SÜREKLİ İYİLEŞME

Altı Sigma, Yalın ve Yalın Altı Sigma

Metotlarıyla
Sürekli İyileşme
 Neden gerekli?
Yeni ürün geliştirmeler…. Yeni teknolojiler…
Yoğun rekabet… Yüksek maliyetler…
Değişken müşteri talepleri….

Değişen Dünya’ya da Ayakta Durmak

 İLETİŞİM

BARİZ
SORUNLARIN
ÇÖZÜMÜ

TEMEL KAYNAĞINA
FAALİYETLE İNMEK

R
DEĞİŞİMİ
İZLEMEK

DOKÜMAN
DÜZENLEMEK
Bilimsel Yaklaşım
 Anlamalı verilerin toplanması

 Problemlerin temel nedenlerinin araştırılması

 Uygun çözümlerin geliştirilmesi

 Değişimin planlanıp uygulanması

 Gerekli İyileştirmelerin Tespiti
İyileştirme, zaman alan ve yüksek maliyetli bir
süreç

Gerekli olan iyileştirmelerin tespiti için Scholtes

yaklaşımının adımları:
 Çoklu oylamalar
 Müşteri ihtiyaçlarını belirlenmesi
 Zaman kullanımının incelenmesi
 Problemin saptanması (belirginleştirilmesi)
 Genel İyileştirme Stratejileri

PROSE HATA PROSESİ PROS

PROS ÇEŞİTL
PROS S LARI İSTATİS ESİN
ESİ İLİĞİN TİKSEL
ESİ STAN ORTA DİZAY
KOLA SEBEPL OLARA
TANI DARDI DAN ERİNİ K NINI
BELİRL YLAŞ
MLA KALDI AZALT KONTR İYİLEŞ
E TIR OL ET
R TİR
 Just In
Müşteri
Time
Odaklı Kalite
Çemberle
ri

KAIZEN
Takım
Çalışması
İşçi
Yönetici
Ortaklığı
Toplam
Koruyucu
Bakım Otoma
syon
KAIZEN Kontrol Listeleri

 Fiva-Step Plan (KAIZEN’in beş-adımı)

 5 W’s and 1 H (Beş N Bir K)

 5-M Checklist (Dört M Bir İ)

Goldratt’ın Kısıtlar Kuramı

Kısıt Teorisi, sistemi bir zincir olarak düşünür

ve her seferinde zincirin en zayıf halkasına
(kısıta) ve onun bağlı olduğu sistem
elemanlarına odaklanılmasını öngörür.  Kısıt
Teorisi’nin kullandığı mantıksal araçlar Altı
Sigmanın daha çok sayısal analiz araçlarını
tamamlayıcı niteliktedir.
 Kısıt Kuramı Metodolojisi  
Kısıt Teorisi metodolojisi değişim ile
ilgili üç temel soru sorar:
1) Neyi değiştirmeliyiz?
( kısıtları nasıl belirlemelidir?)
2) Ne ile değiştirmeliyiz?
(pratik ve iyi çözümlerin hangileri olacağı
belirlemelidir?)
3) Nasıl Değiştirmeliyiz?
( çözümleri nasıl uygulamalıdır?)
 Karar verme metodolojisi beş aşamaya dayanır
1. Kısıt(lar)ın belirlenmesi: Bir zincirin en zayıf halkasında olduğu gibi, sistemin performansını
kısıtlayan elemanın belirlenmesi. Kısıtlar bir makine olabileceği gibi pazarın kendisi, izlenen
yönetim  politikası veya benzeri de olabilir.
2. Kısıt(lar)ın nasıl faydaya dönüştürüleceğine karar verilmesi: Büyük bir sistem değişikliği
veya sermaye yatırımı yapmadan, sistemin bu kısıtlayıcı elemanından nasıl en fazla
performans alınabileceğine karar verilmesi.
3. Kısıt dışındaki her şeyin ikinci aşamadaki kararı destekleyecek şekilde kullanılması:
Sistemin diğer elemanlarının performansının, ikinci aşamadaki kararı destekleyecek şekilde
ayarlanması. Örneğin, kısıt bir makine ise iş akışı üzerindeki diğer makinelerde malzeme ve
zaman kayıplarını önleyerek kısıt makinenin ürettiğinin boşa gitmemesi ve bu makinenin
boş kalmaması sağlanabilir. Genel olarak iş akışında kısıt makineden sonra gelen
makinelerde yapılan işlerin iyileştirme önceliği, önce gelen işlerden daha fazladır. Çünkü
kısıt makinenin ürettiği çok değerlidir ve sonradan hurdaya ayrılması istenmez. Ancak bazı
özel durumlarda önce gelen işler daha yüksek önceliğe sahip olabilir. Altı Sigma projeleri
seçilirken bunlara dikkat etmekte yarar vardır.
4. Kısıtın ortadan kaldırılması: Üçüncü aşamadaki uygulamalara rağmen kısıt hala sistem
performansını etkiliyorsa kısıtlayıcı elemanın kapasitesini artırarak, sistemin bu eleman
üzerindeki yüklerini azaltarak, dış kaynak -taşeron kullanarak veya benzeri yatırımlar
yaparak kısıt ortadan kaldırılmaya çalışılır.
5. Birinci aşamaya geri dönülmesi, fakat eylemsizliğin önlenmesi: Tekrar başa dönüp bir
sonraki kısıt ile uğraşırken önceki çözümün olumsuz etkilenme olasılığına dikkat edilmesi
gerekir. Önceki çözüm ile ilgili prosedür ve uygulamalar gözden geçirilmelidir.
CEDAC
Cause
Effect
Diagram
Additional
Cards

Kartlar Eklenmesi İle “Öner-Çöz” diyagramlarının oluşturulmasıdır.

CEDAC Diyagramının 10 Adımı
 Kabaca basit diyagramı çizin
 İyileştirme çalışmalarının nereye yoğunlaşacağını
belirleyin
 Proje yöneticisini belirleyin
 Ölçüm metodunu belirleyin
 Bir iyileştirme hedefi ve zamanı belirleyin
 Sonuç tarafında kullanılacak çizelgeyi belirleyin
 Sebep tarafı için durum kartlarını toplayın
 İyileştirme kartlarını toplayın
 İyileştirme önerilerini test edin ve uygulayın
 Standardizasyon için kartlar belirleyin
6 Sigma Yaklaşımı
Operasyonlarda mükemmelliğin sağlanması
amacıyla işletmelerde süreçlerin tanımlanması,
ölçülmesi, analiz edilmesi, iyileştirilmesi ve
kontrolü için kolay ve etkili istatistik araçlarının
kullanıldığı bir yönetim stratejisidir.
Altı Sigmanın İstatistiksel Anlamı
Satış yüzdesi
Bir milyonda
Sigmadüzeyi Hata oranı olarakkalite
hata sayısı
maliyetleri
1 691,462  %69 >40

2 308,538  %31 20-40

3 66,807  %6.7 15-30

4 6,210  %0.62 15-30

5 233  %0.023 5-10

6 3.4 %0.00034 0-5

7 0.019  %0.0000019 0-5

6 Sigm’da Üç Ana Modül
 1-Bir ürünün ya da hizmetin tasarlanmasından son kullanıcıya
ulasmaşına kadar süreci kapsayan tasarıma ve market
gelistirmeye yönelik DFSS(Design for 6 Sigma).

 2- Mevcut ürün ya da hizmette oluşan problemleri anlama ve

çözme değişkenlikleri azaltma ya da süreçleri
değişkenliklerden duyarsız hale getirmeye yarayan 6 Sigma
nin temelini oluşturan DMAIC (Define Measure Analyze
Improve Control).

 3- Mevcut süreçlerin verimliliğini arttırmak, gereksiz, katma

değersiz adımlarin tanımlanmasında ve kaldırılmasında
kullanılan Lean(Yalın) ile süreçlerdeki değiskenliğin de
etkilerini azaltmayı amaçlayan Lean 6 Sigma.
6 sigma DMAIC
6 sigma DMAIC projeleri temelde 5 aşamadan
oluşmaktadı. Bunlar:
 Tanımlama (Define),
 Ölçme (Measure),
 Analiz (Analyze),
 İyileştirme (Improvement),
 Kontrol (Control)
Proses İyileştirmelerde 6-adım Protokolü

1. Müşteri tarafından istenen ürün özelliklerinin

belirlenmesi
2. Önem düzeylerine göre özelliklerin gruplanması
3. Gruplanan özelliklerin parçalar ve/veya prosesler
tarafından mı etkilendiğinin belirlenmesi
4. Mümkün olan maksimum toleranslarının
belirlenmesi
5. Sınıflandırılmış özellikler için gerekli proses
çeşitliliğinin belirlenmesi
6. 6 sigma performansına ulaşmak için ürün dizaynı
ve veya proseslerde değişiklikler yapılması
 
+-
3
Yalın
Yalın felsefe yalın üretim anlayışıyla beraber
hem üretim hem de yönetim dünyası
tarafından benimsenmiştir. Yalın felsefe israf
kaynaklarının belirlenmesi ve sistemden
israfların çıkarılması esasına dayanır.
İsraf Kaynakları
 Aşırı Üretim
 Stok
 Taşıma
 Hareket
 Gereksiz kalite
 Hatalar
 Beklemeler
 Yetersiz kullanım
Yalın Üretim Teknikleri

 JIT
 KANBAN
 JIDOKA
 SMED
 POKA YOKE
 5S
 TPM
 KAIZEN
Yalın Altı Sigma
Özünde de yalın felsefeyle, altı sigma
yaklaşımının bir arada kullanılmasıdır.

Yalın Altı Sigma'nın temelleri:

 Müşteriyi memnun etmek
 Süreçleri iyileştirmek
 Ekip çalışması
 Alınan tüm kararların verilere dayanması
Yalın Altı Sigma
6-Sigma Yalın

İkisini birleştirilince

6-Sigma: Yalın:
Varyasyon Değer akış
DMAIC Zaman tuzağı
İyileştirme analizi
Müşterinin Kaizen
sesi 5S
Kaliteye Süreç dengeleme
odaklanma