Ekonomistyrning

All planering & uppfljning som bedrivs dr mttenheten r pengar.En avsiktlig pverkan mot ekonomiska mtt.

Ek.styrnings sprk och metoder

Producenter tar fram info fr beslutsfattande och planering.  Anvndare r de som drar nytta av den.  Begreppet ekonomistyrning har vidgats frn endast produktkalkylering, budgetering, intern redovisning o. uppfljning i finansiella termer, till icke finansiella mtetal och dess sammanhang.


Central begrepp
     

Effektivitet Effektivitet som lnsamhet Inre & yttre Produktivitet Resultat Lnsamhet

 

   

Grad av mluppfyll. Resultat Kapital Gra rtt/ rtt saker Kvant.utflde/inflde Utfallet i absoluta tal Lnsamhet Res. Viss storhet Kapital

Fretags ml och modeller

    

Vinstmaximeringsmodel Fretagsledarmodell Satisfieringsmodell Intressentmodell Kassafldesmodell Det hgst rankade fretagsmlet r lnsamhetsml p lng sikt!

Ekonomistyrningens vergripande syfte r att vara hjlpmedel till att uppn:

Vision  Affrsid  Strategi  Verksamhetsplanering


Styrning r en avsiktlig pverkan p en verksamhet och dess befattningshavare

Ekonomiska ml t. ex. lnsamhet, likviditet, soliditet.  Icke finansiella ml t. ex. njda kunder, hg kvalitet, produktutveckling.  Ml/medelskedjor kan vara bde vertikala och horisontella eller enligt mlstyrningskedjan (se OH). Obs, bde avsiktlig pverkan & uppfljning!


Formella styrmedel


Produktkalkylering: sammanstllningar
av intkter o/e kostnader. Ekonomiska konsekvenser fngas upp.

 

Budgetering: utrycker frvntningar fr en

kommande tidsperiod i ekonomiska termer.

Internredovisning: fr intressenter i ftget

och behver inte flja ngra lagar bara behov

Formella styrmedel


Standardkostnader: p frhand

bestmda vrden p frbrukning och prestationer gllande fr en viss period.  Internprissttning: srskilda avrkningssystem mellan olika organisatoriska enheter.  Prestationsmtning: dvs. prestationsmtt av olika slag ngr ex r rntabilitetsmtt p t.ex. eget eller totalt kapital eller nya ansatser typ Balance scorecard.

Resultatansvar


Enheter som har bde intkter och kostnader, men inte befogenheter att pverka alla kostnader. Kommer ursprungligen frn rent resultatansvar, dvs. full beslutsrtt.

Gap mellan teori och praktik

Det finns alltid en tidsefterslpning mellan utveckling av teori och implementering i praktiken.  Praktiker kan fr lite om teorin.  Teorin passar inte i praktikens vrld.  I teorin tas inte tillrcklig hnsyn till kostnads/nytto- aspekter.


Totalkostnad = Rrliga + Fasta



  

Rrlig kostnad frndras med verksamhetsvolym Proportionellt Progressivt Degressivt

 

Fast kostnad r ofrndrad vid volymfrndring. Helt fasta kostnader. Halvfasta kostnader (sprngvis).

Kostnadsdrivare & aktiviteter



En kostnadsdrivare r en faktor som pverkar kostnadsnivn. En frndring i kostnadsdrivare leder till en frndring i kostnadsnivn. Aktiviteter, arbetsuppgifter, arbetsmoment driver upp kostnaderna, t. ex. inkpskostnaderna pverkas av hur mnga inkp som utfrs, dvs. fler medfr strre kostnader.

Resultatdiagram
Vid resultatplanering studeras sambandet: intkter, rrliga, fasta kostnader, volym

    

Totalanalys Totala intkter Rrliga+Fasta Rr.kost/st X Volym Fasta kostnader Diagram:

  

Totalanalys Totala kostnader Pris/st X volym

Diagram:

Antaganden vid resultatplaneringen

Frndringar i kostnader beror endast p verksamhetsvolymen  Intkt och kostnad/styck r konstanta  Fasta kostnader r konstanta  Kostnader kan delas i rrliga och fasta  Tillverkad volym = framstlld volym


Bidragsanalys
Primrt intresserad av rrliga kostnader  Tckningsbidraget, bidrag till de fasta kostnaderna och kanske vinst...  OH med formler och exempel


Produktkalkylering
En P.kalkyl r en sammanstllning av intkter och kostnader fr ett visst kalkylobjekt i en viss kalkylsituation.  P.kalkylering r den process i vilken produktkalkyler tas fram.  P.kalkylsystem utgr produktkalkyleringens formaliserade och rutinbundna delar.


Kalkylsituationer
     

Prissttning. Lnsamhetsberkning. Kostnadskontroll. Produktval. Kpa in eller producera sjlv. Val av tillverkningsstt.

 

Val av verksamhetsvolym. I praktiken frekommer kombinationer av kalkylobjekt och situationer. Sllan std kalkyler utan unika sit. & krav, men ofta interna regler & rutiner inom ftg. (OH
ex sid 188)

Kapitalkostnader


Bestr av kostnader fr frbrukning, dvs dels avskrivningar och dels av den ersttning fretagets finansirer krver. Kalkylmssig avskrivning troligen kalkyleringens mest komplicerade inslag. Anlggningstillgngar som frslits med tiden minskar i vrde. Ekonomisk/ teknisk livslngd. Linjr/Degressiv. Kalkylmssig rnta p sysselsatt kapital.

Kalkylmssig rnta
Eget, garnas utlnade, kapital.  Externt inlnat kapital.  Detta skall sammanvgas till kalkylmssig rnta vid produktkalkylering.  Sysselsatt kapital = Anlggningstillgngar


+ Oms. Rntefria skulder  Sysselsatt kapital = Eget kapital + rntebrande skulder (OH fig. 7:4)

Sjlvkostnadskalkylering
90 % av ftgen i tillverkningsind. anv den  Samtliga normalkostn. skall tas med.  Fullstndig kostnadsfrdelning.


Sjlvkostnad kan definieras:



Produkt: Sjlvkostnad utgr summan av

samtliga kostnader fr en produkt till dess den r levererad och betald.  Order: Sj.Kost. utgr summan av samtliga kostnader fr en order till dess den r levererad och betald.  Tjnst: S.K. utgr summan av samtliga kostnader fr en tjnst till dess den r levererad och betald.

Grundlggande metoder fr sjlvkostnadskalkylering. Situationen avgr



Orderkalkylering. Berkning av sjlvkostnaden fr kalkylobjektet t.ex fr en kundorder, tillverkningsserie, utan hnsyn till tidsaspekt.

Periodkalkylering. (Process)
Sjlvkostnaden fr kalkylobjektet berknas fr en viss tidsperiod. Vid likartade produkter och massproduktion utan spec kunder.

Sjlvkostnadskalkyler ofta enl interna rutiner och vid offertgivning, kostnads/lnsamhetskoll, prissttning.

Periodkalkylering


Divisionsmetoden. Vid liknande varor

och tjnster. Bde vid fr- och efterkalkyler. Totalkostnad fr en tidsperiod Verksamhetsvolym ger Sjlvkostnaden per styck. Verksamhetsvolym r ett mtt p output. Med eller utan uppdelning p kostnadsstllen.

Normalmetoden



Anvnds fr at komma till rtta med fluktuationer i sysselsttningen.

Rrliga kostnader/Verklig volym adderas med Fasta kostnader/Normal volym och man fr d sjlvkostnad per styck

Hgre verksamhetsvolym n normalt ger vertckning (verabsorption)och det omvnda ger undertckning. Man brukar rkna
med att de tar ut varandra ver tiden.

Utgngspunkter vid orderkalkylering

Sjlvkostnaden utgr summan av samtliga kostnader fr en produkt till dess den r levererad och betald.  Teoretiskt def: Sjlvkostnaden utgrs av kalkylobjektets srkostnader plus frdelade samkostnader.  Praktisk def: Sjlvkostnaden utgrs av kalkylobjektets direkta kostnader + frdelade samkostnader.


Begrepp


Srkostnader orsakas av endast ett visst

kalkylobjekt i en viss kalkylsituation, t.ex mtrl.  Samkostnader orsakas gemensamt av tv eller flera objekt i en viss kalkylsituation, lokal.  Vid praktisk frenklig: Direkt kostnad som registreras direkt p kalkylobjektet. Omkostnad som registreras p det stlle det uppstr och pfrs kalkylobjektet via frdelning.

Plggsmetoden (vid orderkalkylering)



Orsak/verkan kan vara svrt att faststlla.

Omkostnaderna delas in i fasta och rrliga varp de rrliga frdelas enl proportionalitetsprincipen efter frdelningsnycklar, t.ex. dmtrl.

 

Nytta tillmpas p fasta kostnader (kapkost),

t.ex lokaler, reklamsatsningar, interna tjnster

Brkraft tillmpas genom att man bedmer

hur stora kostnader kalkylobjekten kan bra.

Principer fr frdelning av omkostnader

(tekniskt)
  

Plggen via frdelningsnycklar Principen fr faststllande av plg Omkost./frd.nyckel

Principer fr frdelning av kostnader

(tekniskt fokus)
    

Vanliga poster som ska frdelas mtrl,adm,frs Plggen berknas med frdelningsnycklar. Plgg = Omkostnader/Frdelningsnyckel Faststllning av fdeln.nycklar utgr fr. prop. FD kan uttryckas p tre stt: Tid, Vrde (mtrl,ln), Kvantitet/Mngd (st,kg)

Materialkostnader
Direkt mtrl vanligast.  Kvantitet mtrl


Mtrlomk/Direkt mtrlkostn= Plgget  Mtrlomk/Kvantitet direktmtrl= Plgget


(OH ex)

Tillverkningsomkostnader


Ingr t.ex. Indirekt produktionspersonal, lokaler, utrustning, energi, planering, interna transporter, rep/underhll,arbetsledning. Vanliga frdelningsnycklar:

Direkt lnekostnad (vanligast)  Direkt arbetstid




Kraftigt mekaniserade ftg br vervga separera teknik/maskinrelaterade omkostn.

Adm & frsljningsomkostnader

Kostnader rel. till ftgs ledning, adm och personalavdelning t.ex. Pers.ln, frskringar, div.mtrl.  Frdelningsnyckel:Tillverkningskostnad och den utgrs av summa direkt.ln, dir. mtrlkostn, mtrlomkostn, tillvomkostn, sepeciella direkta kostnader.


Adm & Frsljningsomkostnader

S hr rknas plgget ut tekniskt


Adm.omkostnader Tillverknssomkostnader

 Frsljnssomkostnader

Tillverknssomkostnader (OH ex)

Frdelning i tjnstefretag
En stor lnekostnad innebr att bestmmning av direkt- lnekostnad eller arbetstid blir betydelsefull.  En typisk kalkylmall inkluderar tjnste-, adm-, och frsljningsomkostnader.  Den vanligaste frdelningnykeln direkt lnekostnad.  Tjnsteomk/Dir lnekost= Plgg


Frdelning i handelsfretag
Skiftande slag av ftg dito kalkylmallar.  Liknande karaktr p mallarna. Varornas hemtagningskostnader (inkpspris &


hanteringskostnader) dominerande och av central betydelse.  Varupris r vanligaste frdelningsnyckeln.

Frutstter dock att omkostnaderna varierar med inkpspriset. Vad hnder om s inte r fallet?


Varukostnad/Varupris = Plgg

Servicekostnadsstllen


Servicekostnadsstll en utfr tjnster t de direkta. Ingen direktkontakt med extern kund. Frdelningnycklar som fngar upp frbrukningen eller frhandling till interna priser.

4 stt att berkna plgg utifrn olika verksamhetsvolymer

Budgeterad volym innebr att man utgr helt frn budgeterade siffror.(vanl)  Normal volym innebr att man utgr frn den verksamhetsvolym som gller map flera tidsperioder.  Faktisk volym anvnds vid efterkalkyler och avspeglar konstaterade frhllanden och faktiska kostnader.


ABC-metoden
Ger strre precison i komplexa fretag.  Omkostnader beror inte bara p volym!  Icke volymberoende frdelningsnycklar. Mer komplex verksamhet krver fler stdaktiviteter och det beror inte bara p verksamhetsvolym.  End. rrliga kostnader. Lng- kortsiktiga


Centrala begrepp


Aktivitet erstter omkostnadspost, dvs

arbetsuppgift eller arbetsmoment. (OH ex)
Frst frdelas kostnaderna till aktiviteter sedan frdelas aktivitetskostnaderna till kalkylobjekten.

Kostnader orsakas av aktiviteter och kalkylobjekten konsumerar aktiviterer. Kalkylobjektets konsumtion spras med kostnadsdrivare(Fig 84)

Kostnadsdrivare
 

Ett kvantitativt mtt p output frn ftgs aktiviteter. Anvnds i praktiken fr att frdela aktiviteskostnaderna till kalkylobjektet (frdelningsnycklar). (OH ex)

Kalkylering med ABC-metoden

 

1 Bestm direkta kostnader.

Kalkylobjektets srkostnader identifieras

2 Vlj aktiviteter o frdela omkostnaderna till aktiviteterna. De aktiviteter

dr propotionerna skiljer sig t br inkluderas.
(srkostnader identifieras innan)

3 Vlj kostnadsdrivare. De anv. fr att

mta kalkylobjektets konsumtion av aktiviteter

3 Vlj kostnadsdrivare
Transaktioner som kostndrivare mter ant. frekomster, t.ex. inkp, kundbesk,fakturor Lmplig nr aktiviteterna r lika resurskrvande  Tid mter den tid aktiviteten tar i ansprk. Lmplig nr kalkylobjeketens aktiviteter tar olika lng tid i ansprk, frutstter samma timkostnad  Intensitetsrelaterade kostnadsdrivare lmpliga nr spec arbetsinsatser krvs (diff.ln).


4 Faststll kostnadsdrivavolymer och berkna aktivitetsplgg



Man utgr frn den praktiska volymen fr varje aktivitet(kostnadsdrivarvolymen).(Fig) Frdelning av aktivitetskostnade skall gras med stvan att det skall finnas ett orsak-verkan samband(Kakylobjekt-kostnadsorsakande.Fig.8.7 OH)

Fr- och nackdelar med ABC

Komplicerade ftg fr strre noggranhet.  Hnsyn tas till att kostn. inte bara var. med verksamhetvol.  Fokus p kalkylobjekt o kostn.orsakande.  Fokus p alla funk.


Kostnadsaktiviteter och aktiviteter kan vara svra att identifiera och matcha.  Tveksamt om alla kostnader r rrliga.  Ant. aktiviteter och kostnadsdrivare kan bli mycket stort.


Bidragskalkylering
 

   

Har ofullstndig kostnadsfrdelning. Inkluderar endast srkostnader. Varfr? - Samkostnader frdelas godtyckligt. - Bara srkostnader pverkas p kort sikt. Srintkt-Srkostnad=Tckningsbidrag Tot. tckningsbidrag-Samkostnader=Resultat Utgr ofta ett komplement pga snabbhet. Tckningbidrag/Srintkt = Tckningsgrad

Periodkalkylering


Dr varorna/tjnsterna r identiska t.ex. olje,bryggeri,livsmedelsbranscher.

Divisionsmetod:

Totala rrliga kostnader fr en period =Rrl. srkostn/st Verksamhetsvolym

Srintkt-Rrl srkostnad=Tckningsbidrag Tot srintkt-tot rrl srkostn-samkostnad=Res. (Det gr ven gra uppdelning p kostn.stllen)

Orderkalkylering
(Tot srint-Tot rrlkostn=Tot TB-Samkostn=Resultat)

Oberoende av tidsaspekt  Varierande resursfrbrukning, spec. kunder. (verkstad, revision, konsulter)  Rrliga- & fasta srkostnader.  Rrliga Tillverkn.sftg=mtr, ln Tjnste=ln  Fasta r inte knsliga fr frndring i



verksamhetsvolymen t ex reklam. Srintkt-Rrl.kostn-Fasta srkostn=TB

Stegkalkyl en bidragskalkyl med flera TB

Man identifierar srkostnader p olika niver och p varje niv berknas TB.  Fulltutbyggd inkl. den alla kostnader.  Syftet styr kalkylens uppbyggnad.  Ger verblick dr det finns sort antal.  Ger info om vilka intkter och kostnader som bortfaller om ngot lggs ned eller frndras.


Kalkyler fr srskilda beslut

Endast framtida intkter och kostnader som skiljer sig t r beslutsrelevanta.  Situationsberoende.  Srkostnad mste identifieras.  Srintkt tillkommer eller bortfaller.  Alternativkostnad r den alt. intkt man frlorar.  Srint.-Srkostn-Alternativkostn=result.


Beslut vid ledig kapacitet

Nr srintkterna verstiger srkostnaderna s r det intressant att ta uppdraget p kort sikt.  Risker med denna beslutsregel:  Kan bli svrt hja priset igen.  Andra kunder kan bli missnjda.  Hur reagar konkurenterna?


Beslut vid full kapacitet

Full kapacitet innebr trngsektor och val av vilken prod. som ger mest TB.  Rkna fram de olika TB som skall jfrs.  Det handlingsalt. som nyttjar trng sektor bst tas fram.


Bestut vid full kapacitet




Vlj det alt dr TB per iansprktagen enhet av den trnga sektorn r strst.
TB/Ant iansprk. enheter av trng sektor = TB per iansprk. enheter av trng sektor(OHex)

Vlj det alt. som uppvisar strsta TTB.

(OHex)

Aspekter att beakta vid full kapacitet

 

Kalkyl om hrdvara, men glm ej kunden Kom i hg hur konkurrenter kan reagera! Trnga sektorer kan frndras om man vill! r de flera ta till linjr programmering!

Srkostnader fr komponeter kan bestmmas enl.:

 


Kp in dem. Relevanat kostn. r inkpspriset plus ev. tillkommande kostnader.

Fortstta tillv. 1) Kostnader som bortfaller

om tillverkningen upphr. 2) Nuvarande tillverkningskostnad minus kostn som ej bortfaller om komp. Ej lngre tillverkas. 3) Kostn. som tilkommer fr forts. tillverkning.

Kpa in el. prod sjlv

Om kapaciteten har alt. anvdning skapas en alternativkostnad.  r ev. leverantr plitlig?  r nuvarande produktion av komponenter en konkurrensfrdel?  Vad innebr en personalminskning?


Beslut om nedlggning
Marknad/segmentets framtida utsikter?  Srintkter strre n srkostnader?  Beslutsrelevanta intkter frsvinner?  Kostnadsbild i det lnga perspektivet?  Alternativ kapacitet = alternativ kostnad  Vad sitter ihop med vad?  Kundperspektiv tillfr info!


Budgetering
  

Likviditetsbudget en plan fr hur pengar

anskaffas och anvnds.

Resultatbudget en plan fr hur intkter o.

kostnader fr verksamhen skapar ett resultat.

Budgeterad balansrkning visar vilka

tillgngar, skulder och eget kapital ftget har.

Budget uttrycker frvntningar och taganden fr en organistion om ekonomiska konsekvenser fr en kommande period. 1) Frvntningar. (Gissningar!)  2) taganden. (Deltagande!)  3) Ekonomiska konsekvenser. (Krrrr!)  4) Kommande period. (Ge en samman

tagen bedmning om framtida gestaltning!)  Budgetering r en metod fr ekonomisk styrning som innebr uppstllande och anvndande av budgetar.

Budgetering. Roll & syften

Avsedda icke nskvrda.

En lnk strategisk - operativ planering.  Planering och samordning.  Resursallokering o dimensionering.  Ansvarsfrdelning och uppfljning,  Kommunikation och medvetenhet.  Mlsttning, motivation o. incitamentsystem.  Arbetet med att upprtta den betonas allt mer snarare n att budgeterna i sig har olika syften.


Olika slag av budgetar

 

Resultatbudgetar beskriver det berknade

resultatet bde sammanlagt och uppdelat.

Likviditetsbudgetar beskriver verksamhetens pverkan p likviditeten in & utbet, anskaffas, investeras, anvndas.

Budgeterad balansrkning visar BR vid IB

och UB givet de 2 andra huvudbudbugetarna.
(samband fig 12:1)

Delbudgetar
       

Fou Inkps Frrds Produktions Lager MF Frsljnings Drifts fr t.ex. dataavd

    

Projektbudgets Investeringsbudgets Produktbudgets Kundbudgets Resursbudgets

Resultat- och likviditetsbudgets



Utgngspunkten r alltid frvntade intkt-

er och frn dessa dras de olika kostnadsposterna frn olika budgets.(Fig 12:2&3)  Oftast ett r, men ven kortare perioder.  Utgngspunkten UB frn BR, budgeterad RR och andra delbudgetar. Tid mn/veckovis.
(fig 12.4)

Erhllna/lmnade kediter i genomsnitt, skatter och avgifter enligt regelverket.

Delbudgetar


Frsljngsbudget Prognoser p efterfrgan

uppdelat p produktgrupper, kunder, geogr. I praktiken stor oskerhet, men pverkar andra delbudgets.

Inkpsbudgets Inkpskvantitet: varukvantitet,

varukostn. och utbetalningar ( pverkar likviditetslagerbudgets)

 

Personalbudgets Srskilt viktiga i kunskapsftg

Mskor/kompetenser/kategorier, antal, ln osv.

Investering/kapitalbudgets Ny- ersttningsinvesteringar och kapitalbehovet stlls samman.

Tv huvudtyper av delbudgets
 

Avdelningsbudgets fr att styra olika

enheter och uppfljning r centralt.

Funktionsbudgets fr att planera

verksamheten och att hlla ordning p vad som skall hnda i verksamheten. De sammanstlls sedan till de 3 typerna av huvudbudgets. Inkps-, resultatsbudget samt budgeterad balansrkning.

Icke finansiella budgetar

Vanligast ett komplement till fin.budgets  Kan rikta fokus mot t. ex. Marknadsandelar, antal nya kunder, personalens utbildningsniv.


Budgetprocessen
I grunden kvalificerade bedmningar  Budgetuppstllande Processen att arbe

ta fram budgetar. 3 olika tillvgagngsstt.

 

Budgetuppfljning Jfra budget med utfall. Budgetanalys Den fas dr man drar lrdomar infr nsta budgetering.

Resursinsats, behov & syfte



Utg frn nrvarande verksamhet och rkna om efter knda frndringar. Liten resursfrbrukning, men bevarar befintliga svagheter Brja med marknadsbedmningar och efter intktsbedmningar jobba sig genom olika kostnadposter. Resurskrvande, men utvecklande och skapar engagerande ansvarstagande personal. Budgeterare gr det! Ftgs ledning anger frutsttningar och godknner frslagen. Controller modell,regler

Uppbyggnadsmetoden
 

 

Huvudbudgetarna byggs underifrn av delbudgetar. Ftgsledningen lmnar strategisk inriktning och mlsttning till budgeterarna som terkommer varvid dialog startas. Sammanstllning till huvudbudget ses som ett frsta frslag (fig 13:2). Skapar kreativitet, engagemang, motivation.

Nedbrytningsmetoden


Huvudbudget upprttas och sedan def.

ftgsledningen krav p underliggande niver (Fig 13.3).

Huvudbudget, tidsplan och anvisningar till budgeterarna som nu gr jobbet.  Utgr frn helheten, men skapar den ansvar?


Iterativ metod
En kombination dr allt sker i omgngar  Startar med en prognos ver efterfrgan och sedan planeras marknadsaktiviteter och olika kostnadsposter.  Vanlig i praktiken och frmst vid komplexa frhllanden dr flera enheter r beroende av varandra.  Budgetperiod oftast=rkenskapsperiod


Rrlig budget
    

Budgeterade vrden r beroende av verksamhetsvolym. Den tot. intkten bestms av hur mnga enheter som ska sljas eller produceras. Justering av vol.frndr. i efterhand. Kvantitets och prisavvikelser. Bst vid stor oskerhet om framtida volymer, men resurskrvande.

Flexibel budget


Tar hnsyn till mer n enbart verksamhetsvolymens inverkan. Budgeten justeras fr andra faktorer, t.ex. ant ordrar, produkt mix, typ av kunder..dvs faktorer utom produktionsenheternas pverkansmjlighter. Syfte frmst ansvarsfrdelning, kontroll och uppfljning, men risk fr man inte hittar ngn ansvarig fr de faktorer som tiilts variarera.

Reviderad budget
 

 

Erstter helt den fasta som jfrsobjekt. Rutinmssigt eller ovntat kan den gamla blivit orimlig och omotiverande, men revidering kan innebra tappad respekt fr budgetkrav. Frdel r mer levande och aktuell budget. Nackdel r t ex att det blir svrare att koppla belningar och sanktioner till utfallet.

Rullande budget
Budgethorisonten fltyttas hela tiden framt samtidigt som man lmnar redan intrffade perioder. Kontinuerlig (OHFig.)  Den hlls allts hela tiden aktuell med revideringar och planer. Lngsiktig.  Tidskrvande och den traditionella starten, fast referenspunkt frsvinner.


Budgetsimulering


 

Budgetsimuleringar och knslighetsanalyser arbetar med olika senarios och knsligheter fr frndringar av antaganden. Utgr frn en huvudsenario och visar vad ev frndringar kan medfra. Arbetskrvande, men klla till utveckling av verksamheten.

Nollbasbudgetering
Starta frn noll ett vitt papper!  Budgeteringen blir d aldrig passiv,


mjlighet till ifrgasttande av det nuvarande.



Metoden har kanske bsta genomslaget inom offentlig sektor som aldrig utsatts fr konkurrens.

Nollbasbudgetering som metod

1 Org delas in i beslutsomrden.  2 Beslutspaket upprttas fr varje


beslutsomrde.



3 Beslutsp. sorteras i grper beroende p hur viktiga de r fr verksamheten.

4 De framrknade frsljningsintkterna frdelas p beslutspaketen utifrn ranordning.

Nollbasbudgetering
Resurskrvande.  Underlttar organisatorisk lrande.  Nyttan med aktiviteter kan stllas mot kostnaden.  Intressant tankestt, men... anvnds inte s ofta i praktiken.


ndamlsbudgetering

  

Variabilitetsprincipen man relaterar intkter

och kostnader till de faktorer som pverkar. Principen visar vad olika intkter och kostnader r srskilt avseddda fr (srkostn). All kostnadsbudgetering i tre kostnadsslag: Resursslag, Ansvarig, ndaml (Fig 14:1). Ingen strre utbredning bland ftgen.

Programbudgetering en speciell variant

av ndmlsbudgetering mest inom offentlig sektor.

Utgngspunkten r mlen med verks.  Fr att uppn mlen skapas program.  Program skapar intkter och kostnader.  Mjligr granska delml/program.(Proj.)


Aktivitetsbudgetering
     

Nya tankegngar utan etablerade metoder. Analysera vad som skapar vrde. Fnga vad som grs, dess kostnader och nyttan med varje aktivitet. Nyttiga frgor: Vilka aktiviteter r ndvndiga fr att skapa ett vrde fr kunden? Vilka aktiviteter r inte vrdeskapande och hur kan vi frbttra de ndvndiga? Kan vi + aktiviteter som skapar kundvrde?

Detaljerat budgetarbete
     

Start. Frsljningsbudget. Aktiviteter identifieras, tar fram drivare. 1 Faststll kostnad per aktivitet. 2 Faststll p grundval av frsljningsml erforderlig mngd av varje aktivitet. 3 Ber budgeterad kostnad fr varje aktivitet. 4 Beskriv budgeten i termer av kostnader fr olika aktiviteter.

Bugetering ett viktigt styrinstrument trots all kritik

Konserverande  Suboptimerande  Resurskrvande  Osker framtid  Bygger p frenklade antaganden  Inaktuell  Leder bara till internt politiskt spel


Wallander
    

Budgetlst system. Anpassad uppfljning. Profitcenters. Likviditetsbudget. God kontroll med ett vanligt redovisningssystem.

Intern redovisning. Def.



Intern redovisning syftar till att ge den bild eller de bilder av de ekon. konsekvenserna, preciserade fr fretagets olika delar (objekt), indelade efter bransch eller verksamhetens struktur o/e den organisation med olika arbetsuppgifter och ansvarfrdelning som fretaget har, som behvs fr att passa informationsbehovet hos personer eller grper i frsta hand inom fretaget.

Intern redovisning
Ska ge info till intressenter inom ftget.  Utformas efter ftgs unika situation och behov inte av lagstiftning.  Oftast sls int o ext redovisning ihop genom tillggskoder. (Oh fig. 15)


3 Syften med intern redovisning



Man vill f mjlighet till bttre styrning genom att flja upp verksamh. objekt.
Produkter, kunder, regioner,marknader... Res/TB..

Redovisn. blir d en sammahllande lnk.



Styra ansvaret fr olika enheter i org.

T.ex. tim-, kostnads, resultatansvar. Krver noga reg. av hndelse p lg niv t.ex. avdelning.

Hantera interna hndelser. Rutiner &

registrering av t.ex. flden.

Dat skiljer sig genom att man i den interna redovisningen har
   

Ett annat urval av hndelser.T.ex. vid int. flden. En annan vrdering av resurser. Egna bedmn. En annan periodisering. Best. sjlv t.ex dator,utb. Utgngspunkter vid systematisk behandling av intrffade hndelser som skall skapa underlag fr framtida bedmningar.(OH fig 15:2)

En dataklla fr
      

Resultatberkning Prissttning Prestationsmtning Budgetuppfljning Produktkalkylering Intern prissttning Lagervrdering

Olika informationsbehov
Int/extern, men de integreras oftast och det stller krav p bra ekonomisystem.  Frutstter bra ordning p vad som produceras och hur det registreras.  En vanlig teknik r att lgga till ytterligare en kodstrng i BASkontoplan. srskilt om kontoklass 9 anvnds.


Standardkostnader


Standard Ett frutberknat vrde fr en viss

uppoffring eller prestation fr en kommande period.




Stdkostnad = Stdpris x Stdkvantitet

Anvnds i mycket stor utstrckning i tillverkande fretag.

Syften med standardkostnader

   

Underltta kontroll av ansvarsomrden. Underltta kalkyleringen. Underltta budgeteringen. Underltta redovisningen.

Mjliggra kostnads kontroll och avvikelseanalys. Underlag fr internprissttningen.

Framtagning av standards
Metodstudier Studerar hur arbetet gr till.  Jmfrelser Jfr med liknande produktion.  Berkningar Skrivbordsstandards. MTM.  Frsksproduktion
 

En kontinuerlig process och srskilt viktig d nya frhllanden skapas.

Lnestandards Stdtid fr utfrt arbete std-

kostnad per arbetad timme. Dessa multiplicerade ger stdkostnad. Ansvaret fr avvikelser tas av berrd chef.  Mtrlstandards Std fr tgng och pris per mtrl. Mtrlavvikelse belastar prod pris inkp.  Omkostnadsstandars Genom framtagning av plg i plgskalkylen. Hela ftgs kostnader ska frdelas ut p de olika produkterna.

Generell arbetsgng
   

Best utgngspunkten, dvs. verksamhetvolym. Budgetera omkostnaden vi vald verksamhetsvolym med uppdelning p avd. (kostn.stllen) Vlj plggsbaser fr de olika avd. Faststll plggssatser fr avd. Genom att budgeterade omkostnader divideras med plgsbasen vid vald verksamhetsvolym. Stdplgett per producerad enhet bestms av Stdards fr plgsbasen (ant.arbtim, dir ln..)

Avvikelseanalys
 

Avvikelse= Stdkostn-Verklig(efterkalk)kostnad Diff. leder till frgor som var uppstod den,vilka r orsakerna och vem r ansvarig?

Frbrukningsavvikelse r skillnaden mellan stdkostn verkligkostnad stdpkvantitetxstdpris-verkligkvantxverkligt pris

Prisavvikelse


Stdprisxverklig kvant-verkl.prisxverk.kvantitet Prisavv=(SP-VP)xVK

Kvantitetsavvikelse= (StdprisxStdkvantitet)-(Stdprisxverklig kvant)

=(SK-VK)xSP

Analys av omkostnader


ven omkostnaderna kan bli avvika frn de de framrknade stdkostnaderna och detta mste d analyseras. (Fig 17:2)

Hela avvikelsen= StdPxStdB-VPxVB Skillnaden mellan hur mycket plg man hade tnkt sig att frdela ut och hur mycket plg man faktiskt frdelade ut p ftgets produkter. Prestationsavvikelse=(StdB-VB)=StdP Plgsavvikelse=(StdP-VP)xVB


Omkostnadsavvikelse


Prestationsavvikelse beror p kvantitet, % dvs hur mnga ggr fick man lgga p eller p hur stora summor. (SB-VB) Prisavvikelse, om priset per plgsbas blev annorlunda. (SB-VP) X VB

Plggsavvikelse


Sysselsttningsavvikelse= (VBxSP)-(Bof+(VBxBOr) Frbrukningsavvikelse= (Bof+(VBxBOr))-(VBxVP)

Intern prissttning


 

Internprestationer r en benmning fr de prestaioner som leveraras mellan sjlvstndiga enheter i ett fretagssystem, fr vilka separat resultat- el. kostn.berkn. grs. Internpriser r det vrde som det motsvarar. Internavrkning avser den registrering av internpriserna som sker mellan levererande o mottagande enheter.

4 grupper av internprestationer


 

fabrikat av varor som skall bearbetas vidare inom ftgs frdlingskedja innan en frdig produkt levereras till slutkund. Frdigtillv. varor som flyttas mellan resultatenheter, dvs. att produkterna flyttas mellan olika frdlingskedjor. Bestllda o mtbara tjnster fr serviceenheter vilka levereras till andra enheter. Ftgsledning och infrastruktur, dvs. viktiga totalt men inte alltid efterfrgade av enheterna

Syften med internprissttning

Ge styreffekter p de beslut som fatts.  Motivera medarbetarna till ett ekonomiskt tnkande o agerande i samklang med ftgs bsta.  Mjliggra en rttvis bedmning av resultatet i fretagets olika enheter.  Skapa ett gott underlag fr prissttning gentemot externa kunder.


Kostnadsbaserad prissttning


 

Priset ska skapa en strvan hos svl intern kpare som sljare att utnyttja ftgs resurser optimalt, mlkongruens mellan enheter o. ftg. Direkt/sr/rrlig- kostnad ger inga incitamen att producera mer. Man kan lgga p vinst, samkostnad och alla indirekt till sjlvkostnad. Man kan jobba med stdkostnad och pressa. Kostnadsbaserad prissttning r vanligast.

Marknadsbaserad prissttning
Utgr frn kostnaden p fria marknaden  Krver att det finns en sdan lnge!!  Skapar press och kostnadsmedvetenhet, men ven strategiska funderingar om varfr ftget finns och vad man skall producera sjlv och varfr.


Frhandlingsbaserad prissttning
Krver maktbalans.  Frdelar r den dialog som skapas mellan kpare och sljare och vad som kan komma ut ur denna.  Nackdelen r att den tar tid i ansprk och kan uppmuntra politiskt spel p alla niver.


Intern avrkning


Rrlig debitering:Ju mer anvndning

desto dyrare, men administrationen kostar. Grundregel r att den anv. dr resurserna kostar mycket och man vill hlla koll p anvndningen.

 

Fast debitering: Enheterna betalar efter

berknat nyttjande, typ abonnemang.

Tvprissystem: En kombination av bda.

Fr & nackdelar med internavrkning

    

Resursfrbrukning. Bttre beslutsunderlag. Kostnadsmedveten! En ekon. diskussion. kat resultatansvar.

    

Internpriset fel! Debitering och fr mycket diskussion! Suboptimering. Debitering & maktkamp! Snvt fokus!

Frdelning av omkostnader fig. 8:1 Stegvis

Bestm direkta kostnader  Gruppera omkostnaderna i poster (t.ex.


mtrl.omkostnader o tillverkningsomkostnader)

Vlj frdelningsnycklar  Berkna plggssatser  Frdela omkostnaderna till kalkylobjekt  Berkna sjlvkostnaden


Frdelning av omkostnader med kostnadsstllen fig. 8:2. Stegvis.

      

Bestm direkta kostnader Frdela omkostnaderna till kostnadsstllen(1) Gruppera omkostnaderna i poster (t.ex.
mtrl.omkostnader o tillverkningsomkostnader)

Vlj frdelningsnycklar Berkna plggssatser Frdela omkostnaderna till kalkylobjekt(2) Berkna sjlvkostnaden

Aspekter att beakta vid ledig kapacitet

Det kan vara svrt hja priset senare.  Andra kunder kan surna till.  Man kan bli lst och nr ett nytt lge intrder r har man lst sig.  Hur reagerar konkurrenterna?  Det finns alternativ till produktion, t.ex. underhll, service, utbildning


Budgetuppfljning & Syfte

Avvikelse=Budgeterat vrde Utfall  Att ge underlag till nya budgetar  Att analysera avvikelser fr tgrder  Att hlla medarbetarna till ansvar (avvik)  Att ge info och diskussionsunderlag  Att vara grund fr belningssystemet


Intern redovisning i olika verksamheter. 1. Tjnstefretag

Srdrag: Immtrl, ej lagras,samverkan..  Ln och personalkostnader dominerar  Debiterbar tid  Debiterbara timmar/Arbetade timmar=  Tidredovisningssystem  Matcha utfrt jobb & betalning.


Masstjnster eller uppdrag stller olika krav.

2.Handelsfretag

 

Srdrag: varor kps, hanteras,lagras,sljs.

Volym och bruttovinst p volymen. Syften i med internredovisningen: prissttningen, nya varor in eller gamla bort, vilket sortiment r lnsamma och vilka lagerutrymmen krvs. Intkt Varukostnad = Bruttovinst Bruttovinst/Intkt = Bruttomarginal Bruttovinst- Dir. frsljningskostnad= TB 1

  

3. Tillverkningsfretag
  

Srdrag: lager och fysiskt flde centralt. Mass-, order- eller lagertillverkandefgt. Fldet i fokus ger behov av intern redovisning ver varornas frflyttning mellan enheter. Frn t.ex frrd till produkter i arbetet (frdlingen) och nr den r klar till frdigvarulagret och slutligen lmnar produkten ftget och kostnad sld vara registreras.

Krav p ftgets budgetrapporter

De ska vara relevanta fr dem de r till fr.  De ska vara begripliga fr dem d..t.f.  Infon skall vara aktuell o ges snabbt  De ska innehlla ngon form av jmfrelse


Det Balanserade Styrkortet

En metodik om hur fretagets vision och strategi kan sammanlnkas med den kortsiktiga operativa verksamheten.  verstter ett fgts strategi till ett antal ml och prestationsmtt i ett antal perspektiv. Tre inslag.  Inslag 1: Utgngspunkten tas i visionen som klargrs visionen.


Inslag 2. Formulera strategin

   

Det finansiella perspektivet: Finansiella

krav formuleras t. ex. lnsamhet.

Kundpers.: En bild av kundernas uppfattning

av ftget.

Det interna p.:Vilka interna processer mste

fretaget utfra framgngsrikt.

Lrande och tillvxtp.: Visa p frmga till

frndring och lrande.

Inslag 3 Tag fram ml och mtt

Efter vision och strategi klargjorts ska ml och prestationsmtt tas fram fr de perspektiv som valts.  Mlen ska uttrycka vad som ur strategisk synpunkt ska uppns.  Prestationsmtt ska vljas fr varje ml.


Prestationsmtt syftar till att:

Utgra ett kommunikations medel.  Utgra ett medel fr att motivera.  Ge signaler om avvikelser frn planer.  Ge info om effekterna av olika tgrder.  Ge vgledning till belningar.  Ge underlag fr beslut, t. ex. om resursallokeringar.


Definitioner
Inbetalning & utbetalning  Inkomst & utgift  Intkt & kostnad



 

Den 1 januari 2005 bestller Bosse Budbil en ny lastbil fr 1 miljon kr. Bilen levereras samma dag tillsammans med en faktura som skall betalas den 31 mars och byts ut om fem r. Nr uppstr utgift och utbetalning samt vilka belopp? Vilka bokfrings- resp. kalkylmssiga kostnader har Bosse fr 2005?

Vision


  

Anger hur man vill att kunderna ska uppfatta fretaget eller den riktning i vilken fretaget ska utvecklas. Ett nskvrt framtida tillstnd, vart ftget r p vg och vad det skall uppn. Legitimerande funktion Ambition och fokus Identifikation och motivation

Affrsid


  

Anger konkret hur fretag avser att utvecklas i frhllande till sin vision o ett klargrande hur den skiljer sig frn andra fretag. Vad erbjuds och till vilka kunder. Vilka marknader och hur verksamheten skall utvecklas i olika avseenden. Ange fretags inriktning och klargra attityder stadkomma frstelse fr syftet med ftget., underlag fr motivation, frdeln. av resurser.

Strategi
En beskrivning av hur affrsidn ska uppns. Vanliga inslag:  Konkurrensfrdelar.  SWOT  Vilka kundkategorier o hur.  Hur hot skall mtas.


Formella styrmedel
    

Produktkalkylering. Intkter o kostnader fr olika

kalkylobjekt, t.ex. kundorder, varor, tjnster, kunder

Budgetering. En handlingsplan med frvntningar

p en kommande period i kronor. och utformas fr att skapa underlag till interna beslut.

Intern redovisning. Fr intressenter i fretaget Standardkostnader. P frhand bestmda

vrden p frbrukning och prestationer.

Internprisstting. Avrkningssystem fr varor

(PIA) o/e tjnster (internavrkning).

Mindre formaliserade styrning



Fretagskultur. Ftgets. inre liv, dvs. sttet att

tnka, leva, handla,. Handlingar o beteenden, t ex hur man bemter varandra, uttrycker knslor, rutiner..

 

Lrande. Uppfattningar om hur arbetet skall utfras

med hgre kvalitet. Organisatoriskt och individuellt.

Medarbetarskap. Frutsttningar fr medarbetarskap och demokratisering av arbetslivet. Empowering

Resultatansvar
Enheter som har ansvar fr bde intkter och kostnader.  Med eller utan externa kunder och med eller utan full beslutsrtt ver intkter och kostnader.  Resultat i absoluta termer.  Fr&nackdelar:


Intkts eller bidragsansvar

Mlsttningar och krav preciseras i termer av intkter, dvs. frsljning.  Resultat i termer av ren frsljning.  Resultat i termer av Tckningsbidrag (intkter Frsljningskostnader  Frdelar&nackdelar.


Kostnadsansvar
Frekommer ofta p den lgsta organisatoriska nivn, produktionen, men ven i forskning&utveckling.  Mtt kostnader  Jmfrelser med standardkostnad osv  Frdelar&nackdelar


Belningssystem


Hur br de utformas p en fastighetsmklar byr fr att de skall utfra sina uppgifter mer n vl?