FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

Captulo 3

ESTRUCTURA

La estructura de una empresa especifica sus actividades de divisin de trabajo y muestra como se enlazan con otras las diversas actividades. Indica la jerarqua y estructura de la autoridad, lo mismo que las relaciones de dependencia. Ofrece estabilidad y continuidad que permiten a la organizacin la permanencia de principios y la coordinacin con los elementos ambientales.

COMPONENTES CLAVES EN LA DEFINICION DE ESTRUCTURA

Designa relaciones formales de reporte, incluso en el numero de niveles en la estructura jerrquica y el tramo de control de gerentes y supervisores La estructura de la organizacin identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de estos en la organizacin total. Incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin coordinacin e integracin efectivas de esfuerzos en todos los departamentos.

Procesamiento de informacin en la estructura

Enlaces verticales: se usan para coordinar las actividades entre las partes superiores e inferiores de una organizacin

Dispositivos verticales

Referencia jerrquica: cadena de mando las lneas de los organigramas actan como canales de comunicacin. Normatividad y planes: En la medida que son repetitivos se pueden establecer normas y planes para que sepan los empleados como responder sin recurrir al superior Agregar puestos: Se aaden puestos, para apoyar a las organizaciones crecientes o cambiantes. Sistemas de informacin vertical: ayudan a aumentar la capacidad de manejo de informacin. Ayudan a que suba y baje la informacin mas eficientemente.

Enlaces de informacin horizontal

Se refieren al volumen de comunicacin y coordinacin horizontales entre los departamentos de la organizacin.

Dispositivos de informacin horizontal

Sistemas de informacin: Son transfuncionales y apoyados por la computadora. Contacto directo: Establecer comunicaciones mas all de las lneas departamentales. Establecer funciones de vinculacin. Fuerzas de tarea: Cuando los enlaces se refieren a varios departamentos se requiere de un dispositivo mas complicado, como la fuerza de la tarea que puede ser un comit formado por representantes de las reas afectadas Integrador de tiempo completo: Puesto de tiempo completo o departamento a nivel gerencial. Equipos: Son fuerzas de tarea permanentes que a menudo se emplean con un integrador de tiempo completo.

OPCIONES PARA EL DISEO DE LA ORGANIZACIN.

El diseo global de la estructura de la organizacin indica en tres puntos: actividades necesarias de trabajo, lneas de reporte agrupamientos departamentales.

Cuales son ?

Actividades necesarias de trabajo: Los departamentos se crean para desempear tareas que se consideran de importancia estratgica para la compaa. Lneas de reporte: llamadas cadena de mando, se representan con lneas verticales en un organigrama. La cadena de mando debe ser una lnea continua de autoridad que liga a todas las personas de la organizacin y muestra quin depende de quin. Agrupamiento departamental. Este tiene impacto en los empleados porque comparten un supervisor y recursos comunes, son responsables del desempeo y tienden a identificarse y colaborar.

DEPARTAMENTALIZACIN.

El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones hasta cierto grado. Los departamentos difieren en cuanto a los patrones que se siguen para agrupar las actividades. Sin embargo existen algunos patrones bsicos que han sido empleados por las empresas satisfactoriamente. Debemos recordar que los patrones que se empleen dependern de la situacin y de los gerentes que los apliquen.

Las formas de departamentalizacin que ms se utilizan en las empresas segn coinciden varios autores son: Por funciones, por territorio o geogrfica, por clientes, por proceso o equipo, por producto y matricial. En trminos generales no hay una forma departamentalizacin que sea aplicable a todas las empresas y a todas las situaciones. Lo que resulta eficaz para una empresa puede no serlo para otra.

ELECCIN DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACIN

Existen cuatro principios que nos ayudan a elegir la departamentalizacin propicia a nuestra organizacin: Principio de mayor utilizacin: El departamento que tiene bajo su jurisdiccin. Principio de mayor inters: El departamento que supervisa Principio de separacin del control: Actividades autnomas e independientes Principio de supresin de la competencia: Competencia entre departamentos

Departamentalizacin por funciones (funcional)

Contexto: Estructura: funcional, Entorno: baja incertidumbre, estable Tecnologa: rutinaria, poca interdependencia Tamao: de pequeo a mediano Estrategia, objetivos: eficiencia interna, calidad tcnica

Departamentalizacin por funciones (funcional)

Puntos fuertes Permite la economa de escala y la produccin masiva Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de las personas Permite que la organizacin alcance sus objetivos funcionales Es apropiada para empresas medianas o pequeas Es mejor con uno o unos cuantos productos

Departamentalizacin por funciones (funcional)

Puntos dbiles Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental Resulta en menos innovacin. Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades y no en las metas organizacionales.

ESTRUCTURA DIVISIONAL.

Contexto. Estructura: por productos o divisional Entorno: Incertidumbre moderada a elevada, cambiante Tecnologa: no rutinaria, alta interdependencia departamental. Tamao: Grande Estrategia, objetivos: efectividad externa, adaptacin, satisfaccin del cliente

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes. Lleva a la satisfaccin del cliente Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o servicio. Facilita la coordinacin interdepartamental puesto que la preocupacin bsica es el producto. Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones clientes. Es mejor en grandes organizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Puntos dbiles. Elimina la economa de escala en los departamentos funcionales Conduce a una mala coordinacin entre lneas de productos Elimina la competencia a profundidad y especializacin tcnica. Dificulta la integracin y estandarizacin entre todas las lneas de productos.

ESTRUCTURA HIBRIDA

Estructura: Hibrida Entorno: incertidumbre moderada a elevada, demandas cambiantes de los clientes Tecnologa: rutinaria o no rutinaria, con alguna interdependencia entre las funciones. Tamao. Grande Estrategia: efectividad externa adaptacin ms eficiencia dentro de algunas funciones

ESTRUCTURA HIBRIDA
Puntos fuertes Permite que la organizacin alcance adaptabilidad y coordinacin en las divisiones de productos y eficiencia en los departamentos funcionales centralizados Resulta en un mejor alineamiento entre los objetivos corporativos y a nivel divisional Logra la coordinacin dentro de las lneas de productos y entre estas.

ESTRUCTURA HIBRIDA
Puntos dbiles Puede generar excesivos costos administrativos indirectos Lleva a conflictos entre las divisiones y departamentos corporativos.

DEFICIENCIA ESTRUCTURAL.
Cada forma de estructura representa una herramienta que puede ayudar a los gerentes a que una organizacin sea ms efectiva, es necesario evaluar la estructura organizacional para determinar si es la adecuada a las necesidades cambiantes de la organizacin.

La estructura no corresponde a las necesidades de la empresa cuando aparecen uno o ms de los siguientes sntomas de deficiencia estructural.
La toma de decisiones se demora o carece de calidad. Las personas que toman las decisiones pueden estar sobrecargadas porque la jerarqua les enva demasiados problemas y decisiones. La delegacin de autoridad puede ser insuficiente. Otra causa posible de la mala calidad es que la informacin no llega a las personas correctas. Los enlaces de informacin vertical u horizontal, pueden ser inadecuados.

La estructura no corresponde a las necesidades de la empresa cuando aparecen uno o ms de los siguientes sntomas de deficiencia estructural.
La organizacin no responde en forma innovadora a un entorno cambiante. Una razn de carencia de sentido innovador es que los departamentos estn coordinados en sentido horizontal. La estructura organizacional debe de especificar la responsabilidad departamental, que incluye la supervisin del entorno y la innovacin. .

La estructura no corresponde a las necesidades de la empresa cuando aparecen uno o ms de los siguientes sntomas de deficiencia estructural.

Es evidente que hay mucho conflicto. La estructura organizacional debe permitir que los objetivos departamentales en conflicto se combinen en un conjunto de metas para toda la organizacin. Aparece que los enlaces horizontales no son los adecuados

Nos vemos

Que aprend el dia de hoy?