BALANCED SCORECARD

El Balance ScoreCard (BSC)

El BSC :
Una FILOSOFÍA Y HERRAMENTA de
dirección y control que permite administrar
los recursos financieros y no financieros (
tangibles e intangibles ), como inductores
de resultados para crear valor para el
cliente y alinearlos con base en las
estrategias de la empresa hacia la
consecución de los resultados planeados,
incluyendo sus objetivos institucionales, su
misión y su visión.
Estrategias
¿Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los

Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relación con...

Activos
Intangibles

Activos 6
tangibles 2 38%
% 15%

1982 1992¹ 1998²

1.Brookings Institute
2.Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P
3
Ejemplos de activos intangibles:
§LIDERAZGO.
§CLIMA ORGANIZACIONAL.
§ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS.
§PATENTES, MARCAS...
§HABILIDAD PARA TRABAJAR EN
EQUIPO.
§CREATIVIDAD E INNOVACION.
Ejemplos de activos intangibles:
§CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
§IMAGEN INSTITUCIONAL.
§IMAGEN DE MARCA.
§RELACIONES CON CLIENTES.
§RELACIONES CON PROVEEDORES.
§RELACIONES CON AUTORIDADES.
§RELACIONES CON ASOCIADOS
ESTRATEGICOS.
 Capital Intelectual = Activos Intangibles
Valor de Mercado

Valor en Capital
Libros Intelectual

Capital Capital Capital

Humano Estructural Clientes

Capital Capital Capital

Innovación Procesos Organizacional
 OPORTUNIDADES VISION AMENAZAS

FORTALEZAS DEBILIDADES
MISION

OBJETIVOS
VALORES Y INSTITUCIONALES
CREDO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
PROCESOS
INTERNOS
ESTRATEGIAS
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
BALANCED
SCORECARD
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL

EVALUACION DEL
DESEMPEÑO El
El Planeamiento
Planeamiento
Estratégico
Estratégico yyel
el B.S.C.
B.S.C.
BALANCED SCORECARD
◦ Es un sistema de control de gestión que incluye
variables financieras y no financieras para medir la
evolución del negocio.
◦ EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan
de Harvard y el consultor David Norton de la firma
Nolan&Norton.
◦ El BSC es considerado uno de los más importantes
avances en gestión en los últimos años.
◦ El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce
la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS
relacionados entre si, medidos a través de indicadores
y ligados a planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de todos los miembros de la
organización.
◦ El BSC es también un Sistema de Medición del
Desempeño que más aceptación ha tenido entre los
directivos de organizaciones tanto públicas como
privadas.
◦

8
BALANCED SCORECARD
w¿Por qué BSC?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica,
sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97% 80%
80% 52%
97% 52% 33%
33%

Planes Algunos Logros

Visión Estratégicos Logros Estratégicos
Claros Estratégicos Significativos

9
 BALANCED SCORECARD

 El Mercurio 14/05/2006
◦ “El uso de esta herramienta en el sector público
es más efectivo que en el privado, porque sin
él, la única medida que las organizaciones
fiscales tienen son financieras, y ellas no
revelan si se está creando valor para los
ciudadanos”. Robert S. Kaplan

10
BALANCED SCORECARD

 En el sector público el VALOR es creado a
través del cumplimiento del mandato
político, la misión de la organización y la
aspiración de los ciudadanos.


11
BALANCED SCORECARD
 Beneficios del BSC


Alineamiento estratégico

Beneficios Integración entre los diversos

niveles
del
BSC
Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el año 2000.

12
BALANCED SCORECARD
 Factores de Riesgo para el Éxito de un
BSC
◦ Falta compromiso de la Dirección.
◦ Falta de continuidad en el proceso
◦ Mantener el CMI en la alta dirección solamente
◦ Pocos empleados implicados
◦ Proceso de desarrollo demasiado largo
◦ Contratar consultores sin experiencia.
◦ Introducir el CMI sólo para los incentivos
económicos.

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BALANCED SCORECARD
 PROBLEMAS DE DESARROLLO DEL CMI EN EL
SECTOR PÚBLICO
◦ Lo que yo hago no se puede medir.
◦ Los resultados serán usados para castigar.
◦ ¿Cuál es la misión?.
◦ ¿Por qué invertir en algo que sólo durará lo que
dure la administración actual?.
◦ No confiar en las soluciones del ámbito privado.
◦ No hay problemas. Entonces ¿Para qué el cambio?.
◦ Limitaciones Técnicas (por ejemplo no disponer de
PC).
◦ Habilidades del Personal (tener las competencias
necesarias para comprender los resultados
generados por los indicadores de su trabajo).
◦ No hay compensaciones.
◦ No es barato, se requieren a veces RRHH,
Financieros y Técnicos adicionales.
◦ Se hace necesario la adquisición de un Software.

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 VISION
Qué queremos ser EL BSC:
MISION TRADUCIENDO
Cuál es nuestro propósito
actual
LA MISION EN
RESULTADOS
VALORES
Principios de conducta que requerimos

ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Implementación y enfoque
ALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS PUESTOS
Qué necesita hacer cada ocupante

RESULTADOS ESTRATEGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAL

SATISFECHOS FIDELIZADOS EFICIENTES MOTIVADO Y
PREPARADO
BALANCED SCORECARD

 Elementos de un BSC.
◦ VISIÓN, MISIÓN Y VALORES.
◦ PERSPECTIVAS.
◦ OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
◦ MAPAS ESTRATEGICOS.
◦ INDICADORES Y SUS METAS.
◦ INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
◦ RESPONSABLES Y RECURSOS.
◦ PLANES Y PRESUPUESTOS

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BALANCED SCORECARD
§ La Visión y la Estrategia general de la
empresa, se ordenan mediante el BSC
alrededor de cuatro perspectivas
básicas:
§ BALANCED
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.


17
CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

Finanzas

Procesos CMI
Internos Clientes

Aprendizaje y
Crecimiento

18
•Entidades con fines de lucro
VISIÓN

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros

Accionistas, ¿qué objetivos financieros

Resultados
debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Visión Integral
1) Comprensión de la “Para alcanzar nuestros objetivos
Visión Estratégica y de financieros, ¿qué necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
La forma de competir.

2) Transformación en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Estrategia Ejecutable.
“Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿en qué procesos internos de

Facilitadores
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”
19
CMI PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO
GUBERNAMENTAL

MISIÓN

CLIENTE
¿A quién definimos como
nuestro cliente?
¿Cómo creamos valor
para nuestro cliente?
PERSP. FINANCIERA
PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a los clientes

¿Cómo añadimos valor respetando las restricciones
para los clientes al tiempo ESTRATEGIA presupuestarias
que controlamos los costes? ¿En qué procesos debemos
destacar?

¿Cómo nos ponemos en

situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?

Aprendizaje y Crecimiento
de los empleados

•La misión se mueve a la parte superior del BSC

•La Estrategia permanece en el centro del BSC
•La Perspectiva del Cliente es elevada
•Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC
20
BALANCED SCORECARD

 Objetivos Estratégicos (OE).

 - Los OE definen ¿Qué? se va a lograr y
¿Cuándo? serán alcanzados los resultados
específicos, por medio del cumplimiento de
la misión básica. Establecen una dirección,
ayudan a la evaluación, producen sinergia,
revelan prioridades, permiten la
coordinación. Deben ser pocos,
desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a áreas
estratégicas, relacionados con la misión y la
instalación y desarrollo de capacidades de
gestión.

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BALANCED SCORECARD
 Mapas Estratégicos
◦ Es una representación grafica y simplificada de la
estrategia de una organización que le ayuda a
saber qué es y a dónde ha de conducirse en el
futuro
 - Es una representación visual de las relaciones
causa-efecto entre los componentes de la
estrategia de una empresa.
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de
describir la estrategia de modo que se puedan
establecer y gestionar objetivos e indicadores.
- Proporciona el eslabón que faltaba entre la
formulación de la estrategia y su ejecución.
- Está representación grafica expone los objetivos
estratégicos (en los óvalos), para cada una de las
cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto


22
BALANCED SCORECARD
 INDICADORES
◦ Un buen indicador es aquel que resulta clave para
medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por
ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se
debe tener como indicadores aquellos que realmente
sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
 METAS
◦ Las metas representan aquellos valores que deben
alcanzar los indicadores en un periodo determinado
de tiempo.
 INICIATIVAS
◦ Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar
las metas, y pueden ser tantos como se requieran.

23
BALANCED SCORECARD
Ø Mapa Estratégico de una Empresa
 Finanzas RENTABILIDAD

Ingresos Productividad

Cliente
Satisfacción del
Cliente Nuevos
Clientes

Interna
Calidad de los
Procesos

Aprendizaje y
conocimientos Empleados
Motivados
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SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS
•Mapa de Relaciones Causa - Efecto
Grupos de Interés
(Clientes) Satisfacción de los
Usuarios

Servicios Prestador
Servicios de Calidad Utilización de Servicios

Procesos Internos
Mejorar Costos y
Eficiencia

Mejorar Procesos
(Innovación) Administrar Información

Personal
Mejorar Desempeño

Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo

25
 CONSTRUCCIÓN DE UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DISEÑO
CMI

GESTIÓN DEL
SEGUIMIENTO IMPLEMENTACIÓN
DEL CMI PROYECTO DEL CMI

INTEGRACIÓN
CMI

26
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
 Construcción de un CMI.
◦ En el proceso de construcción del CMI se
distinguen las siguientes etapas bien
diferenciadas:
 DISEÑO DEL CMI: En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a
“ARMAR” el CMI.
 IMPLEMENTACIÓN DEL CMI: En esta etapa nos
encontramos con un proyecto tradicional de
Sistemas, que implica la construcción e instalación
del software o Sistemas de Información.
 INTEGRACIÓN DEL CMI: Es el proceso de identificación
de fuentes de datos para alimentar el CMI, así como
el proceso de comunicación por el cual se consigna la
implicación de todos los miembros de la organización.
 SEGUIMIENTO DEL CMI: Este debe permitir la
retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la
estrategia y de su despliegue.

27
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
 Etapas en el diseño de un CMI
◦ Análisis de la Situación Actual.
 Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-
Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa.


◦ Elegir el equipo del CMI.



◦ Capacitar en el Modelo CMI.



◦ Formular el Modelo CMI.

 MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.


◦ Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.

 Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo
plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de que
manera, la organización piensa alcanzar su Visión.

28
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
◦ Descomposición en Objetivos Estratégicos
 Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es
bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor
detalle y corto plazo.
 Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro
perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas,
Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.


◦ Creación del Mapa Estratégico.

 Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo
plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe
hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos
va encadenándose, y afectándose entre sí.

◦ Definición de los indicadores.
 Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos
como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe
analizar cuáles serán los indicadores clave, que nos
permitirán saber en que medida estamos alcanzando
cada objetivo.


◦ Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.

 Este es el último paso del proceso, y consiste en definir
cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar
para poder implementar nuestra estrategia.



29
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
 Implementación de un CMI.
◦ En esta etapa se debe de gestionar la fase
previa de Diseño. Esto se logra con la
elección de una solución tecnológica
específica que satisfaga todas las
expectativas.
◦ Un software de CMI debe servir inicialmente
como una herramienta de comunicación, en
una segunda fase como una aplicación que
muestre la medición de resultados y en las
fases más exitosas como un sistema de
gestión estratégica.

30
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

 Etapas en la Implementación
◦ Determinar el software CMI más adecuado.
◦ Incorporar el Modelo CMI al software adquirido.
◦ Carga de indicadores manuales.
◦ Automatizar la carga de Datos.
 Integración de Sistemas y Personal
◦ Se deben indicar las fuentes de cada uno de
los datos necesarios para alimentar los
indicadores, la periocidad y los formatos
necesarios. Este proceso de actualización
debe ser automatizado, importados de un
archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
◦ Se deben capacitar a los usuarios y elaborar
un plan de mantenimiento.


31
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Seguimiento
 Como cualquier proceso debe definirse el
proceso de monitorización del propio diseño
e implementación del CMI teniendo en
cuenta que la organización es dinámica y
debe ir adaptándose a las nuevas
circunstancias que la rodean.

32
 Cuadro : Tabla de Re

Area Sub Area Procedimiento

Matriz de Referencia de Procedimientos
vinculados a los indicadores del Balanced
Scorecard.

33
 Figura: Matr

Procesos
Grupo Descripcion Descr
Matriz Integrada de Indicadores, en ella se relaciona los
procesos y los indicadores, permitiendo como
consecuencia de su análisis proponer iniciativas
innovadoras para lograrlos.

34
 MATRIZ DEL PLAN DE IMP

PLANEACION ESTRATEGICA R

Matriz del Plan de implementación del sistema de Balanced Scorecard,

teniendo en cuenta los objetivos estratégicos y los procesos que se dan en la
dependencia pública, determinando responsabilidades de cargo y personales,
así como la estrategia a seguir y se señala el “medidor” que viene a ser la
forma de contrastar el logro o no del indicador propuesto.

35
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

 PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA

CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL
BALANCED SCORECARD.
◦ El Arquitecto: Es el responsable del proceso
que construye el CMI y que introduce el CMI
en el Sistema de Gestión.
◦ El Agente de Cambio: Sirve de guía para el
desarrollo del nuevo sistema de gestión y
tiene una relación directa con el Gerente
General ayuda a gerentes a definir de nuevo
sus papeles.
◦ El Comunicador: Es el que debe realizar una
campaña de marketing interno para motivar
a los empleados a los equipos de trabajo
para lograr una implantación eficaz.


36
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

 ¿Por qué se hace necesario un

software?
◦ Para lograr que la implementación sea
exitosa.
◦ La implementación de un CMI con cierto
grado de automatización, permite el
monitoreo constante y detallado de la
performance de la Organización.
◦ El grado de Control que se alcanza
posibilita la detección temprana de
desviaciones y una rápida reacción
correctiva mediante los ajustes
necesarios.
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Indicadores
Cómo medir el éxito en
la consecución del
objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción
que se requieren para
facilitar la consecución
de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

•Mejorar la •Rapidez del •2 minutos/ •Cursos
calidad de la “check-out” Cliente Orientación al
recepción Cliente.
•Indice de •>7,5 de 10
satisfacción de
clientes

Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico

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 BALANCED
SCORECARD
Por Mejorar Perjudicamos
CICLO DE ENTREGA EXISTENCIA DE
INVENTARIOS
CICLO DE NUEVOS
PRODUCTOS. CALIDAD DE NUEVOS
PRODUCTOS.
PRODUCTIVIDAD DE
PLANTA. SATISFACCIÓN DEL
PERSONAL.
 Crítica ( constructiva ) al BSC
Dos investigadores, Kai Hockerts y Francesco Zingales,
llevaron a cabo una investigación en 2002 para
estudiar a las empresas que utilizaban el BSC para
medir su impacto en aspectos ambientales y
sociales[1] .
Lo primero que encontraron es que no hay literatura
que pruebe, científicamente, que el BSC es realmente
efectivo en alguno de los aspectos que supuestamente
dice apoyar: clientes, aprendizaje y desarrollo,
procesos internos, y finanzas.
De las 28 empresas europeas que investigaron
encontraron tres grupos:

[1] http://knowledge.insead.edu/doc.cfm?cd=1004
 Crítica ( constructiva ) al BSC
El primer grupo está compuesto por empresas que, en
efecto, utilizan el BSC pero sin control alguno y por lo
tanto, ineficiente.
El segundo grupo está compuesto por empresas que
utilizaron el BSC pero con el tiempo lo dejaron por
parecerles “demasiado pesado”.
Y un tercer grupo de empresas lo utiliza pero de manera
muy diferente a como debería de utilizarse.
Al final solo encontraron cuatro empresas que realmente
utilizaban el BSC: Lunds Energi (sueca), Novartis (suiza),
Novo Nordisk (danesa), y Royal Dutch Shell (holandesa).
¿Será que el concepto del BSC, (introducido en
1992), está lejos de ser comprendido?
http://www.axsellit.com/balancedscorecard.html