NEGOCIAR CON RESULTADOS

HARVAR BUSINESS

PROPSITO.
Comprender los tipos bsicos de negociacin y los conceptos claves que

hay detrs de ellos. Prepararse para una negociacin, conducirla y cerrarla. Mantener una buena relacin de negociacin con la contraparte y aumentar al mximo el valor para ambas partes. Evitar los errores habituales y superar los obstculos habituales para llegar a un acuerdo.

PROCESO DE NEGOCIACIN
Aquel mediante el cual las personas enfrentan sus diferencias y buscan un acuerdo a travs del dilogo.

TIPOS DE NEGOCIACIN
DISTRIBUTIVA: las partes compiten por la distribucin de una cantidad fija de valor. La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra. INTEGRATIVA: Las partes cooperan para lograr los mximos beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo.

Negociaciones Distributivas Vs Integrativas

Caracterstica Resultado Motivacin Intereses Relacin Aspectos Involucrados Habilidad para hacer concesiones Distributiva Uno gana, el otro pierde Ganancia individual Opuestos De corto plazo Uno solo Inflexible Integrativa Ganar-ganar Ganancia conjunta e individual Diferentes pero no siempre opuestos De largo o corto plazo Varios Flexible

Solucin

No creativa

Creativa

NEGOCIACIONES MULTIFASE Y MULTIPARTE

Pocas negociaciones involucran a dos personas o equipos sentados uno frente al otro en la mesa de negociaciones. La mayora involucra a ms de dos partes y a veces se desarrollan en fases, cada una de las cuales se dedica a un solo asunto.

Negociaciones Multifases
Son negociaciones que se implementan en el tiempo en diferentes fases. A medida que las partes avanzan de una fase a otra, y cada una mantiene sus respectivas promesas, se siguen logrando acuerdos a futuro. Ejemplo: la compra de una empresa basada en inventarios, las partes fijan un precio y luego acuerdan modificarlo en funcin del valor del inventario.

Consejos a tener en cuenta en negociaciones multifases:

Durante las fases tempranas: Familiarcese con el estilo de comunicacin y negociacin de la otra parte. Construya confianza. Observe de cerca a la otra parte para cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final los acuerdos y promesas. Aljese de las negociaciones desconcertantes. Durante las fases finales: Cercirese de que la fase final no sea ni la ms importante en trminos de dinero o de impacto, ni la ms difcil. Cree mecanismos contra el incumplimiento de las promesas.

Negociaciones Multipartes
Son negociaciones en las que se producen coaliciones o alianzas entre las partes, que influyen en el proceso y el resultado. Coaliciones naturales. Se forman entre aliados que comparten una amplia variedad de intereses en comn. Coaliciones para un solo asunto. Se forman cuando las partes que difieren en otras cuestiones se unen para apoyar o bloquear un tema especfico.

CUATRO CONCEPTOS CLAVES

1. BATNA(best alternative to a negotiated agreement), La mejor alternativa a un acuerdo negociado. 2. Precio de reserva 3. ZOPA (zone of possible agreement), zona de posible acuerdo. 4. Creacin de valor a travs de intercambios.

BATNA: Mejor alternativa a un acuerdo negociado

Determina el punto en el cual se puede rechazar una propuesta desfavorable. Es esencial conocer el BATNA antes de comenzar una negociacin. De lo contrario no se sabr si un trato tiene sentido ni cuando retirerse.

Precio de Reserva
Es el punto menos favorable en el que se aceptara un trato. Debe derivar del BATNA, aunque no es necesariamente lo mismo. El precio de reserva es igual de importante que el BATNA, por lo tanto se debe prestar igual atencin a ambos. En conjunto, un precio de reserva y un BATNA acertados le darn la confianza que necesita para negociar su acuerdo.

ZOPA: Zona de Posible Acuerdo.

Es el rango dentro del cual se puede cerrar un trato. Los precios de reserva de cada parte determina los lmites superior e inferior de la ZOPA.

Precio de reserva del comprador

Precio de reserva del comprador

Zona de posible Acuerdo

Creacin de Valor a travs de Intercambios

Se produce en el contexto de las negociaciones integrativas. Cada parte obtiene algo que desea a cambio de algo que valora mucho menos. Ambas partes resultan satisfechas. Los bienes intercambiados tienen un valor moderado para sus dueos originales, pero un valor excepcional para sus nuevos dueos.

NUEVE PASOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO

1. 2. 3. 4.

Determine los Resultados Satisfactorios Identifique las oportunidades para crear valor Identifique su BATNA y su precio de reserva Mejore su BATNA

5. 6. 7. 8. 9.

Determine quien tiene autoridad Estudie la contraparte Preprese para ser flexible en el proceso Rena criterios objetivos para establecer lo que es justo Modifique el proceso en su favor

TCTICAS DE NEGOCIACIN
Tcticas para comenzar bien Tcticas para las negociaciones distributivas Tcticas para las negociaciones integrativas Enmarcar la solucin Evaluacin Continua

Tcticas para comenzar bien

Establecer un tono positivo con sus comentarios iniciales

Revisar la agenda

Analizar sus expectativas Ofrecer informacin

Tcticas para las negociaciones distributivas

No divulgue informacin significativa acerca de sus circunstancias. Aprenda todo lo que pueda de la contraparte. Establezca un ancla. Aleje la discusin de las anclas inaceptables. Haga jugadas cautelosas que impliquen concesiones. Use el tiempo como herramienta de negociacin. Ofrezca varias propuestas y considere paquete de opciones. De seas de su inters en cerrar el trato.

Tcticas para las negociaciones Integrativas

No haga una propuesta demasiado rpido. Averige los intereses de la otra persona. Proporcione informacin significativa acerca de sus circunstancias. Busque las diferencias para crear valor. Tmese su tiempo. Genere opciones que ofrecen un beneficio mutuo.

Enmarcar la Solucin
Pueden usarse uno de estos marcos: Presente su propuesta en trminos que representan un beneficio en lugar de una prdida. Use la aversin al riesgo en beneficio propio.

Evaluacin Continua
Es posible que surja informacin novedosa en diversos momentos, o que las distintas partes ofrezcan concesiones o aumenten sus exigencias. Esto lleva a una nueva ronda de preparacin y consiguiente negociacin. Este proceso contina hasta que las partes alcanzan un acuerdo o se retiran de la negociacin

OBSTCULOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO

Negociadores intransigentes Falta de confianza Posibles saboteadores Diferencias de gnero y cultura Problemas de comunicacin

Qu hara usted?
Cuando Alicia comenz el reclutamiento de Manuel, saba que el aportara el profesionalismo que el departamento necesitaba; tambin saba que el costo sera alto. Ahora, sin embargo, las exigencias de Manuel han aumentado de manera descontrolada. Hasta el momento, Alicia ya aument lo que era su cuantioso sueldo, agreg vacaciones adicionales e increment la cantidad de sus opciones de compra de acciones. Ahora Manuel est solicitando una nueva bonificacin por desempeo. Alicia revisa la lista de los dems candidatos, encuentra uno muy calificado pero con mucho menos experiencia que Manuel por lo que ella prefiere a este ltimo pero se siente incmoda con sus crecientes exigencias. Qu hara usted?

Qu hara usted?
Claudia es parte de un equipo que negocia un acuerdo de licencia entre su empresa de software y SPX Systems, un fabricante de hardware para computadoras. En los ltimos meses el equipo de Claudia ha negociado acuerdos similares en trminos muy favorables. Y porqu no?, se pregunta. Nuestro software es excelente. Somos los mejores en este negocio. SPX debera aceptar nuestros trminos. Sus compaeros de equipo estn de acuerdo con ella y quieren jugar duro. Pero los negociadores de SPX no estn cediendo, y las conversaciones parecen no ir a ninguna parte. Qu hara usted en esta situacin?