herramientas

El CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FINANCIERA

CLIENTES

TABLERO DE COMANDO

CRECIMIENTO Y DESARROLLO

PROCESO

Las 4 perspectivas del Tablero de Comando

FINANCIERA CLIENTE PROCESO DESARROLLO

Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. Centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Cmo nos ven nuestros accionistas?

Las 4 perspectivas del Tablero de Comando

FINANCIERA CLIENTE PROCESO DESARROLLO

Cmo nos ven nuestros clientes?

Identifica los segmentos de cliente y mercado Evala las necesidades de los clientes Define las propuestas de valor a los clientes

Perspectiva del cliente

Grupo de indicadores centrales del cliente. Cadena causal de relaciones

Cuota de mercado
Rentabilidad de los clientes Retencin de clientes

Adquisicin de clientes

Satisfaccin de los clientes

Perspectiva del cliente

Propuestas de valor a los clientes

Atributos que las empresas proveedoras suministran, a travs de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados

Perspectiva del cliente Conjunto comn de atributos de estas propuestas De productos y/o servicios (Funcionalidad, precio, calidad) La relacin con los clientes (Entrega del producto y servicio al cliente, respuesta y plazo de entrega) Imagen y prestigio (Factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa)

Las 4 perspectivas del Tablero de Comando

FINANCIERA CLIENTE PROCESO DESARROLLO

CADENA DE VALOR
En cules procesos debemos ser excelentes?

Define los procesos claves de la cadena de valor que entregan a los clientes soluciones a sus necesidades

Cadena de valor de los procesos internos

Proceso de innovacin
Creacin del producto/Oferta de ser vicio Proceso operativo Construccin de los Productos servi cios Proceso de servicio de postventa Las nece sidades Servicio del cliente al cliente estn satisfechas mantenimiento

Las necesi dades de los clientes han sido Identifa Cadas

Identificacin del Mercado

Entrega de los productos servicios

Modelo de la cadena genrica de valor

Las 4 perspectivas del Tablero de Comando

FINANCIERA CLIENTE PROCESO DESARROLLO

Recursos claves para innovar y mejorar?

Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin, y el clima organizacional Inductores para lograr resultados en las otras perspectivas

Indicadores claves de la perspectiva de crecimiento y desarrollo

Resultado Retencin del empleado Productividad del empleado

Satisfaccin del empleado

Medios Competencias del personal Capacitacin estratgica Clima laboral Infraestructura Enfoque estratgico tecnolgica Otorgar poder al Tecnologas personal estratgicas Coherencia de Bases de datos objetivos personales con estratgicas los de la organizacin. Software propio Capacidad de trabajo

Fragmento de tablero de comando en la dimensin CRECIMIENTO Y DESARROLLO HUMANO

CAPACITACION ESTRATEGICA RETENCION PERSONAL CLAVE COMPETENCIAS DEL PERSONAL SABER TECNOLOGIAS ESTRATEGICAS

SATISFACCION DEL TRABAJADOR

INFRAESTRUCTURA PODER

SISTEMAS EQUIPAMIENTO

PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO

OTORGAR PODER AL PERSONAL COHERENCIA DE OBJETIVOS PERSONALES CON LA EMPRESA TRABAJO EN EQUIPO MORAL

CLIMA LABORAL QUERER

Dimensiones de un nuevo tipo de sistema de gestin , diseado para gestionar la estrategia:

Estrategia: Hacer de la estrategia la agenda organizativa principal. Enfoque: Cada recurso y cada actividad de la organizacin quedaba alineado con la estrategia. Organizacin: Movilizar a todos los empleados para que acten de formas completamente diferentes. El CMI proporciona la lgica y la arquitectura para establecer nuevos vnculos organizativos entre unidades de negocio, servicios compartidos y empleados individuales.

Principios de las organizaciones basadas en la estrategia

Principio 1: Traducir la estrategia a trminos operativos.

Se hace participar a todos los empleados en la realizacin y mejora de la receta. No se puede aplicar una estrategia que no se puede describir. Para describir y aplicar la estrategia se desarroll un marco general: los mapas estratgicos

Principio 1: Traducir la estrategia a trminos operativos. Los mapas estratgicos

Son una nueva estructura lgica y completa para describir una estrategia, proporciona las bases para disear un CMI que es la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica. Los vnculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratgicos muestran la transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros).

Principio 1: Traducir la estrategia a trminos operativos.

Los mapas estratgicos y los cuadros de mando constituyen la tecnologa que permite medir la gestin en una economa basada en el conocimiento. Al traducir su estrategia a la arquitectura lgica de una mapa estratgico y un CMI, las organizaciones crean una referencia comn y comprensible para la totalidad de sus unidades y empleados.

Principio 1: Traducir la estrategia a trminos operativos.

Dentro de lo que es la configuracin global de un mapa estratgico, debemos tener en consideracin varias Lneas estratgicas.

Principio 2: Alinear la organizacin con la estrategia Para que la actividad de la organizacin sea algo ms que la suma de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. La empresa define las conexiones o vnculos que espera que creen sinergia y se asegura de que dichas conexiones efectivamente tengan lugar, algo que se dice ms fcilmente de lo que se hace.

Principio 2: Alinear la organizacin con la estrategia

Las organizaciones se disean tradicionalmente alrededor de especialidades funcionales tales como finanzas, produccin, marketing, ventas, ingeniera y compras. Cada funcin tiene un conocimiento un lenguaje y una cultura que le son propios. Pero aparecen los silos funcionales que son un obstculo importante para la aplicacin de la estrategia, dado que casi todas las organizaciones tienen dificultades para la comunicacin y coordinacin entre estas funciones especializadas.

Principio 2: Alinear la organizacin con la estrategia

Las organizaciones basadas en la estrategia, sin embargo traspasan esta barrera. Los directivos sustituyen las estructuras formales de informacin con temas y prioridades estratgicas que llevan un mensaje y unas prioridades coherentes a unidades de la organizacin muy diversas y dispersas entre s. NO HACE FALTA TENER ORGANIGRAMAS NUEVOS. Las unidades de negocio y las de servicios compartidos quedan vinculadas a la estrategia a travs de los temas y objetivos comunes que aparecen en sus cuadros de mando.

Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

Las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuya a su xito. No se trata de dirigir desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo. Las personas que se encuentran lejos de las sedes centrales son las que descubrirn mejores formas de realizar su trabajo y las que contribuirn a alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin.

Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

Para que se comprenda el CMI las empresas necesitan ensear conceptos empresariales a sus empleados. Los empleados tienen que aprender sobre segmentacin de clientes, costes variables, marketing, etc

FORMACIN

Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

Hacer descender en cascada los cuadros de mando pertenecientes a los ms altos niveles a los niveles inferiores de la organizacin, se pueden usar cuadros de mando personales para fijar objetivos personales. En lugar de comunicar los objetivos en cascada a travs de la cadena de mando, como es habitual, se comunica la totalidad de la estrategia desde arriba hacia abajo.

Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

Finalmente vincular la compensacin por incentivos al CMI. La mayora de los directivos opta por un sistema basado en el equipo ms que en el individuo para recompensar los resultados de la actividad. Utilizar los cuadros de mando pertenecientes a la unidad de negocio y a la divisin como base de las retribuciones , en un enfoque que remarca la importancia del trabajo en equipo en la aplicacin de la estrategia. La retribucin puede basarse hasta en 25 indicadores estratgicos.

Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Las empresas que implantaron el CMI introdujeron un proceso para gestionar la estrategia (proceso de doble bucle), integra la gestin tctico (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin estratgica en un proceso contino sin fisuras, en el que tuvieron en cuenta a la hora de ponerlo en prctica tres cuestiones importantes:

Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Para integrar la gestin tctico y la gestin

estratgica en un proceso contino sin fisuras: 1. Vincular la estrategia con el proceso presupuestario El CMI es una razn estratgica para seleccionar inversiones, cuando una solicitud de fondos no tiene impacto en el CMI se descarta por ser no estratgica, se descubre si hay indicadores del CMI que no tienen ninguna iniciativa asociada con ellos. Las empresas han descubierto que necesitan dos tipos de presupuestos: un presupuesto estratgico y un presupuesto operativo.

Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Para integrar la gestin tctico y la gestin

estratgica en un proceso contino sin fisuras:

De la misma forma que el CMI trata de proteger las iniciativas a largo plazo de la infraoptimizacin a corto plazo, el proceso presupuestario tambin debe proteger las iniciativas a largo plazo de las presiones de conseguir resultados financieros a corto plazo.

Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Para integrar la gestin tctico y la gestin

estratgica en un proceso contino sin fisuras: 2. Introducir una sencilla reunin directiva para revisar la estrategia, cada mes o cada trimestre, donde un amplio espectro de directivos da su opinin sobre la estrategia. Disear nuevos sistemas de informacin en funcin de las necesidades del equipo directivo y crear un sistema de informacin abierta, que ponga a disposicin de todas las personas de la organizacin la informacin sobre los resultados.

Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Para integrar la gestin tctico y la gestin

estratgica en un proceso contino sin fisuras:

3. Desarrollar un proceso para aprender y adaptar la estrategia. A medida que el CMI se va aplicando y los sistemas de feedback comienzan a dar datos, las organizaciones pueden comprobar las hiptesis de las relaciones causa efecto para lograr un xito financiero a largo plazo.

Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo. Para integrar la gestin tctico y la gestin estratgica en un proceso contino sin fisuras:

3. Desarrollar un proceso para aprender y adaptar

a estrategia. Algunas organizaciones utilizan correlaciones stadsticas entre los indicadores del CMI, otras lo omprueban de manera ms cualitativa en reuniones, otras tilizan las reuniones para determinar si han aparecido uevas oportunidades estratgicas que no aparecan en sus uadros de mando, las prioridades y los CMI se pueden ctualizar inmediatamente.

Principio 5: Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

La condicin ms importante para el xito es la participacin activa del equipo directivo. La aplicacin de una estrategia requiere una atencin y una concentracin continuadas en las iniciativas del cambio y en los resultados, comparndolos con los esperados. Los que dirigen la

empresa tienen que liderar enrgicamente el proceso, para que el cambio tenga lugar.

Un programa de CMI con xito comienza reconociend o que es un proyecto de cambio

Principio 5: Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Al principio la atencin se centra en la movilizacin y en la creacin de empuje para lanzar el proceso. Descongelar la organizacin. Acciones: crear una sensacin de urgencia, creacin del equipo que servir de gua y desarrollo de una visin y estrategia

Principio 5: Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Una vez la organizacin est movilizada la atencin se traslada a la gobernabilidad con nfasis en unos enfoques fluidos y basados en equipos que permita hacer frente a al naturaleza sin estructura de la transicin a un nuevo modelo de actuacin. Este proceso define, demuestra y refuerza los nuevos valores culturales ante la organizacin. Es importante romper con las estructuras tradicionales basadas en el poder

Principio 5: Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Finalmente, y de forma gradual en el tiempo aparece un nuevo modelo de gestin, un sistema de gestin estratgica, que institucionaliza los nuevos valores culturales y las nuevas estructuras. El CMI describe la estrategia, mientras que el sistema de gestin conecta cada una de las partes de la organizacin con el cuadro de mando estratgico.

Un nuevo enfoque en la gestin

Para alcanzar una atencin estratgica tan intensa, las organizaciones pueden instituir cambios radicales de transformacin: Redefinir sus relaciones con los clientes Restructurar sus procesos internos fundamentales Ensear nuevas habilidades a su personal Desplegar una nueva infraestructura tecnolgica. Aparicin de una nueva cultura, centrada en el esfuerzo de equipo necesario para apoyar la estrategia.

Un nuevo enfoque en la gestin

Con la definicin clara de la estrategia, su comunicacin hecha de forma coherente y regular, y con su vinculacin a los inductores de cambio, aparece una cultura basada en los resultados que liga a todas las personas y a todas las unidades con las caractersticas exclusivas de la estrategia.

Un nuevo enfoque en la gestin

Adems de indicadores financieros y de calidad, algunas empresas han puesto nfasis en los clientes, poniendo en marcha programas para crear organizaciones orientadas hacia el mercado y estableciendo sistemas de gestin basados en la relacin con los clientes.

Un nuevo enfoque en la gestin

Otras han optado por competencias clave o por la reestructuracin de procesos internos fundamentales y otras han realzado la gestin estratgica de los recursos humanos demostrando que unos empleados motivados y con suficiente formacin pueden crear valor econmico o han desplegado informacin tecnolgica para obtener una ventaja competitiva.

Un nuevo enfoque en la gestin

Cada una de estas perspectivas es Las empresas tienen que importante y puede jugar un papel en la creacin de valor para una enfoque sustituir cualquier empresa. Pero cada una de ellas representa solo estrecho o especfico actividades y por una un componente en la red de visin gestin en deben seguirse procesos de global que la que la para alcanzar unos el centro superiores estrategia sea resultados de los y sostenibles.

sistemas de gestin.