LIDERAZGO Y FORMACIN EJECUTIVA

Unidad III. La comunicacin y sus procesos

- Las cuatro funciones de la administracin: planear, organizar, dirigir y controlar, requieren actividades de comunicacin. - La comunicacin es un elemento absolutamente esencial en todos los procesos de la organizacin. - La comunicacin ayuda a todos los miembros de la organizacin, a alcanzar la misin y la visin de la empresa y a iniciar y responder a cambios de la misma. - A pesar de lo importante que es este proceso, se presentan constantemente trastornos (fallas) en la comunicacin. Se que crees que entiendes lo que piensas que dije, pero no estoy seguro de que te des cuenta de que lo que oste, no es lo que quise decir.

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- La eficacia de una organizacin depende de la eficacia de las comunicaciones de la organizaciones. Ejemplo: programas de induccin e integracin de los nuevos empleados. - En Marriott International, la empresa se asegura de que su personal de servicio al pblico, se comunique bien con los clientes al cerciorarse de que, primero, la empresa se comunique bien con sus empleados desde el primer da de trabajo. - Surgen problemas graves cuando no se entienden las instrucciones, cuando se distorsionan comentarios informales de un directivo, o cuando el empleado percibe poca atencin por parte de sus directivos. Estas situaciones son resultado de una alteracin del proceso de la comunicacin.

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El proceso de la comunicacin - La comunicacin es el resultado de un entendimiento comn entre el emisor y el receptor. - Procede del latn comunis que significa comn. El emisor trata de establecer algo en comn con un receptor. - Definicin: Transmisin de informacin y conocimientos mediante smbolos comunes. Los smbolos comunes pueden ser verbales o no verbales. - Nestl, que es el mayor productor mundial de alimentos se sum a la revolucin electrnica, y se vale de la red para ofrecer una comunicacin continua. - Nestl ofrece a sus clientes, las tiendas, la opcin de pedir sus productos por medio de un sitio en Internet Nestl EZ Order. El sistema elimin la mayora de los 100,000 pedidos que cada ao hacan por telfono o fax, las tiendas pequeas. - La red tambin le permite comunicarse con sus proveedores, con lo que la subcontratacin se vuelve una opcin viable.

Modelo de comunicacin
... .
Emisor

... .
Codificacin

... . Mensaje y
medio

Decodificacin

... .

Receptor

... .

Retroalimentacin ....= Ruido

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- Elementos de la comunicacin 1. Emisor. Fuente original, empleado o administrador. 2. Codificar el mensaje. El emisor convierte su ideas en un conjunto de smbolos, un lenguaje que exprese sus intenciones. Ejemplo: un directivo toma informacin contable, informes de ventas y datos de cmputo, y los traduce en un mensaje (informe general de la situacin). As, la funcin de codificacin es proporcionar una forma en que las ideas y las intenciones se expresen como mensaje. 3. El mensaje. El resultado del proceso de codificacin es el mensaje, es el propsito que ser transmitido. Cuando hablamos, el discurso es el mensaje. Cuando escribimos, el texto es el mensaje. Cuando pintamos, la imagen es el mensaje. Cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos y las expresiones del rostro, son el mensaje.

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4. Medio. Es el transmisor del mensaje. Las organizaciones lo hacen de varias maneras: comunicados en persona, telfono, juntas de grupo, memorandos, declaraciones de polticas o normas, sistemas de remuneracin, calendarios de produccin y pronsticos de ventas. 5. Decodificacin del mensaje. Es cuando el receptor traduce un mensaje del emisor. La decodificacin es un trmino tcnico para referirse a los procesos de pensamiento del receptor. As, la decodificacin consiste en interpretacin. El receptor interpreta (decodifica) el mensaje a la luz de sus propias experiencias y marcos de referencia. Cuanto ms se acerque el mensaje decodificado, a la intencin prevista por el emisor, ms eficaz es la comunicacin. Lo anterior subraya la importancia de que el emisor tenga presente al receptor.

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6. El receptor. El receptor tambin depende de sus habilidades, actitudes, conocimiento y sistema socio cultural al decodificar el mensaje. 7. La retroalimentacin. Sirve para constatar si hemos podido transferir nuestros mensajes tal como pretendimos. Es deseable ofrecer retroalimentacin en el proceso de comunicacin. Los procesos de comunicacin unidireccional son los que no aceptan la retroalimentacin del receptor al emisor, lo que aumenta las posibilidades de distorsin entre el mensaje enviado y el mensaje recibido. Los procesos de comunicacin bidireccionales ofrecen esta importante retroalimentacin del receptor al emisor.

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En el caso de un administrador, la retroalimentacin llega de muchas maneras. En los encuentros personales se posibilita la retroalimentacin directa en los intercambios verbales, como los medios sutiles de comunicacin de las expresiones faciales de descontento o incomprensin Por su parte, los medios indirectos de retroalimentacin (reduccin de la productividad, mala calidad de los productos, aumento del ausentismo o la rotacin, y descoordinacin o conflictos entre las organizaciones) revelan trastornos de la comunicacin. 8. Ruido. Es el marco de la comunicacin humana, es el que distorsiona el mensaje pretendido. Se produce ruido en todos los elementos de la comunicacin.

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Por ejemplo, un administrador apremiado puede enviar a sus colaboradores un mensaje de correo electrnico escrito con gran premura, y despus descubre que la redaccin del mensaje hizo enojar a varios empleados, que pensaron que era grosero e impositivo. En este caso, los colaboradores apreciaron un significado distinto al mensaje contenido y de hecho ignoraron la informacin concreta que se envi. Mensajes no verbales - Son mensajes enviados con la postura del cuerpo, expresiones faciales y movimientos de cabeza y ojos. El principal inters se centra en las claves fsicas que caracterizan la expresin concreta del emisor, incluyen postura, distancia, gestos, entonacin, eleccin de atuendo y presentacin. - Los mensajes no verbales en s sufren el influjo de factores como el sexo del emisor.

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- Algunos mensajes son el resultado de expresiones espontneas y sin emociones particulares, en tanto que otros son conscientes y deliberados. - Mediante la comunicacin verbal sobre todo los movimientos del cuerpo, decimos: aydame, estoy solo, tmame, estoy dispuesto, vete, estoy deprimido. Representamos nuestros estados internos, mediante el lenguaje corporal. - Levantamos una ceja por incredulidad, nos frotamos la nariz por desconcierto, nos cruzamos de brazos para aislarnos o protegernos, nos encogemos de hombros por indiferencia, guiamos un ojo por complicidad, golpeteamos con los dedos por impaciencia, nos golpeamos la frente cuando olvidamos algp.

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- Es difcil suprimir el comportamiento no verbal (como fruncir el ceo para indicar molestia); este proceder inconsciente puede contradecir el mensaje que el emisor transmite de palabra. - Los mensajes no verbales son ms claros para quienes los observan que para quienes los producen. Por eso el emisor tiene grandes dificultades para saber con cuanto tino produjo el mensaje no verbal que quera. - Muchos mensajes no verbales son susceptibles de varias interpretaciones. Algo tan comn como una sonrisa puede tener muchos significados. Las sonrisas indican felicidad genuina, desdn, engao, miedo, obediencia, resignacin y tambin en ocasiones ira.

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- En investigaciones, las expresiones faciales, el contacto ocular y los movimientos proporcionan informacin sobre la clase de emocin, en tanto que las claves fsicas como distancia, postura y gestos, indican la intensidad de la emocin. - Lo anterior indica que los emisores generan mucho ms informacin de la que se obtiene en los mensajes verbales, por lo que para incrementar la eficacia de la comunicacin, una persona debe estar al tanto del contenido verbal y no verbal de sus mensajes. - Cuando los mensajes verbal y no verbal se contradicen, el receptor le da ms crdito a las claves no verbales. - Entre las claves no verbales que ms se estudian, estn el contacto ocular, las expresiones faciales (los seres humanos manifestamos ms de 250,000), la postura y los gestos.

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- Por ejemplo, sostener el contacto ocular se considera descorts en algunas culturas. Levantar los dedos pulgares por un xito, es en Estados Unidos, clave de un trabajo bien hecho, pero es un gesto obsceno en Espaa y partes de Latinoamrica. - Estar al pendiente de los mensajes no verbales requiere conocer su existencia e importancia. Una buena manera de examinar sus propias impresiones no verbales y presencia es grabarse cuando se realiza una presentacin formal, para verificar si coinciden los mensajes verbales y no verbales.

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La comunicacin en las organizaciones 1. Comunicacin descendente. Es la comunicacin que transmiten quienes ocupan lugares superiores en la jerarqua, a los niveles inferiores. - Las formas ms comunes de comunicacin descendente son las instrucciones del puesto, memorandos oficiales, declaraciones de normas, procedimientos, manuales y publicaciones de la compaa. - En muchas organizaciones la comunicacin descendente es inadecuada e imprecisa, como se prueba con la expresin tan comn de los empleados de que no tienen la menor idea de lo que sucede. - La falta de informacin laboral crea tensiones en los integrantes de las organizaciones.

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2. Comunicacin ascendente. Son canales de comunicacin que ascienden de los individuos de los niveles inferiores de la organizacin (emisor) a los superiores. - Entre los canales de comunicacin ascendentes ms comunes estn las cajas de sugerencias, juntas del grupo y los procedimientos de apelacin y queja. - La comunicacin ascendente cumple varias funciones importantes, Gary Kerps identifica las siguientes: a). Ofrece a los directivos retroalimentacin sobre los problemas actuales de la empresa e informacin para tomar decisiones sobre la direccin de la empresa. b). Es la principal fuente de retroalimentacin de los administradores para determinar la eficacia de sus comunicados descendentes.

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c). Alivia tensiones de los empleados porque les permite compartir informacin pertinente son sus directivos. d). Alienta la participacin y dedicacin de los empleados, lo que fortalece la cohesin de la organizacin. 3. Comunicacin horizontal. Es la comunicacin que se transmite entre las funciones de una organizacin. - Aunque la comunicacin vertical (ascendente y descendente) es el principal inters en el diseo de las organizaciones, las organizaciones eficientes tambin requieren comunicacin horizontal. - La comunicacin entre produccin y ventas en una empresa es necesaria para la coordinacin e integracin de las funciones de la organizacin. - La comunicacin entre colegas, es necesaria para coordinar, adems de que satisface necesidades de carcter social.

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4. Comunicacin en diagonal. Es la comunicacin que atraviesa funciones y niveles de la organizacin. Se usa en situaciones en las que los miembros no consiguen comunicarse a travs de otros canales. - Ejemplo: si el contralor de una empresa grande quiere realizar un anlisis de la distribucin de los costos, una parte del anlisis consistira en pedir a ventas que le enve directamente el informe, en lugar de tramitarlo por los canales tradicionales del departamento de mercadotecnia. 5. Comunicacin con el exterior. Las organizaciones lo hacen para ofrecer productos y servicios, proyectar una imagen positiva, atraer empleados y atencin.

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- El esquema comn de comunicacin con el exterior abarca cuatro programas: a). Relaciones pblicas. Consiste en la comunicacin de una imagen corporativa ejemplar e identidad participante de la sociedad y la comunidad. b). Publicidad. Destinada a atraer clientes y compradores. c). Promover la cultura y las oportunidades al alcance de quienes quieran trabajar en la empresa. d). Estudios de clientes o compradores, para obtener retroalimentacin sobre la experiencia de los participantes externos, para modificar los servicios, productos o relaciones.

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Riqueza de la informacin - Es el volumen de informacin que se transmite con eficiencia. - El trato en persona es muy rico en informacin, en tanto que un correo electrnico general enviado a todos los empleados, tiene muy poca riqueza. - La comunicacin en persona es rica en informacin porque se intercambian y observan claves verbales y no verbales, transcurre en tiempo real, y por consiguiente, la retroalimentacin es inmediata. - La conversacin telefnica o las videoconferencias tienen tambin una gran riqueza, ya que es eficiente, barata y rpida.

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Efecto de la tecnologa en la informacin - Internet. Red global de computadoras conectadas que proporciona a los usuarios informacin, videos, documentos y una vasta gama de capacidades de comunicacin. - Intranet. Sistema electrnico de comunicacin protegido dentro de una organizacin; permite a ciertos individuos a acceder a informacin interna de la empresa. - Extranet. Sistema electrnico de comunicacin protegido destinado a conectar a los empleados con personas fuera de la organizacin, como distribuidores, clientes y otros socios estratgicos. - Correo electrnico y mensajes instantneos. El uso de MI ofrece comunicacin en tiempo real entre empleados distanciados, es barato y crea un historial de documentos para referencia futura y exige la atencin inmediata de los usuarios.

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Correo de voz. Dejar un mensaje grabado, representa el 90 % de las comunicaciones telefnicas de las organizaciones actuales. La funcin ms importante es el almacenamiento de los mensajes. Minimiza los errores de tomar los recados y las barreras de las diferencias horarias. - Videoconferencias y teleconferencias. Mediante ambas tecnologas, los individuos celebran reuniones sin necesidad de estar en persona. - Telfonos inteligentes y computadoras manuales. Estos dos dispositivos inalmbricos son muy populares en la medida en que los hombres de negocios quieren estar conectados prcticamente todo el tiempo.

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Juntas electrnicas. El software de juntas electrnicas, meetingware, automatiza las reuniones mediante computadoras en red. El punto de atencin es una pantalla grande al frente del saln. La pantalla sirve como pizarrn electrnico en el que se muestran los comentarios, ideas y respuestas de los participantes. Con el meetingware, los moderadores sondean a los participantes, analizan sus votos y generan informes detallados. El meetingware es til cuando grupos grandes deben tomar decisiones con prontitud. En Hewlett-Packard, el meetingware aceler 30 % el desarrollo de nuevos productos. Las juntas electrnicas estructuradas son 20 o 30 % ms breves que las juntas en persona.

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Los adelantos en las tecnologas de informacin no cesan y proporcionan a la organizacin nuevas formas de comunicacin, sin embargo, no resuelven los problemas de comunicacin pues sobrecargan a los empleados con nuevos juguetes, informacin adicional y tecnologas que aprender, que pueden producir ineficiencias. Tambin se pierde el trato social y el toque personal, si las comunicaciones dependen por entero de las tecnologas electrnicas. La comunicacin electrnica omite muchas claves verbales y casi todas las no verbales con que se adquiere retroalimentacin.

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Comunicacin entre personas - En cualquier organizacin, la comunicacin se transmite de diversas maneras, en persona y en grupos, en mensajes instantneos o en videoconferencias y pueden variar de las rdenes directas a las expresiones casuales. - Las relaciones personales no existiran sin comunicacin entre personas. La comunicacin entre personas tambin influye en las opiniones de las personas sobre la organizacin. - En las investigaciones se ha encontrado que la satisfaccin con las relaciones de comunicacin, repercute en la dedicacin a la organizacin. - Los problemas que surgen cuando los administradores tratan de comunicarse con otras personas, obedecen a diferencias de percepcin y diferencias de estilos de relacionarse.

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- Cada directivo percibe el mundo segn sus antecedentes, experiencia, personalidad, marcos de referencia y actitudes. - La forma principal en que los administradores se relacionan y aprenden del entorno, es mediante informacin recibida y transmitida, que depende en parte de su manera de relacionarse con dos emisores capitales de la informacin: ellos mismos y los dems. - En las investigaciones sobre la comunicacin entre personas, se observa que apenas 7 % del significado que concierne a actitudes, procede de las palabras dichas; ms de 90 % del significado se desprende de las claves no verbales. Estas seales tcitas, ejercen una influencia poderosa en el receptor. Sin embargo, su interpretacin no tiene en absoluto ninguna base cientfica. Por ejemplo, una mirada hacia abajo durante un breve encuentro en una oficina significa modestia, vergenza, falta de respeto o fatiga?

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Barreras para la comunicacin eficaz 1. Marco de referencia. Diferentes individuos interpretan la misma comunicacin de diferente forma, segn sus experiencias. Esto provoca variaciones de codificacin y decodificacin. Cuando esos procesos no son iguales, la comunicacin se fractura. Si el emisor y el receptor comparten mucho la forma de catalogar al mundo, se facilita la comunicacin; si no tienen un gran terreno en comn (experiencias comunes), la comunicacin se imposibilita, las distorsiones son frecuentes a causa de las diferencias en los marcos de referencia. Los marcos de referencia y la interpretacin personal de los sucesos se basa en la experiencia. As, las necesidades, valores, actitudes y expectativas de los individuos varan y estas diferencias producen la distorsin indeliberada de las comunicaciones.

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2. Escucha selectiva. Una parte crucial de la comunicacin es escuchar. 75 % de la comunicacin es escuchar, sin embargo, la mayora de las personas dedican a escuchar entre 30 y 40 % de su tiempo. El acto de escuchar est compuesto por cuatro momentos: percepcin, interpretacin, evaluacin y accin. La interpretacin llega a ser distinta por diferencia en los marcos de referencia de emisor y receptor. El mtodo de evaluacin que se aplica depende de actitudes, preferencias y experiencias. La accin tomada pide memoria y recuerdo. A veces las traiciones de la memoria no permiten emprender las mejores acciones. Escuchar selectivamente es una forma de percepcin selectiva en la que tendemos a bloquear la nueva informacin, en particular si choca con lo que creemos.

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Por ejemplo, si se manda un comunicado a todos los empleados de que se tienen que reducir los costos para que la empresa obtenga utilidades, quiz el comunicado no cumpla su efecto, pues choca con la realidad de los receptores. De tal forma, los empleados ignoran la informacin o se burlan, al recordar los salarios cuantiosos, viticos y cuentas de gastos de algunos ejecutivos. La famosa locutora de programas en vivo, Oprah Winfrey descarta las distracciones y se concentra en quien habla (su invitado). Siempre est activa con mucho contacto ocular, escucha con empata sin interrumpir y parafrasea los comentarios e ideas del invitado. Su estilo y mtodo hacen que los invitados se sientan importantes, aceptados y entendidos.

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3. Juicios de valor. En toda comunicacin, el receptor hace juicios de valor, que consisten en asignar un valor general al mensaje antes de recibir todo el comunicado. Los juicios de valor se basan en la evaluacin que hace el receptor del emisor o de sus experiencias anteriores con ste o del significado anticipado del mensaje. 4. Credibilidad de la fuente. Se refiere a la fidelidad, confianza y crdito que el receptor pone en las palabras y actos del emisor. La credibilidad del receptor repercute directamente en como ve y reacciona a las palabras, ideas y acciones del emisor. Los lderes sindicales que consideran a los patrones explotadores, y los directivos que piensan que los lderes sindicales son animales polticos, tienen poca comunicacin real.

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5. Filtrado. Es una situacin comn en la comunicacin ascendente en las organizaciones y se refiere a la manipulacin de la informacin para que el receptor la considere positiva. Algunas veces los empleados ocultan informacin desfavorable en sus mensajes a sus directivos. Cuando los empleados tienen temores de comunicar informacin a un superior, la filtran. 6. Jerga interna . Es frecuente que grupos gremiales, sociales y profesionales acuen palabras y frases con significado solo para sus miembros. Este lenguaje especial da a los miembros la sensacin de pertenecer a algo, de cohesin y de autoestima. Tambin facilita la comunicacin eficaz dentro del grupo. Pero la jerga puede interrumpir gravemente la comunicacin con los de fuera y con otros grupos relacionados.

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7. Diferencias de posicin. Quienes ocupan lugares inferiores en la jerarqua perciben estas diferencias de posicin, lo que estorba o distorsiona la comunicacin. En ocasiones los directivos hacen esta barrera muy difcil de remontar, programando citas con antelacin, esto ensancha la brecha de comunicacin entre directivos y empleados. 8. Presiones de tiempo. Es una barrera importante para la comunicacin. A veces los directivos no se dan el tiempo para comunicarse con cada uno de los empleados, eso provoca problemas de comunicacin dentro de la empresa. Un cortocircuito es una falla del sistema formal de comunicacin por presiones de tiempo, significa que qued fuera del canal formal de comunicacin alguien que debera estar incluido. Sin embargo, en algunos casos pasar por los canales formales es demasiado costoso o imposible desde un punto de vista prctico.

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9. Sobrecarga de informacin. Hoy en da los directivos son inundados de informacin y datos a los que son expuestos y no pueden absorber ni reaccionar a todos los mensajes que les dirigen. Criban la mayora de los mensajes, lo que significa que nunca se decodifican. En el campo de la comunicacin organizacional ms no es siempre mejor. Una barrera de la comunicacin eficaz por correo electrnico que se cita con frecuencia es el spam o correo chatarra: ofertas comerciales no solicitadas que llegan al buzn de una persona. Ferris Research informa que cerca de 20 % de todos los mensajes que llegan a los correos de las corporaciones, es spam. Filtros, servicios antispam (SpamCop) y software (SpamKiller) reducen el volumen de spam.

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Mejoramiento de las comunicaciones en la organizacin - Los administradores que se esfuerzan por ser mejores comunicadores, tienen dos tareas por cumplir: Mejorar sus mensajes: la informacin que quieren transmitir. Mejorar su comprensin de lo que otros quieren comunicarles. - Los administradores deben codificar y decodificar mejor. Deben esforzarse no solo por ser entendidos, sino tambin por entender. - Medios generales para mejorar las comunicaciones: 1. Seguimiento. Consiste en suponer que uno fue mal entendido y, siempre que sea posible, determinar si se recibi el significado pretendido.

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2. Regular el flujo de la informacin. Elimina la barrera de la sobrecarga de informacin. La comunicacin se regula en trminos de calidad y cantidad. En trminos de comunicacin formal, se debe comunicar a los superiores solo las cuestiones excepcionales, y no comunicar por comunicar. 3. Pedir retroalimentacin. La retroalimentacin es un elemento importante de la buena comunicacin bidireccional. Ofrece un canal para que el receptor responda y el emisor determine si el mensaje se recibi y produjo la reaccin esperada. 4. Empata. Es la capacidad de asumir el lugar de otra persona, con sus puntos de vista y emociones. Cuanto mayor sea la brecha entre las experiencias y los orgenes del emisor y el receptor, mayor esfuerzo implicar encontrar un terreno comn de entendimiento.

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5. Repeticin. Es un principio aceptado de aprendizaje. Introducir la repeticin o la redundancia en la comunicacin, garantiza que si no se entiende una parte del mensaje, otras partes llevarn el mismo mensaje. 6. Cultivar la confianza mutua. Los administradores que establecen un ambiente de confianza (alientan la retroalimentacin o la comunicacin ascendente), ven que el seguimiento de cada comunicado es menos importante, pues son fuente fidedigna para sus colaboradores. 7. Oportunidad. La comunicacin eficaz se facilita si se programan los anuncios con oportunidad. Una mala planeacin genera distorsin y juicios de valor.

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8. Simplificar el lenguaje. El lenguaje complicado se seala como una de las principales barreras de la comunicacin. La comunicacin eficaz consiste en transmitir comprensin adems de informacin. Los directivos deben codificar los mensajes con palabras, llamamientos y smbolos que resulten significativos para el receptor. 9. El sistema de rumores. Es un importante canal de comunicacin en todas las organizaciones. Es un mecanismo de adelanto y en muchos casos es ms rpido que los sistemas formales por los que pasa. Los rumores no son un canal formal de comunicacin, algunos creen que se deben evitar porque es un comportamiento inmoral.

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El fomento de las comunicaciones ticas - Kreps postula tres principios generales que se aplican a las comunicaciones internas de las organizaciones: 1. Los miembros de una organizacin no deben de engaarse a propsito. 2. La comunicacin entre los miembros de la organizacin no debe lastimar deliberadamente a otro miembro, lo que se conoce como actuar de buena fe. 3. Los miembros de la organizacin deben ser tratados con equidad.

EL CONTINUO DE LA MADUREZ

Interdependencia Primero comprende y despus se comprendido

7
Sinergiza

Afila la sierra (Mejora continua)

VICTORIA PUBLICA

Piensa en el ganar-ganar Independencia

Primero lo primero Se proactivo

VICTORIA PRIVADA

Comienza con un fin en mente

Dependencia

Unidad IV. El conocimiento de s mismo CAMBIOS Y RETOS EN NUESTRAS VIDAS Principios: Son verdades profundas, fundamentales, verdades clsicas, denominadores comunes. Los principios no cambian, la comprensin que tenemos de ellos, s. Son directrices para la conducta humana que han demostrado tener un valor duradero, permanente, son esencialmente indiscutibles, porque son evidentes por s mismos.

Centros Alternativos de Vida

GUIA SEGURIDAD
Familia Dinero
Propiedades

Cnyuge

Trabajo

Principios
Uno mismo Placer

Iglesia

Amigo
Enemigo

SABIDURIA

PODER

Centros Alternativos de Organizacin

GUIA SEGURIDAD
Ganancia Proveedor Empleado

Tecnologa

Propietario

Principios
Imagen Cliente

Competencia

Programa
Poltica

SABIDURIA

PODER

De Adentro Hacia Afuera

La tica de carcter es el cimiento del xito y est basada en principios como la integridad, la humildad, la fidelidad, la mesura, el valor, la justicia, la paciencia, el esfuerzo, la modestia y la regla de oro. El liderazgo basado en principios se basa en el carcter, es de adentro hacia fuera. Significa empezar por la parte ms interior de la persona.

tica del Carcter vs tica de la Personalidad

La tica de carcter ensea que existen principios bsicos para vivir con efectividad. Nuestro carcter est compuesto por nuestros hbitos. Siembra un pensamiento, cosecha una accin. Siembra una accin, cosecha un hbito. Siembra un hbito, cosecha un carcter. Siembra un carcter, cosecha un lder. La tica de la personalidad es un enfoque basado en imagen pblica, actitudes manipuladoras, fingimiento e intimidacin.

Paradigma

Es la forma como vemos al mundo como percepcin, comprensin e interpretacin. Es una teora, una explicacin o un modelo de alguna cosa.

Hbitos

Son pautas consistentes, a menudo inconscientes de modo constante y cotidiano que expresan nuestro carcter y generan nuestra efectividad....... o inefectividad.

Somos lo que hacemos cada da.

El desafo consiste en ser una luz, no un juez; en ser un modelo, no un crtico

PROACTIVIDAD VS REACTIVIDAD

Modelo Reactivo. Estamos condicionados para responder de un modo particular a un estmulo concreto.

Modelo Proactivo. Nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones.

MODELO REACTIVO

Estimulo
MODELO PROACTIVO

Respuesta

Estimulo

Libertad interior de elegir

Respuesta

Autoconciencia

Voluntad Independiente Conciencia Moral

Imaginacin

PROACTIVIDAD
Ser proactivo significa ms que nicamente tomar la iniciativa, significa ser responsable de su propia vida. Las personas proactivas reconocen que tienen la habilidad para seleccionar y actuar con integridad. Tenemos la iniciativa y responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Las personas proactivas tienen capacidad para subordinar sus impulsos a los principios cuidadosamente meditados, seleccionados e internalizados. El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia fuera y de sta manera provocar un cambio positivo.

EMPEZAR CON UN OBJETIVO EN MENTE

Significa enfocar mi rol en la vida teniendo claros mis valores y mi orientacin. Significa que los paradigmas de los que surge mi conducta y mis actitudes sean congruentes con mis valores ms profundos y estn en armona con los principios correctos. Es comenzar con una clara comprensin de su destino, es saber a donde se est yendo, de modo que pueda comprender mejor donde se est y dar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta. (misin y visin)

Enunciado de la misin personal

Se centra en lo que uno quiere ser (carcter) y hacer (aportaciones y logros), y en los principios que dan fundamento al ser y al hacer. Un enunciado de la misin personal basado en principios correctos, es una base para tomar las decisiones importantes y cotidianas, en medio de las emociones y circunstancias que nos afectan. Para escribir un enunciado, tenemos que empezar en el centro mismo de nuestro crculo de influencia.

Enunciado de la misin personal (continuacin)

Lo que haya en el centro de nuestra vida ser nuestra fuente de seguridad, gua, sabidura y poder. Seguridad : representa nuestro sentido de vala, nuestra identidad, nuestra base emocional, nuestra autoestima, nuestra fuerza personal bsica (o la ausencia de ella). Gua : es la fuente de direccin en la vida, es nuestro marco de referencia en donde estn principios y normas. Sabidura : es nuestro sentido de equilibrio, juicio y comprensin del modo en que se aplican los principios. Poder : es la capacidad para superar hbitos profundamente enraizados, es la energa vital para elegir y decidir

Misin
La misin es el propsito medular y la razn de ser de las personas o de las organizaciones. Define los valores medulares y razones de ser y proporciona la base para crear la visin. Mientras que la visin es ambicioso deseo del futuro, la misin es lo que la organizacin busca que permanezca a largo plazo. Las visiones del futuro deben cambiar y crecer continuamente as la misin persista por si misma de cara al cambio. La misin define el carcter, valores y propsito de la organizacin. Tpicamente la misin se hace con dos partes crticas, Los valores y la razn de ser.

Declaracin de la Misin de Hallmark

Este es Hallmark Nosotros creemos : Que nuestros productos y servicios deben enriquecer las vidas de las personas y mejorar sus relaciones. Que la creatividad y la calidad en nuestros conceptos, productos y servicios son esenciales para nuestro xito. Que los empleados de Hallmark son nuestro recurso ms valioso. Que un distinguido desempeo financiero, es una obligacin, no como un fin, sino como un medio para lograr nuestra amplia visin. Que nuestra sociedad privada debe ser preservada. Los valores que nos guan son : Excelencia en todo lo que hacemos. Conducta tica y moral siempre. Innovacin en todas las reas del negocio como medio de sostenimiento de liderazgo. Responsabilidad social corporativa con Kansas City y cualquier comunidad en donde operemos. Estas creencias y valores guan nuestras estrategias de negocio, nuestro comportamiento corporativo y nuestras relaciones con proveedores, clientes y comunidades.

LA NATURALEZA DE LA VISION

Visin

Realidad Actual

n au ci ha e os nd vie Mo

o ur ut f

do ea s de

Manteniendo el curso

Diferenciar lo importante de lo urgente

Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en prctica incesante, momento a momento. La persona de xito tiene el hbito de hacer las cosas que a quienes fracasan, no les gusta hacer E.M. Gray Significa priorizar lo importante contra lo urgente. La importancia tiene que ver con los resultados. Si algo es importante realiza una aportacin a nuestra misin y a nuestras metas de alta prioridad. Ante lo urgente, reaccionamos, lo importante que no es urgente, requiere ms iniciativa, ms proactividad.

MATRIZ DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

(ACTIVIDADES)

URGENTE

NO URGENTE
II. Actividades: - Prevencin - Construir relaciones - Reconocer nuevas oprtunidades - Planificacin, recreacin - Redactar una misin - Preparacin I V. Actividades: - Trivialidades - Algunas cartas - Algunas llamadas T elefnicas - Prdidas de tiempo - Actividades agradables

M P O R T A N T E

I. Actividades: - Crisis - Problemas apremiantes - Proyectos cuyas fechas vencen

N O III.

M P O R T A N T E

Actividades: - Interrupciones, algunas llamadas - Correo, algunos informes - Algunas reuniones - Cuestiones inmediatas - Actividades populares

MATRIZ DE LA ADMINISTRACION DEL (RESULTADOS) TIEMPO URGENTE NO URGENTE

II. Resultados: - Visin, perspectiva - Equilibrio - Disciplina - Control - Pocas crisis

M P O R T A N T E
NO

I. Resultados: - Estrs - Agotamiento - Administracin de crisis - Siempre apagando incendios

III. Resultados: - Concentracin en los plazos cortos - Administracin de crisis - Carcter de camalon atento a la reputacin - Considera que las metas y los planes no valen la pena - Se siente impotente, excludo del control - Relaciones muy frgiles o rotas

M P O R T A N T E

I V. Resultados: - Total Irresponsabilidad - Despido de los empleos - Dependiendo de otros