ANALISIS DIFERENCIAL Y DETERMINACION DEL PRECIO DEL PRODUCTO

ANTECEDENTES
Planeacin, conocimiento del futuro, ventajas y desventajas, Toma de decisiones

CLASIFICACION DE LOS COSTOS

ANALISIS DIFERENCIAL INGRESO DIFERENCIAL UTILIDAD Y PERDIDA DIFERENCIAL COSTO DIFERENCIAL EJEMPLO

ANTECEDENTES DEL ANLISIS DIFERENCIAL CONOCIMIENTO DEL FUTURO

PLANEACION

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

TOMA DE DESICIONES

CONOCIMIENTO DEL FUTURO

En la actualidad, las empresas pueden realmente aadir valor a sus productos o servicios si son capaces de acumular conocimiento y aplicarlo de forma innovadora.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS Una ventaja es una caracterstica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta caracterstica sea llamada ventaja, tiene que ser nica, diferencial, estratgicamente valorada por el mercado.

TOMA DE DESICIONES

La toma de decisiones administrativas con frecuencia consiste en comparar dos o mas opciones. La clave para determinar la diferencia financiera entre las alternativas es identificar los costos e ingresos diferenciales.

CLASIFICACION DE LOS COSTOS

PRODUCCION DIRECTOS DISTRIBUCION INDIRECTOS VENTA ADMINISTRACION DESEMBONSABLE VARIABLES FIJOS HISTORICOS PRE DETERMINADOS COSTO DE OPORTUNIDAD NO CONTROLABLES CONTROLABLES

COSTOS DIFERENCIALES O RELEVANTES

QUE ES EL ANALISIS DIFERENCIAL

PROCESO QUE SE ENFOCA EN LOS CURSOS EFECTIVOS DE ACCION SOBRE LOS INGRESOS Y LOS COSTOS RELEVANTES O DIFERENCIALES POR EJEMPLO SI UN GERENTE TIENE DOS ALTERNATIVAS SU ANALISIS DIFERENCIAL TENDRA QUE CONSISTIR EN COMPARAR LOS INGRESOS DIFERENCIALES Y LOS COSTOS DIFERENCIALES DE LAS DOS ALTERNATIVAS

QUE ES EL INGRESO DIFERENCIAL

ES EL MONTO DEL INCREMENTO DE LOS INGRESOS QUE SE ESPERA COMO RESULTADO DE UN CURSO DE ACCION EN COMPARACION CON UNA ALTERNATIVA

QUE ES LA UTILIDAD O PERDIDA

DIFERENCIAL
LA DIFERENCIA ENTRE EL INGRESO DIFERENCIAL Y LOS COSTOS DIFERENCIALES LA UTILIDAD DIFERENCIAL INDICA LA ESPERANZA DE QUE UNA DECISION RESULTE RENTABLE MIENTRAS UNA PERDIDA DIFERENCIAL INDIQUE LO CONTRARIO

COSTO DIFERENCIAL

MONTO DEL INCREMENTO O DECREMENTO DE LOS COSTOS QUE SE ESPERAN COMO RESULTADO DE UN CURSO DE ACCION EN COMPARACION CON UNA ALTERNATIVA

DETERMINACION DEL PRECIO DEL PRODUCTO

Los datos diferenciales son el nico y ms importante en esta serie de enfoques para la toma de decisiones gerenciales. Los datos diferenciales son las entradas de informacin provistas por los administradores y/o contadores para cada una de las etapas del proceso de solucin de problemas. Por lo general, los datos diferenciales son costos e ingresos diferenciales que podran tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la seleccin de dos o ms alternativas. Slo aquellos costos e ingresos an por incurrir (es decir, costos e ingresos futuros) que diferirn entre dos o ms opciones son relevantes en la toma de decisiones. As, los costos e ingresos relevantes deben poseer en conjunto los siguientes atributos:

DETERMINACION DEL PRECIO DEL PRODUCTO

El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrir o ganar, respectivamente, en el futuro. El costo o ingreso deber ser aquel que diferir cuando se comparan las alternativas. Estos costos e ingresos relevantes son tambin comnmente llamados costos e ingresos diferenciales. Si un costo o ingreso diferencial se incrementa, es ms apropiado denominarlo costo o ingreso incremental; y si un costo o ingreso diferencial decrece, debe denominarse costo o ingreso decremental. Por otra parte, los costos o ingresos irrelevantes son aquellos que no se afectan por la eleccin de una alternativa con respecto a otras.

A CONTINUACIN SE PRESENTE UN MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES TCTICAS. LOS SEIS PASOS DE LOS QUE CONSTA ESTE MODELO SON:
1. 2.

3.

4. 5. 6.

Reconocer y definir el problema. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar alternativas que no son factibles. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles. Clasificar los costos y beneficios como relevantes o irrelevantes y eliminar estos ltimos para el anlisis de las alternativas. Obtener el total de los costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa. Considerar factores cualitativos. Seleccionar la alternativa con que ofrezca el mayor beneficio.

Paso 1 Definir el problema Paso 2 Identific ar alternativas

Inc rementar la c apac idad del almac n y la produc c in. 1. Construir una nueva planta. 2. Rentar una planta ms grande y arrendar la ac tual. 3. Rentar una planta adic ional. 4. Rentar un almac n adic ional. 5. Comerc ializar produc tos ya manufac turados en lugar de c ontinuar produc indolos.

Paso 3 Identific ar los c ostos y benefic ios relac ionados c on c ada una de las alternativas fac tibles.

Alternativa 4. Costo de Produc c in Renta de almac n Alternativa 5. Prec io del produc to 460,000.00 480,000.00 460,000.00 20,000.00 350,000.00 135,000.00

Paso 4 Totalizar los c ostos relevantes y los benefic ios para c ada una de las alternativas fac tibles. Paso 5 Considerar fac tores c ualitativos

Costo alternativa 4 Costo alternativa 5 Diferenc ial 1. Calidad del proveedor. 2. Confiabilidad en el proveedor. 3. Estabilidad de los prec ios.

4. Relac iones laborales e imagen ante la c omunidad. Paso 6 Tomar una dec isin. Continuar c on la produc c in, y rentar un almac n adic ional.

EJEMPLO 2

Una empresa produce y vende 50,000 unidades, pero la planta tiene capacidad para 100,000. Ha recibido una oferta especial de compra de 30,000 unidades a un precio de $120.00 cada una, mientras que el precio al que vende en el mercado es de $180.00 por unidad. El director pide al contralor que le presente un estado de resultados de las ventas normales planeadas para el prximo ao.

Estado de resultados del 1o. De enero al 31 de diciembre de 2007 Unitario Ventas (50,000 unidades) (-) Costo de Produccin: Materiales Mano de obra Gastos indirectos de fabricacin (1/3 son variables) Utilidad bruta (-) Gastos de operacin: Administracin y venta Utilidad de operacin 700,000.00 $ 300,000.00 90 4,500,000.00 8,000,000.00 1,000,000.00 50 20 $ 2,500,000.00 1,000,000.00 $ 180.00 Total $ 9,000,000.00

Del total de los gastos de administracin y venta, $200,000.00 son fijos y $10.00 corresponden a cada unidad vendida. En el presente ao, esto corresponde a $500,000.00 de gastos variables de venta. Como es de esperarse, al analizar el estado de resultados el director general duda en aceptar este pedido especial argumentando que no es deseable debido a que el costo de produccin de cada unidad es de $160.00, el cual es muy superior al precio especial de venta, $120.00, aparte de los gastos de operacin.

8,000,000.00 50,000.00

=$ 160.00

Pero qu es lo que distorsiona el anlisis del director general? Est usando el sistema total, e incluye datos relevantes e irrelevantes. Para tomar una decisin es necesario utilizar el anlisis diferencial, en este caso, sobre la base de 30,000 unidades, que es el pedido especial.

SOLUCION
Unitario
Ingresos incrementales

Total 3,600,000.00 1,500,000.00 600,000.00 900,000.00 300,000.00 3,300,000.00 $ 300,000.00

$ 120.00 50 20 30 10

Costos incrementales:
Materiales Mano de obra Gastos variables de fbrica. Gastos de venta variables

Utilidad Diferencial

Este anlisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial estar rechazando $300,000.00 de utilidades, porque los costos fijos de fabricacin y de operacin no sufren ningn cambio si se acepta o no el pedido.

Informacin cualitativa: Es importante convenir que el cliente que hace este pedido no intervenga en el mercado actual de la compaa. Tambin hay que tener en cuenta el posible dao a la industria derivado de la baja cotizacin del producto y el costo de oportunidad de aceptar el pedido.

EJEMPLO DE P.E E INGRESOS DIFERENCIALES

UNIDADES PROD 3000 4000 5000 6000 7000

Ventas Costo Variable (diferenciales) Margen de contribucin

60,000.

80,000.

100,000.

120,000.

140,000

30,000.

40,000.

50,000

60,000

70,000

30,000

40,000.

50,000.

60,000

70,000

Costos Fijos

50,000.

50,000.

50,000

50,000.

50,000.

Costos Totales
Utilidad o Perdida Diferencial

80,000.

90,000.

100,000

110,000

120,000

-20,000

-10,000.00

10,000.00

20,000.00

GRACIAS POR SU ATENCION