ANTECEDENTES

En los aos 60 y 70 del siglo XX

surgen en los pases con tradicin occidental lo que con el tiempo vinieron a llamarse "ticas aplicadas". A los tres giros aportados por la filosofa en el siglo pasado (lingstico, hermenutico y pragmtico) se sumaba un cuarto, el giro aplicado y, en este caso, en uno de los mbitos de la filosofa moral.

LA TICA
Al hablar de tica necesariamente

se tiene que hablar de filosofa, debido a que pertenece a esta esfera del conocimiento.
La

acepcin ms conocida del vocablo ethos se presenta con Aristteles donde se entenda por ethos: temperamento, carcter,

CARACTERSTICAS
Es una disciplina filosfica. Su objetivo de estudio es la moral. Es normativa de la actividad humana

en orden del bien.

Es reflexiva, porque estudia los actos

no como son, sino como deberan de ser.

Es prctica, es decir, se enfoca al

campo de accin humano.

CONCEPTO

se

define como: principios directivos que orientan a las personas en cuanto a la concepcin de la vida, el hombre, los juicios, los hechos, y la moral.

 Responsabilidad

la imputabilidad o posibilidad de ser considerado sujeto de una deuda u obligacin (ejemplo: "Los conductores de vehculos automotores son responsables por los daos causados por sus mquinas"). Como cargo, compromiso u obligacin (ejemplo: "Mi responsabilidad en la presidencia ser llevar a nuestro pas a la prosperidad"). Como sinnimo de causa (ejemplo, "una piedra fue la responsable de fracturarle el crneo"). Como la virtud de ser la causa de los propios actos, es decir, de ser libre (ejemplo: "No podemos atribuirle responsabilidad alguna a la piedra que mat al pobre hombre, pues se trata de un objeto inerte que cay al suelo por azar"). Como deber de asumir las consecuencias de nuestros actos. Responsabilidad jurdica surge cuando el sujeto transgrede un deber de

Como

 tica en la sociedad actual

Ambigedad

Necesaria pero dbil Ambigedad tica protagonismo tecnocientfico Los frutos del conocimiento de una manera equitativa No podemos fijarnos en los medios sin plantear antes los fines Cultura Moderna Secularizacin (estado actual de la vida) No religin Autonoma Pluralidad Conflictividad intercultural

 La visin predominante en la teora de

EL GERENTE: OMNIPOTENTE O SIMBLICO?

la administracin y en la sociedad en general es que los gerentes son directamente responsables del xito o fracaso de una organizacin. A esta perspectiva la llamamos el punto de vista omnipotente de la administracin. En contraste, algunos observadores han afirmado que los gerentes tienen poca influencia sobre los resultados que obtiene una organizacin.

 Segn esta visin,

no es razonable esperar que los gerentes logren producir un efecto significativo en el rendimiento de una organizacin. De acuerdo con el punto de vista simblico, en los resultados que obtiene una organizacin influyen factores ajenos al control de la administracin.

EL PUNTO DE VISTA SIMBLICO

EL PUNTO DE VISTA SIMBLICO

CAMBIOS DEL MERCADO (EL CLIENTE) LAS POLTICAS DEL GOBIERNO LAS ACCIONES DE LA COMPETENCIA LA SITUACIN DE LA INDUSTRIA EN

CUESTIN, EL CONTROL E TECNOLOGA PROPIETARIA LAS DECISIONES TOMADAS POR ANTERIORES GERENTES EN LA ORGANIZACIN.

LA REALIDAD SUGIERE UNA SNTESIS

La

cultura y el ambiente de la organizacin presionan al gerente y restringen sus opciones. Sin embargo, a pesar de esas restricciones, los gerentes no son impotentes. Todava existe un mbito donde ellos pueden ejercer un grado considerable de influencia sobre el rendimiento de una organizacin; un rea en la cual los

 Los gerentes pueden ser

capaces influir y cambiar su cultura y su ambiente, con lo cual se expande su rea de discrecin.

DIFERENCIA DE LA TICA Y DE LA MORAL,

la tica es una disciplina filosfica, la

cual tiene como objetivo de estudio la moral, esto no quiere decir que la tica crea la moral, sino solamente reflexiona sobre ella.

La moral se refiere a la conducta del

hombre que obedece a unos criterios valorativos acerca del bien y el mal, mientras que la tica reflexiona acerca de tales criterios, as como de todo lo

TICA CORPORATIVA
La tica merece destacarse como un pilar

fundamental de la empresa, y como un factor determinante.

Este factor es especialmente percibido y

tenido en cuenta por el pblico general.

Por tal causa, las empresas deben emitir

su Cdigo de tica y darlo a conocer a sus accionistas, personal, clientes, proveedores y autoridades vinculadas a la actividad.

LA TICA Y LA EMPRESA. EL ADMINISTRADOR Y LA TICA

En general toda tica pretende

determinar una conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la tica especial o de ontologa que trata de los deberes que se imponen al hombre segn los distintos aspectos o campos en que se desarrolla su vida.

LA COMPETENCIA Y LA TICA
Competencia leal, sancionndose la

deslealtad. Competencia leal es luchar con armas licitas: que son calidad y precio bajo. Y desde luego, precio bajo fundado en eficiencia. Publicidad vinculada a la verdad: no mentir ensalzando el propio bien; no rebajar ni denigrar el de la

VIRTUDES ESPECFICAS DEL EMPRESARIO:

El empresario ha de ser laborioso,

imaginativo, ntegro. Tiene deberes que cabe referir a la verdad: la de ser veraz y transparente, garantizado con esas virtudes la calidad de los productos y servicios que ofrece; La de ser prudente, no abusando de informacin que logre y pueda perjudicar a sus competidores; La de ser audaz, asumiendo riesgos, que son los que, en definitiva justifican la ganancia

EMPRESA Y MISIN DEL ESTADO EN LA TICA PBLICA Y PRIVADA

EMPRESARIOS + TRABAJO + COMUNIDAD

PROVEEDORES CLIENTES Y TRABAJADORES: CLIMAS Y NORMAS DE VALORES

Deben estar en un clima que se

debe regir bajo ciertas normas de valores que permitan guardar el equilibrio necesario y no se imponga reglas que signifiquen abusos o imposiciones indebidas para unas de las partes como para todas las partes que en su conjunto no benefician a nadie.

EL MODELO ANTROPOLGICO Y LA TICA

El

modelo

tiene

sus

antecedentes en la Escuela de las Relaciones guerra Humanas la y mundial, surgida segunda posteriormente a

descansa sobre los estudios histricos erigidos en torno al

 El objetivo instrumental

u operativo, es el de crear ms valor para la empresa y el cual alimenta el objetivo final de "servir a la sociedad".

LA CREACIN DE VALOR EN LAS EMPRESAS

La base del "valor" reside en la

forma como los nuevos gerentes dirigen los negocios. Ya no basta con ser un "gerente competitivo" sino que se debe experimentar una transformacin a "lder"; que ante todo sabe, que es una persona y que est rodeado de personas.

TRES VALORES QUE REALIZAN LAS EMPRESAS

1) EL VALOR ECONMICO 2) EL VALOR PSICOLGICO, 3) EL VALOR TICO,

TICA PROFESIONAL
La tica profesional pretende regular las

actividades que se realizan en el marco de una profesin. En este sentido, se trata de una disciplina que est incluida dentro de la tica aplicada ya que hace referencia a una parte especfica de la realidad.

LA TICA CORPORATIVA.
ECONOMICISMO LIMITADO. DUALIDAD RACIONALISTA: QU

ES CORRECTO?
REALISMO MODERADO: QU

CONTRIBUYE A LA EXCELENCIA HUMANA?

Mel hace referencia a la incidencia que tienen en las relaciones corporativas, y a travs de ellas, en los resultados, las actuaciones ticas y la calidad moral de las personas. Segn l, estas actuaciones estn dadas de diversos modos, que a continuacin sealamos:

RELACIN TICA Y ACCIN CORPORATIVA En uno de sus estudios, Domenec

Motivacin para el trabajo. Sabidura Prctica (prudencia). Cultura corporativa. La reputacin o buena imagen. Generacin de confianza.

LA MOTIVACIN POR EL TRABAJO, Sin duda alguna, depende en gran medida del grado de satisfaccin del trabajador, junto con el clima laboral, adems de estar condicionada por la calidad humana de directivos y compaeros.

CUANDO SE HABLA DE SABIDURA PRCTICA

Se hace referencia a la prudencia en la

toma de decisiones corporativas, acompaada de madurez de carcter, iniciativa y sentido de responsabilidad ante los acontecimientos y situaciones que se presentan. En los servicios, es deseable que todos los que trabajan sean un poco directivos y ello requiere de todas estas cualidades que hemos mencionado.

CULTURA CORPORATIVA
Comprende conocimientos,

experiencias, prcticas o modos de hacer habituales en quienes pertenecen a la empresa, sustentados en determinados valores y convicciones, por quienes la forman.

CULTURAS FUERTES VERSUS DBILES

Las

culturas fuertes de las organizaciones donde los valores clave se exaltan con intensidad y son ampliamente compartidos ejercen una influencia mayor sobre los empleados, que las culturas dbiles.

 Cuanto

mayor sea el nmero de empleados que aceptan los valores clave de la organizacin y ms intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores, tanto ms fuerte ser la cultura

LA CULTURA COMO PERSONALIDAD DE LA En ORGANIZACIN organizaciones, muchas

sobre todo en las que tienen culturas fuertes, es frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre las dems y determine, en lo esencial, la fisionoma de la organizacin y la forma en que los miembros de sta realizan

PERSONALIDADES FUERTES QUE ACEPTAN RIESGOS.

Las culturas de algunas organizaciones

alientan a los empleados a aceptar riesgos. saben que recibirn pleno respaldo al asumir riesgos y ensayar con enfoques nuevos y diferentes. La filosofa de la compaa es que "la gente slo acepta riesgos cuando siente el respaldo de su cultura", Buenos ejemplos de organizaciones con fuertes personalidades que aceptan riesgos son Intel y el Virgin Group.

PERSONALIDADES FUERTES CUIDADOSAS DE LOS DETALLES.

En este tipo de cultura, el

enfoque de la organizacin se centra con insistencia en los puntos finos los detalles de los negocios.

PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS A RESULTADOS. Algunas organizaciones

tienen xito al enfocarse en los resultados, como el servicio al cliente.

PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS. Algunas organizaciones han hecho de

sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas. Por ejemplo, en Adobe | Systems Inc., que ocupa el tercer lugar entre los mayores fabricantes estadounidenses de programas para computadoras personales y tiene su sede en Mountain View, California, se trata a los empleados como miembros de la

PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA EL Un nmero cada da mayor EQUIPO. pequeas y divisiones organizaciones

de de organizaciones grandes estn configurando su cultura en torno al concepto de equipo. Muchas compaas de abogados y otras empresas de profesin les organizan ahora sus operaciones a partir de equipos de trabajo. Por ejemplo, la mayor firma de abogados del Pacfico noroeste de E.U.A. Pejltins Coie, tiene a sus ms de 300 abogados agrupados en equipos que estn organizados en torno a litigios, casos comerciales, planificacin

PERSONALIDADES FUERTES AGRESIVAS.

Algunas organizaciones valoran

la agresividad sobre todas las cosas. Por ejemplo, Microsoft ha sido descrita con frecuencia como una empresa agresiva, que hace gala tanto de las mejores como de las peores caractersticas del espritu

crecimiento La compaa que ejemplifica este tipo de cultura es Intel Corporation, el principal fabricante de microcircuitos para computadora. Los negocios de Intel se han agigantado al mismo tiempo que la demanda de computadoras y software ms sofisticados. Sin embargo, Intel no se contenta con esperar a que los fabricantes de computadoras y los creadores de software impulsen su crecimiento; en lugar de ello, pretende ser "el lder visionario de toda la

PERSONALIDADES FUERTES NO AFECTAS A LA Existe organizaciones cuyas culturas ESTABILIDAD. definen por su nfasis abrumador en

se el

LA FUENTE DE LA CULTURA
Las costumbres actuales de la

organizacin, sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido resultado, en gran parte, de sus actividades anteriores y del grado de xito que haya tenido en dichas actividades.

CMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA

La cultura se transmite a los

empleados en diversas formas. Las ms frecuentes son los relatos, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje.

RELATOS
Los

"relatos" de la organizacin consisten de ordinario en la narracin de acontecimientos o personas importantes, e incluyen temas como los fundadores de la organizacin, las violacin de reglas, xitos de personas que pasaron de la miseria a la riqueza, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de empleados, reacciones ante errores del pasado, y la resolucin de problemas de la organizacin.

RITUALES.
Los

rituales son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin y las metas ms importantes, y se define quines son las personas imprescindibles y las prescindibles.

SMBOLOS MATERIALES.
La

distribucin fsica de las instalaciones de la organizacin, la ropa, los tipos de automviles que se proporcionan a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones propiedad de la corporacin son otros tantos ejemplos de smbolos materiales.

LENGUAJE.
Muchas

organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan la lengua como una forma de identificar a los miembros de una cultura. Por el hecho de emplearlo os miembros atestiguan su aceptacin de la cultura organizacional y, de ese modo,

LA REPUTACIN O BUENA IMAGEN TICA PARA LA CAPTACIN DE CLIENTES.

una buena reputacin de

lealtad y honradez en los negocios es uno de los principales activos corporativos, que todos los trabajadores deben fomentar con el mximo cuidado

LA GENERACIN DE CONFIANZA operaciones Las grandes

econmicas, siempre requieren de cierta confianza,

Se necesitan ciertos requisitos como: Un trato ms o menos prolongado; El testimonio favorable de un tercero

que ya se conoce; Tener relaciones que no sean puramente utilitarias, Adems de tener actuaciones ticas continuadas y una constante competencia profesional.

TEORA DEL BIEN COMN

Oscila entre dos extremos: uno,

que reduce dicha responsabilidad a la consecuencia de beneficios mximos para sus accionistas y otro que amplia esa responsabilidad a una amplia gama de agentes con los que se relaciona la empresa

STAKEHOLDERS
Los

Stakeholders son cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por la consecucin de los objetivos de la empresa

 Dos puntos de vista opuestos

El punto de vista clsico. El punto de vista socioeconmico.

Argumentos a favor.
Expectativas pblicas. Ganancias a largo plazo. Obligacin tica. Imagen pblica Un ambiente mejor

 Argumentos a favor.
Se desalienta la imposicin de ms

reglamentos gubernamentales. Equilibrio entre responsabilidad y poder. Los intereses del accionista. Posesin de recursos. Superioridad de la prevencin sobre el remedio.

 Argumentos en contra.
Se viola el principio de la maximizacin de

las ganancias. Dilucin del propsito. Costos. Un exceso de poder. Carencia de las habilidades necesarias. Nadie les exige que rindan cuentas. Ausencia de un amplio apoyo del pblico.

De las obligaciones a la sensibilidad Responsabilidad Social Y Rendimiento

Econmico

 DE LAS OBLIGACIONES A LA

SENSIBILIDAD
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y

RENDIMIENTO ECONMICO

LA EMPRESA TICA

Significa un paso hacia

delante en la direccin de la extensin de derechos que lleva aparejada una sociedad de la informacin.

PRINCIPIOS TICOS
1. Transparencia que llega a todas las

partes interesadas. 2. Informacin comprensible. Se entregar a los interesados de manera inteligible y comprensible, con la frecuencia necesaria. 3. Implementacin con acciones concretas del cdigo de tica de conducta. 4. Mejora continua en el ejercicio de la responsabilidad tica, social y medioambiental.

EL ADMINISTRADOR Y LA TICA PROFESIONAL

Cada

profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas.

LAS HERRAMIENTAS DE LA TICA:

VALORES DERECHOS OBLIGACIONES Y RELACIN.

LA TICA EMPRESARIAL COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

La cuestin tica es de gran relevancia

para todo individuo y se extiende al mbito empresarial. En cada decisin que se tome, estar inmiscuido algo de tica. Trtese de negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o despidos de empleados, de asignacin de responsabilidades o de lanzar una promocin, la tica siempre est presente.

HACIA EL MEJORAMIENTO DEL COMPORTAMIENTO TICO

La alta gerencia puede lograr varias

cosas si realmente se propone reducir las prcticas no ticas en su organizacin. Para eso, pueden tratar de seleccionar individuos con altas normas ticas, establecer cdigos de tica y reglas de decisin, ensear con el ejemplo, especificar metas de trabajo e impartir capacitacin en el

SELECCIN.
Considerando que los

individuos se encuentran en diferentes etapas de desarrollo moral y poseen distintas personalidades y sistemas individuales de valores, el proceso de seleccin de empleados en una organizacin entrevistas, exmenes, comprobacin de antecedentes y otras cosas similares deber utilizarse para descartar a los solicitantes ticamente indeseables.

CDIGOS DE TICA Y REGLAS DE DECISIN.

Un cdigo de tica es un documento

formal donde una organizacin declara sus valores primarios y las reglas ticas que sus empleados debern observar. Se ha dicho que los cdigos deben ser suficientemente especficos para mostrar a los empleados el espritu con el cual se supone que deben hacer las cosas, pero lo bastante generales para permitir la libertad de juicio.

Grupo de variables observadas en 83 cdigos corporativos de tica en los negocios GRUPO 1. SER UN CIUDADANO ORGANIZACIONAL RESPONSABLE Cumplir los reglamentos de seguridad, salud y proteccin. Actuar con cortesa, respeto, honradez y justicia. Est prohibido el uso de drogas ilegales y alcohol en el trabajo. Administrar bien las finanzas personales. Tener un buen expediente de asistencia y puntualidad. Seguir las instrucciones de los supervisores. No emplear un lenguaje irrespetuoso.

GRUPO 2. NO HACER NADA ILEGAL O IMPROPIO QUE PUDIERA PERJUDICAR A LO ORGANIZACIN

todas las leyes.
Se prohbe efectuar pagos para propsitos ilegales. Los sobornos estn prohibidos.

Realizar los negocios bajo el debido cumplimiento de

Abstenerse de actividades externas que interfieran con

el cumplimiento de nuestros deberes.

Mantener el carcter confidencial de los registros. Cumplir con todos los reglamentos de comercio y

antimonopolio.
Cumplir con todas las reglas y controles de

contabilidad.
No utilizar ninguna propiedad de la compaa en

beneficio personal.
Los empleados son personalmente responsables de los

GRUPO 3. PROCURAR EL BIEN DE LOS CLIENTES

Transmitir afirmaciones veraces en

la publicidad de loa productos. Realizar las tareas asignadas lo mejor que podamos, de acuerdo con nuestra capacidad. Proveer productos y servicios de la ms alta calidad.

LA TICA EN LA SOCIEDAD ACTUAL

El acercamiento que podemos

hacer a la tica no es nunca intemporal, aunque queramos realizarlo a partir de sus temas bsicos, esto es, de aquellos temas que consideramos ms fundamentales y permanentes.

COMO ELABORAR UN CDIGO DE TICA

Para la elaboracin del cdigo de tica empresarial se sugieren los siguientes seis pasos: 1. Integracin del equipo lder del proceso su elaboracin. 2. Induccin para el equipo lder. 3. Estrategia de comunicacin. 4. Redaccin del cdigo. 5. Mecanismos de funcionamiento y seguimiento.

LIDERAZGO TICO Y LA TICA EMPRESARIAL El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y ms rica a la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilcitas, la empresa se condena a s