MPM

Services deau potable et dassainissement Commission AGER du 9 mai 2011

Sbastien GUENEGOU, Alain HUE FINANCE CONSULT

Sommaire
1. Tarification sociale 2. Modalits de contrle en DSP 3. Sort du personnel 4. Politique dinvestissement - Politique de financement 5. Elments structurants dans la dfinition du cot du service 6. Risques majeurs et facteurs cls de succs 7. Analyse comparative des modes de gestion

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Tarification sociale Principes juridiques

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Principes juridiques applicables la tarification sociale

 Pour rappel, la politique tarifaire est dfinie par MPM quelque soit le scnario tudi  La mise en place dune vritable tarification sociale, cest dire dune tarification en fonction des revenus des usagers, est normalement impossible pour les services publics caractre industriel et commercial ou gr comme tels, linstar des services deau et dassainissement (voir notamment CE, 17 dcembre 1982, Prfet de la Charente-Maritime, req. nr23293), sauf si la loi le prvoit expressment (exemple pour les services publics de llectricit ou du gaz).  Les principes dgalit entre les usagers et dquilibre budgtaire sopposent une telle tarification, qui nest pas considre comme en lien direct avec lobjet du service.  Le droit daccs leau (article 1er de la LEMA) qui veut que chaque personne physique, pour son alimentation et son hygine, ait le droit daccder leau potable dans des conditions conomiquement acceptable par tous() reste un fondement fragile => Recherche de solutions alternatives et complmentaires

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La tarification progressive par tranches de consommations

 Larticle L 2224-12-4 III du CGCT dispose qu compter du 1er janvier 2010
le montant de la facture deau calcul en fonction du volume rellement consomm peut tre tabli soit sur la base dun tarif uniforme au mtre cube soit sur la base dun tarif progressif. Cette facture fait apparatre le prix du litre deau.

 Mise en place dun tarif plus faible pour les premires tranches de consommation en vue de satisfaire les besoins vitaux (hygine et alimentation) => rponse lexigence de larticle 1er de la LEMA qui veut que chaque personne physique, pour son alimentation et son hygine, ait le droit daccder leau potable dans des conditions conomiquement acceptable par tous, sous rserve que le part fixe de la facturation ne soit pas trop leve.  rponse un objectif environnemental par lincitation conomique sur les consommations deau (fixation dun tarif lev pour les tranches de consommation suprieures).

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Le Fonds Solidarit Logement (FSL) Volet Eau

 Le Fonds de solidarit pour le logement (art. 6 loi nr90-449 du 31 mai 1990) accorde des aides financires aux personnes en difficult pour leur permettre d'accder un logement ou de s'y maintenir. Les conditions d'octroi des aides ainsi que les modalits de fonctionnement du fonds sont dtermines par chaque dpartement dans un rglement intrieur.  Les aides du FSL permettent notamment de rembourser des dettes de loyers et/ou de charges locatives ou de factures impayes dont les factures deau.  L article L. 2224-12-3-1 du CGCT issu de de la loi nr2011-156 du 7 fvrier 2011 dispose que : Les services publics d'eau et d'assainissement peuvent attribuer une
subvention au fonds de solidarit pour le logement afin de contribuer au financement des aides relatives au paiement des fournitures d'eau ou des charges collectives affrentes mentionnes larticle 6 de la loi nr90-449 du 31 mai 1990 visant la mise en uvre du droit au logement. Une convention passe avec le gestionnaire du fonds de solidarit pour le logement dtermine les rgles de calcul ainsi que les modalits d'attribution et de versement de cette subvention, dont le montant ne peut excder 0,5 % des montants hors taxes des redevances d'eau ou d'assainissement perues .

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Modalits de contrle des DSP

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La notion de contrle

 Le terme contrle recouvre au moins deux concepts qui ncessitent dtre distingus pour tablir les modalits oprationnelles de ce contrle du dlgataire : La vrification : contrler cest vrifier La matrise : contrler cest matriser  Les deux aspects du contrle sont indissociables : le contrle au sens de vrification est un moyen de sassurer de la matrise du service  Une prrogative de lautorit organisatrice du service public : de la vrification par la bonne excution par le cocontractant de lexcution des stipulations contractuelles un vritable pouvoir de direction de lexcution (notamment dans le silence du contrat)

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Fondements juridiques du contrle

Absence de reconnaissance par les textes dun pouvoir gnral de contrle en matire deau potable ( la diffrence par exemple du domaine des transports publics)

Plusieurs outils juridiques nanmoins prvus par le code gnral des collectivits territoriales

Importance des stipulations contractuelles : Dfinir ltendue des pouvoirs de contrle du dlgant et prvenir dventuelles divergences dinterprtation entre les parties.

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Outils lgaux et rglementaires

 Article L.1411-3 du CGCT (issu de lart. 2 de la loi nr95-127 du 8 fvrier 1995) : Le dlgataire produit chaque anne avant le 1er juin l'autorit dlgante un rapport comportant notamment les comptes retraant la totalit des oprations affrentes l'excution de la dlgation de service public et une analyse de la qualit de service. Ce rapport est assorti d'une annexe permettant l'autorit dlgante d'apprcier les conditions d'excution du service public. Article R.1411-7 du CGCT prcise les informations que doit obligatoirement comporter le rapport annuel : donnes comptables, analyse de la qualit du service (dfinition dindicateurs par voie contractuelle), informations relatives lexcution du service (notamment les tarifs pratiqus et leur volution ainsi que les autres recettes dexploitation, moyens techniques et humains mis en uvre, travaux raliss et venir, tat des approvisionnements et stocks, nombre dabonns, volumes distribus ). Art. R.2222-1 CGCT : Toute entreprise lie une commune ou un tablissement public communal par une convention financire comportant des rglements de compte priodiques est tenue de fournir la collectivit contractante des comptes dtaills de ses oprations. =>Une porte pourtant a priori trs gnrale (tous types de DSP, et pas seulement les rgies intresses, ds lors quil est procd des rglements de comptes priodiques entre la collectivit et son cocontractant).  Art. R.2222-2 et R.2222-3 du CGCT : Communication des comptes dtaills ainsi que de tous livres et documents permettant la vrification de ces comptes , Cration dune commission de contrle
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Stipulations contractuelles
 Droits du dlgant : droit de contrle permanent , libre accs aux donnes du service, et aux pices comptables, aux locaux

Engagements du dlgataire : dsignation dun ou plusieurs reprsentants comptents pour rpondre aux questions poses par le dlgant, dlais de rponse aux questions et demandes de documents, conservation des documents ncessaires au contrle

Ncessit dassortir lensemble des engagements pris par le dlgataire dun dispositif de sanctions (pnalits) prcis et suffisamment dissuasif.

Limites du droit du contrle : pas dimmixtion injustifie dans la gestion du service, respect des rglementations relatives la confidentialit, au secret industriel et commercial, la protection de la vie prive, ainsi que des droits de proprit intellectuelle et industrielle du dlgataire, qualification et la dontologie des personnes charges du contrle, respect du bon fonctionnement et de la scurit du service.

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SELARL Cabinet CABANES CABANES NEVEU Associs

Contrle en rgie

 Absence de dispositions lgislatives et rglementaires  La gestion directe du service doit nanmoins thoriquement permettre un meilleur contrle de lexcution du service tant en termes de vrification que de matrise.  Ce constat est nettement relativiser dans lhypothse de la cration dune rgie personnalise, laquelle doit bnficier dun principe dautonomie ; nanmoins : Cette autonomie sentend avant tout dune autonomie financire Possibilit de conclure une convention dobjectifs avec des stipulations plus ou moins contraignantes afin dorganiser un certain contrle de la collectivit de rattachement sur sa rgie Contrle au travers des reprsentants lus au conseil dadministration de la rgie  Le contrle en cas de rgie peut difficilement tre assorti dun dispositif de sanctions  Inconvnient : la collectivit est en position de juge et partie

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Lobligation de reprise du personnel

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Fondements de lobligation de reprise du personnel

 Le sort du personnel de droit priv affect lexcution du service a vocation se trouver rgi par les dispositions lgales applicables en matire de transfert de contrats de travail, savoir : les dispositions de larticle L. 1224-1 du code du travail les dispositions de la convention collective nationale des entreprises des services deau et dassainissement du 12 Avril 2000

Les obligations dcoulant de ces dispositions concernent les employeurs (exploitants) qui se succdent mais ncessitent nanmoins une grande attention de la part de MPM

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Larticle L.1224-1 du code du travail

Larticle L.1224-1 (ex. L122-12) dispose que : Sil survient un modification dans la situation juridique de lemployeur () tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de lentreprise.

Larticle L-1224-1 prvoit ainsi : une obligation lgale de transfert des contrats de travail entre employeurs successifs pour
titulaires dun contrat de travail conclu avec lactuel dlgataire en vigueur la date dchance du contrat concern et affects de manire permanente la gestion du service

soumise au transfert dune entit conomique autonome

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Consquences de lapplication de larticle L.1224-1 (1)

 Lapplication de larticle L.1224-1 emporte le transfert du contrat de travail en tous ses lments, du cdant au cessionnaire de lentit conomique cde : maintien de la qualification, de la rmunration, droits lanciennet, congs pays,

 Disposition dordre public, opposable de plein droit aux employeurs qui se succdent, mais galement au salari concern : le refus du salari vaut dmission (Cass. Soc. 23 octobre 1968 ; Cass. Soc. 10 octobre 2006) et le prive de toute indemnit (Cass. Soc. 29 mai 1985).

 Par exception, divisibilit du contrat de travail, jusque l admise en pratique pour des salaris exerant des fonctions dites support

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Consquences de lapplication de larticle L.1224-1 (2)

 Les avantages collectifs issus de normes ngocies (accords dentreprise notamment) bnficient dun rgime lgal de mise en cause et de rengociation ou dfaut cration de droits acquis.  Rgles spcifiques prvues par le code du travail en matire dpargne salariale (accords de participation, accords dintressement, plans dpargne entreprise, PERCO)  Les avantages particuliers consentis aux salaris ne sont quant eux pas toujours obligatoirement transfrs : analyse mener au cas par cas au regard des lments fondant les avantages consentis maintien des conventions accessoires au contrat de travail (contrats dassurance prvoyance par exemple) possibilit pour le nouvel employeur de dnoncer les engagements unilatraux pris par son prdcesseur

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Lapplication suppltive de la Convention collective

Les dispositions de la convention collective en vigueur lorsque larticle L-1224-1 du Code de travail ne sapplique pas: Le dlgataire transfre leffectif quivalent temps plein des salaris
(critres cumulatifs) : En CDI ou CDD appartenant aux Groupes I V de la grille de classification Affects lexploitation et la clientle, lexception des services supports Affects au contrat depuis au moins 6 mois Transfert par ordre dcroissant du temps de travail affect au contrat, concurrence du nombre dETP

Le dlgataire transfre galement autres salaris affects pour plus de la moiti de leur temps au contrat depuis au moins 6 mois (dans la limite du nombre dETP) Obligation dinformation des salaris la charge de lemployeur sortant ainsi que de lemployeur entrant (art. 2.5.3 de la convention collective)

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Politique dinvestissement Politique de financement

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Politique dinvestissement nature des prestations externaliser

ELOIGNE DE L EXPLOITATION

Gnie Civil Canalisations Branchements Equipements (rseau et Feeder)

Automatismes

PROCHE DE L EXPLOITATION

Exploitant priv

Autorit Dlgante

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Politique de financement Analyse comparative

Analyse comparative de la politique de financement entre Gestion Directe et Gestion Dlgue est complexe: Logique diffrente : Gestion directe : logique de planification (budget annexe M49), avec une contrainte de respecter lquilibre budgtaire du service (Section de fonctionnement > 0) Gestion dlgue : quilibre conomique du contrat sur sa dure avec un principe, soit de reconstitution des capitaux investis (amortissements des travaux de premier tablissement sur la dure du contrat), soit de provisionnement des engagements de dpenses de renouvellement Arbitrages diffrents Gestion directe : arbitrage entre le niveau dautofinancement et le niveau dendettement du service Gestion dlgue : dfinition de la dure du contrat au regard des engagements confis au dlgataire et de sa rentabilit attendue

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Politique de financement Analyse comparative

Exemple simplifi Dure des simulations : 10 ans (pour simplicit de la dmonstration, dure probable de 15 ans) Programme de renouvellement : 100 M soit 10 M/an Gestion directe : planification budgtaire (contrainte dquilibre) Dure damortissement 50 ans Gestion dlgue : logique de provision de renouvellement (autofinancement) Hypothses de base : Produits de base : 20 M/an Dpenses dexploitation : 13 M/an Aucun endettement constat au dbut des simulations 5 M de dotations aux amortissements existants
Gestion directe : aucune dclassification des biens renouvels dans les simulations Gestion dlgue : arrt des dotations aux amortissement dans le budget annexe (patrimoine mise disposition du dlgataire)

Autofinancement complmentaire en anne de base : 2 M

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Politique de financement Analyse comparative

N Programme d'investissement Produ ts d' x plo t t on SECTION DE FONCTIONNEMENT Dpenses d'exploitation Frais financiers Amortissements Autofinancement complmentaire Sold s ct on d fonct onn m nt Epargne de gestion Frais financier AUTOFINANCEMENT Epargne de brute Remboursement du capital Epargne nette Capital restant d Capacit de dsendettement ANALYSE COMPARATIVE Cot rpercut en DSP (provisions) Cot rpercut en gestion directe

N+1 10,00 20,00 10,00 20,00 -13,00 -0,14 -5,20 -1,67 0,00 7,00 -0,14 6,87 -0,10 6,77 6,14 0,89 10,00 -7,00

N+2 10,00 20,00 -13,00 -0,26 -5,40 -1,34 0,00 7,00 -0,26 6,74 -0,20 6,54 9,40 1,39 10,00 -7,00

N+3 10,00 20,00 -13,00 -0,41 -5,60 -0,99 0,00 7,00 -0,41 6,59 -0,32 6,27 12,80 1,94 10,00 -7,00

N+4 10,00 20,00 -13,00 -0,56 -5,80 -0,64 0,00 7,00 -0,56 6,44 -0,46 5,98 16,37 2,54 10,00 -7,00

N+5 10,00 20,00 -13,00 -0,72 -6,00 -0,28 0,00 7,00 -0,72 6,28 -0,60 5,67 20,09 3,20 10,00 -7,00

N+6 10,00 20,00 -13,00 -0,89 -6,20 -0,09 7,00 -0,89 6,11 -0,77 5,34 23,98 3,92 10,00 -7,09

N+7 10,00 20,00 -13,00 -1,07 -6,40 -0,47 7,00 -1,07 5,93 -0,95 4,98 28,04 4,73 10,00 -7,47

N+8 10,00 20,00 -13,00 -1,25 -6,60 -0,85 7,00 -1,25 5,75 -1,00 4,76 32,29 5,61 10,00 -7,85

N+9 10,00 20,00 -13,00 -1,42 -6,80 -1,22 7,00 -1,42 5,58 -1,37 4,20 36,88 6,61 10,00 -8,22

-13,00 0,00 -5,00 -2,00 0,00 7,00 0,00 7,00 0,00 7,00 3,00 0,43 10,00 -7,00

Dsquilibre budgtaire

Diffrence de cot, sur ce thme prcis, sexplique principalement par le niveau dendettement du service (volution du ratio de capacit de dsendettement du budget en gestion directe) A niveau dautofinancement quivalent (10 M/an), il nexiste pas de diffrentiel de cots entre mode de gestion Attention : ncessit en gestion directe Disposer doutils de planification budgtaire (anticiper les dsquilibres ventuels et lvolution des tarifs) Disposer dun suivi patrimonial exhaustif
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Analyse des risques et des facteurs cls de succs

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Identification des difficults majeures

Pe e

ass e de pe sonne e de co p ences a ion (notamment gestion c ient e

X X X

X X

Pe e du sys e d'in o Transi i n

IRP du pe sonne de la rgie En ironnement concurrentiel Risque de recours Procdure de d olution sans possibilit de ngociation Matrise des cots ou des dpenses insuffisante Drive dans la performance du service

X X X
i rgie personnalise

X X X

X X X X

Coordination MPM - rgie Rgim permanent Matrise insuffisante du service par MPM Non prise en compte des gains de productivit Arbitrage tarifaire au regard des exigences de qualit de service Risque volumes impactant directement la redevance dassainissement

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Di ic

s m j

GESTION DIRECTE

GESTION DIRECTE A EC M

GESTION DELEGUEE

X X

X X X X

Facteurs cls de succs

GESTION DIRECTE Ri que majeur y Pas de transfert y automatique des personnels => Se e p ss b t e repr se y nt re s se be cc r e ch q e s r et e y ct e g t re R sq e e perte pers nne et e c Perte du systme dinformation Matrise du service y y Rgime permanent y Matrise des cots insuffisante y y Drive dans la performance du service y ss e e ptences Fa teur cls de succs Porta e politique fort cr b s nt es bject fs ff chs Mise en place dune cellule RH au sein de la Rgie vis nt sc riser reprise e pers nne et pr c er x recrute ents ncess ires Embauche dun directeur aguerri p eur gestion un SPIC e cette

Transition

Prparation par la rgie dun accord de mthode ayant vocation boucher sur un accor entreprise par contacts avec es Institutions Reprsentatives u Personne u gataire actue

risque fort au regar e a utualisation actuelle u personnel y Identification et circonscription des besoins du service y y Mise en place dun systme dinformation (notamment gestion clientle) investissement Contrat dobjectif (mais lautonomie e gestion e la rgie personnalise persistera) Pilotage stratgique synergique Indicateurs defficience de la gestion Cellule achat performante au sein e la rgie Planification et suivi budgtaire ( veloppement outils e gestion intgre) Pilotage stratgique et prospectif permettant e parer au risque volumes Convention dobjectifs entre MPM et sa rgie. Cepen ant : pas e systme e pnalits en rgie !

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Facteurs cls de succs

GESTION DIRECTE avec MP Risques majeurs Dvolution par voie dappel doffres sans possibilit de ngociation Transition Dfaut de concurrence y Risque de recours y Scurisation juridique Capacit de dlivrer une information pleine tous les concurrents pour rduire au maximum lasymtrie dinformation entre le dlgataire actuel et les autres candidats Obligations contractuelles de transparence Dure du contrat Indicateurs defficience de la gestion Outils contractuels de rtribution dune partie des gains de productivit raliss par le prestataire Obligations contractuelles de rapportage financier Planification et suivi budgtaire (dveloppement doutils de gestion intgre notamment avec le service des marchs / travaux) Pilotage stratgique et prospectif permettant de parer au risque volumes Facteurs cls de succs

y y

Lancement anticipe de lappel doffres pour isposer e temps en cas chec e lappel offres Possibilit afficher un pri ma imum dans lappel doffres

Matrise du service

y y y y y

Rgime permanent

Non prise en compte des gains de productivit

Arbitrage tarifaire au regard de e igences de qualit du service

y y

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Facteurs cls de succs

GESTION DELEGUEE

Risques majeurs y Dfaut de concurrence y

Facteurs cls de succs Lancement anticipe de lappel doffres pour disposer de temps en cas dchec de la procdure de mise en concurrence Possibilit dafficher un pri ma imum dans lappel doffres Scurisation juridique Capacit de dlivrer une information pleine tous les candidats pour rduire au maximum lasymtrie dinformation entre le dlgataire actuel et les autres candidats Obligations contractuelles de transparence, socit ddie Dure du contrat de lordre de 10/12 ans Proprit par MPM des biens du service y compris ceux acquis ou dvelopps pendant le contrat Indicateurs defficience de la gestion Outils contractuels de rtribution dune partie des gains de productivit raliss par le dlgataire Obligations contractuelles de rapportage financier Planification et suivi budgtaire (dveloppement doutils de gestion intgre notamment avec le service des marchs / travaux) Pilotage stratgique et prospectif permettant de parer au risque volumes

Transition Risque de recours

y y

y Matrise du service y y y Non prise en compte des gains de productivit y y Arbitrage tarifaire au regard de e igences de qualit du service y y

Rgime permanent

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Elments structurants le cot du service en fonction des scnarii de mode de gestion

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Cots de transitions
GEST N D RECTE M M GESTION DIRECTE AVEC MP M M es ataire GESTION DELEGUEE TYPE M M D gataire

Cots de tra sition INVESTISSEMENTS C t de reprise en main du systme d'in rmation Rachat des biens de reprise EXPLOITATION Ce u e ressources humaines pour a prparation des nou eau accords d'entreprise, e trans ert du personne et es recrutements Cration d'une agence comptab e Formation du personne priv a comptabi it pub ique, pour autant que e personne comptab e du d gataire actue soit repris ystmes qua it ISO 9001 et ISO 14001 Mise en p ace de a rgie (cration, personne , prparation des marchs, etc) Lgende Cot trs ev Cot ev Cot peu ev

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Elments structurants du cot du service

Mthodologie Dfinition des lments structurants le cot du service selon les scnarii de mode de gestion La rfrence est un cot annuel thorique commun lensemble des scnarii (exprim en HT, fiscalit comprise hors impts sur les socits, hors marges attendues par les exploitants privs)

COT DEXPLOITATION ANNUEL COMMUN A LEN EMBLE DE CENARII

EN HT FI CALITE COMPRI E HOR IMPT UR LE OCIETE HOR MARGE ATTENDUE POUR LE EXPLOITANT PRI E


Surcots potentielles potentiels

Economies potentielles

Politique de financement des investissements

Surcots de transition

IN E TI EMENT COMMUN A LEN EMBLE DE CENARII

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Elments structurants du cot du service

Gestion directe Gestion directe + MP Gest on dl e de type affer age
" ! 

Reprise des agents 72 k/an par agent mais difficults Personnel Recrutements d'agents et renforcement M M


Reprise des agents 72 k/an par agent Recrutements d'agents et renforcement MPM

Reprise des agents 72 k/an par agent

Recrutements d'agents et renforcement M M



Explo tat on

Reprise des conditions e istantes lectricit

   

Surcots sur les achats d'environ 15%

F scal t

Frottement fiscal ventuel mpts sur les socits

Charges HT Pas d'impts sur les socits sauf pour les activits qui entreraient potentiellement dans le champ concurrentiel

Charges HT mpts sur les socits

urcot (+10%/+20%)

Ne peut e clure l'endognesation de marges

Ne peut e clure l'endognesation de marges

Pol t que de financement

Possibilits de lissage des financements mais recours l'emprunt plus lev ce qui grve la capacit de dsendettement du service

Charges de financement imputes sur la dure du contrat (en contrepartie retour cot dfini au terme du contrat) Niveau de marges fortement dpendant de l'environnement concurrentiel (environ 3/6% du cot du march avant impts)

Charges de financement imputes sur la dure du contrat (en contrepartie retour cot dfini au terme du contrat) Niveau de marges fortement dpendant de l'environnement concurrentiel (environ 4/8% du contrat avant impts)

Marges attendues par l'exploitant priv

Pas de marges

Consquences dlicates apprhender ce stade de lanalyse

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ravaux

on ligibilit pour les seuls biens proprit de M M (mais perte de recettes pour M M)
  

Non ligibilit pour les seuls biens proprit de M M (mais perte de recettes pour M M)

Assujettissement du dlgataire la RODP Frottement fiscal - charges du B.A. de MPM TTC mpts sur les socits







 

ontribution c onomique Territoriale Redevance d'Occupation du omaine ublique

     

onration de

assujettissement du restataire la

Assujettissement du dlgataire la

Achats courants (sous-traitance, achats de ractifs)

iveau d'achat comptitif - A encadrer dans le march

- mpact Loi OM en 2015

mpact de la Loi OM prvoir dans le march

mpact de la Loi OM dans le dispositif contractuel iveau d'achat comptitif - - A encadrer dans le march
  

 

Gestion du personnel Reprise des conditions e istantes

Gains de productivit potentiels Reprise des conditions e istantes

Analyse comparative des modes de gestion

33 | MPM Commission AGER Prsentation du 9 Mai 2011

Analyse comparative des modes de gestion

Dmarche mthodologique poursuivie
Macro-critres

1) Analyse multicritre des scnarios de gestion hors transition sur la base des critres ci-contre

Service lusager Gestion du service

Matrise du service Prix de l'eau Risques pour le service et l'usager

2) Revue des conditions de transition au mode de gestion tudi Analyse

Tr

siti n

ris s c ts

Oprationnelle

34 | MPM Commission AGER Prsentation du 9 Mai 2011

Analyse comparative des modes de gestion

Dfinition des critres
Plusieurs rfrentiels ont t considrs dans la dfinition des critres de comparaison: Rfrentiels dorigine normative : les normes ISO 24510 et 24512 relatives aux Objectifs de service quant aux besoins et aux attentes des usagers et aux Objectifs du service public de leau potable Rfrentiels oprationnels : les outils dvaluation de la qualit du service. Il sagit en gnral de grilles dindicateurs (grilles FNCCR, DD F, I D, SPD , etc) Rfrentiels dordre institutionnel : il sagit des rfrentiels visant dfinir le r le et les objectifs dun service public de leau. Un reprsentant important dans cette catgorie est la Charte des services publics locaux, signe le 16 janvier 2002 par la quasi-totalit des acteurs de la gestion de leau en France (I D, MF, DF, RF, etc)

35 | MPM Commission AGER Prsentation du 9 Mai 2011

Analyse comparative des modes de gestion

Notation des critres en fonction des modes de gestion

Sur la base dune analyse approfondie de chaque mode de gestion, les scnarii ont t nots comme suit :

Satisfaisant Non optimal Non satisfaisant

Satisfaisant en thorie mais risque de convergence vers une situation non optimal Non optimal mais opportunits de converger vers une situation satisfaisante Non optimal et risque de converger vers une situation non satisfaisante

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Analyse comparative des modes de gestion

0 & %$

ervices en vitesse de croisire

Gest n

recte

CR ERES
43

Fourni ure du ser ice l'us E aluat on du ser ce lusager

(

er

Rel ion avec lusager Environne en e dveloppe en durable curisation de lapprovisionne ent
5 5 5 6 1 1 1

Organisation et ressources humaines

7

Cr tres de gest on du ser ce

$(

estion du patrimoine

Entretien maintenance ystmes dinformation

6

Matrise institutionnelle Matr se du ser ce

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Matrise financire Matrise de la qualit du service

Risques pesant sur l'exploitation Risques Responsabilits

Cot du ser ce

Prix factur aux usagers

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Gest n recte + M rch(s) e prestat n e ser ce

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DSP t pe affer age

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3 1

8 $( $ $( $ $

Analyse comparative des modes de gestion

Critre organisation et ressources humaines
Gestion directe + rch(s) de prest tion de service

Gestion directe

DSP t pe ffermage

Org

ti

et ress

r es

i es

Gestion directe : reprise dun personnel de statut priv aux avantages sociaux acquis importants (notamment SEM) ==> Contraintes de gestion trs importantes. Par ailleurs, la rgie ne disposera pas des mmes facilits de recrutement ou de reclassement que les exploitants privs. De mme pour les innovations sociales Gestion directe avec MP : le personnel le personnel du dlgataire est de statut priv. Tout ou partie des avantages sociaux sont transfrables. Toutefois le transfert du personnel en cas de march public peut tre fragilis Affermage : le personnel du dlgataire est de statut priv. Tout ou partie des avantages sociaux sont transfrables.

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Analyse comparative des modes de gestion

Critre risques
Gestion directe + March(s) de prestation de service DSP t pe affer age

Gestion directe

Ris Res

es es nt s r l'ex l it ti n ns ilits

Gestion directe : la rgie supporte lintgralit des risques (volumes, exploitation, travaux ). Gestion directe avec MP : risques dinterface avec le titulaire du march Affermage : les risques dexploitation sont transfrs lexploitation dans les limites circonscrites par le contrat liant les deux parties. MPM supporte les risques lis la MO ainsi quune partie des risques volumes (surtaxe)

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Analyse comparative des modes de gestion

Critre cot du service
Gestion directe + arch(s) de prestation de service DSP t pe affermage

Gestion directe

Pri f

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s gers

Gestion directe : en thorie et de par ses artifices budgtaires, la rgie devrait disposer dun prix moins lev (en contrepartie des risques assums) Gestion directe avec MP : le cot du march est inclus dans le budget du service. Il grve le tarif du service dfini par MPM sur sa dure Affermage : tarif part dlgataire contractualis ; Il est par consquent dfini sur la dure du contrat (importance de la procdure SAPIN et du projet contractuel). A ce prix sajoute la surtaxe de MPM. La marge attendue doit tre mise au regard des risques supports par le dlgataire. Une attention particulire doit galement tre porte la prise en compte des gains de productivit dans lconomie du contrat

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Analyse comparative des modes de gestion

Transition vers le nouveau mode de gestion
Gestion directe Gestion directe + March(s) de prestation de service DSP t pe affer age

Risques de transition (reprise du personnel, continuit du service) Moyens mettre en uvre (moyens humains et matriels, systmes d'information, )

La transition au nouveau mode de gestion ncessite selon les cas : de supporter les risques de transition : reprise du personnel, gestion clientle, gestion informatise du service de mettre en uvre des moyens importants, notamment pour les scnarii en gestion directe

Exemple dun retour en r e : gestion du risque li la reprise du personnel et lapplication des dispositions lgales en vigueur (notamment larticle 1224-1 du Code du Travail)

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Merci de votre attention

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