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(Innovacin en valor)
Innovacin en Valor =Lgica estratgica Busca la diferenciacin y el bajo Costo Simultneamente diferente
Se pone igual nfasis en el valor que la innovacin. El valor sin innovacin suele quedarse en el Plano de la Creacin gradual de valor. Mejora el valor pero no sobresale en el mercado. La innovacin sin valor tiende a girar alrededor de la Tecnologa, del Concepto de Ser pionero o futurista. Yendo ms all de lo Ms all de lo que queCompradores los los Compradores estn dispuestos a aceptar y adquirir.
Cirque du Soleil Quiso ofrecer al pblico la diversin y las emociones del circo simultaneamente con la sofisticacin intelectual y la riqueza artstica del teatro. Aprendi a ver con nuevos ojos no solo a los clientes del circo sino a los clientes adultos del teatro.
ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO Competir en el espacio existente del mercado. Vencer a la Competencia.
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Crear un espacio sin Competencia en el mercado. Hacer que la Competencia pierda toda importancia.
Explotar la demanda existente en Crear y capturar nueva el mercado. demanda. Elegir entre la disyuntiva de Valor o Costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costo. Romper la disyuntiva de Valor o Costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo.
Concepto Reconstuccionista.
Presupone que las condiciones estructurales de unaSe basa en la idea de que las fronteras del industria estn dadas y que las compaas, debenmercado y la estructura de la industria , no competir sometindose a ellas. estn dadas y que los actores de la industria las pueden reconstruir.
( Pensamiento competencia ) .
estratgico
basado
en
la
Maximizar riesgos..
las
oportunidades
minimizar
los
( Pensamiento estratgico basado en la innovacin en valor, o sea crear valor innovador para desencadenar una nueva demanda ).
PRINCIPIOS DE LA FORMULACIN 1.1. - Reconstruir las Fronteras del Mercado. 2.2. - Enfocarse en la Perspectiva global no en las Cifras. 3.3. - Ir ms all de la demanda existente. 4.4. - Desarrollar la secuencia estratgica correcta.
FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIO ?Riesgo de la Bsqueda. ?Riesgo de la Planeacin. ?Riesgo de la escala. ? Riesgo del Modelo de Negocios.
PRINCIPIO DE LA EJECUCIN 5.5. - Superar los obstculos clave de la Organizacin. 6.6. - Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia.
FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIO ?Riesgo Organizacional. ?Riesgo de la gestin.
INCREMENTAR Cules variables se deben incrementar Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la muy por encima de la norma de la Industria? Industria?
ELIMINAR Cules variables de la Industria da por Cules variables de la Industria da por sentadas se deben eliminar? sentadas se deben eliminar?
REDUCIR Cules variables se deben reducir muy por Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria? debajo de la norma de la Industria? Investigacin y Desarrollo / Junio 2006
REDUCIR
CREAR
FOCO
DIVERGENTE
No solo competir con las otras empresas de su industria. Competir con empresas que pertenecen a otras generadoras de productos o servicios alternativos.
industrias
Alternativas
Productos o servicios pueden adoptar distintas formas y cumplir funciones diferentes pero contribuir a un mismo objetivo
Sustitutos
Productos que tienen formas diferentes pero ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad.
Cines y Restaurantes. Restaurantes: Proporcionar placer gastronmico y de conversacin. Cines: Ofrece entretenimiento audiovisual. Objetivo de ambos: Disfrutar de una salida nocturna.
Organizar cuentas personales. Paquete de software financiero Contratar a un contador Hacerlo uno mismo (Lpiz, papel)
A qu se debe su xito?
Flexibilidad. Reduccin de tiempo de viaje. Ofrece una experiencia sin contratiempos. Mayor confiabilidad. Poltica estratgica de precios.
Por qu las empresas tendran que elegir entre una industria y otra? Centrar la atencin en las variables clave que inducen a elegir entre las alternativas y eliminar o reducir todo los dems
Pregunta estratgica:
VW, Nissan
No prestan atencin a lo que hacen, porque aparentemente no compiten entre si desde el punto de vista de la oferta
Curves Programas de ejercicios para mujeres Se pens que entraba a un mercado muy saturado y a una clientela que no la deseaba Pregunta Estratgica Industria de la cultura Fsica Dos grupos estratgicos Gimnasios Tradicionales
Costo de inversin 500 mil 1 milln de dlls. Ofrecen pues servicio tanto a hombres como a mujeres Gama completa de ejercicios y deportes. Sitios costosos de las ciudades Personas de altos ingresos Gama completa de equipos Barra de jugos Instructores y vestidores con sauna y ducha Que hagan ejercicio y socialicen. Cuota: 100 dlls mensuales
Qu motiva a las mujeres a optar por los gimnasios tradicionales o por los programas en casa? Curves construy un Ocano Azul aprovechando las ventajas de estos dos grupos estratgicos y elimin y redujo todo lo dems.
Competidor
Competidor
Competidor
Comprador
Comprador
Comprador
Comprador
Decisin de Compra
Usuario
Usuario
Usuario
Usuario
Lder de Opinin
Lder de Opinin
Lder de Opinin
Lder de Opinin
Cadena de Compradores
Al explorar todos los grupos de compradores se puede identificar caminos nuevos para modificar las curvas de valor y poder centrar la atencin en un grupo de compradores que antes no se tenan en cuenta.
Ocano Azul
Frasco difcil de administrar. Manipular jeringas y agujas Pluma desechable cargada con una inyeccin de insulina y sistema dosificador de memoria electrnica y cartucho
Productora de insulina.
NO
SI
Cuidado de la diabetes.
Productos o Servicios
Estos servicios complementarios estn por fuera de los lmites de la industria de las salas de cine
Sala de Cine
La facilidad y el costo de conseguir a una niera y estacionar el vehculo afectan el valor percibido de una salida al cine.
Pensar que pasa antes, durante y despus que se utiliza el producto o servicio
La clave est en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio
Los administradores de las salas de cine deberan pensar y prestar atencin a la dificultad que tiene la gente para conseguir una niera o sufragan su costo. Esto encierra un valor sin explorar
Al precio y la funcin
A los sentimientos
Atractivo funcional
Atractivo emocional
Cuando las Compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos Las Compaas de orientacin emocional no deben ofrecer cosas adicionales si no crear un modelo de negocios ms simple de menor costo y de menor precio. Las Compaas de orientacin funcional podran infundir nueva vida a sus productos bsicos agregando una dosis de emocin estimulando la demanda.
Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rpido ascenso del Internet o el movimiento global de Proteccin del medio ambiente. Los gerentes se preguntan en qu direccin evolucionar la tendencia, cmo se adoptar y si podr crecer en escala. Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear Ocanos Azules desde la perspectiva de la tendencia misma. 3 principios crticos para evaluar las tendencias en el Tiempo. Ser decisivos para el negocio Ser irreversible Tener una trayectoria clara
Ejemplos: 1. Discontinuidad en la tecnologa. 2. Surgimiento de un nuevo estilo de vida. 3. Cambio en el ambiente normativo o social. Apple observ como se vino encima la actividad de compartir archivos de msica. La realidad era
1. Despertar visual 1. Despertar visual Compare su negocio Compare su negocio conel de sus competidores el de sus competidores con dibujando su cuadro estratgico dibujando su cuadro estratgico tal como es tal como es Vea donde necesita cambiar Vea donde necesita cambiar suestrategia. estrategia. su
2. Exploracin visual 2. Exploracin visual Salga al campo explorar Salga al campo aaexplorar lasseis vas para crea Ocanos seis vas para crea Ocanos las Azules. Azules. Observe las ventajas claras de Observe las ventajas claras de las alternativas de Productos y Servicios. las alternativas de Productos y Servicios. Vea cules variables deberan eliminar, Vea cules variables deberan eliminar, crearoocambiar. cambiar. crear
4. Comunicacin Visual 4. Comunicacin Visual Distribuya sus perfiles estratgicos Distribuya sus perfiles estratgicos deantes yydespus en una misma antes despus en una misma de pgina para facilitar la comparacin. pgina para facilitar la comparacin. Apoye solo los proyectos los Apoye solo los proyectos yylos movimientos operativos que le movimientos operativos que le permitan su compaa llenar los permitan aasu compaa llenar los vacos fin de hacer realidad la nueva vacos aafin de hacer realidad la nueva estrategia. estrategia.
3.Feria visual de la estrategia 3.Feria visual de la estrategia Dibuje su cuadro estratgico como Dibuje su cuadro estratgico como Debera ser en base en lo aprendido en las Debera ser en base en lo aprendido en las Observaciones de campo. Observaciones de campo. Obtenga retroalimentacin sobre otros Obtenga retroalimentacin sobre otros cuadros estratgicos posibles de los clientes, cuadros estratgicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores los no los clientes de sus competidores yylos no clientes. clientes.
Cumple 3 propsitos: 1) Muestra el perfil estratgico de una industria. Plasma las variables que inciden en la competencia (presente y futuro) Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles y revela las variables en las cuales estos invierten. Muestra el perfil estratgico de la Compaa, o su curva de valor. Revela dnde invierte en las variables
2)
Generar continuamente estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propsito de desatar la creatividad y abrir los ojos a los Ocanos Azules.
3)
VIAS VIAS
1.1.- Explorar industrias alternativas.
CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS
Productos Sustitutos .-Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma funcionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y l piz). Alternativas Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son : diferentes pero cumplen el mismo propsito. (cines y restaurante s; Disputan de una salida nocturna.
2.2.- Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector. 3.3.- Explorar la Cadena de Compradores.
Grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una similar. clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeo. (Gimnasio Se
estrategia
Curves).
Compradores. -Agente de Compras de una Corporacin. Inters en los Costos. Usuarios. Usuario Corporativo: inters en la facilidad de utiliz acin. Lderes de Opinin en Industria farmacutica. - los mdicos. Encierran valor sin explotar. Definir la solucin total que los compradores buscan cuando elig en un producto o servicio. Pensar que pasa antes, durante y despus que se utiliza el produ cto (sala de cine con guardera). Atractivo Racional. - Compite en base al precio y la funcin. Atractivo Emocional. - Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB house. Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad. Principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo: a) Discontinuidad en la Tecnologa. b) urgimiento de un nuevo estilo de vida. Surgimiento S c) ambio en el ambiente normativo o social. Cambio C
5.5.- Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. 6.6.- Explorar la dimensin del tiempo.
VIAS VIAS
1.1.- Explorar industrias alternativas.
PREGUNTAS PREGUNTAS
1.1.- Cules son las alternativas en el caso de su Industria? 2.2.- Por qu las eligen los Clientes? 1.1.- Cules son los grupos estratgicos de su Industria? 2.2.-Por qu los Clientes optan por el grupo superior, o por qu pr grupo inferior? efieren buscar el
2.2.- Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector. 3.3.- Explorar la Cadena de Compradores.
1.1.- Cul es la Cadena de Compradores de su Industria? 2.2.-En cul grupo de Compradores se concentra por lo general su In 3.3.- usted cambiara de grupo de Compradores, Cmo podra generar Si 1.1.-Cul es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servic 2.2.- Qu pasa antes, durante y despus?. 3.3.-Puede identificar los aspectos molestos?. 4.4.Cmo podra eliminar esos aspectos molestos por medio de un pr servicio complementario?. i.e.?. io?.
oducto o
mocional?.
2.2.- usted compite con base en el atractivo emocional, Cules el ementos podr Si eliminar a fin de darle un giro funcional?. 3.3.-Si compite con base en la funcionalidad, Cules elementos podr agregar para darle un giro emocional?. 1.1.-Cules tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su Industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria defini da?. 2.2.- Qu clase de impacto podrn tener en su Industria?. 3.3.Teniendo esto en cuenta, Cmo podr usted crear productos de u precedentes para sus clientes?. tilidad sin
6.- Tiempo
3.5
2.5
1.5
1
BAJO
Precio Uso de term inologa enolgica y caractersticas distintivas de la com unicacin vincola M arketing por encim de los a niveles norm ales Calidad del aejam iento Prestigio y legado del viedo Com plejidad del vino Gam de vinos a Facilidad para beber Facilidad para elegir Diversin y aventura.
ELIMINAR
INCREMENTAR
La terminologa y las distinciones enolgicas con respecto a los vinos econmicos El precio Las cualidades del aejamiento La participacin de los comercios minoristas
REDUCIR
CREAR
ALTO
BAJO
Precio
Estrellas
Mltiples pistas
Diversin y humor
Cirque du Soleil Circos Regionales Menores Ringling Bros. and Barnum & Bailey Suspenso y Peligro Escenario nico Tema Ambiente Refinado Mlitples producciones Msica y Danza artstica
ELIMINAR
INCREMENTAR
Las estrellas Los espectculos con animales Las concesiones en los pasillos Las pistas mltiples
Un solo escenario
CREAR REDUCIR
Un tema La diversin y el Humor El suspenso y el peligro Un ambiente refinado Mltiples producciones Msica y danza artstica