Rflexion sur la distribution et son impact logistique au Maroc

Octobre 2007

prsente par : Abdelkhalek LAHYANI

Abdelkhalek LAHYANI
Ingnieur civil des Mines de lENIM, Cycle suprieur de gestion de lISCAE, Consultant auprs de la GTZ pour le lancement de la formation duale au Maroc, Enseignant au DESS logistique la facult des sciences Hassan II; Abdelkhalek LAHYANI est PDG dune importante Entreprise de distribution leader dans son domaine dactivit et partenaire de multinationales, Il a t directeur des oprations dans une entreprise de distribution filiale de lONA, Spcialiste en management et Ingnierie de la distribution et de la Logistique. Ayant occup les postes de directeur et directeur gnral dans des entreprises industrielles et commerciales. Cofondateur de NSM Consulting, cabinet de conseil spcialis en stratgie commerciale et logistique dont il s'est vu confier rcemment de nombreuses missions de conseil dans de grandes entreprises : restructuration de systmes de distribution et de logistique, laboration de la stratgie commerciale, choix de new go to market, stratgie de distribution, et dploiement tactique et oprationnel.

Cofondateur de Linstitut des mtiers de la vente et de la logistique IMVL sise Casablanca;

Abdelkhalek LAHYANI est membre de lAMLOG. Il est coach professionnel de cadre dirigeants dans l Accompagnement de dveloppement personnel et professionne

l Enfin, il a publi de nombreux articles dans des revues spcialises

Plan de lintervention

Cette rflexion sarticule autour des deux axes suivants : rflexion gnrale sur la logistique et la distribution au Maroc: cas du commerce intrieur,

avenir de la distribution au Maroc sur les 10 prochaines annes en fonction de son volution socio-conomique :
quelle distribution pour tre comptitif ? quelle dmarche doivent adopter les entreprises marocaines pour accompagner cette volution ? benchmark par rapport des pays similaires.

Une premire formalisation du problme

Apprhender les grandes zones de
pression qui sexercent sur la logistique (stratgies industrielles, stratgies marketing, stratgies commerciales, contraintes lgales et technologiques)
(volution de la distribution, volution des produits, services)

Innovations technologiques
(traing)

Contraintes lgales

Identifier les synergies logistiques

et la pertinence d'une posture logistique mutualise (externalisation, structure de coordination)

Stratgies Marketing

Passer de la posture actuelle

une posture cible qui est dfinir

Stratgies industrielles

Stratgies commerciales

Les composantes majeures de la

posture cible dfinir sont
le design du systme logistique le recours des acteurs conomiques les hommes et lorganisation les processus clefs et les principes qui les sous-tendent les outils de gestion

Acteurs Hommes et Processus Design du systme conomiques organisation logistique

Outils de gestion

1.1. La logistique est un producteur de service

Intgration fonctionnelle

EQUILIBRE ENTRE LE LOCAL GLOCAL ET LE GLOBAL

MODULARISATION

LOGISTIQUE GLOBALE

Intgration gographique

MUTUALISATION EXTERNALISATION

Intgration sectorielle

1. Structure de la distribution au Maroc

Une structure commerciale largement atomise

Lactivit commerciale reprsente 12% du PIB marocain, soit 110

Milliards de Dirhams. Tous commerces confondus, le pays compte plus de 900 000 points de vente, dont la superficie varie de quelques mtres plusieurs milliers de mtres carrs. Ce secteur compte 1,2 millions de salaris. La structure commerciale marocaine demeure encore largement traditionnelle reprsentant 91% contre 9% pour le moderne

Une structure commerciale largement traditionnelle

le pays compte (Source : La vie co du 8 Juin 2007) : 50 2000 850 000 25 000 30 20 160 860 Grandes et moyennes surfaces GMS Franchiss commerce en rseau Commerce de proximit ou indpendants Commerce de gros Marchs de gros Halls de poissons Abattoirs Centres dabattage

Aperu du secteur
Structure du secteur
12% PIB 60 Milliards de DH

Traditionnel 53 Milliards de DH
Super Gros Traditionnel (200) Metro

Moderne 7 Milliards de DH

Gros Soukier
Marjane, Acima, Asswak Assalam, Label vie, 1174 superettes

Demi-grossiste (1500)

60 000 dtaillants Consommateur final

Clarifier les mtiers possibles

Grossiste
Il achte des produits auprs de fournisseurs avec lesquels il entretient des relations privilgies pour les revendre en BtB. Il assure une relative largeur et une profondeur de gamme. Il stocke les produits.

Distributeur
Il tudie son march et conoit un concept de distribution (frquemment avec des points de vente) pour rpondre ces besoins. Il achte alors auprs de fournisseurs la gamme la plus adapte de produits dont il a besoin pour rpondre aux attentes de ses clients. Il travaille tant en BtB quen BtC

Diffuseur
Dans le cadre d un contrat exclusif avec un client amont, il assure dans un cadre dfini, la commercialisation et la mise disposition des produits un rseau de clients aval

Prestataire logistique
Il assure les oprations physiques dentreposage, de prparation de commandes et dexpdition/livraison pour le compte de tiers.

Croissance et urbanisation de la population

Une croissance dmographique au Maroc rapide :
Pendant la priode 1971/1982, la population sest accrue de 2,70 % par an Pendant la priode 1983/1994, la population sest accrue de 2,06 % par an
Anne 1960 1971 1982 Pop. urbaine (en million) 3,4 5,4 8,7 Accroissement annuel % 4,2 5,4 4,7 Taux durbanisation % 29 35 43 Pop. totale (en million) 11,6 15,4 20,3

Source : Direction de la statistique, rapport par NACIRI, 1992, p. 6.

1994 2004

13,4 16,5

51 55

26,0 29,9

1 1 3 , Une urbanisation acclre :

La population urbaine a dpass le cap des 50% (55 % en 2004) alors que le % durbanisation ntait que de 43 % en 1982, de 35 % en 1971, de 29 % en 1960, de 15 % en 1936 et seulement de 8 % en 1900.

Croissance et urbanisation de la population

Une go-dmographie duale : une densit de population de plus en plus importante au nord-ouest du Maroc, la migration des zones rurales vers les zones urbaines une population urbaine localise : laxe ctier Casablanca-RabatKnitra regroupe 40 % de la population urbaine du Maroc

La distribution au Maroc

La Grande Distribution ou secteur moderne : reprsente 10% environ du commerce

La distribution au Maroc
Un commerce traditionnel atomis (2/2)
Les marchs informels, le commerce ambulant : Ce type de commerce est constitu de migrants ruraux qui vendent des produits divers : cigarettes, fruits & lgumes, vtements, Ce type de commerants peut chapper aux impts et aux frais de distribution, leur permettant de vendre des prix trs bas les produits et ainsi occasionnant une concurrence forte au commerce sdentaire

La distribution des produits de grande consommation au Maroc

Un commerce traditionnel atomis (1/2)
Les piceries, le commerce sdentaire : Le Maroc compte 140 000 points de vente. Cette atomisation explique la solution de proximit que le consommateur marocain continue de prfrer Le commerce traditionnel propose : la possibilit aux clients dacheter de faibles quantits la plus petite unit cause du faible pouvoir dachat dans les quartiers peupls par des catgories socio professionnelles D et E : la possibilit de faire crdit aux clients

Les phases du commerce et de la distribution dans quelques pays

PHASE 1 PHASE 2 Commerce traditionnel Grande distribution
Portugal Espagne Benelux Allemagne
Rduction du nombre de points de vente Augmentation de leur taille Concentration des dcisions caractre commercial Gestion des magasins plus complexe

PHASE 3 Entreprise de commerce

France UK

Italie
Maroc France 1980
Nombre lev de points de vente Atomisation des magasins Gestion simple des points de vente Facteur relationnel important

Concentration du commerce Centralisation des dcisions stratgiques Positionnement original et adapt Apparition ou dveloppement de nouvelles fonctions (Mkt, merch., category mngt)

Les principaux facteurs de cot

Le nombre dintermdiaires avec des marges additionnelles au niveau

de chaque maillon de la chane de distribution;

Laugmentation du nombre de rfrences; Diminution de la DLC; Spcialisation des units de fabrication; Augmentation des GMS;

Apparition des prestataires logistiques; La dispersion, le nombre, la taille et la capacit le des points de vente
ncessite un cot logistique lev par unit de produit livre.

Pour rationaliser lintervention des intermdiaires

il faut agir sur :

Une dimension stratgique

reconception des systmes de distribution et logistiques

Une dimension tactique de pilotage

matrise des systmes d'information pour optimiser la dimension logique de la logistique

Une dimension oprationnelle

focalisation sur l'excution et la qualit de sa mise en uvre

Composantes de la distribution physique

Buts/Objectifs/Cohrence Contraintes Rpartition des responsabilits (cohrence des organisations) Structure et fonctionnement des interfaces fonctionnelles Engagement inter BU Systme dvaluation Organisation Evolutivit

Produire des services au moindre cot

Tendances en matire de service Trade-offs service/cot Besoins et attentes

Processus

Systmes d'information

Compatibilit des processus majeurs avec lorganisation Facteur clef de la performance des processus Aptitude des processus lamlioration continue Adaptation aux tendances du march

Fonctionnalits supports la logistique Adaptation aux besoins du march (traing, besoins de la distribution au Maroc)

2. Cette atomisation a un impact logistique

La taille excessive des camions, le manque de contrle, la frquence de visite inadquate, la dispersion des points de vente et des ventes faibles expliquent les cots levs de distribution
1 2

Cot salaire et camion

Cot Caisses Cot* Personnes

N personnes par camion

Personnes Route

Productivit
Route Heures productives (voyage+chez client)

Densit de route
Heures productives Visites totales par semaine

Service
Visites totales par semaine N clients

Vente par client

N clients Caisses vendues par semaine

Valeurs Dh

391 Dh

1/ 367 min

6,9 min

0,8

1/4

Cause dinefficacit

Taille excessive du camion

Utilisation faible de laidevendeur

Manque de contrle Excs de travail administratif

Manque de contrle des visites, surtout en centre ville

Frquence de visite excessive

Ventes faibles Gamme de produit rduite

Estimation du cot logistique

Pour pouvoir mettre approvisionner ce tissu aussi atomis et dispers

on estime le cot logistique :

Pour 110 milliards aujourdhui de Chiffre daffaires avec 10% de cot

logistique, soit environ 11 milliards de dirhams 1,2 % du PIB .

Quelques cots logistiques de rfrences

Produits frais 5,4 Euros/kg

Produits cosmtiques 26 Euros/kg

Eaux Minrales
1 Euro/kg

Produits surgels 13 Euros/kg (trs variable) 0,77 Euro/kg 6% (moyenne)

0,42 Euro/kg 7,8%

0,80 Euro/kg 3%

0,17 Euro/kg 16%

2. Avenir de la distribution au Maroc

Projection de la distribution au Maroc

Les tendances de la distribution :
Les Grossistes : Afin de proposer un contre pouvoir la distribution moderne et aussi afin de profiter de prix tout aussi intressant, les grossistes pourraient dvelopper une centrale dachat commune (centrale dachat de type Intermarch ou Leclerc) La Distribution Traditionnelle : Evolution de la vente la chine (passage dune vente conventionnelle une pr-vente)
Prise de la commande par un vendeur itinrant Livraison de lensemble des produits au mme moment

Transformation des surfaces en libre service les plus grandes en grossistes ddis ou multi-fournisseurs pour toucher les zones rurales ou trs forte densit de commerces Professionnalisation des magasins les plus grands, arborant une enseigne, des services et un achalandage identique

2.4. Projection de la distribution au Maroc (4/4)

France 2001 :
1 hypermarch pour 63 000 habitants, soit 958 hypermarchs

Maroc 2007 : 50 grandes et moyennes surfaces

Maroc 2020 : 900 GMS

Hypermarch

Hypermarchs futurs

Projection de la distribution au Maroc

Les tendances de la distribution :
La Grande Distribution : Dveloppement des magasins GMS de types hypermarchs, supermarchs et suprettes : Dveloppement des services centraux de types centrale dachats Pilotage des flux dapprovisionnements Dveloppement des magasins spcialiss et franchiss

Nouveaux modes de distribution

Le marketing directe; E commerce; Vente distance; Livraison domicile.

Projection 2020

1,5 millions magasins en 2020 pour 350 milliards de

dirhams de chiffre daffaires annuel contre 110 milliards aujourdhui.

900 grandes surfaces et crer 100 000 emplois directs. La projection vise un quilibre 50/50 entre les deux
segments

3. Quelques exemples de lvolution de la distribution

La France
En 40 annes : Transfert du commerce traditionnel vers le commerce moderne
1960/1970 1970/1980 Commerce traditionnel Commerce moderne 100% 0% 60% 40% 1980/1990 40% 60% 1990/1995 8% 92% 1995/2000 0% 100%

le Portugal
En 15 ans 1985-2000 :

Rpartition des ventes de produits alimentaires par type de magasins en 1999

hypermarchs 30%

1125 points de ventes de plus de 1 499 m : libre services 18% Dont 50 hypermarchs piceries Dont 74 % des ventes totales de 8% produits alimentaires 1 hypermarch pour 250 000 habitants Le nombre dhypermarch sera en saturation en 2007 La fermeture de 10 000 commerces traditionnels

En 3 ans 1997-2000 : Les acteurs trangers :

supermarchs 44%

Source : INE

Groupe Auchan, Carrefour, Intermarch, Lidl

Jeronimo Martins, Sonae

Les acteurs locaux : Les tendances futures du commerce au Portugal :

Diminution du nombre de petit commerce Progression des super et hypermarchs Dveloppement du e-commerce Modification du dcret sur les autorisations douverture de grandes surfaces concentrations

la Pologne
En 10 ans (1990-2000) le secteur de la distribution a t transform : En 2000 :
117 400 piceries 95 hypermarchs (qui reprsentent 22 % des ventes de la distribution) 730 supermarchs

Les acteurs trangers : Groupe Auchan, Carrefour, Gant Casino, Leclerc, Intermarch, Castorama, groupe Mtro (Makro, Praktiker), Tesco, Mark & Spencer Les acteurs locaux : Superettes Lewiatan (1450 magasins et distributeurs) Les atouts des acteurs Franais : la matrise de la chane alimentaire frais pour laquelle les consommateurs consacrent 38 % de leurs budgets. lexprience des marchs mergeants

lUruguay
La croissance des supermarchs se ralise au dtriment des boutiques :

1985 Supermarchs Superettes Boutiques 27 190 5 240

1990 31 245 5 120

1995 39 384 4 485

1999 55 492 4 130

Les acteurs : Disco del Uruguay (50% Casino) : 20 supermarchs Manzanares : 90 superettes sur lensemble du pays Devoto Hnos (100% Exxel Group) Henderson y Cia, Ta-Ta, Multiahorro Les supermarchs Uruguayens oprent via lintermdiaire grossistes/importateurs pour le secteur agro-alimentaire de

Entre 1999 et 2002, les chanes prvoient douvrir un minimum de 75 000 m de surface de ventes.

le Chili
En 10 ans (1990-2000) :
les supermarchs reprsentent 20% du volume des ventes au dtail la rgion mtropolitaine regroupe 30% des supermarchs qui assurent 50% des ventes de la distribution (Santiago reprsentant 90% des points de ventes)

Un march avec un potentiel de croissance important :

1 supermarch pour 20 000 habitants au Chili, contre 1 supermarch pour 12 000 habitants en Argentine, contre 1 supermarch pour 2 500 habitants aux Etats-Unis

Les acteurs : 4 groupes reprsentent 48,5% du marchs :

Distribucion y Servicios, Santa Isabel, Unimarc, Jumbo

Les tendances futures du commerce au Chili :

le dveloppement de la vente cble le dveloppement des hypermarchs (1 hypermarch pour 450 000 habitants en 2000) la sophistication du got du consommateur

Effets sur les surfaces de vente et sur le rfrencement

Entre 1996 et 2005, pour la distribution, les surfaces de vente stagnent alors que le nombre de rfrences augmentent et que leur dure de vie diminue. La stratgie montante est de dpolluer le point de vente de toute proccupation logistique et de la faire prendre en charge par des centres spcialiss. Les points de vente ne sont plus ainsi proccups par leur rassortiment et peuvent se consacrer leur mission principale : le commerce +110%

+8%

Code produits (EAN)

Surfaces de vente

Effets sur le packaging : promotions

Priodes Packaging

1960/1970 paraffin *1

1970/1980 thermoform *1 J+21

1980/1990 *4 *8 *12 J+24

1990/2000 Groupage *16

Pot tronconique Pot

plastique Groupage

Date Limite de Consommation (DLC)

J+12

J+24 J+28 (1996)

Effets sur les choix des producteurs en matire de produits et production

1973 1973
25 20 Nb de 15 sites 10 5 0 0 25 50 75 100 125 150 175 200 225 250

2000 1995

70 60 50 40 30 20
275 300 Nb de rfrences Nombre d'usine Nb de rfrences /sites

Nb rf/site

2.7. Consquence logistique de la spcialisation

B ABCD ABCD

ABCD A

ABCD

ABCD ABCD

ABCD D

ABCD

Usine polyvalente

Usine spcialise

Apparition des prestataires logistiques en France

Chiffres cls (en italique = Mtiers

Comptence March (en %) de l'activit logistique tot

Stockage / Magasinage

Froid dont Grand Froid

Boissons alcoolises

CA Log (prev 99 en MF)

Poids Ent / March

CA Ent (prev 99 en MF)

Produits de Grande Consommation

Prep Commandes

Co-Manufacturing

Acteurs

Geodis Logistics Hays Logistique Stef-Tfe Giraud Gefco Norbert Dentressangle FM Logistic Daher Danzas Fret SNCF CAT Frigoscandia Dubois Stockalliance TNT Logistique France Christian Salvesen Sofecome-Finon Sernam

2 430 2 200 1 600 1 420 1 256 1 200 1 100 1 000 1 000 1 000 716 700 601 600 520 500 500 489

4000 2200 7000 4250 9663 4800 1400 1700 4765 12000 6877 700 2700 600 520 1209 500 3900

9.42% 8.53% 6.20% 5.51% 4.87% 4.65% 4.27% 3.88% 3.88% 3.88% 2.77% 2.71% 2.33% 2.33% 2.02% 1.94% 1.94% 1.90%

x x

x x

x x

x x X

7 27 X

x x

x x

x x

x x

x x 37

50

25

24 x x x x x x 18 X x x x x x x x x 100 X x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 80 2 20 32 2 X 24 5 2 15 X X X

Produits de luxe
7 4

Agroalimentaire

Grande Dist.

Co-packing

Transport

Consquences pour les entreprises industrielles : volution du nombre de points de livraison

La diminution du nombre de points de livraison dun industriel est du 2 phnomnes :
70000 70000 67000 62000

1980-1987 : intensification de la grande distribution et fermeture des points de vente traditionnel 1987- 2000 : dploiement des entrepts de la grande distribution

60000

52000 50000

40000

40000

30000 25000 20000 15000 10000 8000 3000 0 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 2000 2000 1350 1200 1100 1000 900 800 600

Reconception permanente des systmes logistiques

Accs au march via les infrastructures logistiques

Nbre de magasins pour Nbre de PDL pour avoir 1 000 hab. accs 95% du march

Italie
Portugal Espagne Belgique France Royaume Uni Allemagne

4,8
4 2,7 1,6 1 0,9 0,9

70 000
10 000 30 000 600 300 150 5 000

Diversification des sources d'approvisionnement

La logistique de quelques groupes dentreprises Exemples types

Evolution de la logistique au Maroc : deux premires alternatives stratgiques Externalisation : un business logistique
bonne matrise interne (processus, performance, SI, comptences) positionnement de la logistique comme objet stratgique intgration rapide de ressources technologiques complmentaires renforcement du pilotage logistique pour assurer une rentabilit des capitaux investis intgration de nouvelles comptences et partenariats externes

Logistique au service du business

dconcentration des ressources logistiques si : - pas de synergie entre les business - profils logistiques divergents dcentralisation des processus de planification (physique) et de pilotage (logique) sur des ensembles logistiques homognes (gographie, supply Chains)

Evolution de la logistique : matrice de positionnement

Actions dvelopper pour la logistique
Vitesse du changement
Rapide Mesur

Niveau de transformation

Tactique

Mutualisation des transports

Mutualisation des surfaces, informatique embarque

Externalisation logistique : Moyens, ressources, SI Mesure

Stratgique

Cration dune cellule logistique groupe

Evolution de lorganisation logistique, des NTIC

NTIC : Nouvelles technologies de linformation et de la communication

Exemple de Schmas logistiques (1/2)

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E6

E7

Entrept

Entrept

Entrept

Entrept

Entrept

Entrept

Entrept

Entrept

Distribution Distribution Distribution Distribution Distribution Distribution Distribution

Distribution

Distribution Lesieur

Grossiste

Epiceries

Grande Distribution

Exemple de Schmas logistique (2/2)

Localisation des infrastructures

E1 E2 E3 Etc

Entrept

Consolidation des rfrentiels acquis

Quatre niveaux de maturit logistique sont caractriss sur chacune des
dimensions de la logistique (stratgie, tactique, oprations, SI)

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Stratgie

Logistique Logistique focalise sur les oprations

Pilotage
Oprations S.I.

Logistique fragmentaire

oriente client mais peu intgre

Logistique intgre dans un processus de supply chain management

Evaluation ?

volution de la logistique de distribution : la logistique Agro-alimentaire en France

Fournisseur : Filire produits frais Fournisseur : Filire poisson Fournisseur : Viande en barquette

Entrept fournisseur

Entrept fournisseur

Plate-Forme Flux tendus Hyper Horaires dexploitation

Plate-Forme Flux tendus Super

Horaires dexploitation

0h 4h 6 h 10 h 12 h 16 h 18 h 22 h

POISSONS YAOURTS FROMAGES VIANDES barquettes

0h 4h 6 h 10 h 12 h 16 h 18 h 22 h

POISSONS YAOURTS FROMAGES VIANDES barquettes

Hypermarchs

Supermarchs/superettes

volution de la logistique de distribution : la logistique Sec en France

Fournisseur 1

Fournisseur 2

Fournisseur 3

Entrept fournisseur

Entrept fournisseur

Plate-forme Cross docking Hyper

Entrept Hyper

Entrept Super

Plate-Forme Client

Entrept Client

Entrept Client

Hypermarchs

Supermarchs/superettes

Formaliser et faire comprendre la cible (3/3)

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

Entrept Central Ambiant

Entrept Central Frais

Livraisons directes

Stock roulant en Approche

Grossiste

grossiste Epiceries Grande Distribution

Valeur apporte aux clients amont

Gnration Gnration dinformation dinformation ventes et ventes et marchs marchs par rseau par rseau Ingnierie Ingnierie de de solutions solutions de de distribution distribution Merchandising Merchandising et et gestion gestion des des promotions promotions

Achat

Vente Vente

Recouvrement Recouvrement

Activits Activits logistiques logistiques physiques physiques

Livraison Livraison terminale terminale capillaire capillaire

retour retour

Permettre aux clients de mieux connatre son march grce une information dtaille sur ses ventes et sur le potentiel clients

Fournir lassistances et les tudes pour choisir le canal de distribution et le rseau de distribution le plus adapt une cible

Assurer pour le compte de clients la prospection, la ngociation commerciale, la vente et le recouvrement dans un cadre et selon des rgles tablis par le client Assurer le formation des clients avals aux nouveaux produits ou aux nouveaux services

Raliser les oprations physiques de distribution pour le compte dun client Raliser des oprations de promotion marketing pour les actions vnementielles

Assurer la mise disposition des produits commands auprs des clients dun rseau caractris par sa densit potentielle Assurer le retour des produits non conformes en qualit ou/et en nombre

Pourquoi les entreprises externalisent les activits de distribution et logistiques 1/3 Accroissement de la productivit du personnel par concentration
sur les activits cls ;

Diminution des besoins en actifs (constructions,flottes, etc.). Rduction des Cots ; Considration managriales et politiques : Plus facile de grer un acteur externe que plusieurs dpartements internes.

Pourquoi les entreprises externalisent les activits de distribution et logistiques 2/3

Service la clientle et autres services spcialiss :

- Juste temps ; - Consolidation ; - Empaquetage ;

Technologies de linformation ; Accroissement de la flexibilit.

Pourquoi les entreprises externalisent les activits de distribution et logistiques 3/3

Une tude rcente effectue auprs des prsidents dentreprises par

le New York City-based Outsourcing Institute rvle que : : - 35 % des reprsentants soulignent que la rduction des cots tait la raison majeure pour laquelle leurs clients ont sous-trait les activits logistiques ; - 33 % des rpondants soulignent que leurs clients ont sous-trait les activits logistiques pour viter dinvestir dans des activits qui requirent dimportants capitaux ; - 17 % des rpondants soulignent que laccroissement du service tait la raison majeure pour sous-traiter les activits logistiques.

Facteurs critiques de succs

Collaboration

Partage de risques risk sharing

Accs privilgi linformation en temps rel ; Infrastructure technologique de pointe ; Formalisation des contrats ; Dfinition claire et prcise des attentes ; Etablissement d objectifs mesurables et faciles suivre.

Comment externaliser ?
Slection claire et prcise des activits externaliser ;
Convaincre en interne du bien fond de lexternalisation ; Approche graduelle dans le temps, surtout pas tout et tout de suite ;

Mode dvaluation du processus (par qui ?) au sein des entreprises,;

Stratgie base sur la collaboration entre les acteurs (vision partage du march et de ses opportunits) ; Complmentarit entre activits afin d viter la concurrence de lentreprise ;

Barrires lexternalisation
Rsistance au changement ; Faible reconnaissance de la pertinence des intgrateurs de services ;

Historique rcent ;
Externalisation parfois complexe aborder :
Ressources humaines ;

Infrastructures, etc.

Benchmarking difficile (cot logistiques difficiles dterminer prcisment).

Difficults rencontres en pratique 1/2

1- Attentes non bien explicites :

Les clients ne savent pas toujours ce quils dsirent de leurs fournisseurs ; 2- Attentes non ralistes : Les clients font lhypothse dun niveau de service requis qui nest souvent pas raliste ; 3- Faible prparation :

Mme si les clients savent ce quils dsirent, ils n'investissent pas assez de temps pour tablir les standards de performances et les moyens pour les mesurer ;.

Difficults rencontres en pratique 2/2

4- Pressions dans la ngociation :

Les clients sont souvent sous pression lorsquils entament les ngociations ; 5- Sous estimation du temps et effort requis pour grer le relation ;

6- Climat de mfiance :
Les clients sont souvent rticents dvoiler leurs objectifs financiers long terme leurs fournisseurs logistiques ; 7- Rmunration du prestataire :

la rmunration est difficile arrter lors du lancement de lexprience et ne contient souvent pas de mcanismes damlioration continue ;

Enjeux pour les intgrateurs de services

Dmontrer une forte comptence dans au moins une ou plusieurs

fonctions de la chane de valeur de lentreprise ; Matriser les technologies de linformation ; Offre de services larges ; Prsence gographique ; Expertise des marchs ; Culture de lentreprise capable dattirer et de retenir des spcialistes.

Questions ?