INSTITUTO TECNOLOGICO DE TOLUCA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TOPICOS DE MANUFACTURA
TRABAJO: UNIDAD IV REINGENIERIA

POR: ANTONIO CONTRERAS ESTRADA JAZMIN ROSAS JIMENEZ KARLA CEBALLOS

NOVIEMBRE DE 2011
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INTRODUCCION

Es indudable que el mundo de hoy presenta caractersticas muy diferentes del de principios de siglo. Durante la era industrial (que se extendi hasta 1970), las empresas han tenido xito sobre la base de las ventajas de la economa de escala. Hoy en da los cambios que se producen en el contexto obligan a que las organizaciones modifiquen sus procesos y su estructura.

Esta presin proviene de diversas fuentes: de los clientes que exigen nuevos productos o servicios, de la competencia que utiliza nueva tecnologa o lanza nuevos productos,...

Ya que hoy es necesario organizar el trabajo en torno a los procesos, con una visin de conjunto para poder ofrecer productos y servicios a la medida del cliente. Las empresas tienen la necesidad de mantener y desarrollar una estructura de organizacin cada vez ms eficiente y disear procesos cada vez ms inteligentes, con el objeto de crear bienes y servicios capaces de satisfacer las necesidades de los actuales clientes.

La inexistencia de una estructura organizacional eficaz y eficiente se presenta como una de las debilidades ms profundas en la vida de una empresa. El Control de Gestin es una poderosa herramienta para ayudar a determinar la imperiosa necesidad de reestructurar, reorganizar o realizar una reingeniera en la organizacin.

La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca mucho tiempo en la "mejora continua. As surgi la primera aplicacin de la reingeniera de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase; las empresas se vieron en la necesidad de reducir rpida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa

Que es la Reingeniera?

Constituye una reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos
En un corto perodo de tiempo, Mayor rentabilidad Productividad Tiempo de respuesta Mayor calidad Ventajas competitivas.

1. 2. 3.

4.
5. 6.

Cmo naci la reingeniera?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo.

El mundo se enfrenta a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces:
Clientes Cambio Competencia

1. 2. 3.

Ya no era el producir o comercializar el factor ms importante, sino el cliente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial.

Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican.

 El

cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos mas bajos. Las empresas aplicaron el inicio de la reingenieria y tuvieron un extraordinario xito por estas empresas fue motivo de investigacin y anlisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quines son considerados los principales exponentes de esta corriente

La reingeniera , como veremos, significa volver a empezar, partiendo desde cero. Lo que importa es cmo organizar hoy el trabajo dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologas vigentes.

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos Fuerzas que impulsan: Clientes, competidores, cambio

QU ES REINGENIERA?
Repensar y REDISEAR radicalmente los procesos de las COMPAA logrando cambios y mejoras en las medidas de desempeo COMO:
lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas.

QU ES REINGENIERA?
La reingeniera de procesos, implica cambios radicales en el cmo se hacen las cosas?, en contraposicin a la reingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho ms all del "como" para implicarse tambin en que se produce? (u ofrece), y en "a quin se ofrece".
.

si bien hay riesgos, stos pueden ser ms fcilmente controlados y superados, = los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias.

la reingeniera la considerada ms riesgosa y financieramente ms costosa.

QU ES REINGENIERA?

Hay que ser ambiciosos en los cambios y lograr mejoras del 90% al 95%, no conformarse.
Reinvertir los procesos, reinventar la organizacin. Romper reglas, mitos y paradigmas y finalmente hacer uso de la tecnologa de manera creativa.

QU ES REINGENIERA?

la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa.
tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa

QUIEN PUEDE HACER REINGENIERIA?

No se necesita ser un experto para redisear un proceso. Ser ajeno al proceso es muy conveniente. Vea siempre las cosas a travs de los ojos del paciente. Es no es un equipo de trabajo. No es difcil tener grandes ideas.

Mtodo de la Reingeniera
El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, 1.Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de cambiar. 2. Crear un comit de direccin de reingeniera. 3. Desarrollar un plan inicial de accin. 4. Evaluar los resultados

Redisear los procesos implica:

1. Identificar los procesos actuales de la empresa. 2. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin. 3. Combinar y analizar el proceso. 4. Crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparndolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias. 5. Probar el nuevo proceso. 6. Implantar el nuevo proceso.

CUNDO SE APLICA?

Si los procesos perdieron capacidad de generar valor Si, tienen capacidad, pero se percibe una amenaza en el futuro Tienen la capacidad pero quieren ser lderes en la industria. Cuando el beneficio no justifica el costo Cuando el lder no est comprometido o est por retirarse Cundo no se aplica?

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA

Lidere desde arriba. Disee de afuera hacia adentro. Organice alrededor de los procesos, no de las tareas. Resuma el proceso de informacin. Trate los discursos dispersos como centralizados. Interrelacione las actitudes paralelas en lugar de integrar resultados. Combine las iniciativas de arriba hacia abajo con las de abajo hacia arriba.

DIEZ FORMAS DE HACER REINGENIERIA E UN PROCESO

Elimine la burocracia Elimine la duplicacin Evaluacin agregado del valor

Reduccin del tiempo del proceso Prueba de errores

DIEZ FORMAS DE HACER REINGENIERIA E UN PROCESO

Sistematizacin de procesos Eficiencia en el uso de equipo Lenguaje simple Estandarizacin Alianzas con proveedores

RESULTADOS

Organizaciones

planas. Alta tecnologa combinada con alta calidad humana. Mejorar en eficiencia, efectividad y adaptabilidad. Quien no genere valor agregado desaparece.

 Habilidad para vencer la resistencia al cambio.

Crear una visin y comunicarla

Habilidad para asociar todos los parmetros administrativ os

Factores clave de xito en los procesos de reingeniera

Habilidad para guiar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa. Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para liderar

Habilidad para analizar el impacto total de los cambios

propuestos.

Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.

Capacidad para lograr el compromiso de toda la organizacin.

Rediseo.... para tener una visin nter funcional. Retool (proveer herramientas)... factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes, procedimientos, etc.). Reorquestar... factores de la organizacin que necesitan cambiar para conseguir la reingeniera

LA REINGENIERA SE SUSTENTA EN TRES SUPUESTOS:

1. Renovacin de la capacidad competitiva: ( aprender a trabajar de otra manera

2. Cambio constante: el cambio constante hace que los productos tengan un ciclo de vida limitado

3. Productividad: los actuales problemas de rendimiento que experimentan muchas empresas son consecuencia de la fragmentacin de los procesos.

DEFINICIN DE PROCESO
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de informacin, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales (productos) o informacin con un valor aadido.

Conjunto de actividades, tareas, operaciones, con un principio y un fin para desarrollar una transformacin de los insumos en un determinado producto (bien o servicio) de valor para el cliente.

Actividades en un Proceso

SALIDA

ENTRADA

PROCESO

VALOR AGREGADO

Mtodos para la Identificacin de Procesos

ESTRUCTURADO

CREATIVO

Mtodo "estructurado"
Sistemas

complejos Sistemas informatizados Sistemas que requieren soporte externo para su implementacin

Mtodo "creativo"
En este apartado se engloban todos aquellos mtodos que las empresas estn ideando e implantado de forma interna.

QU ES LA REINGENIERA DE PROCESOS?
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Ante la existencia de problemas en los metricos de desempeo se realiza un procedimiento de reingeniera (rediseo) inicial de procesos.

PASOS A SEGUIR REINGENIERIA: Hammer y Champy (1993)

Identificacin de los procesos candidatos Enumerar los principales procesos Determinar los lmites Evaluar la importancia estratgica Seleccin de procesos Disfuncin: fragmentacin, complejidad, etc. Importancia: impacto en el cliente Factibilidad: tcnica, econmica, cultural y poltica Comprender los procesos actuales: Observarlos, Identificar objetivos, aprender y entender qu es lo crtico Diseo

ENTENDER LOS PROCESOS (Hammer y Champy)

CONOCER CIERTOS ASPECTOS DE LOS PROCESOS: qu es lo que hace (productos) cmo lo hace (bien o mal) cuestiones crticas que gobiernan el desempeo DISPONER DE UNA VISIN DE ALTO NIVEL entender QU y POR QU, ms que cmo se hacen las cosas considerar las metas y los problemas fundamentales de los clientes, de manera de generar una relacin que les ayude ERROR Tratar de analizarlo en detalle, ms que comprenderlo REFERENCIAR Buscar empresas que hacen algo en forma ptima y averiguar cmo lo hacen para emularlas. Puede limitar o ampliar la visin

MTODOS PRINCIPALES PARA EL REDISEO

REDISEO SISTEMTICO: Trabaja a partir de procesos existentes, revisarlos y crear nuevos procesos para lograr los objetivos planteados. (benchmarking) corto plazo ms incremental

MTODO DE HOJA EN BLANCO Volver a pensar la forma como se ofrece el producto o servicio y disear nuevos procesos a partir de cero. Se mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Ms radical Ms resistido

CMO DISEAR UN PROCESO NUEVO

Responder las siguientes preguntas: Cules son las necesidades que queremos satisfacer y para quin? Porqu se adapta? Contribuye a la estrategia de la organizacin? Dnde es el mejor lugar para prestar el servicio? Cul es el mejor momento para hacerlo? Cmo lo hacemos? Qu procesos, con quines, con qu tecnologa. Cmo definira a un competidor? Cmo se vera el proceso ideal? Y la organizacin?

REDISEO SISTEMTICO DE PROCESOS EXISTENTES:

REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)

LAS ETAPAS DE LA REINGENIERIA

Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters. Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos) . Procesos posteriores de mejora continua.

RECONSTRUCCIN DE PROCESOS REINGENIERIA: Hammer y Champy (1993)en uno Varios oficios se combinan

Los trabajadores toman decisiones Ejecutar el proceso en orden natural El trabajo se realiza en el sitio razonable Reduccin de verificaciones y controles Minimiza la conciliacin nico punto de contacto: Gerente de caso Centralizacin-descentralizacin

EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO TIPOS DE CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

Departamentos: de funcionales a equipos por procesos o casos Oficios: de tareas simples a multidimensionales Trabajador: de controlado a facultado Capacitacin: de entrenamiento a educacin Desempeo: de actividad a resultados Valores: de proteccionistas a productivos Gerentes: de supervisores a entrenadores Estructuras: de jerrquicas a planas Ejecutivos: de anotadores de tantos a lderes

Contribucin de la Tecnologa de Informacin y Comunicacin (TIC): Cambio de paradigmas

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN ..

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN

LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO EN UN PROCESO DE REINGENIERA

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

 Las empresas que no lograron resultados con la implementacin de la reingeniera de procesos (rp), cometieron una seria de errores.

ES IMPORTANTE CONSIDERAR AL INICIO DE ESTE PROCESO DE MEJORA RADICAL:

1.- FALTA DE CLARIDAD EN LAS DEFINICIONES:

La RP no es solo automatizacin La RP no es solo reorganizacin La RP no es solo reduccin de tamao La RP no es solo calidad

2.- Expectativas no realistas

Se deben fijarlas metas y condicionar las expectativas sobre el analisisrealista; verificado durante el proyecto.

3.- Recursos inadecuados

Las personas mejor capacitadas para hacer el trabajo del proyecto suelen ser las que menos se pueden distraer en sus deberes normales. Formar un equipo, darles el tiempo suficiente, un presupuesto adecuado, capacitarlos y apoyarlos.

4.- Tardar demasiado

Procesos, como sucede con muchas de lasd metodologas, incluyendo ISO-9000, Seis Sigma, e inclusive con Balance ScoreCard, se incurre en la parlisis por anlisis, en donde la perfeccin en la implementacin da al traste con resultados inmediatos, logrando mas bien un cansancio en las personas que deben implementar este tipo de

5.- Falta de patrocinio

La RP no puede ser impulsada desde los niveles inferiores, solo la alta administracin la puede autorizar ya que requiere una modificacin de la cultura. La RP requiere liderazgo del tipo mas visible. Los principales motivos o impulsores de la RP, son: Dolor, Temor o Ambicin

6.- Campo de accin equivocado

Lo que se redisea son los procesos, eliminando errores y falta de evidencia. Los procesos deben ser: Los mas estratgicos para la misin Los de mayor valor agregado para los clientes Los que estn totalmente o en su mayora parte dentro de su control.

7.- Tecnocentralismo
La tecnologa es un elemento clave dentro de la RP pero no es Rp La Rp cambia los procesos es decir; la manera de cmo se hace el trabajo. A veces el cambio social es mas difcil que el cambio tecnolgico.

8.- Misticismo
La RP es una disciplina de ingeniera, no tiene nada de misticismo ni depende de grandes garues.

9.- Falta de una metodologa eficaz, se requiere de:

Preparacin Identificacin Visin Solucin Transformacin

Diferencias entre Reestructuracin, Reorganizacin y Reingeniera.

Se suele denominar reingeniera a cualquier intento de reorganizacin o de reestructuracin. Si bien estos trminos suelen interpretarse de la misma manera, su mbito de aplicacin cambia.

Reestructuracin:
Consiste en un proceso de estudio de las perspectivas que tiene la organizacin, basado en la comparacin constante entre la estructura organizacional y los objetivos

Reorganizacin:
Son los procedimientos que lleva a cabo una empresa a fin de reasignar actividades y responsabilidades, suprimir tareas improductivas e introducir cambios en sistemas o procesos. La reorganizacin consiste en el mejoramiento del diseo actual y generalmente supone la realizacin de cambios parciales efectuados en forma incremental. En otros trminos, reorganizar es adoptar nuevos sistemas prescindiendo de los viejos manteniendo la estructura organizacional actual en gran medida. Se corrigen dificultades encontradas (en procesos, programas o sistemas) dentro de los lmites de la organizacin actual.

Reingeniera:
La reingeniera implica cambiar de manera fundamental la organizacin, ignorando el diseo actual. Definimos la reingeniera como la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniera se sustenta en tres supuestos:

1. Renovacin de la capacidad competitiva: la renovacin de la capacidad competitiva significa aprender a trabajar de otra manera (y no hacer que la gente trabaje ms duro). 2. Cambio constante: el cambio constante hace que los productos tengan un ciclo de vida limitado (incluso los mejores en corto tiempo quedan obsoletos), y por ello son los procesos mediante los cuales se crean los productos los que conducen al xito y no los productos en s mismos.

3. Productividad: los actuales problemas de rendimiento que experimentan muchas empresas son consecuencia de la fragmentacin de los procesos.

REINGENIERIA DE PROCESO
Otros aspectos o considerar algunos de los cuales vienen del kaizen, el Jat y la calidad total.
1. La inspeccin no agrega valor 2. Evitar la documentacin o transcripcin de documentacin 3. Mantener un nico archivo 4. Eliminar el exceso de firmas (Otra forma de inspeccin) 5. Evitar registros y controles que no tiene uso posterior 6. Evitar el control pasado al autocontrol 7. La calidad se inspecciona en la fuente 8. Redisear formatos 9. Capacitar a la gente

Cules son las Etapas en la Reingeniera?

1. Movilizacin.
2. Identificacin. 3. Eleccin. 4. Diseo. 5. Transformacin.

1. Movilizacin.

Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a realizar la tarea. Las actividades que comprende son: armar el equipo de trabajo (integrado por los especialistas en la metodologa y personas de los sectores involucrados que aportarn su conocimiento de los procesos del negocio), acordar la metodologa de trabajo y el plan de tareas. El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio, aquellos que agregan valor (logstica de entrada, logstica de salida, servicio al cliente,...).

2. Identificacin.

3. Eleccin.
Realizado el anlisis de los principales procesos corresponde identificar, atendiendo al impacto sobre el negocio (segn su importancia estratgica, su importancia en la creacin de valor,...), los procesos a ser rediseados y el orden de prioridad en la tarea. En Diseo. 4. esta fase se efecta el diseo o rediseo de los procesos seleccionados y se definen los requerimientos en materia de personal y soporte informtico, as como la modificaciones que precisa la estructura que soportar nuevos procesos en base al anlisis (la determinacin de tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, controles que no agregan valor,...). 5. Transformacin.
Aprobado el diseo definitivo de los procesos se procede a su implementacin o puesta en marcha y la medicin de los resultados.

METODOLOGIA PARA LA REINGENIERIA DE PROCESO

En la implementacin de este tipo de proceso se ocupa de un proceso de 6 etapas, as como una serie de preguntas que deben hacerse al iniciar este proceso:

ETAPA 1: Preparacin
1. 2. 3. 4. Reconocer la necesidad de cambiar Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo Capacitar al equipo gerencial Planificar el cambio a desarrollar

ETAPA 2: Identificacin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Identificar clientes, necesidades y productos Definir indicadores de desempeo Identificar areas relacionadas Identificar y definir procesos relacionados Identificar actividades que agregan valor Extender modelo de proceso a clientes y proveedores Correlacionar la organizacin Correlacin de recursos Fijar prioridades de procesos

ETAPA 3: Visin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Entender la estructura del proceso Entender el flujo del proceso Identificar actividades que no agreguen valor Comparar el rendimiento con los mejores Medir fuentes de variacin Calcular oportunidad de mejora Visualizar el ideal externo Visualizar el ideal interno Integrar visiones interna y externa Definir sub visiones en tiempo y seguir adelante.

ETAPA 4: Diseo Tcnico

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Identificar las relaciones entre reas y procesos Reexaminar condiciones de los procesos Instrumentar e identificar a los involucrados Consolidar interfaces e informacin Redefinir alternativas Reubicar y programar controles Modularidad procesos independientes Especificar implementacin Evaluar alternativas Aplicar tecnologa Planificar implementacin

ETAPA 5: Solucin y diseo social

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Capacitar al personal que tiene contacto con el cliente Identificar responsabilidades por proceso Definir cargos y equipos de trabajo Definir necesidades de capacitacin en destrezas y personales Especificar la estructura gerencial Redisear fronteras organizacionales Especificar cambios de cargo Disear planes de carrera para el personal Definir organizacin de transicin Disear programas de gestin de cambios Disear plan de incentivos y compensacin Planificar implementacin

ETAPA 6: Implementacin:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Completar el diseo del sistema Ejecutar el diseo tcnico Desarrollar planes de prueba y de introduccin Evaluar al personal Construir sistema Capacitar al personal Hacer prueba pilote de nuevo proceso Refinamiento y transicin Mejora continua

El Control en la Reingeniera
Para que la reingeniera tenga xito es imprescindible implementar un sistema de control interno que acompae los grandes cambios que se producirn en la empresa.
Un adecuado sistema de control interno permitir no slo verificar el cumplimiento de lo planificado sino tambin brindar a la gerencia la informacin necesaria para adaptar constantemente la estructura organizacional al cambio permanente. Los puntos crticos del control en la reingeniera son el diseo de la estrategia de reingeniera, la identificacin de los procesos crticos, el diseo o rediseo detallado de esos procesos, la implementacin y la medicin de resultados.

El Diamante Del Sistema De Negocios.

Cuando una empresa redisea sus procesos de negocios, cambian las tareas, las personas que las realizan, las relaciones que ellas tienen con sus gerentes, la forma en que se mide y se recompensa el rendimiento de los empleados, el papel de los gerentes y los ejecutivos, y hasta lo que ocurre en la mente de los trabajadores.
En suma, cuando se redisean los procesos de negocios de una empresa cambia prcticamente todo en ella, porque todos estos aspectos (valores, tareas, personal, administracin) estn estrechamente vinculados entre s. Los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios muestran esta interdependencia e interrelacin entre procesos, tareas y estructura, sistemas de administracin y medicin y creencias y valores: Este esquema muestra que los procesos de la empresa, la manera de realizar el trabajo, determinan las tareas a realizar y cmo se organizan las personas que las ejecutan. A su vez, las tareas y estructura definen los sistemas administrativos y de medicin que debe tener, que son los principales formadores de la creencias y valores que componen la cultura de la empresa.

Nuevos Valores Culturales y la Reingeniera

Los valores culturales que se encuentran en algunas organizaciones tradicionales son producto de sistemas administrativos fragmentados, que se concentran en el desempeo, hacen hincapi en un tipo de control rgido y estructurado, de manera tal que el sistema administrativo fomenta valores como: Mi jefe paga mi sueldo a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real es tener contento al jefe. Yo no soy ms que una pieza del engranaje, mi mejor estrategia es no levantar cabeza y no hacer olas. Cuantos ms dependientes directos tenga yo, ms importante soy, el que tiene el departamento ms grande es el que gana. Maana ser lo mismo que hoy, siempre ha sido as.

Cundo aplicar la Reingeniera de procesos?

Una empresa debera considerar la aplicacin de reingeniera de procesos cuando se producen cambios en los patrones de consumo de los clientes, una baja en las utilidades o aparecen nuevas condiciones de competencia, entre otras causas.

M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres situaciones diferentes en las que puede aplicarse la reingeniera de procesos:

1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen ms remedio que asumir el riesgo de una reingeniera porque sus costos son sumamente elevados, sus servicios altamente defectuosos y deficientes, con escasa tecnologa y baja capacidad de competencia. 2. En empresas que todava no se encuentran con ningn problema de importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios econmicos drsticos.

3. En empresas que se encuentran en ptimas condiciones y emprenden la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus barreras de entrada frente a la competencia.

Reingeniera: El camino al cambio.

La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez.

Veamos que significan estos trminos:

a. Revisin fundamental.
Implica pensar en las cuestiones bsicas de la empresa, cmo funciona y hacerlo sin ningn preconcepto ni atadura con los procesos actuales. Significa olvidarse de lo que fue y concentrase en lo que debe ser. En esta revisin fundamental se incluye el supuesto bsico de la competencia, donde deben prevalecer las expectativas de los clientes. La clave de esta revisin es el supuesto de que la eficiencia en la ejecucin de los procesos est en la integracin de procedimientos y tareas sobre la base de nuevos principios y no en la correccin de stas.

b. Rediseo radical.

La reingeniera se aparta del concepto tradicional de mejorar los procesos existentes, y trata de llegar hasta la raz de las cosas, descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras de hacer el trabajo, es decir, el rediseo completo de los procesos existentes. Redisear es reinventar un proceso, no mejorarlo o modificarlo.

c. Procesos

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Es una secuencia de actividades que agregan valor para el cliente. El propsito es ofrecer al cliente (externo o interno) el producto o servicio correcto, con un alto grado de rendimiento en costo, servicio y calidad. El ejemplo de despacho de pedidos constituye un proceso, que recibe un pedido por parte del cliente como insumo y da por resultado la entrega de los bienes solicitados por el cliente.

d. Resultados espectaculares (significativos).

La reingeniera busca resultados espectaculares en medidas crticas de rendimiento (costos, servicio y calidad), a diferencia de otros enfoques menos radicales y de menor riesgo, que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. Consideramos oportuno sealar que la reingeniera implica un cambio de alto riesgo (econmicos, de resistencia del personal al cambio,...) y sus implicaciones son de tal magnitud que implican costos laborales y humanos muy altos. Se trata de una decisin de la alta gerencia, que requiere anlisis serios y profundos antes de adoptar la decisin de realizar o no reingeniera de procesos.

EJEMPLO :COMO HACERLE REINGENIERIA A UN PROCESO

ACTIVIDAD SI NECESARIA PARA PRESENTAR SERVICIO AL PACIENTE NO CONTRIBUYE A LO QUE EL PACIENTE NECESITA? SI CONTRIBUYE A LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA? NO VALOR AGREGADO PARA EL HOSPITAL REGISTRAR LA FECHA DE RECIBO SIN VALOR AGREGADO REVISIONES Y AUTORIZACIONES NO

SI VALOR AGREGADO REAL REGISTRAR LA ORDEN

INVESTIGAR DATOS

ACTUALIZAR LA INFORMACIN DEL PERSONAL

PREPARAR INFORMES FINANCIEROS

TRANSPORTES

REGISTRAR UN RECLAMO

REPETICIN DEL TRABAJO

ALMACENAMIENT

Un ejemplo de reingeniera
La reingeniera se centra en el cambio de los procesos clave del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.
Un proceso comn que se encuentra en casi todas las empresas es el despacho de pedidos. Este comienza cuando un cliente hace un pedido y concluye cuando se le entrega la mercadera.

El proceso comprende ms o menos una docena de pasos a cargo de distintas personas en distintos departamentos: 1. La persona encargada del servicio de clientes recibe el pedido, lo anota y verifica que est completo y exacto.

2. El pedido pasa a finanzas, donde otra persona verifica la posicin de crdito del cliente.
3. Un empleado de operaciones de ventas determina que precio se debe cobrar. 4. El pedido va a control de inventarios, donde una persona verifica si hay existencia de lo que el cliente solicit. Si no hay, el pedido tiene que remitirse a planificacin de produccin.

5. Se expide una orden de tramitacin.

6. Operaciones de bodega produce un programa de despacho. 7. Trfico determina el medio de transporte (avin, barco, ferrocarril o camin) y escoge la ruta y el transportista. 8. Manejo de productos toma la mercadera de la bodega, verifica la exactitud del pedido, rene los distintos artculos y los carga. 9. Trfico le entrega el despacho al transportista, que asume la responsabilidad de entregrselo al cliente. Si se analiza este proceso desde la perspectiva del principio de la divisin del trabajo de Adam Smith tiene ciertas ventajas. Por una parte, no se necesita mano de obra calificada para realizarlo y todos los que participan tienen la responsabilidad especfica de realizar una sola tarea sencilla.