Professional Documents
Culture Documents
GİRİŞ VE
BİRLİKTE
ÇALIŞMA TEŞHİS
KARARININ
ALINMASI
DEĞİŞİM
DEĞERLEME
SÜRECİNİ
VE İSTİKRARLI
PLANLAMA
HALE GETİRME
VE UYGULAMA
1.AŞAMA: GİRİŞ VE BİRLİKTE ÇALIŞMA KARARININ
ALINMASI
A.organizasyonun sorunlarına netlik kazandırma :
Doğru sorunlar üzerinde odaklaşma fırsatı sağlar.
•Kurum yöneticileri çözmek istedikleri problemleri veya
gelişim fırsatlarını ifade eder. (Kalitesizlik, işe davamsızlık,
departmanlararası işbirliği eksikliği, çok hızlı büyüyoruz,
pazar payımız düşüyor, değişim çok hızlı yaşanıyor veya
daha yenilikçi bir şirket olmak, daha rekabetçi olmak gibi )
•Problem ile semptomları birbirine karıştırılmamalıdır.
Takım üyeleri arasında çatışma bir problem değil belirtidir.
Temelinde etkin olmayan bir ödüllendirme sistemi,kişilik
farklılıkları, zayıf liderlik vb. olabilir.
•OD uzmanı ön inceleme yapabilir. Şirket verilerini inceleme
, kilit personel ile görüşme gibi kısa süreli inceleme
yaparak problem hakkında bilgi edinir.
B. Birlikte çalışılacak grubu belirleme : (müşteri grubunun
kimler olduğu tespit edilir. )
•OD çalışmasına konu edilecek problemin ilgili birim veya
gruplarının hangileri olduğu belirlenir. Sözkonusu değişim
programını doğrudan etkileyebilecek kişiler belirlenir. Bu
kişi veya grupların hatalı tespit edilmesi değişim
programını başarısızlığa mahkum edebilir. Örneğin, bir
imalat biriminin verimsizlik probleminin çözümüne yönelik
değişim programının müşteri grubu , yöneticiler,
çalışanlar ve sendika temsilcileri olabilir.
•Problem tek bir bölüm veya birimi ilgilendiriyorsa müşteri
grubunu belirlemek nispi olarak kolaydır. Ancak, çok
sayıda birim veya departmanı ilgilendiriyor ise, farklı
birimlerden veya değişik yönetsel kademeden kişiler veya
müşteri ve tedarikçi kuruluş temsilcileri de OD projesinin
müşteri grubunu oluşturabilir.
•Sözkonusu problemi kim doğrudan etkileyebilir? OD projesinin
desteklenmesi veya reddedilmesi konusunda güç sahibi olan kişiler
kimlerdir? Sorularına cevap aranmalıdır.
C. OD uzmanının seçimi : (problemin
çözümlenmesinde uzmanlık ve deneyime sahip kişi
veya kurumla çalışma kararı verilir. )
OD uzmanı seçim kriterleri:
•insan ilişkilerinin güçlü olması
•benzer problemler üzerinde uzmanlığa sahip olması
•değişim projesinde üstleneceği rolü ve katkıları net şekilde
tanımlama ve açıklama
•belirli bir mesleki birliğe bağlı çalışma
•referansları
•metodolojiye vakıf olma düzeyi
•kuruma standart veya spesifik bir değişim projesi önermesi
GİRİŞ VE
BİRLİKTE
ÇALIŞMA TEŞHİS
KARARININ
ALINMASI
DEĞİŞİM
DEĞERLEME
SÜRECİNİ
VE İSTİKRARLI
PLANLAMA
HALE GETİRME
VE UYGULAMA
2.AŞAMA: TEŞHİS
çevre
Dönüşüm
girdiler (sosyal ve çıktılar
teknik unsurlar)
Geri bildirim
A. ORGANİZASYONEL DÜZEYDE TEŞHİS:
Tasarım unsurları
çıktıla
girdiler
teknoloji r
Organizas-
•Strateji
yonel
Ölçüm
yapı etkinlik
•çevre kültür sistemleri
(Pazar payı,
ROI,
çevresel etki)
İnsan kaynakları
sistemi
ORGANİZASYONEL DÜZEYDE TEŞHİS
GİRDİLER:
Sistemin girdileri ile organizasyonel tasarım unsurları
arasında uyum sağlanması gerekmektedir. Sözkonusu
girdiler strateji ve çevredir.
STRATEJİ, organizasyonun faaliyette bulunduğu
çevrede rekabetçi avantaj elde etmek için ekonomik,
teknik ve insan kaynaklarını nasıl kullanacağını
tanımlayan faaliyet planıdır. Rolex ‘in stratejisi yüksek
kaliteli pahalı saatleri kuyumcular ve perakendeciler
aracılığıyla satmaktır. Timex ise nispi olarak ucuz
saatleri dağıtım kanalları yoluyla kitlesel alış-veriş
yapılan marketlerde satmaktır.
ÇEVRE, dinamik veya statik olması bakımından
organizasyonel stratejiyi ve yapıyı etkiler. Müşteriler,
rakipler, tedarikçiler, kültürel, politik ve ekonomik
güçler gibi unsurları içerir.
ORGANİZASYONEL DÜZEYDE TEŞHİS
TASARIM UNSURLARI:
Teknoloji, yapı, ölçüm sistemleri, insan kaynakları
sistemleri ve kültürden oluşmaktadır.
TEKNOLOJİ, dönüşüm sürecinin çekirdeğini oluşturur
ve imalat metodları, iş akışı ve ekipmanlardan oluşur.
Teknolojik sistemin farklı bölümlerinin birbirleriyle
ilişkili olduğu (teknik bağımlılık) durumlarda görevler,
birimler ve departmanlar arasında koordinasyon önem
taşır. İmalat sürecinde görevlerin yerine getirilmesi için
bilgi ve karar almanın ağırlıklı olması durumunda
(Teknik belirsizlik) ise koordinasyon yerine insan
unsurunun performansı ön plana çıkmaktadır.
YAPI, organizasyonda iş bölümünün veya dikey ve
yatay farklılaşma derecesini ifade eder. Kural, prosedür,
amaç ve planlar bu yapının işleyişinin esasını oluşturur.
ORGANİZASYONEL DÜZEYDE TEŞHİS
ÖLÇÜM SİSTEMLERİ, organizasyonda yeralan kişi ve
grupların faaliyetleri hakkındaki bilginin toplanma,
değerlendirilme ve yayılım metodunu ifade eder.
Yönetsel kontrol sistemleri (departmanların şirket
hedefleri doğrultusunda çalışma derecesinin ölçümü
gibi) , performans değerleme sistemleri gibi.
İNSAN KAYNAKLARI SİSTEMLERİ, eleman alma,
seçme, eğitme , geliştirme mekanizmalarını ifade eder.
Organizasyondaki insan unsurunun beceri ve kişilik
açısından yapısını etkilerler. Ödüllendirme (ücret ve
diğer kazançlar, terfi gibi) sistemleri de bu kapsamda
ele alınabilir.
KÜLTÜR, organizasyon üyeleri tarafından paylaşılan
inanç, değer ve normları ifade eder. Çalışanlara
rehberliik eder. Verimli olma, tutarlı ve hızlı hizmet
sunma gibi.
ORGANİZASYONEL DÜZEYDE TEŞHİS
Girdi- tasarım unsurları uyumu:
1.Belirsiz ve değişken bir dinamik çevrede faaliyette
bulunmaya ilişkin bir stratejik tercih yapılmış ise ,
organizasyonel yapı organik niteliktedir. Teknoloji, yapı,
ölçüm sistemleri, HRM sistemleri ve kültür unsurları
esnek ve yenilikçi bir organizasyonel davranışı
destekleyecek şekilde adapte edilmelidir. Havacılık
sektöründe çevre belirsizdir. Şirketler , iş rotasyonu,
performansa göre ücretleme ve kariyer planlama gibi
HRM sistemlerini tercih etmekte, yakıt tüketimini kısacak
teknolojilere yönelmektedir.
2.Çevre durgun ise mekanik bir yapı uygundur. Bu
ortamda, standart bir organizasyonel davranışı
destekleyecek sistemlere ihtiyaç vardır. Mc Donald’s
şirketinde görevler spesifikleşmiştir, ölçüm sürekli ve çok
yaygın şekilde yapılmaktadır ve personel politikası kişisel
bakıma dek uzayan detayları kapsamaktadır.
ORGANİZASYONEL DÜZEYDE TEŞHİS AŞAMASINDA
SORGULANMASI GEREKEN UNSURLAR:
Girdiler açısında:
1.Şirketin stratejisi nedir?
2.Şirketin faaliyette bulunduğu çevrenin niteliği
nedir?
Organizasyonel dizayn açısında:
1.Şirket hangi tür teknolojiyi kullanmaktadır?
2.Organizasyonel yapısı nedir?
3.Hangi tür ölçüm sistemleri kullanılmaktadır?
4.HRM sistemlerinin niteliği nedir?
5.Şirket kültürünün niteliği nedir?
SORUN NEREDEN KAYNAKLANIYOR? SÖZKONUSU
UNSURLAR BİRBİRLERİYLE UYUMLU MU? HANGİ
UNSURLARDAKİ AKSAKLIKLAR SÖZKONUSU ŞİRKETİN
KARŞIKARŞIYA OLDUĞU PROBLEMİN TEMELİNDE
YATMAKTADIR?
ÖRNEK OLAY: SYTEMS ELECTRONIC
CORPORATION
-Elektronik ürünler (transistör gibi) üreten büyük
işletmelerden biridir.
-Pazarın büyümesi ve karlılığı dikkate alınarak nihai ürün
piyasasına (iç ve dış) girme kararı alınır.
-şirket üst yönetimi elektronik parça ve nihai ürünlerin aynı
gruba bağlı birimler tarafından üretilmesine karşın
yeterince karlı çalışılmadığına ve potansiyel maliyet
avantajından yararlanılamadığına inanmaktadır.
-Üst yönetim iki birimin birlikte koordinasyonlu şekilde
çalışmadığı , iki ayrı şirket gibi davrandıkları ve sıklıkla
aralarında rekabet ettikleri görüşündedir.
-Nihai ürün pazarında gelişme sağlamak için üst yönetim
her iki birimin başına da agresif yönetim tarzını
benimseyen kişileri getirmiştir. Sözkonusu yöneticiler yetki
ile donatılmış ve daha ileriye gitmek için ne yapılması
gerektiği konusunda özgür bırakılmışlardır.
ÖRNEK OLAY: SYTEMS ELECTRONIC
CORPORATION
-Performans ölçüm sistemi yıllık bazda ve ağırlıklı
olarak finansal göstergelere dayalı olarak
yapılandırılmıştır. Birimler ne kadar yüksek getiri
sağlarsa ücret ve parasal ödüllendirme oranı o oranda
artmakta ve birimlere yapılacak sermaye yatırımı miktarı
yükselmektedir.
-Ara mamul üreten birim teknik sisteme odaklıdır ve
kural, prosedür ve hiyerarşik yapıya sıkı sıkıya bağlı
çalışmaktadır. Nihai mal üreten birim ise pazarlama
odaklıdır ve pazardaki değişimlere hızla cevap
verebilmek için yetki en alt kademelere dek yayılmıştır.
-Üst yönetim şirketi ortamının agresif ve çatışmaya
dayalı bir nitelik gösterdiğini ifade etmektedir.
Birimlerin şirketin bir bütün olarak etkin çalışması
yerine kendi başarılarını ön plana çıkardıklarını
belirtmektedir.
ÖRNEK OLAY: SYTEMS ELECTRONIC
CORPORATION
1. Üst yönetimin tespitleri (Maliyet avantajından
yararlanamamak, yeterince karlı çalışmamak, iki ayrı
birim gibi çalışmak, birimlerarası zayıf iletişim,
koordinasyonsuzluk vb) semptom mu problemlerin
kendisi midir?
etkinliği
ORGA Nİ-
Grup
Performans (kalite,
kompo-
normları takıma
zisyon
bağlılık vb.)
Kişilerarası ilişkiler
GRUP DÜZEYİNDE TEŞHİS
Grup düzeyinde teşhis, birim, bölüm veya
takımlar düzeyinde ele alınabilir. Eğer, departman
veya bölüm büyük ölçekli ise organizasyonel
düzeydeki analizler esas alınmalıdır. Grup
düzeyindeki analizler, az sayıda kişinin , görev
paylaşımı esasında yüzyüze çalıştığı birimler için
yapılmalıdır. Sözkonusu gruplar geçici veya sürekli
nitelikte olabilir.
GİRDİ :.Organizasyonel dizayn
Grubun içinde yeraldığı organizasyonun
yapılanma tarzı grup düzeyinde analiz için bir
girdidir. Örneğin, kullanılan teknoloji grubun
üstlendiği görevin niteliğini ve yapılanmasını
belirler. Örneğin, meknik yapılanmalar grubun
formelleşme derecesinin artmasına ve görevlerde
standardizasyona yolaçar.
GRUP DÜZEYİNDE TEŞHİS
TASARIM UNSURLARI:
Tasarım unsurları
GİRDİLER :
1.Organizasyonel dizayn
Kişilerin içinde yeraldığı organizasyonun
yapılanma tarzı işlerin yapılma tarzı, iş tasarım
sistemi ve iş deneyimleri üzerinde belirleyici etkilere
sahiptir. Örneğin, ödüllendirme sistemi işe karşı
tutum ve davranışlarını ,algılarını etkiler. Mekanik
veya organik yapılanma iş tasarımı etkiler. Yani,
kişilerin esnek davranabilme, işine karşı özen ve
dikkat gösterme düzeyini etkiler.
BİREY DÜZEYİNDE TEŞHİS
GİRDİLER :
2.Grup dizaynı:
Grup içinde görevlerin nasıl yapılandırıldığı,
üye kompozisyonu, performans normları, kişilerarası
ilişkiler işin içeriğini belirler. Grup dizaynı, işler ve
kişiler üzerinde organizasyonel dizayn tarzından
daha doğrudan bir etkiye sahiptir.
3.Kişisel karakteristikler:
Kişinin yaş, eğitim, deneyim, beceri ve
yeteneklerini ifade etmektedir. Bu özellikler, kişinin
iş performansı kadar işin tasarım şekline
reaksiyonlarını belirlemektedir. Kişisel ihtiyaç ve
beklentiler de bir diğer karakteristiği
oluşturmaktadır.
BİREY DÜZEYİNDE TEŞHİS
TASARIM UNSURLARI:
1.Beceri çeşitliliği: İşin gerekli kıldığı yetenek ve
faaliyetleri ifade eder. Montaj hattındaki işlerde az sayıda
faaliyetin tekrara dayalı olarak yapılmasını gerektirdiği
için beceri çeşitliliği düşüktür.
2.Görevin kimliği: İşin bütün içindeki yerinin
belirlenmesini ifade etmektedir. Bazı işlerin başlangıç ve
bitişine dek bir bütünselliği vardır. Bazı işler ise işin
sadece bir parçasını yerine getirmeyi gerektirmektedir.
3.Görevin önemi: İşin insanlar, toplum, diğer çalışanlar
ve faaliyetler üzerindeki etki ve önem derecesidir.
4.Otonomi:İşde izlenecek yöntem, program konusunda
çalışanlara tanınan özgürlük derecesidir.
5.Geri-bildirim sistemi: Kişilerin iş performanslarının
etkinliği hakkında doğrudan ve açık geri-bildirim verilme
derecesini ifade eder.
BİREY DÜZEYİNDE TEŞHİS AŞAMASINDA SORGULANMASI
GEREKEN UNSURLAR:
GİRİŞ VE
BİRLİKTE
ÇALIŞMA TEŞHİS
KARARININ
ALINMASI
DEĞİŞİM
DEĞERLEME
SÜRECİNİ
VE İSTİKRARLI
PLANLAMA
HALE GETİRME
VE UYGULAMA
DEĞİŞİMİ YÖNETME AŞAMASI
DEĞİŞİME YÖNELİK
HAREKETLİLİĞİ KORUMA
1.Değişim için motivasyon yaratmak:
A. Organizasyonu Değişime hazır
duruma getirme:
1. Organizasyon üyelerini değişimin gerekliliği ve önemi
konusunda duyarlı hale getirmek,
2.Mevcut ve arzu edilen durum arasındaki farklılığı
göstermek,
3.değişimin beklenen pozitif sonuçlarını güven verecek
şekilde ifade etmek
B.Değişime karşı direnişi yenme:
1.empatik bakış açısı ile ve aktif dinleme, bilgilendirme ile
yapıcı bir yaklaşım gösterme
2.Etkin bir iletişim sistemi kurma (çalışanları soru sormaya ,
kaygılarını paylaşmaya teşvik etme)
3.Etkin bir katılımı ilke edinme
2.Değişim için vizyon yaratmak:
Vizyon, değişimin genel anlamda çerçevesini
çizer. Değişimin yönünü ve ilkelerini belirler.
Değişim yönünde enerji yaratır. Vizyon geliştirme
süreci arzu edilen geleceği oluşturan aşağıdaki
unsurlara önem verilmelidir :
1.Misyon: Organizasyonun varolma sebebini veya ana
stratejik niyetini ifade eder. Misyon ifadesi
organizasyonun inanç ve değerlerini, önceliklerini,
rekabetçi üstünlüklerini, arzu ettiği imajı içerir.
2.Arzu edilen performans düzeyi (yenilikçilik, çalışnaların
tatmini, devamlılığı vb) .
3.Arzu edilen ideal koşullar (yalın, esnek, müşteri
isteklerine hızlı cevap verme gibi) .
4.Vizyon doğrultusunda ulaşılacak amaçlar (çalışanların
katılım ve bağlılığını yükseltmek için hangi davranışların
beklendiği gibi ) .
3.Değişim için destek sağlamak:
Değişim sürecinde farklı organizasyonel kademelerde
değişik ilgi ve tercihlerden oluşan zayıf koalisyonlar
mevcuttur. Örneğin, alt kademe çalışanlar iş güvenliği, yüksek
ücret ile ilgilenirken üst yönetim organizasyonu yeni iş
alanlarına yöneltme ile ilgilenir. Çoğu kez bu alanlar birbirleri
ile çatışır.
Değişim sürecinde bu çatışmaların önlenmesi önem
taşımaktadır.
Destek sağlamak için aşağıdaki faliyetlerin yerine getirilmesi
önem taşır:
1.Değişime önderlik eden kişi veya grupların sahip olduğu
güçlerin etkisini tespit etmek ve gücünü arttırmak,
2.Anahtar role sahip ilgi gruplarını (paydaşları) tespit etmek:
Değişimi engelleyecek veya aksatabilecek güce sahip i
etkileyecek sendika, personel grubu, bölüm yöneticileri vb
belirlenir.
3.İlgi gruplarını etki altına almak: (ikna etmek, bilgilendirmek
vb.)
4.Dönüşümün Yönetilmesi:
Bu aşamada mevcut durumdan arzu edilen duruma
doğru bir hareket başlatılır. Dönüşüm sürecinde
aşağıda sırlanan faaliyetler önem taşır:
1.Faaliyet planlama: Değişim sürecinin yol haritası
hazırlanır. Faaliyet planı net bir şekilde tespit
edilmeli, bu süreçte yürütülecek adımlar değişim
amaçları ve öncelikleri dikkate alınarak
belirlenmelidir.
2.Faaliyet planının organizasyon tarafından
benimsenmesi sağlanmalıdır . Faaliyetlerin anahtar
role sahip kişi ve gruplar tarafından benimsenmesi ve
desteklenmesi sağlanmalıdır.
3. Dönüşüm sürecine uygun bir yönetsel yapının
oluşturulması gereklidir. (Üst düzey yönetici, proje
yöneticisi, farklı kompozisyona sahip komite veya
kurullar)
5.Değişim Hareketliliğini kalıcı kalmak:
Değişim süreci başlatıldıktan sonra oluşan enerji ve
katılımın sürekliliğinin sağlanması önem taşımaktadır. Bu
devamlılığı sağlamak için aşağıda yeralan faaliyetlerin
yürütülmesi gereklidir:
1.Gerekli insan ,zaman ve finansal kaynağın sağlanması,(eğitim
verme , danışman desteği sağlama, veri toplama, toplantılar vb.
için zaman ayırma)
2.Destekleyici sistemlerin oluşturulması( Değişim sürecinde
organizasyon üyelerine psikolojik ve moral desteği verilmelidir.
Kişisel ilşkileri güçlendirme , sürekli gönüllü destek sağlama
önem taşımaktadır.)
3.Yeni beceri ve yetkinliklerin geliştirlmesi (Değişim organizasyon
üyelerinin yeni bilgi, beceri, ve davranışları edinmelerini
gerektirir. Örneğin, problem çözme, katılımcı liderlik stili , sosyal
becerilerin gelişimi gibi
4.Yeni davranış modellerini ödüllendirme, takdir etme vb araçlarla
kuvvetlendirme
MÜDAHELE STRATEJİLERİ
Müdahele stratejileri(intervention) organizasyonel etkinliği
arttırmayaı sağlayacak bir dizi planlı değişim faaliyetini ifade
etmektedir. Müdahele stratejileri, gerçek bilgiye dayanma,
organizasyon üyelerinin aktif katılımı ile belirlenme ve benimsenme
özelliklerine sahiptir. Organizasyonların karşı karşıya kaldığı
sorunlara göre farklı müdahele stratejileri uygulanır. Sözkonusu
sorunlar dört grup altında toplanabilir:
1.İletişim, karar alma, liderlik ve grup dinamiği gibi insan unsuruna
ilişkin süreçlere yönelik stratejiler
2.İş bölümü, departmanlaşma ,koordinasyon şekli, iş tasarımı,
organizasyonel dizayn gibi yapı ve teknolojiye ilişkin stratejiler,
(technostructural)
3. İşe alma, performans hedefleri belirleme, performans ölçme,
ödüllendirme gibi İnsan kaynaklarına İlişkin stratejiler,
4.Stratejik sorunlara yönelik stratejiler (hangi ürün, hizmet ile hangi
pazarlarda rekabetçi üstünlüğün sağlanacağı, çevreye nasıl uyum
sağlanacağı gibi stratejik sorunlar )