MINOR EN AUTOMATIZACION INDUSTRIAL GESTION DE PROYECTOS

Oscar Segundo Acua Camacho, MSc. Departamento de Ingenieras Elctrica y Electrnica Universidad Tecnolgica de Bolvar oacuna@unitecnologica.edu.co

AGENDA
ANTECEDENTES - PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORNEAS GESTIN DE PROYECTOS PLANIFICACIN ETAPAS DE UN PROYECTO LA OFERTA LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO EL CICLO DE VIDA IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES LOS RECURSOS PLAZOS Y COSTES TCNICAS DE PROGRAMACIN GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EL EQUIPO DE TRABAJO PERFILES DE UN EQUIPO DE TRABAJO CONFLICTOS EL JEFE DE PROYECTO MICROSOFT PROJECT

INTRODUCCION El uso de los proyectos y el manejo de posproyectos continan creciendo en la sociedad y en las organizaciones[1]. La Gestin y manejo de proyectos ha existido desde los das de las grandes pirmides, pero el surgimiento de su popularidad comenz en los 1960s.

INTRODUCCION Un proyecto coloc al astronauta norteamericano Neil Armstrong en la luna. Un proyecto llamado Desert Storm liber la nacin de Kuwait.

[1] Project Management, A managerial Approach. Jack R. Meredith and Samuel J. Mantel, Jr. Cuarta edicin. John Wiley and Sons. 2000.

ANTECEDENTES

La direccin de proyectos le provee a la organizacin una serie de herramientas que mejoran su habilidad para planear, implementar y controlar sus actividades tan bien como maneja a sus empleados y recursos.

ANTECEDENTES De las mltiples fuerzas involucradas, hay tres muy importantes: La expansin exponencial del conocimiento humano La demanda creciente de un amplio nmero de complejos, sofisticados, bienes y servicios. La evolucin del mercado competitivo para la produccin y consumo de bienes y servicios.

Proyecto??

Cmo define usted el trmino proyecto?

Definicin de un proyecto El PMI (Project Management Institute) ha definido un proyecto como: Un esfuerzo temporal asumido para crear un nico producto de servicio Mientras algunos argumentan que la construccin de la torre de babel, las pirmides egipcias fueron algunos de los primeros proyectos es probable que otros piensen diferente por lo sensible de la definicin. En el mundo de hoy es usado el trmino para definir grandes y complejas investigaciones y desarrollo (I+D).

Propsito Un proyecto es usualmente una actividad en un tiempo nico con un muy bien definido conjunto de resultados finales deseados. Puede ser dividido en subtareas que deben ser ejecutadas para conseguir el propsito del proyecto. El proyecto es suficientemente complejo que las tareas requieren un control y una cuidadosa coordinacin en trminos de tiempo, precedencia, costo, y desempeo.

Ciclo de vida

Como las entidades orgnicas, los proyectos tienen ciclos de vida. Desde un lento comienzo, ellos progresan a un rpido crecimiento, hasta llegar a un pico, empiezan a disminuir, y finalmente deben ser terminados.

Interdependencia

A menudo los proyectos interactan con otros proyectos que se desarrollan simultneamente por la misma organizacin. Pero los proyectos siempre interactan con los estndares de la organizacin y operaciones continuas.

Unicidad

Todos los proyectos tienen algunos elementos que son nicos, No existen dos proyectos de construccin que sean iguales. Es claro pensar que los proyectos de construccin son mucho ms rutinarios que los proyectos de investigacin y desarrollo (I+D).

Conflicto Ms que los directores de proyectos, una caracterstica del mundo de hoy es su conflicto permanente. Los proyectos compiten con los departamentos funcionales por recursos y personal. Ms serio an, con la creciente proliferacin de proyectos, es el proyecto contra el conflicto de proyecto por recursos dentro de organizaciones multiproyectos.

Porqu la direccin de un proyecto?

El propsito bsico para el inicio de un proyecto es el cumplimiento de metas especficas. La razn de la organizacin de las tareas como un proyecto es el de enfocar la responsabilidad y autoridad para el logro de las metas individuales o de grupo.

GESTIN DE PROYECTOS[1] Se puede definir PROYECTO como un conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin especfico, con una duracin predeterminada. Completar con xito el Proyecto significa cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones tcnicas, de costo y de plazo de terminacin. A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN, como corresponde generalmente a los grandes Planes Nacionales.
[1] Tomado de: http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/gproyectos.htm

Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes que son necesarios armonizar para la consecucin del resultado deseado:
 Dimensin tcnica  Dimensin humana  Variable gestin

De gestionar bien o mal depende en gran medida el xito o no de la operacin.

Elementos fundamentales de la gestin de proyectos Elementos de Planificacin y Control: - Etapas de un proyecto - La oferta - Los objetivos - Ciclo de vida - Identificacin y descripcin de actividades - Los recursos - Plazos y costes - Tcnicas de programacin de actividades - La toma de decisiones

Elementos fundamentales de la gestin de proyectos

La gestin de los Recursos Humanos - El equipo de trabajo - Perfiles y estructura - Conflictos El Jefe de Proyecto

Taller No.1
A partir de ahora usted dejar de ser un estudiante de Ingeniera y se convierte en un Gerente de su tiempo

PLANIFICACIN Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre s:

Los procesos bsicos de planificacin se pueden resumir en el siguiente cuadro:

Tpicos a desarrollar Etapas de un proyecto. La oferta. Los objetivos. Ciclo de vida. Identificacin de actividades. Recursos. Plazos y costes. Tcnicas de programacin. Toma de decisiones.

ETAPAS DE UN PROYECTO

Fase de planificacin Fase de ejecucin Fase de entrega o puesta en marcha Adicionales Fase de iniciacin Fase de control

Periodos generales de duracin

Diferencias entre tipos de proyectos

Ejemplo: Etapas en una aplicacin informtica

ETAPA 1 Nacimiento de la idea del proyecto. El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la direccin o el comit correspondiente. ETAPA 2 Estudio de oportunidad. El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear.

Ejemplo: Etapas en una aplicacin informtica ETAPA 3 Estudio detallado. El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su anlisis funcional, las cargas de trabajos previstos y la metodologa a desarrollar. ETAPA 4 Cuaderno de cargas para informtica. A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los volmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, ms concretamente, "pliego de especificaciones".

Ejemplo: Etapas en una aplicacin informtica

ETAPA 5 Anlisis ETAPA 6 Programacin y pruebas ETAPA 7 Recepcin provisional ETAPA 8 Puesta en marcha ETAPA 9 Balance de funcionamiento ETAPA 10 Auditora

Fases de un proyecto

Decisin de acometer el proyecto. Nombramiento del jefe de proyecto. Negociacin de objetivos. Preparacin. Ejecucin. Informacin. Control.

LA OFERTA FINALIDAD COMERCIAL

o o Captar bien el inters y la necesidad del cliente. Ofrecer lo que el cliente pide pero sin olvidar orientarle hacia lo que creemos que necesita o lo que sera conveniente ofrecerle. Hacer una oferta clara, atractiva para el cliente, bien concebida y presentada, completa. Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la oferta.

o o

LA OFERTA FINALIDAD COMERCIAL Sintonizar con el inters, la terminologa y la mentalidad del cliente. Destacar las ventajas de nuestra propuesta y los aspectos positivos que puedan interesar al cliente. Aportar todos los elementos que puedan enriquecer la oferta y dar confianza al cliente: fotografas, esquemas, referencias, ejemplos, muestras, etc.

LA OFERTA ORIGEN TCNICO Incluir una solucin tcnicamente correcta, viable y coherente con las necesidades del cliente. Concretar suficientemente las especificaciones tcnicas que habr de respetar la obra y que permitirn controlar su calidad. Aadir los planos o documentos necesarios para identificar claramente las caractersticas de la obra. Contemplar todos los datos importantes que el cliente precisa para poder tomar una decisin Identificar con claridad los compromisos que se adquieren mutuamente.

LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

No hay vientos favorables para quien ignora su rumbo. (Sneca)

Taller 2: Demuestre su habilidad en anlisis sistemtico (1/6)

Varios grupos estarn compitiendo entre s en este ejercicio. Se pretende encontrar la respuesta a las preguntas formuladas al final. La informacin que se provee puede simplificarse utilizando una clasificacin lgica. Tal vez ayude el construir una tabla, basada en la diferenciacin de categoras y sus atributos, que muestre todas las combinaciones.

Hay cinco casas. La persona cuya nacionalidad es inglesa vive en la casa roja. En la casa de en medio toman leche. El seor de nacionalidad Espaola es dueo de un perro. El Japons fuma cigarrillos marca Parliament . El seor de nacionalidad Noruega vive en la primera casa.

Taller 2: Demuestre su habilidad en anlisis sistemtico (2/6)

En la casa vecina en donde tienen un caballo fuman cigarrillos marca Kool . El seor que fuma cigarrillos Chesterfield es vecino del que tiene una zorra. El seor que fuma cigarrillos marca Old Gold tiene caracoles. El seor que fuma cigarrillos marca Lucky Strike toma jugo de naranja. La casa verde est inmediatamente a la derecha de la casa color marfil. Los Kool se fuman por el dueo de la casa amarilla. El seor que vive en la casa amarilla toma caf. El Noruego vive al lado de la casa azul. El Ucraniano bebe t. Cada persona tiene casa, bebida, cigarrillos, mascota y nacionalidad diferente.

Taller 2: Demuestre su habilidad en anlisis sistemtico (3/6)

PREGUNTAS Quin es el que toma agua? Quin tiene una cebra como mascota? (Cada pregunta tiene una sola respuesta) TIEMPO MXIMO 45 MINUTOS. Comience a resolver este ejercicio en su grupo. Cada grupo decidir la forma en que buscar la solucin. Avise al coordinador cuando haya terminado el ejercicio. El grupo ganador ser aqul que termine primeramente el ejercicio en el menor tiempo.

Taller 2: Demuestre su habilidad en anlisis sistemtico (4/6)

Era imposible la tarea? Haba recursos en los grupos como para resolverla? Hubo algn grupo que resolvi antes del lmite de tiempo? Hubo algn grupo que no la resolvi? Que diferencia haba en los recursos de los grupos que la resolvieron de los que no la resolvieron? Pudo haber sido ms fcil hacer la tarea en forma individual? Hubo algn grupo que lo intent hacer as?

Taller 2: Demuestre su habilidad en anlisis sistemtico (5/6)

Algn sentimiento especial, de miembros que aportaron mucho? Y de los que no pudieron -aunque quisieronaportar? Algn miembro demasiado absorbente y se convirti en el lder y director de tareas de grupo? Algn miembro intent aportar lo que tena y fue rechazado por no considerarse valiosa su aportacin? Qu pas despus con l? Qu se puede decir del funcionamiento de los procesos de grupo (liderazgo, comunicaciones, toma de decisiones, motivacin manejo de conflictos etc.)?

SOLUCION (6/6)
Nmero Color de Bebida Cigarrillos Nacionalidad Mascota de la la casa preferida Consumidos del Morador casa I Amarilla Caf Kools Noruego Zorra II Azul T Chesterfield Ucraniano Caballo III Roja Leche Old Gold Ingls Caracoles IV Marfil Jugo de Lucky Strike Espaol Perro naranja V Verde Agua Parliament Japons Cebra

Triple objetivo

EL CUARTO OBJETIVO La satisfaccin del usuario Con ello se quiere indicar la importancia de que el proyecto satisfaga las expectativas de ste. Un proyecto que cumpla las especificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos.

EL CICLO DE VIDA

Fases de un ciclo de vida

Operacin de una fase

Ejemplo de un Ciclo lineal

Ciclo de vida prototipado

Ciclo de vida en espiral

LOS PROYECTOS DE I+D En el caso de la investigacin bsica el resultado esperado son conocimientos cientficos. No existe ninguna fase de construccin y s fases que recojan las tareas de experimentacin. La I+D es costosa por depender de personal muy cualificado, por realizarse de modo generalmente artesanal y por requerir bucles de realimentacin que multiplican, para hacer frente a incidencias, la duracin del proyecto.

IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES Para la definicin de actividades es necesario contar con los siguientes datos: La Estructura de Desagregacin de Proyecto (EDP) Especificaciones y objetivos del proyecto Informacin histrica
qu actividades fueron necesarias en proyectos similares anteriores

Limitaciones
presupuesto total, plazo de entrega...

Hiptesis: se ha de elaborar una lista de actividades que complete la EDP incluyendo todas las actividades requeridas para realizar el proyecto.

Estimacin de la duracin de actividades

Datos para la estimacin de duraciones
y y y

los recursos asignados a la actividad; la capacidad (productividad) de dichos recursos; informacin histrica proyectos anteriores similares bases de datos comerciales conocimientos y experiencia del equipo de proyecto la estimacin de duracin de

Tcnicas para actividades

y y

Asesora especializada, basada en experiencia en la gestin de proyectos en el sector. Estimacin por analoga, basada en informacin histrica de duraciones reales de actividades anteriores similares. Simulacin: Clculo de mltiples duraciones basadas en distintas hiptesis. Monte Carlo: definida una distribucin de probabilidad para cada actividad se calcula la distribucin de probabilidad para el proyecto completo.

Los recursos La asignacin de los recursos suele ser, en la prctica, uno de los aspectos que ms complicaciones produce. La definicin y asignacin de recursos implica de hecho prever tres elementos: qu tipo de recursos se van a usar; en qu cantidad; durante cuanto tiempo.

PLAZOS Y COSTES El coste de la unidad de recurso es en general fcil de conocer. Y el coste total de proyecto ser la suma del coste de todas las actividades. El plazo de realizacin de cada actividad en funcin de los recursos empleados y hemos establecido el encadenamiento lgico de las actividades

TCNICAS DE PROGRAMACIN

Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las mismas, mientras que las tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.

Programacin

PASOS:
y

y y

str ir i r ti s (i st t s c mi z y l r l s ctivi s st l c r l s ti m s c ctivi . Analizar l s c st s l r y ct y aj star las l ras ( r y ct c st m nim .

SULTADOS:
y y

Dis ner e n iagrama e tiem s. nocer activi ades crticas y determinar la necesidad de rec rsos.

ESCALA TEMPORAL S - DEPENDENCIAS NO

Diagrama de Gantt

Tcnicas de programacin

PERT (Program Technique)

Evaluation

and

Review

PDM (Precedence Diagramming Met

d)

DM ( rr w Diagramming Met

d)

Tcnicas de programacin

Grfico PDM. Esta tcnica tambin se denomina Grfico ADM. Esta tcnica tambin se actividad sobre nodo denomina actividad sobre flecha

Diagrama de tiempos con interdependencias

Se trata de un grfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea ms real del proyecto que la que obtenamos con el diagrama de Gantt que mostrbamos anteriormente.

MTODO DEL CAMINO CRTICO CPM El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duracin de las actividades. Este concepto es utilizado por dos mtodos: Mtodo del tiempo estimado (CPM) Mtodo del tiempo esperado (PERT)

Conceptos La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad. Las actividades crticas no tiene holgura. Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalizacin sin modificar la duracin total del proyecto. La concatenacin de actividades crticas es el camino crtico.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

La gestin exitosa de proyectos, independientemente de la estructura organizativa, es slo tan buena como lo sean los individuos y lderes que gestionen las funciones bsicas (Kerzner, 1998)

Por qu e ta i portan ia, cada ve mayor, al recur o humano?

EL EQUIPO DE TRABAJO

Un i tr j s m ch m s s m l s rs nas l c m nen

Ambitos para aporte de personas Asignacin permanente Asignacin temporal Reclutamiento de nuevas personas Transferencia de personas de otros departamentos Consultores

Subcontratadas

INTEGRACIN Aislamiento: la relacin entre los componentes es mnima. Las tareas se descomponen en subunidades independientes y el control se basa en relaciones jerrquicas. Interdependencia: las relaciones se maximizan, mientras que las tareas se hacen muy dependientes. Cooperacin: realizacin de tareas conjuntas. Existe un apoyo mutuo entre subunidades.

Recurso humano Tamao del equipo de trabajo Grande. * Los costes y esfuerzo para la comunicacin dentro del equipo de trabajo son altos, requirindose la existencia de mecanismos formalizados para ello. Pequeo. Pueden requerirse generalistas.* Puede ser adecuado un Director de Proyecto con menos experiencia. Duracin del proyecto Corto. Se caracteriza por:* Contribuciones de persona a tiempo parcial Largo. Se caracteriza por:* Contribuciones de persona a dedicacin plena

PERFILES DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Conocimientos generales requeridos Conocimientos tcnicos especializados requeridos Habilidades de comunicacin requeridas Actitudes requeridas en el trabajo Relacin con otros perfiles Recursos materiales asociados al perfil Caractersticas temporales

Perfiles tpicos Documentalistas Diseadores Analistas Probadores Implementadores Vendedores Director de Proyecto Psiclogos Controladores de tiempos

Administrativos

Organizacin matricial

CONFLICTOS La existencia de conflictos no es evitable. La creacin de un equipo de trabajo siempre supone la existencia potencial de conflictos cuya resolucin es bsica para poder cumplir los objetivos del proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto. Endgenas Exgenas

Causas Las causas ms comunes, tanto partiendo del propio grupo de trabajo como provenientes del entorno de la organizacin, se pueden resumir en: Calendarios Prioridades del Proyecto Estructura del equipo de trabajo Opiniones y compromisos tcnicos Procedimientos administrativos Costes Conflictos personales

Estilos de resolucin de conflictos

Confrontacin Compromiso Conciliacin Imposicin Retirada

Influencia del director de proyecto

EL JEFE DE PROYECTO
Si quieres que algo funcione, designa a un responsable.

DE QU SE OCUPA Colaboracin con el cliente en la definicin y concrecin de los objetivos del proyecto. Planificacin del proyecto en todos sus aspectos, identificando las actividades a realizar, los recursos a poner en juego, los plazos y los costes previstos. Direccin y coordinacin de todos los recursos empleados en el proyecto. Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto: clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc.

DE QU SE OCUPA

Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situacin en relacin con los objetivos establecidos. Adopcin de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las desviaciones que se hubieran detectado. Responder ante clientes y superiores de la consecucin de los objetivos del proyecto. Proponer, en su caso, modificaciones a los lmites u objetivos bsicos del proyecto cuando concurran circunstancias que as lo aconsejen.

PERFIL DE UN JEFE DE PROYECTO

Tcnico Gestor Relaciones personales

Influencias sobre estilos directivos y capacidades

Conocimiento Autoridad Desafo del trabajo Amistad Asignacin de futuras tareas Distribucin de recursos Promocin Salario Penalizacin

Cmo actan Si se relaciona el estilo de influencia del jefe de proyecto, los modos que utiliza para resolver los conflictos y el nivel de resultado global del proyecto, se llega a cuatro conclusiones globales en relacin con las prcticas reales de direccin. 1. 2. Parece que los jefes de proyecto no adoptan un estilo de direccin que minimice la conflictividad global de sus proyectos. La eficacia de los modos de resolucin de conflictos est determinada en gran medida por la situacin.

Cmo actan 3. Los jefes de proyecto presentan generalmente mayor flexibilidad para alterar sus modos de resolucin de conflictos que para modificar sus estilos de influencia. 4. Cuanto menos utilizan los jefes de proyecto las bases de influencia derivadas de la organizacin como autoridad, salario y penalizacin, y ms se basan en el reto del trabajo y en el conocimiento, reciben una valoracin ms alta de su habilidad para resolver de forma eficaz los conflictos y para dirigir proyectos.

Resumen

LA MOTIVACI

I TR SECA DEL PERSO AL DEL PROYECTO ...

- onoci ientos - apacidad de establecer lazos de amistad eto del trabajo

- nfasis en la penalizacin ... ... la

en

autoridad

- oca abilidad en conflictos

Resumen

LA POSICI DE PODER DEL JEFE DE PRO ECTO ... ... depende de:
y y y y

Lugar que cupa en la e presa El alcance y naturaleza del pr yect Aut ridad que se aya ganado apacidad de influir en la pr participantes

ci n y futur s trabajos de l s

EULOGIO NAZ: Para liderar grandes equipos hay que ser experto en aunar voluntades