Balanced Scorecard

En 1990 el Nolan Norton Institute, División

de investigación de KPMG, patrocinó un
estudio de un año de duración sobre
Balanced múltiples empresas, el estudio fue
motivado por la creencia de que los
Scorecard enfoques existentes sobre la medición de la
actuación dependían primordialmente de
las valoraciones de la contabilidad
financiera.
Analog Devices describía un enfoque para
medir la tasa de progreso de actividades
de mejora continua, utilizando un
“Cuadro de Mando Corporativo”

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 “Cuadro de Mando Corporativo” de nueva
creación, que además de varios
indicadores financieros tradicionales,
contenía mediciones de actuación
relacionadas con los plazos de entrega a
Balanced los clientes, la calidad y los tiempos de los
ciclos de los procesos de fabricación y la
Scorecard eficacia de los avances de los nuevos
productos.
Analog Divices compartió la experiencia de
su empresa, de ahí el estudio se enfocó a la
creación del cuadro de mando
multidimensional, denominándosele
“Cuadro de mando Integral, Balanced
Scorecard” por el instituto Nolan Norton.

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 Es en esencia una metodología que permite a
las empresas

Planear
Balanced Diseñar
Scorecard Acordar
Comunicar
Ejecutar
Medir

y dar seguimiento a un modelo de gestión

basado en la estrategia involucrando
verdadera y efectivamente a todo el
personal de la empresa

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 La Estrategia
Todas las empresas necesitan tener claro cual
es la razón de ser de su empresa en el
mercado y a donde quiere llegar, cuando,
cómo y con qué recursos humanos y
económicos, y además, la organización
Elementos debe tenerlo igualmente claro por lo que la
comunicación interna es definitiva.

El Tablero de Mando
El tablero de mando del Balance Scorecard
(BSC) se construye sobre la actuación de
las organizaciones desde cuatro
perspectivas e incluye el mapa de la
estrategia, engloba medidores, metas e
iniciativas,

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 Financiera

las
perspectivas
Aprendizaje
Clientes Visión y Estrategia Y
Crecimiento

Procesos
Internos

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BSC El Balanced Scorecard debe mostrar
la estrategia, empezando por los
objetivos financieros a largo plazo, y
luego vinculándolos a la secuencia
de acciones que deben realizarse con
los procesos financiero, los clientes,
los procesos internos y finalmente
con los empleados y los sistemas.

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 La
perspectiva
financiera La perspectiva financiera vincula los
objetivos de cada unidad del negocio
con la estrategia de la empresa.
Sirve de enfoque para todos los
objetivos e indicadores de todas las
demás perspectivas.

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 La Identifica los segmentos de cliente y
perspectiva mercado donde se va a competir.
Mide las propuestas de valor que se
clientes
orientan a los clientes y mercados.
Evalúa las necesidades de los
clientes, como su satisfacción,
lealtad, adquisición y rentabilidad
con el fin de alinear los productos y
servicios con sus preferencias.

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 Define la cadena de valor de los
procesos necesarios para entregar a
los clientes soluciones a sus
La necesidades
perspectiva
 Innovación
procesos  Operaciones
internos  Servicio posventa

Los objetivos e indicadores de esta

perspectiva se derivan de estrategias
explícitas para satisfacer las
expectativas de los clientes

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 La actuación del personal se le refuerza
con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la
La empresa. Se miden las capacidades
perspectiva de:
aprendizaje  los empleados,
 los sistemas de información,
y  Y el clima organizacional para medir
crecimiento la motivación y las iniciativas del
personal.

“El principal medio de producción es

pequeño, gris y pesa
aproximadamente 1,300 gramos, se
trata del cerebro humano”
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