CURSO: GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGIA DE INFORMACIN

CASO: CIA. DE CONSTRUCCIN TURNER ORLANDO AAZCO COD.: 1011074 PROFESOR : EDDIE MORRIS ZAIDA CHIPANA COD.: 1009102 PAOLA FLORES COD.: 1010857 ISMAEL TORRES COD.: 1010295

INTRODUCCIN
La compaa de Construccin Turner, la ms grande en el manejo de construcciones en los Estados Unidos se encuentra en un dilema: uno de sus ms importantes clientes Kent Square para la construccin de una torre de oficinas en Filadelfia ha solicitado que le devuelvan la suma de $500 000 de los ahorros del proyecto. Con el avance del proyecto en 80% y presiones tanto del cliente como del gerente de divisin de la compaa, el gerente general de Filadelfia de Turner debe tomar una decisin que ser analizada en el siguiente caso.

Caso Turner

LA ORGANIZACIN
Turner, una de las ms grandes compaas de construccin de los Estados Unidos tenia su oficina central en Nueva York. Con 35 oficinas distribuidas en 35 ciudades se dedicaba a la construccin no residencial y operaba en 28 territorios de los E.E.U.U. Turner tenia una estructura organizacional bien definida y descentralizada, los gerentes generales de cada territorio (TGM) contaban con autonoma para manejar sus reas independientemente. Gary Thompson era el TGM de Filadelfia
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL - TERRITORIO

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DIAGNSTICO
-Un proyecto de construccin normalmente duraba entre 1 y 3 aos y tenia un valor de 10 a 25 billones de $. -Durante todo el proyecto Turner mantiene comunicacin con los principales involucrados en el proyecto. -El propietario contrataba a Turner sobre una base costo-plus hasta el precio mximo garantizado (GMP) estipulado en el contrato al igual que los honorarios de Turner. -Los ahorros entre el GMP y los gastos reales son distribuidos entre Turner y el propietario segn se
75% Ahorro (Propietario)

Total Ahorro
25% Ahorro (Tarner)

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DIAGNSTICO

-Para el control de los proyectos, Turner contaba con un sistema IOR (Informe de Resultado Indicado) que era un Sistema de Control Financiero. -Este sistema le permita fortalecer su estrategia Hacer del propietario un socio en el manejo del proyecto. Ya que le permita compartir informacin con el propietario a lo largo del proyecto. -La discusin sobre estos informes se realizaba trimestralmente en reuniones de gerencia de proyectos denominadas Reuniones de revisin IOR, siendo el tema preponderante las variaciones (respecto al informe anterior) y las tenencias. -El Sistema de Pronsticos Turner consolidaba los resmenes de cada IOR en un informe mensual .
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SISTEMA IOR
-Era un sistema de Control de Proyectos considerado: *Sistema de Monitoreo Financiero. *La columna vertebral de la mayora de sus sistemas de informes formales. *Herramienta de manejo de proyectos de avanzada -Inclua datos de compromiso del propietario, los gastos incurridos y las contingencias en dlares. -Se produca un IOR trimestralmente para cada proyecto y se actualizaba cada seis semanas. -Uno de los ltimos puntos que contemplaba los IORs, era el estado de tres items: *Las tenencias de contingencia: Reservas de gastos generales *Las tenencias de exposicin: Reservas de gastos especficos *Las reservas de contingencia: Reservas por

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SISTEMA IOR
-Las decisiones gerenciales eran tomadas en base a la informacin de los IOR. -Permite al equipo de proyectos estar al tanto de los riesgos del proyecto. -La elaboracin y actualizacin de los IORs estaban a cargo de los Ingenieros de Costos. Estos profesionales tenan que interactuar constantemente con el equipo del proyecto para tener un mejor entendimiento del mismo. -Los IOR eran aprobados por el TGM y publicado por el departamento de costo del territorio. Cada IOR era acompaado por una serie de documentos, entre los cuales estaban: Resumen Financiero, Formato de Informacin Fsica y Carta Caso Turner Resumen

SISTEMA IOR
-El xito de este Sistema de Control, se

basaba en: *El amplio conocimiento del equipo y el respeto a los costos del negocio, gracias a la poltica de ascender desde dentro de la empresa. *Los gerentes brindan informacin veraz debido a que el sistema de bonificaciones no esta relacionado a la rentabilidad del proyecto. *Los encargados de elaborar cada IOR no esconden los malos resultados debido a que no reportan a la gerencia en lnea. *El conocimiento y evaluacin del proyecto por parte de la alta direccin permiten poner nfasis en los trabajos ms crticos.

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DILEMA
-Kent Square es propietario de la construccin de una torre de Oficinas en Filadelfia y ha solicitado a Turner la devolucin de ahorros en $ 500 000 cuando el proyecto se encuentra a un 80% de avance. -Segn el contrato, la reparticin de los ahorros corresponde a un 75% el propietario y un 25% Turner. -El equipo del proyecto es conservador en cuanto a la entrega de la contingencia en forma de ahorro. -Ante una prdida en otro proyecto, la alta direccin a solicitado a Les Shute jefa de Thompson (TGM de Filadelfia) conseguir $ 200 000 para ese trimestre.

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DILEMA
--El ejecutivo del proyecto opina otorgar slo una parte de lo solicitado debido a que se trata de un cliente nuevo y no se cuenta con mayor conocimiento sobre l. Pero no se debe esperar mucho en la toma de decisin porque podra daarse la buena relacin con el propietario. - A la fecha (para el caso), ya se ha entregado al propietario $215 000 de la contingencia en construccin , se cuenta con $328 000 en tenencia de contingencia y $471 000 en tenencia de exposicin. - La decisin final la tomara el TGM, TMO (Gerente de Operaciones del territorio) y el ejecutivo del proyecto.

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ANLISIS
-Turner cuenta con una estructura organizacional definida y la decisin de la entrega de la contingencia debe ser consensuada entre personas con amplio conocimiento en el proyecto y los costos del negocio. La cultura de comunicacin proactiva con todos los involucrados en el proyecto contribuye a este fin. -El Sistema IOR les ofrece informacin actualizada, la cual forma parte de su base de datos permitiendo a los gerentes tomar decisiones ms certeras. -El seguimiento y control del proyecto de manera continua y proactiva contribuye con la obtencin de la mejor toma de decisin. -La renuencia en la entrega de contingencia radica principalmente en el poco conocimiento que tiene Turner del propietario por ser un cliente nuevo.
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CONCLUSIONES
Turner es una compaa muy organizada y su Sistema de Control Financiero es producto de las buenas polticas organizacionales establecidas y de la experiencia de sus colaboradores.

Lo resaltante de estos Informes de Control era que contenan entre 40 a 80 paginas pero lo de mayor utilidad para la alta direccin eran los documentos resmenes.

Para Turner, la negociacin con los propietarios y la entrega de contingencias dependa del estilo y tendencia en el comportamiento del propietario.

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RECOMENDACIONES
Ante los montos de contingencia que cuenta el proyecto, se debera entregar parte de la contingencia al propietario y as contribuir con las necesidades de Turner de ganancias adicionales, pero esta cantidad de ahorro entregada depender de algunas consideraciones:
La cantidad entregada de la reserva de contingencia al propietario debe realizarse siempre y cuando se haga un anlisis ms exhaustivo del comportamiento del propietario frente a posibles imprevistos. Asimismo, la importancia del control del proyecto se ver reflejado al analizar el ltimo IOR del proyecto y base de datos de la empresa para obtener proyecciones de los gastos en las actividades restantes del proyecto y de los riesgos para poder tomar la decisin final.

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