Gestión

Gestión de
de
Recursos
Recursos
Humanos
Humanos
JESUS MIGUEL CACERES GARCIA
Jurista HPPA y Profesor UA
 Cuestiones Previas

1. Presentación personal:
a) Empleado Público/empresa privada
b) Ministerio
c) Antigüedad
d) Expectativas de futuro

2. Significado de “Recursos Humanos”

 Breve bibliografía
• Galofre, Alberto (2002): Técnicas para el análisis de
cargas de trabajo y la racionalización de plantillas.
ESADE Documentación económica.
• · Kirkpatrick, Donal L (1999). La evaluación de acciones
formativas: loscuatro niveles. EPISE .Barcelona.
• · Peters, T (1994) Nuevas organizaciones en tiempos de
caos. Deusto.
• · Richars, Sue (1990) “Flexibilidad en la gestión de
personal: algunas comparaciones entre el sector público y
el privado”, London BusinesSchool.
• · Villoria, Manuel (2001) Manual de Gestión de recursos
humanos en las administraciones públicas. Tecnos.
Madrid.
 OBJETIVOS DEL
CURSO
• Capacitar a los alumnos en la gestión de los
Recursos Humanos, en un entorno participativo y
con un enfoque práctico
• Analizar las principales políticas de Recursos
Humanos aplicables a la Administración Pública así
como las principales necesidades formativas de la
misma.
• Profundizar en los principales mecanismos e
instrumentos de ordenación y planificación de los
recursos humanos para la Administración Pública
• Conocer el Estatuto Básico de la Función Pública
 ESTAUTO BASICO DE
LA FUNCION PUBLICA
• Ley 7/2007 de 12 de abril
• Unifica en un solo texto las bases de
dicho régimen estatutario que se
encontraban dispersas:
-Ley 30/84 Medidas Reforma Función
Pública
-Ley 9/87 Órganos de
Representación, Determinación
condiciones de trabajo y Participación
del personal de AA.PP.
 NORMATIVA DE
EMPLEO PUBICO
• Ley de Incompatibilidades del personal al servicio
de las AA.PP. Ley 53/1984,de 26 de diciembre
• Reglamento General de ingreso del personal al
servicio de la Administración General y de
provisión de puestos de trabajo y promoción
profesional de los funcionarios civiles de la A.G.E.
RD 364/95
• Reglamento de situaciones Administrativas de los
Funcionarios civiles de la A.G.E. R.D 365/95
• Reglamento de Régimen Disciplinario de los
Funcionarios de la A.G.E. R.D. 33/1986
• Ley Clases pasivas del Estado R.D. 670/1987
 DEBATES
1. FUNCIONARIOS Y POLITICOS:
¿Prebendas?

2. ¿Por qué hay tanta corrupción en

España?
 RECURSOS HUMANOS:
HABLAMOS DE DERECHO

• DERECHO • DERECHO
OBJETIVO: SUBJETIVO:
Normas que regulan Facultad de una
la convivencia y la persona para hacer
actividad humana valer sus intereses
 RAMAS DEL DERECHO
• DERECHO
PUBLICO:
• DERECHO
PRIVADO: Regula las
instituciones del
Regula la actividad
Estado, la actividad
entre particulares,
de entes públicos y
como el Derecho
sus relaciones con
Civil, Mercantil.
los particulares,
como el Penal,
Administrativo ..
 DERECHO
ADMINISTRATIVO
• FUENTES:
• JERARQUIA:
1. LA LEY
2. LA COSTUMBRE
3. PRINCIPIOS
1. CONSTITUCION
GENERALES DEL 2. LAS LEYES/TRATADOS
DERECHO INTERNACIONALES
4. TRATADOS 3. REGLAMENTOS
INTERNACIONALES 4. DISPOSICIONES
5. JURISPRUDENCIA ADMINISTRATIVAS
6. DOCTRINA INTERNAS:
CIENTIFICA INSTRUCCIONES
 Concepto de Derecho
Administrativo

• Sector del Derecho que regula la

organización y el funcionamiento de la
Administración pública y el régimen
de la actuación administrativa
encaminada a la satisfacción del
interés general
 INTRODUCCION AL DERECHO
ADMINISTRATIVO

• Privilegios de la Administración:
EFICACIA, VALIDEZ y EJECUTORIEDAD
de sus actos administrativos
• Eficacia y control
• Responsabilidad Patrimonial de la
Administración Pública
• Justicia Administrativa (Ley 29/1998, de
13 de julio, reguladora de la Jurisdicción
Contencioso-Administrativa)
 LOFAGE: Ley de Organización y
Funcionamiento de la A.G.E. Ley 6/1997:

1. Principios de Organización y relaciones con los

ciudadanos
2. La organización Administrativa: órganos superiores,
Ministerios y R.P.T.
3. Órganos territoriales: Delegados del Gobierno y
estructura de los servicios periféricos
4. Administración Institucional
1. Principios de Organización y
relaciones con los ciudadanos
• El servicio a los ciudadanos exige que
la estructura de la A.G.E. se ajuste a
la realidad social, a la racionalidad y a
la necesidad de evitar duplicidades en
la gestión; por tanto, hay que
simplificar y reducir la planta de la
Administración General del Estado
 2. La organización
Administrativa: órganos
superiores y R.P.T
1. Los Ministros, titulares del máximo
órgano de la A.G.E., son los
responsables de la definición,
ejecución, control y evaluación de
las políticas sectoriales de su
competencia
2. Las Secretarías de Estado, que
también son órganos superiores de la
Administración se caracterizan por
ser sus titulares cargos públicos que
tienen encomendada esencialmente la
función de transmisión y seguimiento
de las políticas gubernamentales al
seno de la Administración
3. Dependientes de los órganos
superiores se encuentran los
Subsecretarios, Secretarios
Generales, Secretarios Generales
Técnicos, Directores Generales y los
Subdirectores Generales, que son
altos cargos con responsabilidad
directiva y habrán de nombrarse
entre funcionarios con titulación
superior: son puestos Directivos de la
A.G.E. que reciben un tratamiento
especial para subrayar su importancia
3. Órganos territoriales: Delegados del
Gobierno y estructura de los servicios
periféricos
• Esta ley suprime la figura del Gobernador
civil y su sustituye por un Subdelegado del
Gobierno nombrado, no por el Consejo de
Ministros, sino por el Delegado del
Gobierno en la Comunidad Autónoma entre
funcionarios de cualquier administración a
los que se exija para su ingreso titulación
superior
• El Subdelegado se concibe en la ley
como órgano directivo, pero no como
alto cargo, integrado y dependiente
de la Delegación del Gobierno en la
Comunidad Autónoma
• Es la figura institucional en la que se
pretende integrar la mayoría de los
servicios territoriales de la
Administración del Estado
subsistentes
 4. Administración
Institucional
• Son entes públicos instrumentales
que bajo el nombre genérico de
Organismos Públicos adoptan dos
variantes básicas:
1. Organismos Autónomos
2. Entidades Públicas Empresariales
 1. ORGANISMOS
AUTONOMOS
• Ente Público con régimen jurídico
público a los que es de aplicación esta
Ley, la ley 30/92, la legislación de
contratos y en sus aspectos
financieros la Ley General
Presupuestaria
2. ENTIDADES PUBLICAS
EMPRESARIALES
• Entes públicos que se rigen por el
Derecho Privado (aunque cuando
ejerzan potestades administrativas
sujetarán su actividad a la Ley
30/92), aunque sin ser sociedades
mercantiles
LEY 53/1984 de incompatibilidades del
personal al servicio de las AA.PP.

• No podrá compatibilizar sus actividades, por sí o

mediante sustitución, de un segundo puesto de
trabajo, cargo o actividad en el sector público,
salvo en supuestos previstos en esta ley, no
pudiéndose percibir más de una remuneración
con cargo a los presupuestos de las AA.PP.
• El desempeño de un puesto de
trabajo será incompatible con el
ejercicio de cualquier cargo,
profesión o actividad, público o
privado, que pueda impedir o
menoscabar el estricto cumplimiento
de sus deberes o comprometer su
imparcialidad o independencia
 Actividades Públicas

• Para el ejercicio de la segunda actividad

será indispensable la previa y expresa
autorización de compatibilidad, que no
supondrá modificación de jornada de
trabajo y horario de los dos puestos y
que se condiciona a su estricto
cumplimiento en ambos
• Podrá autorizarse la compatibilidad para el
desempeño de un puesto de trabajo en la
esfera docente como Profesor
Universitario Asociado en régimen de
dedicación no superior a la del tiempo
parcial y con duración determinada
• Es requisito necesario que la cantidad total
percibida por ambos puestos no supere la
del cargo de Director General
 Actividades Privadas

• No se podrá ejercer, por sí o mediante

sustitución, actividades privadas, incluidas las
de carácter profesional, sean por cuenta
propia o bajo la dependencia o al servicio de
Entidades o particulares que se relacionen
directamente con las que desarrolle el
Departamento, Organismo o Entidad donde
estuviera destinado, requiriendo el previo
reconocimiento de compatibilidad siempre que
su complemento especifico no supere el 30%
de su retribución básica
 Claves del EBEP

• Pretende mejorar las condiciones de

trabajo de los empleados públicos
atrayendo a profesionales capacitados
proporcionándoles oportunidades de
promoción profesional
• Contribuir a la modernización de la
Administración Pública
• Lograr unos servicios públicos de calidad
para los ciudadanos
• Incrementar la competitividad de
nuestro país en un entorno cada más
globalizado
• Estimular la creación de “una cultura de
lo público” (que ponga en valor lo público)
acorde con las transformaciones que ha
experimentado la sociedad española
desde la llegada de la democracia
Expectativas de las organizaciones
sindicales con el EBEP

1. Crear un modelo homogéneo de

Función Pública con la articulación
de políticas propias de recursos
humanos por las distintas AA.PP.,
que al mismo tiempo constituye un
marco básico para todos los
empleados públicos
2. Consolidar y reforzar el derecho a la
negociación colectiva de los empleados
públicos en el contexto del dialogo
social
3. Fomentar la cooperación entre las
AA.PP. Para garantizar la coherencia del
modelo de gestión de recursos humanos
y la movilidad voluntaria de los
funcionarios
4. Propiciar una nueva estructura
salarial que racionalice los conceptos
retributivos y vincule sus mejoras a la
modernización de los servicios
públicos
5. La reducción de la temporalidad para
mejorar el empleo estable y de
calidad
6. Garantizar los principios de igualdad,
merito, capacidad y publicidad en el
acceso al empleo público
7. Lograr la profesionalización de
nuestra Función Pública como garantía
del funcionamiento imparcial de las
AA.PP. como mecanismos de carrera
profesional basados en la progresión
y con retribuciones y promoción
interna que incentiven la motivación
de los empleados públicos
8. La evaluación del rendimiento y del
desempeño serán factores decisivos en
la carrera profesional: a través de
sistemas objetivos y transparentes,
pactados con las organizaciones
profesionales sindicales más
representativas que permitirán la
determinación de una parte de las
retribuciones de los funcionarios
9. Adaptar permanentemente la formación y
cualificación de los empleados públicos a los
cambios del entorno económico, social y
tecnológico
10. Ampliar y clarificar los derechos de todos
los empleados públicos mediante un Código de
Conducta de aplicación general en el que
también estarán recogidos los deberes
FINALMENTE,
Garantizar la igualdad de trato,
evitando cualquier tipo de
discriminación, así como la conciliación
de la vida personal, familiar y laboral,
en concordancia con lo que establezca la
Ley de igualdad (Ley Orgánica 3/2007
para la igualdad efectiva de mujeres y
hombres)
 CONTENIDO DEL E.B.E.P.
• Aproximación realizada en materia de
condiciones de trabajo entre el personal
funcionario y laboral, citándose como comunes
a todos los empleados públicos los siguientes
aspectos:
1. Derechos individuales y colectivos
2. Código de conducta de los empleados
3. La planificación de recursos humanos: Oferta
de empleo público y Registro de Personal
4. Los instrumentos de estructuración
del empleo público (R.P.T)
5. La jornada de trabajo, permisos y
vacaciones
6. La consolidación del empleo temporal
7. El régimen disciplinario
8. El acceso al empleo público
 NOVEDADES DE LA
REGULACION
1. Regulación separada del Personal Directivo
2. Evaluación del desempeño
3. El régimen de condiciones de trabajo de los
empleados públicos a que se llegue a través
de pactos o acuerdos deberá ajustarse a
unos puntos que analizaremos
1. Regulación separada del Personal Directivo:
Supone la introducción de una nueva clase de
personal que se ubica entre la dirección
política y la función pública superior de
carrera y que se regirá por un régimen
jurídico especial. El acceso a dicha categoría
no se ha limitado a los funcionarios, sino que
queda abierto a personas ajenas al ámbito de
la administración; además, sus condiciones
laborales pueden ser objeto de negociación
con los representantes sindicales.
2. Evaluación del desempeño:
(Cuestión ya regulada en Ley 28/2006 de
Agencias Estatales para la mejora de los
Servicios Públicos)
Aspectos concretos en los que podrá ser de
aplicación:
a) La nueva modalidad de carrera profesional
para funcionarios denominada CARRERA
HORIZONTAL, en la que el ascenso a los
grados, categorías, podrá realizarse
desde el propio puesto de trabajo ligada
a resultados de evaluación del desempeño
b) Se establecen retribuciones
complementarias ligadas a dicha
evaluación del desempeño.
c) Se incluye un concepto que ha
recogido una actualización en la
inamovilidad de los funcionarios de
modo que la continuidad en un puesto
de trabajo obtenido por concurso
quedará vinculada a la evaluación del
desempeño.
3. El régimen de condiciones de trabajo de
los empleados públicos a que se llegue a
través de pactos o acuerdos deberá
ajustarse a estos puntos:
a) Los pactos son directamente aplicables,
así como los acuerdos ratificados por los
órganos de gobierno de las AA.PP. Que
afecten a temas que pueden ser
decididos de forma definitiva por dichos
órganos
b) Cuando los acuerdos carezcan de eficacia
directa se deberá elaborar un proyecto
de ley con el contenido del acuerdo
c) En casos de falta de ratificación del
acuerdo o imposibilidad de incorporarlo a
un Proyecto de Ley, será preciso
renegociar las condiciones.
 FINALIDAD DE LA
REFORMA
• Mejorar la calidad de los servicios que el
ciudadano recibe de la Administración, lo
que implica dar un paso más hacia la
identificación de la Administración Pública
con la empresa privada
• Junto a la calidad se persigue cumplir el
INTERES GENERAL ¿? (el de los
ciudadanos, el de la Administración …)
 CARACTERISTICAS

1. Funcionarización frente a
laboralización
2. Flexibilidad
3. Potenciación de las CC.AA. y
Administración Local como entes
gestores
1.-Funcionarización frente a
laboralización
• Este criterio procede de sentencias del
T.C. y del T.J.C.E, sobre la interpretación
del art. 48 del Tratado Constitutivo de
Roma
• Sin embargo en la Exposición de Motivos
declara la “flexibilidad que este régimen
legal (el laboral) introduce en el empleo
público y su mayor proximidad a los
criterios de gestión de la empresa privada
explican la preferencia por él en
determinadas áreas de la Administración”
• No hay que olvidar que la función
pública de carrera es la única que
puede mantener una organización
profesional, independiente e imparcial
• La ley 7/07 regula tanto la relación
jurídica del funcionario de carrera
como del laboral, de modo prioritario,
remitiéndose a la legislación social
subsidiariamente
 2.- FLEXIBILIDAD

1. En la carrera de los empleados

2. En la forma de retribución
3. Burocrática en pos de un
acercamiento a la gerencia privada
4. En la gestión de las distintas
Administraciones
 3.- Potenciación de las CC.AA. y
Administración Local como entes
gestores
• El régimen de la función pública no puede
configurarse hoy sobre la base de un
sistema homogéneo que tenga como modelo
único de referencia a la Administración del
Estado
• Por el contrario, cada Administración debe
poder configurar su propia política de
personal
AMBITO DE APLICACION
• Es una norma para todos los
empleados públicos: Funcionarios,
Estatutarios y Laborales
• De todas las Administraciones
Públicas: Central, Autonómica y Local
 CLASES DE
EMPLEADOS PUBLICOS
• Desempeñan funciones retribuidas
en las AA.PP. Al servicio de los
intereses generales:
1. Funcionarios de carrera
2. Funcionarios interinos
3. Personal laboral
4. Personal eventual
 FUNCIONARIOS DE
CARRERA
• En virtud de nombramiento legal se
hallan vinculados a una Administración
Pública por una relación estatutaria
regulada por el Derecho
Administrativo para el desempeño de
servicios profesionales retribuidos de
carácter permanente.
• El Estatuto reserva la denominación
de funcionarios públicos a los
funcionarios de carrera y además
deja claramente delimitada la
competencia exclusiva de este tipo de
funcionarios para llevar a cabo
funciones que impliquen la
participación directa o indirecta en el
ejercicio de las potestades públicas o
alguna actividad de salvaguardia de
los intereses generales del Estado y
de las Administraciones Públicas.
 Relación Estatutaria
• Estatuto se refiere a una variedad de normas jurídicas cuyo
rasgo común es que regulan las relaciones de ciertas personas
que tienen en común la pertenencia a un colectivo especial.

• La relación estatutaria se califica de relación jurídico-

administrativa, considerada como una relación híbrida entre
funcionarial y laboral.

• Es relación funcionarial, en cuanto está regida por normas

estatutarias.

• Es relación laboral, en cuanto los conflictos de esta relación

jurídica se atribuyen a la jurisdicción social.
 Funcionarios Interinos

• Son nombrados como tales por razones

expresamente justificadas de
necesidad y urgencia para el
desempeño de funciones propias de
funcionarios de carrera cuando se dé
alguna de estas cuatro circunstancias:
1. Existencia de plazas vacantes
cuando no sea posible su cobertura
por funcionarios de carrera
2. Sustitución transitoria de titulares
3. Ejecución de programas de carácter
temporal
4. Exceso o acumulación de tareas por
plazo máximo de 6 meses dentro de
periodos de 12 meses
• Pasan a percibir trienios, incluidos los
devengados con anterioridad a la entrada
en vigor del Estatuto
• La selección debe respetar los principios
de igualdad, mérito, capacidad y publicidad
y les será de aplicación el régimen general
de los funcionarios de carrera
• El cese se produce por las causas de
pérdida de la condición de funcionario de
carrera cuando finalice la causa que dio
lugar a su nombramiento
 PERSONAL LABORAL

• Presta servicios retribuidos por las

AA.PP. en virtud de un contrato de
trabajo formalizado por escrito en
cualquier modalidad prevista en la
legislación laboral
 PERSONAL EVENTUAL

• Solamente lleva a cabo funciones de confianza o

asesoramiento especial y es retribuido con cargo a
créditos presupuestarios consignados para esta
finalidad específica.
• Su nombramiento y cese serán libres y este
tendrá lugar, en todo caso, cuando se produzca el
de la autoridad a la que presta la función de
asesoramiento.
• El desempeño de estos puestos no podrá ser
motivo de mérito para el acceso a la función
pública o para la promoción interna.
La regulación del personal directivo
profesional como novedad

1. Es el que desarrolla funciones

directivas profesionales en las
AA.PP.
2. Su designación debe atender a
principios de mérito, capacidad e
idoneidad, siguiendo procedimientos
que garanticen la publicidad y
concurrencia.
3. Estará sujeto a evaluación con arreglo a
criterios de eficacia y eficiencia,
responsabilidad por su gestión y control
de resultados en relación con los
objetivos fijados
4. Las condiciones de empleo no serán objeto
de negociación colectiva en el ámbito de
los empleados públicos, ya que estarán
sometidos a relación de carácter especial
de alta dirección
 Derechos y deberes
DERECHOS

• De carácter económico
• De carácter extraeconómico
• Individuales en título y ejercicio
• Individuales ejercidos colectivamente
 De carácter económico

1. Retribuciones Básicas
2. Retribuciones Complementarias
3. Prestaciones de Seguridad Social
 De carácter extraeconómico

1. Derecho al cargo
2. A la carrera administrativa
3. A la promoción profesional e interna
4. A vacaciones, permisos y licencias
5. Derechos posteriores a la extinción de la
relación funcionarial
 Derechos individuales

1. A la inamovilidad en la condición funcionarial

2. Al desempeño efectivo de las funciones o tareas
propias de su profesión y grado alcanzado
3. A la progresión en la carrera profesional y
promoción interna según los principios de
igualdad, mérito y capacidad mediante la
implantación de sistemas objetivos y
transparentes de evaluación
4. A las retribuciones e indemnizaciones por razón
del servicio
5. A participar en los objetivos
asignados a la unidad donde preste
servicios y a ser informado de las
tareas que tenga que desarrollar
6. A la defensa jurídica y protección de
la Administración en los
procedimientos que se sigan ante
cualquier orden jurisdiccional como
consecuencia del ejercicio legitimo de
sus funciones o cargos públicos
7. A la formación continua y a la
actualización permanente de sus
conocimientos y capacidades
profesionales, realizadas
preferentemente en horario laboral
8. Al respeto de su intimidad,
orientación sexual, propia imagen y
dignidad en el trabajo, especialmente
frente al acoso sexual, moral o
laboral
9. A la no discriminación por razón de
nacimiento, origen racial o étnico,
sexo u orientación sexual, religión o
convicciones, opinión, discapacidad,
edad
10. A la adopción de medidas que
favorezcan la conciliación de la vida
familiar y laboral
11. A la libertad de expresión dentro de
los limites del ordenamiento jurídico
12. A recibir protección eficaz en materia de
seguridad y salud en el trabajo
13. A vacaciones, descansos, permisos y
licencias
14. A la jubilación
15. A las prestaciones de la Seguridad Social
según el régimen de aplicación
16. A la libre asociación profesional
17. A los demás derechos reconocidos por el
ordenamiento jurídico
 Derechos individuales que se
ejercen de modo colectivo

1. Libertad sindical
2. Negociación colectiva y participación
en la determinación de las
condiciones de trabajo
3. Ejercicio de la huelga
4. Planteamiento de conflictos
colectivos de trabajo
5. Reunión
 Derecho de los ciudadanos a
acceder al ejercicio de funciones y
cargos públicos
1. Constitución Española (art. 103): en
condiciones de igualdad y con los
requisitos exigidos por las leyes
2. Estatuto Básico Empleado Público
(art. 55): principios de igualdad,
mérito y capacidad
Principios generales en la
selección del personal
1. Publicidad en las convocatorias
2. Transparencia
3. Imparcialidad y profesionalidad de los
miembros de los órganos de selección
4. Independencia en la actuación de los
órganos selectivos
5. Agilidad en los procesos de selección
 Requisitos para ingresar
en la Administración
1. Tener nacionalidad española, sin perjuicio
de lo establecido para el acceso al empleo
público de nacionales de otros Estados
2. Poseer la capacidad necesaria para el
desempeño de las tareas
3. Tener cumplidos 16 años
4. No exceder de la edad máxima para el
acceso al empleo público (65 años)
5. Estar en posesión de la titulación
exigida
6. No haber sido separado del servicio
mediante expediente disciplinario ni
hallarse en situación de inhabilitación
judicial para cargos o empleos públicos
• En las ofertas de empleo público debe
reservarse un cupo no inferior al 5 por
100 para que sean cubiertas entre
personas con discapacidad
 EDAD
• Comprendida entre los 16 y 65 años
• Se rebaja la edad mínima a 16 años
cumplidos, conforme a lo establecido en la
legislación laboral
• Puede, sin embargo, establecerse la edad
mínima de 18 años para el acceso a los
Cuerpos y Escalas que impliquen el ejercicio
de autoridad, o cuyas funciones impliquen
riesgo para la salud (O.M.AA.PP.
3416/2007 de 14 de noviembre
 NACIONALIDAD ESPAÑOLA

• Pero hay una excepción en el art. 57 que

permite a los nacionales de los estados
miembros de la Unión Europea acceder a la
función Pública, como personal funcionario,
en igualdad de condiciones que los
españoles, consecuencia del art. 48 del
Tratado Constitutivo de la Comunidad
Europea de 25/03/1957: igualdad de trato
en el acceso al empleo y libre circulación de
trabajadores en la Unión Europea
• También se permite al cónyuge de los
españoles y cónyuge de los nacionales de
esos Estados, siempre que no estén
separados de derecho (exige la figura del
matrimonio)
• Y a los descendientes y a los de su
cónyuge, siempre que no estén separados
de derecho, sean menores de 21 años o
mayores de esa edad dependientes
• Y personas incluidas en el ámbito de
aplicación de los Tratados Internacionales
celebrados por la U.E. y ratificados por
España en los que sea de aplicación la libre
circulación de trabajadores
 EXCEPCIONES
• Empleos públicos que directa o indirectamente
impliquen participación en:
1. El ejercicio del poder público
2. Salvaguardia de los intereses del Estado o de
las AA.PP., como Fuerzas de Seguridad del
Estado y orden público, Judicatura,
Inspecciones laborales y tributarias,
representación del Estado en el exterior, etc…
 Excepción de la excepción

• El art. 57.5 permite que por Ley de

las Cortes Generales o de las
Asambleas legislativas de las CC.AA.,
pueda eximirse del requisito de
nacionalidad para el acceso a la
condición de personal funcionario,
siempre que existan razones de
interés general
Acceso como PERSONAL
LABORAL
• Además de los anteriores, también
los extranjeros con residencia legal
en España en igualdad de condiciones
que los españoles, con independencia
de su nacionalidad
 Capacidad funcional
• Art. 56.1b: “para el desempeño de las
tareas” esto es, que la persona se
encuentre en condiciones de
desempeñar su puesto de trabajo
• Para determinados trabajos se exigen
requisitos de carácter físico y
realización de reconocimientos
médicos, caso de policías, bomberos,
soldados (art. 61)
 Personas con Discapacidad
• Ya se contemplaba en la ley 30/84 de Medidas
para la reforma de la Función Pública, en la D.A.
19
• La ley 51/2003 de igualdad de oportunidades
señala en la Exposición de Motivos la existencia
en ese año de 3,5 millones de personas en
España con alguna discapacidad, buscando como
objetivo que este colectivo cubra el 2% de los
efectivos totales de la Administración del
Estado
• El art. 59 reserva un cupo no
inferior al 5% de personas con
discapacidad: Reconocido un grado
de minusvalía del 33%
• El art. 8 del R.D. 2271/04 por el que
se regula el acceso al empleo público
de estas personas regula las
adaptaciones y ajustes razonables
necesarios de tiempo (concesión de
un tiempo adicional para la
realización de los ejercicios) y
medios para la realización de
pruebas selectivas
 DEBERES
1. Desempeño diligente de las tareas
asignadas
2. Velar por los intereses generales con
observancia de la Constitución y el resto
del ordenamiento jurídico y con arreglo a
los principios de:
- objetividad
- integridad
…
- neutralidad
- responsabilidad
- imparcialidad
- confidencialidad
- dedicación al servicio público
- transparencia
- ejemplaridad
- austeridad
- accesibilidad
- eficacia
- honradez
- respeto a la igualdad entre hombres y mujeres
Código de conducta de
los empleados públicos

PRINCIPIOS PRINCIPIOS
ETICOS DE CONDUCTA
 PRINCIPIOS ETICOS
1. Los empleados públicos deben respetar la
Constitución y el resto de normas del O.
Jurídico
2. Su actuación debe perseguir la
satisfacción de los intereses generales
de los ciudadanos fundamentándose en
consideraciones objetivas orientadas
hacia la imparcialidad y el interés común,
al margen de factores que expresen
posiciones personales, familiares,
corporativas o clientelares
3. Ajustarán su actuación a los
principios de lealtad y buena fe con la
Administración en la que presten sus
servicios, y con los superiores,
compañeros, subordinados y con los
ciudadanos
4. Su conducta se basará en el respeto
de los derechos fundamentales y
libertades públicas, evitando toda
actuación que pueda producir
discriminación por razón de …
5. Se abstendrán en aquellos asuntos en los
que tengan un interés personal, así como de
toda actividad privada o interés que pueda
suponer un riesgo de plantear conflicto de
intereses con su puesto público
6. No contraerán obligaciones económicas ni
intervendrán en operaciones financieras,
obligaciones patrimoniales o negocios
jurídicos con personas o entidades cuando
pueda suponer un conflicto de intereses
con sus obligaciones de su puesto público
7. No aceptarán ningún trato de favor o
situación que implique privilegio o
ventaja injustificada, por parte de
personas físicas o entidades privadas
8. Actuarán de acuerdo con los
principios de eficacia, economía y
eficiencia y vigilarán la consecución
del interés general y el cumplimiento
de los objetivos de la organización
9. No influirán en la agilización o resolución
de trámite o procedimiento administrativo
sin causa justa y, en ningún caso, cuando
ello comporte un privilegio de los titulares
de los cargos públicos o de su entorno
familiar o social o cuando ponga en
menoscabo los intereses de terceros
10. Cumplirán con diligencia las tareas que les
correspondan o se les encomienden y, en su
caso, resolverán dentro de plazo los
procedimientos o expedientes de su
competencia
11. Deberán ejercer sus atribuciones según el
principio de dedicación al servicio público,
absteniéndose de cualesquiera otras que
comprometan la neutralidad en el ejercicio
de los servicios públicos
12. Deberán guardar secreto de las materias
clasificadas u otras cuya difusión esté
legalmente prohibida y deberán mantener
la debida discreción sobre aquellos asuntos
que conozcan por razón de su cargo, sin
hacer uso para beneficio propio o de
terceros en perjuicio del interés público
 PRINCIPIOS DE
CONDUCTA
1. Deben tratar con atención y respeto a los
ciudadanos y a sus superiores y a los
restantes empleados públicos
2. El desempeño de las tareas
correspondientes a su puesto de trabajo
deberá llevarse a cabo de manera
diligente y cumpliendo la jornada y el
horario establecidos
3. Deben obedecer las instrucciones y
órdenes profesionales de sus superiores,
salvo que constituyan una infracción del O.
Jurídico, en cuyo caso las pondrán
inmediatamente en conocimiento de los
órganos de inspección procedentes
4. Deberán informar a los ciudadanos sobre
aquellas materias o asuntos que tengan
derecho a conocer, así como facilitar el
ejercicio de sus derechos y el cumplimiento
de sus obligaciones
5. Administrarán los recursos y bienes
públicos con austeridad sin utilizar
los mismos en provecho propio o de
personas allegadas. Tendrán también
el deber de velar por su conservación
6. Se rechazará cualquier regalo, favor
o servicio en condiciones ventajosas
que vaya más allá de los usos
habituales, sociales o de cortesía, sin
perjuicio de lo establecido en el C.P.
7. Deberán garantizar la constancia y
permanencia de los documentos para
su transmisión y entrega de sus
posteriores responsables
8. Mantendrán actualizada su
formación y cualificación
9. Observarán las normas sobre
seguridad y salud laboral
10. Pondrán en conocimiento de sus
superiores o de los órganos competentes
las propuestas que consideren adecuadas
para mejorar el desarrollo de las funciones
de la unidad en la que estén destinados
11. Deben garantizar la atención al ciudadano
en la lengua que lo solicite, siempre que sea
oficial en el territorio, para lo cual el
Estatuto incluye un mandato a las
Administraciones de prever la selección de
empleados públicos debidamente
capacitados para cubrir los puestos de
trabajo en las CC.AA. que gocen de dos
lenguas oficiales
 SELECCIÓN DE
EMPLEADOS PUBLICOS
• Los órganos selectivos deben ser colegiados
y su composición debe ajustarse a los
principios de imparcialidad y profesionalidad
de sus miembros, garantizando la paridad
entre hombre y mujer
• No podrán formar parte de éstos órganos el
personal de designación política, los
funcionarios interinos y el personal eventual
• Los procesos selectivos deben tener
carácter abierto y garantizar la libre
concurrencia, sin perjuicio de lo
establecido para la promoción interna y
medidas de discriminación positiva a favor
de personas discapacitadas
• Los procedimientos de selección deben
cuidar de la conexión entre el tipo de
pruebas y la adecuación al desempeño de
las tareas de los puestos de trabajo
convocados
• Las pruebas pueden consistir en la
comprobación de conocimientos y la capacidad
analítica de los aspirantes expresados de
forma oral o escrita, dominio de lenguas
extranjeras y, en su caso, superación de
pruebas físicas
• En los procesos selectivos que incluyan,
además de las pruebas de capacidad, la
valoración de méritos, sólo se podrá otorgar a
dicha valoración una puntuación proporcionada
que, por sí misma, no determine el resultado
final.
• Además, las pruebas pueden completarse con
la superación de cursos, practicas,
entrevistas, etc.
• El Estatuto deja claro que los
sistemas selectivos para funcionarios
de carrera y personal laboral fijo son
los de OPOSICION y CONCURSO
OPOSICION
• De manera excepcional se admite que
solo mediante una autorización previa
por ley formal podrá utilizarse el
sistema de selección por CONCURSO
que consistirá únicamente en la
valoración de méritos
 ADQUISICION DE LA
CONDICION DE FUNCIONARIO
DE CARRERA (art. 62)
1. Superación del proceso selectivo
2. Nombramiento por el órgano o autoridad
competente publicado en el Diario Oficial
correspondiente
3. Acto de acatamiento de la Constitución y, en
su caso, al Estatuto de Autonomía
4. Toma de posesión en el plazo establecido
 1.- Superación del proceso
selectivo
• Regulado en el R.D. 364/1995 de 10 de
marzo: Reglamento General de Ingreso del
Personal al servicio de la A.G.E. y de
provisión de Puestos de Trabajo y
Promoción profesional de Funcionarios
Civiles de la A.G.E.
• Orden Ministerio de AA.PP. 3416/07, de 14
de noviembre por el que se establecen las
bases comunes que rigen los procesos
selectivos para el ingreso o acceso a
cuerpos o escalas de la A.G.E.
 Consolidación de Empleo
Temporal
• D.T. 4ª del EBEP permite que las AA.PP. efectúen
convocatorias de consolidación de empleo o
puestos o plazas de carácter estructural
correspondientes a sus distintos cuerpos o
escalas, garantizando los principios de igualdad,
mérito, capacidad y publicidad
• El contenido de las pruebas guardarán relación con
los procedimientos, tareas y funciones habituales
de los puestos objeto de cada convocatoria, si
bien en la fase de concurso puede valorarse el
tiempo de servicios prestados en las AA.PP. Y la
experiencia en los puestos de trabajo objeto de la
convocatoria
 2.- NOMBRAMIENTO
• Tras la superación del proceso selectivo, se
producirá el nombramiento por el órgano o
autoridad competente, que será publicado en el
Diario Oficial correspondiente
• No pueden ser funcionarios, quedando sin efecto
las actuaciones relativas a quienes no acrediten
que reúnen los requisitos y condiciones exigidos en
la convocatoria, una vez superado el proceso
selectivo (en la fecha de expiración del plazo de
presentación de la solicitud de participación en el
concreto procedimiento de ingreso, STS, Sala
Contencioso-Administrativo 23/02/06)
 3.- Acto de acatamiento de la
Constitución y, en su caso, del Estatuto
de Autonomía y del resto del O.J.
• El acto de acatamiento sustituye a la
figura del juramento o promesa
• El art. 1 del R.D. 707/79 establecía:
¿Juráis o prometéis por vuestra conciencia
y honor cumplir fielmente las obligaciones
del cargo con lealtad al Rey y guardar y
hacer guardar la Constitución como norma
fundamental del Estado?
 4.- Toma de posesión
• Ha de efectuarse en el plazo legal y
reglamentariamente establecido, que
tiene relevancia en aspectos
retributivos y de antigüedad
• La falta de este requisito impide la
adquisición de la condición de
funcionario de carrera
 PERDIDA DE DICHA
CONDICION
1. La renuncia a la condición de funcionario,
consignada por escrito y aceptada
expresamente por la Administración (que
no podrá ser aceptada cuando se halle
sujeto a un expediente Administrativo o
halla sido dictado auto de procesamiento)
2. Perdida de la nacionalidad española o de
cualquier otro Estado miembro de la
Unión Europea u otro a cuyos nacionales
sea de aplicación la libre circulación de
trabajadores, tenida en cuenta para el
nombramiento
3. La jubilación total del funcionario que
puede ser:
- voluntaria
- forzosa al cumplir la edad legalmente
establecida (con posibilidad de alargarse
hasta los 70 años de edad)
- declaración de incapacidad permanente
- parcial, a solicitud del interesado
4. Sanción disciplinaria firme de separación
del servicio
…
5. Pena de inhabilitación para cargo
público, ya sea como pena principal o
accesoria en sentencia firme,
distinguiendo:
- Inhabilitación Absoluta (produce
perdida de la condición de funcionario
respecto de todos los empleos o
cargos que tuviere)
- Inhabilitación Especial (produce la
perdida respecto de aquellos empleos
o cargos especificados en la
sentencia
 CUERPOS, ESCALAS Y
GRUPOS DE CLASIFICACION
• Los cuerpos y escalas de funcionarios se
crean, modifican y suprimen por Ley de las
Cortes Generales o de las Asambleas
Legislativas de las CC.AA.
• Los cuerpos y escalas se clasifican, de
acuerdo con la titulación exigida para el
acceso a los mismos en los siguientes
grupos: A – B - C
 GRUPO A

• Dividido en dos subgrupos: A1 y A2

• Para el acceso a los cuerpos y escalas de este grupo se
exige estar en posesión del título universitario de
Grado
• La clasificación de los cuerpos y escalas de cada
subgrupo está en función del nivel de responsabilidad
de las funciones a desempeñar y de las características
de las pruebas de acceso
 GRUPO B

• Para el acceso a cuerpos y escalas de

este grupo se exige estar en posesión
del título de Técnico Superior
 GRUPO C

• Dividido en dos subgrupos, C1 y C2,

según la titulación exigida para el
ingreso:
- C1, título de Bachiller o Técnico
- C2, título de Graduado en Educación
Secundaria Obligatoria
• EL PERSONAL LABORAL AL
SERVICIO DE LAS
ADMINISTRACIONES PUBLICAS
SE CLASIFICA DE ACUERDO CON
LA LEGISLACION LABORAL
PUESTOS DE TRABAJO
• La provisión de puestos de trabajo
en cada Administración Pública se
lleva a cabo por los procedimientos
de:
1. CONCURSO
2. LIBRE DESIGNACION con
convocatoria pública
 CONCURSO

• Es el procedimiento normal y consiste

en la valoración de méritos,
capacidades o aptitudes de los
candidatos por parte de los órganos
colegiados cuya formación responde a
los principios de profesionalidad y
especialización y su funcionamiento a
las reglas de imparcialidad y
objetividad
 LIBRE DESIGNACION
• Consiste en la apreciación discrecional por el
órgano competente de la idoneidad de los
candidatos en relación con los requisitos
exigidos para el desempeño del puesto
• Las leyes de Función Pública que desarrollen
el Estatuto deberán establecer los criterios
para determinar los puestos que, por su
especial responsabilidad y confianza, puedan
cubrirse por este procedimiento así como los
órganos competentes para su nombramiento
 Notas comunes
• Tanto en caso de supresión como remoción
de los puestos obtenidos, los interesados
tendrán derecho a que se les asigne un
puesto de trabajo conforme al sistema de
carrera profesional propio de cada
Administración Pública
• El personal laboral deberá estar a lo
establecido en el convenio colectivo que
sea de aplicación y en su defecto y
subsidiariamente por el sistema del
Estatuto
 MOVILIDAD DEL
PERSONAL
• El Estatuto regula tres tipos de
movilidad de los Funcionarios:
1. Dentro de la misma Administración
2. Entre distintas Administraciones
3. Movilidad por razón de violencia de
género
 1.- Dentro de la misma
Administración

MOVILIDAD MOVILIDAD
VOLUNTARIA FORZOSA
 Movilidad voluntaria

• Cada Administración Pública puede

establecer reglas concretas para
ordenar la movilidad voluntaria de los
funcionarios públicos cuando
considere que hay sectores de
funcionarios que tengan un grado de
necesidad especial
 Movilidad Forzosa
• Las AA.PP. Pueden trasladar a sus
funcionarios por necesidades del
servicio o funcionales, a unidades,
departamentos distintos de los de su
destino, siempre que se haga
motivadamente y se respeten
retribuciones, condiciones esenciales
de trabajo y las indemnizaciones a
que den lugar los traslados forzosos
 2.- Movilidad voluntaria
entre Administraciones
• La finalidad es conseguir un mejor
aprovechamiento de los recursos humanos que
garantice la eficacia del servicio
• Cuando se obtenga destino en otra Administración
pública, ya sea por convenio u otro instrumento de
colaboración, quedarán en situación administrativa
de “servicio en otras AA.PP.”, y en caso de cese o
supresión del puesto de trabajo, la Administración
de destino deberá asignarles otro puesto
conforme a los sistemas de carrera y provisión de
puestos vigentes en dicha Administración
 3.- Movilidad por razón
de violencia de género
• Para mujeres victimas de violencia de
género que se vean obligadas a abandonar
el puesto de trabajo en la localidad donde
vinieran prestando servicios
• La Administración debe comunicarle las
vacantes existentes en la misma localidad o
en las que la interesada solicite
• El nuevo puesto será el propio de su
cuerpo, escala o categoría profesional
 SITUACIONES
ADMINISTRATIVAS
• Los funcionarios de carrera pueden
hallarse en las siguientes situaciones:
1. Servicio activo
2. Servicios especiales
3. Servicio en otras Administraciones
4. Excedencia
5. Suspensión de funciones
 1.- SERVICIO ACTIVO

• Sigue regulándose como una situación

residual de manera que se encuentran en
servicio activo los que presten servicio en
condición de funcionarios públicos y no les
corresponda quedar en otra situación,
gozando de todos los derechos inherentes
a su condición y estando sujetos a los
deberes y responsabilidades de la misma
 2.- SERVICIOS
ESPECIALES
Se da en los siguientes supuestos:
• Ser designado miembro del Gobierno o de
los órganos de gobierno de las CC.AA.,
Instituciones de la Unión Europea, o altos
cargos de esas instituciones
• Sean adscritos al Tribunal Constitucional,
Defensor del Pueblo o Tribunal de
Cuentas
•
3.- Accedan a la condición de Diputado o
Senador o miembro de las Asambleas
Legislativas de las CC.AA.
4.- Ser designado para formar parte del
C.G.P.J.
5.- Ser designado para ocupar plazas de
confianza o asesoramiento político como
personal eventual
6.- Sean activados como reservistas
voluntarios para prestar servicios en las
Fuerzas Armadas
• Quienes se encuentren en esta
situación tienen derecho a reingresar
al servicio activo en la misma
localidad en las condiciones y con las
retribuciones correspondientes a la
categoría, nivel o escalón de la
carrera consolidados, de acuerdo con
el sistema de carrera administrativa
vigente en la A.P. a que pertenezcan
 3.- Servicio en otras
Administraciones
• Los Funcionarios de carrera que
obtengan destino en una
Administración Pública distinta a la
suya de origen serán declarados en
situación de servicio en otras AA.PP.
Y en servicio activo en la
Administración en que se hallen
destinados
 4.- EXCEDENCIA
• MODALIDADES:
1. Excedencia voluntaria por interés
particular
2. E. voluntaria por agrupación familiar
3. E. por cuidado de familiares
4. E. por razón de violencia de género
 1.- POR INTERES
PARTICULAR
• Siempre que hayan prestado servicio
efectivo durante los cinco años
anteriores
• No se devengan retribuciones, ni es
computable el tiempo a efectos de
ascensos, trienios y derechos en el
régimen de S.S. que sea de aplicación
 2.- POR AGRUPACION
FAMILIAR

• En el caso de excedencia voluntaria

por agrupación familiar no es preciso
cumplir el requisito de haber
prestado servicios efectivos
 3.- POR CUIDADO DE
FAMILIARES
• Se tiene derecho a un periodo de
excedencia de duración no superior a tres
años para atender al cuidado de cada hijo
(naturaleza, adopción, acogimiento)
• También para el cuidado de un familiar
hasta el segundo grado de consanguinidad o
afinidad, que se encuentre a su cargo y que
por razones de edad, accidente,
enfermedad o discapacidad no pueda
valerse por sí mismo y no desempeñe
actividad retribuida
 FAMILIARES

CONSANGUINIDAD AFINIDAD
Relación de parentesco Parentesco que se
que une a todas las establece por razón
personas que del matrimonio entre
proceden de un el cónyuge y los
ascendiente común y parientes
tienen la misma consanguíneos del
sangre otro: suegros,
cuñados
 4.- POR RAZON DE
VIOLENCIA DE GENERO
• Tienen derecho las funcionarias
victimas de violencia de género para
hacer efectiva la protección o su
derecho a la asistencia social integral
sin necesidad de haber tenido que
cumplir servicios previos efectivos en
la Administración
 SUSPENSIÓN DE
FUNCIONES
• El funcionario queda privado del
ejercicio de sus funciones y de todos
los derechos inherentes a su
condición
• Cuando la suspensión exceda de 6
meses determinará la pérdida del
puesto de trabajo
• Esta situación se impone como
consecuencia de sentencia judicial
dictada en causa criminal o en virtud
de sanción disciplinaria
• El funcionario declarado en
suspensión de funciones no podrá
prestar servicios en ninguna
Administración Pública ni en sus
Organismos o dependencias
• El personal laboral se rige por el E.T.
y por los convenios colectivos
 REGIMEN
DISCIPLINARIO
• Corrige disciplinariamente las infracciones
cometidas en ejercicio de sus cargos y funciones,
sin perjuicio de la responsabilidad patrimonial que
pudiera derivarse de dichas infracciones
• La potestad disciplinaria debe ejercerse de
acuerdo a los principios de legalidad, tipicidad de
faltas y sanciones, irretroactividad de las
disposiciones sancionadoras no favorables y
retroactividad de las favorables, proporcionalidad,
culpabilidad y presunción de inocencia
• Cuando de la instrucción de un procedimiento
disciplinario resulte la existencia de indicios
fundados de criminalidad, se suspenderá la
tramitación poniéndolo en conocimiento del
Ministerio Fiscal
• Los hechos probados por resoluciones judiciales
firmes vinculan a la Administración
• El procedimiento disciplinario que se establezca
en desarrollo del Estatuto deberá estructurarse
de acuerdo con los principios de eficacia,
celeridad y economía procesal con pleno respeto a
los derechos y garantías de defensa del presunto
responsable, estando separadas las fases de
instrucción y sancionadora
 COOPERACION ENTRE
AA.PP.
• Las AA.PP. deben relacionarse entre
sí respecto a las materias de su
personal de acuerdo con los principios
de cooperación y colaboración
respetando el ejercicio legitimo de
las funciones de otras
Administraciones competentes
• Como órganos especiales de
cooperación se regulan:
1. Conferencia Sectorial de
Administración Pública
2. Comisión de Cooperación de Empleo
Público
1.- Conferencia Sectorial
de A.P.
• Es un órgano de cooperación de la
Administración general del Estado, de las
CC.AA. Y de la Administración Local
• Se encarga de atender en su
funcionamiento y organización a lo
establecido en la legislación sobre el
régimen jurídico de las Administraciones
Públicas
2.- Comisión de Coordinación
de Empleo Público
• Es un órgano Técnico y de trabajo
dependiente de la Conferencia
Sectorial de la A.P. y dónde se hará
efectiva la coordinación de la política
de personal entre Administración
general del Estado, Administraciones
Autonómicas y A. Locales
 Funciones
1. Impulso de las actuaciones precisas para
garantizar los principios constitucionales
en el acceso al empleo público
2. Estudio y análisis de los proyectos de
legislación básica en materia de empleo
público
3. Estudios e informes sobre empleo público
que se remitan a organizaciones
Sindicales y Mesa General de Negociación
de las AA.PP.
 PERSONAL LABORAL
• II Convenio Único para el personal
laboral de la Administración General
del Estado
• Culmina un largo periodo de
negociación en 2004 con la denuncia
del primer Convenio
• Afecta a más de 60.000 trabajadores
 II CONVENIO ÚNICO
• Único: El Primer Convenio de 16/11/1998
supuso la unificación de más de 50 convenios
en uno sólo
• Mejora del empleo público al hacer realidad la
promoción (tanto la promoción vertical al
grupo profesional superior como la horizontal
a otras áreas funcionales) y poner freno a las
externalizaciones de servicios al carecer de
una relación de puestos de trabajo
• Avance decisivo en la dignificación salarial,
alrededor de la consigna “Qué menos que
mil” consiguiéndose incrementos que
durante la vigencia del convenio van a
superar el 20%
• Homologación con la Clasificación
profesional de los funcionarios, al
reducirse los grupos profesionales de 8 a
5, consiguiéndose que en los procesos del
grupo 5 al 4, los trabajador@s con más de
10 años de antigüedad en el puesto puedan
participar sin la exigencia de la titulación
requerida para acceder al grupo 4
 Relaciones entre Estatuto de los
Trabajadores y E.B.E.P.

• Real Decreto Legislativo 1/1995 norma

básica para la actividad desarrollada por
cuenta ajena y dentro del ámbito de
organización y dirección del empleador
• Se aplica a los empleados laborales de
Administraciones y organismos públicos
• El EBEP, Ley 7/2007, introduce un juego
de interacciones entre él mismo y la
legislación laboral
TIPOLOGIA DE RELACIONES
• El EBEP señala que se aplica al
personal laboral “en lo que proceda”
(art. 2.1), remitiendo su regulación
al E.T. o Convenios Colectivos en:
1. Promoción Profesional (art. 19)
2. Retribuciones (art. 27)
3. Clasificación Profesional (art. 77)
• A veces la remisión se matiza al
acompañarla con la observancia de
ciertas reglas incorporadas por el
propio EBEP:
1. Negociación Colectiva, representación
y participación (art.32)
2. Situación del personal laboral (art.
92)
 Vigencia y denuncia del
Convenio
• Su duración se extenderá hasta el 31 de
diciembre de 2008, rigiendo sus efectos
económicos desde el 1/1/05
• El Convenio podrá ser denunciado por
cualquiera de las partes dentro de los dos
meses inmediatos anteriores a la
terminación de su vigencia. Agotada ésta
sin que se hubiera producido denuncia
expresa, se considerará tácitamente
prorrogado por periodos anuales sucesivos
 CIVEA

• Es la Comisión de Interpretación,
Vigilancia, Estudio y Aplicación del
Convenio
• Estará compuesta por 15 miembros de cada
una de las partes, siendo los de la parte
social empleados públicos designados por
los sindicatos firmantes (CC.OO., UGT y
CSI-CSIF) en función de la representación
obtenida en las elecciones sindicales a
representantes del personal laboral en el
ámbito del Convenio
 Funciones de la CIVEA
1. Interpretar la totalidad de los artículos y
cláusulas del Convenio
2. Vigilar el cumplimiento de lo pactado
3. Estudiar, proponer y decidir las
cuestiones que se planteen derivadas de
la aplicación del Convenio
4. Hacer el seguimiento y, en su caso, el
desarrollo de la aplicación del Convenio
5. Intervenir en la solución de conflictos
colectivos
6. Crear comisiones delegadas de la CIVEA
7. Emitir informes y propuestas que afecten
al personal del Convenio
8. Recibir información periódica sobre la
evolución del empleo
… Los acuerdos de contenido económico
requerirán la preceptiva aprobación de la
Comisión Ejecutiva de la Comisión
Interministerial de Retribuciones (CECIR)
 La continúa pérdida de poder
adquisitivo de los Empleados
Públicos
1. Incrementos salariales por debajo
de la subida del IPC
2. Ausencia de una cláusula de revisión
salarial
3. Imagen social errónea como
trabajador privilegiado y poco
esforzado
4. Política económica de contención del
gasto público injusta e irrazonable
 Aumento del coste de la
vida
• Pérdida acumulada de poder adquisitivo de casi
el 10% en la última década, un 13% más que en el
sector privado; si no remontamos al año 1982 es
del 45%
• Trae su causa en que el aumento salarial se
determina en función del IPC, que casi nunca se
cumple y no existir una cláusula de revisión que
sí se aplica al salario mínimo, pensiones y mayoría
de convenios colectivos del sector privado
Trabajador no privilegiado
• La Administración Pública interviene en la
sociedad de manera importantísima como
entidad prestadora de servicios, garante del
orden social e impulsora del desarrollo
económico
• Para ello requiere del personal cualificado que
desarrolle su cometido con eficacia, pero
cuyos salarios sufren una pérdida constante y
progresiva de poder adquisitivo derivada del
continuo proceso inflacionista
• La mala imagen que la sociedad tiene
del empleado público se debe a que es
considerado un privilegiado por
motivos de la seguridad y estabilidad
de su cargo, por lo que el trato
retributivo adverso es considerado
una especie de compensación negativa
por el trato de favor que supone su
derecho a la inamovilidad en el empleo
• A lo que hay que unir la idea de que es
una persona acomodada y poco
trabajadora
 El Derecho a la
inamovilidad en el cargo
• Tiene su justificación a fin de
garantizar la imparcialidad del empleado
público en el ejercicio de sus funciones,
actuando como escudo protector frente
a la arbitrariedad del poder político
• La inamovilidad se identifica con el
derecho a que no pueda ser destituido o
expulsado de la organización, sino por
causa muy grave de carácter objetivo
• Este derecho tiene por objeto
despolitizar la función pública y
profesionalizarla y evitar que, con
cada cambio en las formaciones
políticas gobernantes pueda
desmantelarse la organización
mediante la destitución arbitraria de
todos aquellos profesionales cuyas
ideas no vayan en la misma dirección
que las del partido del gobierno
 Personal Interino
• No se explica la altísima tasa de temporalidad de
empleo público en los últimos años, denunciada hasta
por el Defensor del Pueblo, que excede con mucho
del margen razonable para atender las necesidades
coyunturales y transitorias de prestación de
servicios, SALVO por la acción irregular de los entes
públicos de no incluir las vacantes en la oferta de
empleo público correspondiente o de no convocar los
procedimientos pertinentes para que accedan a
funcionarios de carrera y tener de este modo un
elevado porcentaje de personal que presta sus
servicios de facto con carácter permanente pero
que planea sobre ellos el temor al cese fulminante
 El régimen de
incompatibilidades
• Los funcionarios públicos están sujetos a
un severo régimen de incompatibilidades, lo
que implica el deber de dedicación
exclusiva como exigencia de su
profesionalidad
• La condición de funcionario es incompatible
con el ejercicio de cualquier cargo,
profesión o actividad, pública o privada,
que pueda menoscabar el estricto
cumplimiento de sus deberes o
comprometer su imparcialidad e
independencia
• Este régimen conlleva dos obligaciones
negativas:
1. Incompatibilidad entre el empleo público
y otra actividad lucrativa
2. Prohibición de acumular dos empleos
públicos
• Por tanto, debe cohonestarse con el
derecho a una retribución suficiente que
le permita vivir dignamente con un único
salario, lo que conjuga mal con la
inactividad de la Administración en la
adopción de medidas para paliar la
constante pérdida de poder adquisitivo
El reclutamiento y los principios de
igualdad y objetividad

• Está sometido a exigentes y rigurosas pruebas

de idoneidad, informadas por los principios de
igualdad, objetividad, mérito y capacidad:
OPOSICION
• Destacar la igualdad de oportunidades ya que
las pruebas de oposición tienen carácter
abierto y se da publicidad a las convocatorias
fin de que todas las personas interesadas
puedan tomar parte en el proceso selectivo
• La OBJETIVIDAD es otra
característica del sistema de oposición,
cuyo objeto es impedir el favoritismo a
la hora de valorar las distintas pruebas
• Se trata de una competencia abierta
por lo que únicamente acceden a la
función pública los mejores y más
competentes candidatos dignificando la
profesión de empleado público a efectos
de hacerse acreedor a una retribución
justa y adecuada a esa responsabilidad
 Contención del gasto
público como motivo …
• Para lograr la estabilidad económica
el coste del personal al servicio de la
Administración forma parte de la
política presupuestaria
• Ahora bien, este instrumento de
política económica es injusto por:
1.- Estructura del salario
de los empleados públicos
• El salario, tal y como esta configurado,
otorga cada vez más primacía a las
retribuciones complementarias y, dentro
de ellas, a los conceptos variables: la
productividad, frente a las retribuciones
básicas que no superan el 50% del salario
total, desvirtuándose la esencia del
sistema retributivo
• Las retribuciones básicas son fijas
para cada Cuerpo de Funcionarios y
se establecen a través de los
Presupuestos Generales del Estado,
en tanto que las complementarias son
determinadas por cada
Administración en concreto, con lo
que las primeras, las básicas se
reparten con menor desigualdad
• Se crea una gran desigualdad entre los
funcionarios situados en la élite de la
estructura organizativa (funciones
directivas de libre designación) y el
resto de empleados públicos, ya que el
complemento específico se dispara y en
cuanto a la productividad, sólo aquellos
producen y se llevan el dinero,
resultando lamentable la
discrecionalidad de su reparto cuando
llegan las migajas al resto de empleados
• Otra situación que favorece la
desigualdad la presentan los funcionarios
que son elegidos para cargos políticos y
que posteriormente reingresan a la
Administración Pública, los cuales tienen
derecho a disfrutar, una vez
reincorporados, de los complementos de
los Directores Generales, acentuándose
las diferencias entre altos funcionarios y
el resto
2. La potestad organizatoria
• Facultad discrecional muy difícil de
controlar
• Supone un instrumento peligrosísimo en
manos de la clase política y la alta
burocracia a su servicio para premiar a sus
afines, sumisos o simpatizantes y de esa
manera, provocar una inflación salarial
desequilibrada que luego hay que solventar
con un incremento global muy escaso
imposible de recuperar para los
funcionarios situados fuera de la élite de la
organización
 Privatización de los
servicios públicos
• Cada vez más se produce un fenómeno que consiste en
ir sustituyendo gradualmente lo público por lo privado
de dos formas:
1. Despojando a los empleados públicos de varias de sus
funciones, encargándoselas a empresas privadas
2. Creándose en el seno de las Administraciones entidades
que se someten al Derecho Privado, como modo de
gestionar más ágil y eficazmente servicios con una
marcada especialización, fundamentalmente económica
 Que entendemos por
Recursos Humanos
• Es la función que se ocupa de
seleccionar, contratar y formar a los
trabajadores de una organización
• Estas tareas las puede desempeñar
una persona o un departamento
concreto (Director o Subdirector de
personal)
 OBJETIVOS de la
función de RR.HH.

Se trata de alinear las políticas de

Recursos Humanos con la estrategia
de la Administración Pública, lo que
permitirá implantar la estrategia a
través de las personas
 Estructuración de los
Recursos Humanos
Las Administraciones Públicas
estructurarán sus recursos humanos
de acuerdo con las normas que
regulan la selección, promoción
profesional, la movilidad y la
distribución de funciones.
Desempeño de puestos de
trabajo
Las Administraciones Públicas podrán
asignar a su personal funciones, tareas o
responsabilidades distintas a las
correspondientes al puesto de trabajo que
desempeñen siempre que resulten
adecuadas a su clasificación, grado o
categoría, cuando las necesidades del
servicio lo justifiquen sin merma en las
retribuciones.
 ESTRATEGIA DE LA
ORGANIZACION
• Para poder ejecutar la estrategia de la Organización
es fundamental la administración de los RR.HH., para
lo cual se deben considerar conceptos tales como:
1. Comunicación Organizacional
2. Liderazgo
3. Trabajo en Equipo
4. Negociación
5. Cultura organizacional
 1- COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
• Es un conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo
de mensajes que se dan entre los miembros
de la organización, entre la organización y
su medio; o bien, influir en las opiniones,
aptitudes y conductas de los personas
internas y externas de la organización,
todo ello con el fin de que ésta última
cumpla mejor y más rápido los objetivos“.
 ROL DEL COMUNICADOR
ORGANIZACIONAL
• Todos podemos ser testigos que la comunicación
esta presente en todas las actividades
realizadas por una organización, ya sea con su
publico objetivo (en el caso de las empresas sus
clientes, en caso de las instituciones, sus
usuarios), con sus trabajadores, con los aliados
estratégicos, o muchas veces hasta con el mismo
Estado. Es a partir de estas relaciones donde el
comunicador organizacional cumple su principal
función: el de diseñar estrategias claras para
aumentar la productividad y eficiencia de la
organización, así como el logro de sus objetivos a
través de la comunicación. (Relaciones públicas)
2. LIDERAZGO
Trabajo previo en Equipo

1. ¿Qué es un líder, qué significa ser

un líder?

2. ¿Qué es lo que debe caracterizar a

un líder?
 LIDERAZGO
• SEGÚN EL DICCIONARIO DE LA
LENGUA ESPAÑOLA, LIDERAZGO
SE DEFINE COMO:
• “LA DIRECCIÓN, JEFATURA O
CONDUCCIÓN DE UN PARTIDO
POLÍTICO, DE UN GRUPO SOCIAL O
DE OTRA COLECTIVIDAD.”
• EL DICCIONARIO DE CIENCIAS DE LA CONDUCTA , LO
DEFINE COMO:
“LAS CUALIDADES DE PERSONALIDAD Y CAPACIDAD QUE
FAVORECEN LA GUÍA Y EL CONTROL DE OTROS
INDIVIDUOS
• “El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas”
• “Liderazgo es el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros
de un grupo y de influir en ellas.”
 ¿Que es un Líder?
• Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo;
su opinión es la más valorada.
• El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica
que se ocupa:
• Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su
líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe.
• El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad
que le otorga su posición jerárquica.
• El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad
jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación
del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene
determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el
resto del equipo.
• A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al
frente del mismo se encuentra el líder.
 ¿Qué es lo que
caracteriza a un Líder
• Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir
equipos:
• Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de
sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea
ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa,
ganar las elecciones políticas, etc.).
• Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el
líder se caracteriza también por su visión de futuro.
• Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos
objetivos muy ambiciosos para la organización y que consigue
ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos.
• El líder anticipa los cambios, se adelanta a los
competidores.
• Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser
un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un
auténtico líder.
 ¿Quién puede ser un
Líder
• hay que señalar que no es líder quien
quiere sino quien puede.
• Para ser líder hay que tener unas
cualidades personales muy sobresalientes
que no todo el mundo posee.
• Algunas personas poseen esas cualidades
de manera innata, aunque también se
pueden adquirir a través del aprendizaje y
de la experiencia.
 El líder nace o se hace?

• La opinión generalizada es que hay líderes que

nacen con capacidades innatas y hay otros que se
van formando en su desarrollo profesional.
• Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del
líder, pero a veces resulta más determinante la
formación que uno va adquiriendo y la experiencia
que va acumulando.
• Hay técnicas de liderazgo, de toma de
decisiones, de conducción de equipos, de
motivación, de comunicación, etc. que el líder
tiene que conocer y dominar.
• Hay que señalar la importancia de asistir a
seminarios sobre liderazgo, así como la lectura de
libros sobre la materia.
• El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones,
solucionando problemas, haciendo frente a situaciones
difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder.
• Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las
personas en su desarrollo humano y profesional. Es
importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del
esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades",
en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.
• Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo
competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a
problemas. Se trata de irlos preparando para que en un
futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización.
• La preparación y la experiencia son aspectos que hay que
cuidar en la formación de toda persona y es conveniente
empezar a hacerlo desde su juventud, para ir
desarrollando sus capacidades de liderazgo.
 Líder y Experto

• El líder no tiene porque ser un especialista en la materia,

pero si tendrá que tener una formación sólida e integral,
que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento
global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial,
deportiva, cultural, etc.).
• El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por
parte del resto del equipo, lo que exigirá dar la talla,
estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta
en él carencias significativas terminará por rechazarlo.
• Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué
conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso
están los expertos), pero sí esperan de él un conocimiento
suficientemente sólido.
 Visión de Futuro
• El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos.
• El líder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante",
de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las
medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en
primera línea.
• Esta capacidad estratégica es captada por el grupo y en ella se
basa gran parte de la confianza que éste deposita en su líder, en la
medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas
manos.
• El líder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero
también, y muy especialmente, del largo plazo.
• El líder no es una persona que en un momento dado tiene una idea
"mágica", sino que su manera habitual de funcionar es mirando
siempre hacia delante, señalando nuevos retos, fijando nuevas
metas.
• Es una persona inquieta, inconformista, soñadora, pero que
consigue materializar sus sueños: tiene una confianza ciega en
llegar a lograr sus objetivos.
El Líder y el Buen Gestor
• El líder es quien señala los objetivos a largo plazo, en su
concreción debe buscar que participen activamente sus
colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas
metas que todo el mundo sienta como propias.
• La organización se siente especialmente motivada cuando
lucha por unos objetivos con los que se identifica (y no
vienen meramente impuestos).
• En definitiva, esta visión de futuro es lo que distingue a
un líder de un simple buen gestor.
• El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados
trabajen eficientemente, que se encuentren motivados, que
alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visión
estratégica que es básica para asegurar la supervivencia de
la empresa.
 Liderazgo en cualquier
puesto de trabajo
• Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico:
• La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se
consigue con el liderazgo.
• Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean
personas diferentes:
• El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado,
mientras que el líder es quien que goza de autoridad moral sobre
el resto del grupo.
• En una situación como ésta, el jefe podrá dar órdenes que serán
acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias,
mientras que el líder no dará órdenes (no tiene autoridad
jerárquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus
planteamientos, serán aceptados por el resto de la organización.
• Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un
rol reservado a la cúpula directiva de una empresa, sino que es
un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia
del puesto que ocupe.
• Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja
dentro de una empresa no tiene por que limitar su actuación
a un mero conformismo o seguidismo, sino que dentro de su
esfera de actuación podrá adoptar una actitud activa,
innovadora, luchadora, inconformista, preocupada por el bien
de la organización y motivadora para el resto del equipo.
• En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como
si ocupara el primer puesto del escalafón.
• De hecho, una de las responsabilidades del líder de una
empresa es promover este espíritu de liderazgo en todos
los niveles de la organización.
• Un líder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar
sus valores y su modo de trabajar es un líder que en cierta
modo ha fracasado.
• Además, el líder tiene la obligación de ir formando nuevos
líderes entre sus colaboradores con vista a que el día de
mañana puedan sustituirle.
Liderazgo en la propia vida

• Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de

la vida personal.
• No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y
en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje,
en su vida privada.
• El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia,
de búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético
en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar,
personal, etc.).
• Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo
(honestidad, dedicación, innovación, decisión, preocupación
por las personas, comprensión, etc.), aplicará en su vida
ordinaria.
• El líder debe ser una persona coherente, capaz de
mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en
pro de su carrera profesional
• Además, es fundamental que el líder mantenga una vida
equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su vida profesional,
sino también a su vida personal y familiar.
• El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de
presión, requiere tanta ilusión y optimismo, demanda tanta
persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para
convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona
con una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí
misma y estar a la altura a de las circunstancias.
• Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus
ámbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo
todo es fundamental aprovechar el tiempo al máximo.
• Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien
escaso que hay que optimizar).
• El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se
aproveche es un día perdido.
• El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.
• Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no
implica vivir aceleradamente.
• El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es
una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las
fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado.
• El vivir intensamente permite atender todas las facetas
humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar
ninguna de ellas desatendidas.
• Aprovechar el tiempo exige planificación:
• El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena
organización le va a permitir poder desenvolverse con
soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no
perderlo con temas menores.
• Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo,
impidiéndole ocuparse de aspectos más estratégicos,
perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.
• En la planificación de la semana hay que buscar
también tiempo para la lectura, para el
deporte, para el ocio y, muy especialmente,
para la familia. De hecho, el líder debe
autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo.
• No resulta lógico, ni por supuesto recomendable,
estar todos los días en la oficina de 9 de la
mañana a 10 de la noche.
• Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a
las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones
excepcionales), organizará su jornada y se
imprimirá un ritmo de trabajo con vista a cumplir
dicho horario.
• Muchos directivos presumen de estar todo el día
en la oficina. Probablemente estén perdiendo el
tiempo, además de estar desatendiendo a su
familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes
personales.
Características del Líder

1.Visionario: el líder se caracteriza

por su visión a largo plazo, por
adelantarse a los acontecimientos,
por anticipar los problemas y
detectar oportunidades mucho antes
que los demás.
El líder no se contenta con lo que
hay, es una persona inconformista,
creativa, que le gusta ir por delante.
2. Persona de acción: el líder no sólo
fija unos objetivos exigentes sino
que lucha denodadamente por
alcanzarlos, sin rendirse, con enorme
persistencia, lo que en última
instancia constituye la clave de su
éxito.
3. Brillante: el líder sobresale sobre
el resto del equipo, bien por su
inteligencia, bien por su espíritu
combativo, bien por la claridad de sus
planteamientos, etc., o
probablemente por una combinación
de todo lo anterior.
4. Coraje: el líder no se amilana ante las
dificultades; las metas que propone son difíciles
(aunque no imposibles), hay que salvar muchos
obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero
el líder no se desalienta, está tan convencido de la
importancia de las mismas que luchará por ellas,
superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo.
El líder defiende con determinación sus
convicciones.
• 5.Contagia entusiasmo: el líder consigue
entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las
metas que persigue el líder son positivas tanto
para la empresa como para los empleados.
6. Gran comunicador: otra cualidad que
caracteriza al líder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir
"vender" su visión, dar a conocer sus planes
de manera sugerente.
7. Convincente: el líder es persuasivo; sabe
presentar sus argumentos de forma que
consigue ganar el apoyo de la organización.
8. Gran negociador: el líder es muy hábil
negociando. La lucha por sus objetivos le
exige negociar continuamente, tanto
dentro de la empresa, como con clientes,
proveedores, entidades financieras,
accionistas, etc.
El líder demuestra una especial habilidad
para ir avanzando en el largo camino hacia
sus objetivos.
9. Capacidad de mando: el líder debe basar
su liderazgo en el arte de la convicción,
pero también tiene que ser capaz de
utilizar su autoridad cuando sea
necesario.
El líder es una persona compresiva, pero no
una persona blanda (los subordinados le
perderían el respeto).
El líder no puede abusar del "ordeno y
mando" ya que resulta imposible motivar a
un equipo a base de autoritarismo, pero
debe ser capaz de aplicar su autoridad sin
temblarle el pulso en aquellas ocasiones que
lo requieran.
10. Exigente: con sus empleados, pero
también, y muy especialmente, consigo
mismo. La lucha por unas metas difíciles
requiere un nivel de excelencia en el
trabajo que tan sólo se consigue con un alto
nivel de exigencia.
Si el líder fuera exigente con sus
empleados pero no consigo mismo no sería
un líder, sería un déspota que pondría a
toda la organización en su contra.
11. Carismático: si además de las características
anteriores, el líder es una persona carismática,
nos encontraríamos ante un líder completo.
El carisma es una habilidad natural para seducir
y atraer a las personas, es auténtico magnetismo
personal. El carisma permite ganarse al equipo, que
se siente atraído por su líder.
No obstante, hay que señalar que es
perfectamente posible un líder sin carisma.
Para una empresa es preferible tener un líder sin
carisma con un alto sentido de la honestidad, que
un líder carismático que utilice la organización en
su propio beneficio.
12. Honestidad: unos elevados valores
éticos son fundamentales para que el
liderazgo se mantenga en el tiempo y no
se trate de un simple "bluff" pasajero.
El equipo tiene que tener confianza
plena en su líder, tiene que estar
absolutamente convencido que el líder
va a actuar honestamente y no le va a
dejar en la estacada.
13. Cumplidor: el líder tiene que ser
una persona de palabra: lo que
promete lo cumple.
Es la única forma de que el equipo
tenga una confianza ciega en él.
14. Coherente: el líder tiene que vivir aquello que
predica.
Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla
de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda
lealtad, él por delante.
El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede
exigir algo a sus subordinados que él no cumple.
Además, el mensaje del líder debe ser coherente en
el tiempo.
No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra
radicalmente distinta: confundiría a su equipo.
Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus
planteamientos.
15. Trabajador: el líder debe mostrar una gran
dedicación al trabajo, debe predicar con el
ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está
volcado con la empresa.
Uno no puede exigir a su empleados mayor
dedicación si no predica con el ejemplo.
Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida
equilibrada, de compaginar su actividad
profesional con su faceta personal, familiar,
social, etc.
El líder debe demostrar a sus empleados que es
perfectamente compatible una gran dedicación
profesional con una rica vida privada.
El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el
liderazgo sólo se consigue con una vida intensa,
entretenida, variada.
16. Perseverante: las metas que fija el
líder son difíciles de alcanzar y tan
sólo con un esfuerzo sostenido se
pueden lograr.
Los obstáculos serán numerosos y en
ocasiones pueden flaquear las
fuerzas. Tan sólo la perseverancia
(una auténtica obsesión por alcanzar
los objetivos) permitirá triunfar en el
empeño.
17. Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo
que hoy vale puede que no valga mañana, los
colaboradores tienen sus propios criterios y en
ocasiones pueden ser más acertados que los del
líder.
El líder que se atrinchera en sus posiciones está
llamado al fracaso, además daría una muestra de
soberbia que le llevaría a perder la simpatía del
grupo.
Un auténtico líder no teme que por cambiar su
punto de vista o por aceptar la opinión de un
subordinado esté dando muestras de debilidad.
Todo lo contrario, proyectaría una imagen de
persona abierta, dialogante, flexible, pragmática,
que contribuiría a aumentar su prestigio entre los
colaboradores
18. Autodominio: el líder es el referente del equipo,
debe ser capaz de controlar sus emociones,
especialmente en los momentos delicados; no
puede mostrar su abatimiento ante un suceso
negativo (si él cae, la organización se derrumba).
El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de
mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los
momentos más difíciles.
El líder determina en gran medida el estado de
ánimo de la organización.
Si el líder se muestra optimista, animado, con
energía, la plantilla se contagiará de este estado.
Si por el contrario, se muestra pesimista,
desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo
de la organización se hundirá.
19. Prudente: aunque el líder sea una persona
que asume riesgos, no por ello deja de ser
prudente.
Es el último responsable de la empresa; el
bienestar de muchas familias depende de él,
por lo que no se puede permitir el lujo de
actuar de manera irresponsable.
El líder conoce los puntos fuertes y las
debilidades de su organización, respeta a sus
adversarios, asume riesgos controlados tras
un análisis riguroso.
20. Realista: el líder está siempre con
los pies en el suelo, sabe compaginar
su visión del largo plazo con el día a
día, conoce las dificultades que
conllevan sus objetivos, el esfuerzo
que exige a los empleados. También
conoce sus propias limitaciones.
21. Justo: el líder debe ser (y parecer) una
persona justa, tanto en la exigencia como
en el reconocimiento, y debe preocuparse
porque la organización así lo perciba.
No puede dar lugar a agravios
comparativos.
El líder debe reconocer los aciertos y
fallos de sus colaboradores de manera
objetiva, debe ser igual de exigente con
todos y ecuánime en las recompensas.
• Los empleados entienden y aceptan que se
les exija, lo que no tolerarán nunca será la
injusticia.
22. Humano: el líder es una persona cercana,
próxima , cálida, comprensible. Esta cualidad es
básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino
también su aprecio.
El ser una persona exigente y rigurosa, el tener
que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene
por qué estar reñido con mostrase de una
manera sencilla y natural, preocupado por su
gente.
Resulta absurda (y contraproducente) la actitud
de muchos altos directivos (que no líderes) de
mostrarse altivos, fríos, distantes.
23. Accesible: el líder tiene que ser una persona
accesible para su equipo, tiene que estar
disponible para cualquier empleado de la
empresa que tenga algo que decirle.
Si quieres que la organización esté contigo, te
tienen que conocer, ver que eres uno más de
ellos. Si quieres que te aprecien tienes que
darle la oportunidad de que te traten.
Un líder distante difícilmente motiva; en el
mejor de los casos produce indiferencia y en el
peor origina rechazo.
24. Humilde: la humildad implica
reconocer las propias limitaciones,
saber escuchar y pedir consejos,
reconocer los errores que uno comete
y los aciertos de los demás. La
humildad no es síntoma de
debilidad, sino de persona realista,
con los pies en la tierra. La humildad
ayuda a ganar el respeto del equipo.
El líder que va de prepotente dispone
a la organización en su contra.
25. Generoso: la generosidad es fundamental en
todo líder. Los empleados han depositado en él su
confianza, pero además de interesarles el futuro
de la empresa, les preocupa su situación personal.
La relación profesional no deja de ser una
transacción en la que el trabajador aporta su
trabajo a cambio de un salario, una carrera
profesional, un aprendizaje, un reconocimiento,
etc.
Si el líder es exagerado en su nivel de
exigencia, debe ser igualmente generoso en las
retribuciones, reconocimientos y premios
26. Culto: El líder debe preocuparse
por desarrollarse personalmente, por
alcanzar un elevado nivel cultural.
El líder tendrá que tratar con
numerosas personas, hablar en
público, presidir reuniones, atender
visitas, etc., y en todo momento debe
saber moverse con soltura (es el
representante de la empresa).
El conocimiento es fuente de ideas,
muchas de las cuales podrá aplicar en
la gestión de su organización.
27. Inquieto: el líder es una persona
inconformista, que le gusta indagar,
aprender de la gente. Esta inquietud
le lleva a estar permanentemente
investigando nuevas alternativa, a ir
por delante del resto.
• En el mundo actual, una persona
conformista termina quedándose
obsoleta inmediatamente.
28. Con sentido del humor: el humor es
fundamental en la vida, siendo especialmente útil
en los momentos de dificultad.
La gente se identifica con aquellas personas que
saben ver el lado divertido de la vida. El líder
que abusa de la seriedad y de los formalismos
difícilmente consigue generar entusiasmo entre
sus empleados.
El líder tiene que tener claro que hay momentos
para las formalidades y momentos para cierto
desenfado y no por ello va a perder el respeto de
su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá
estrechar los lazos con sus colaboradores.
29. Optimista: el optimismo es contagioso, se
expande al resto de la organización. El
optimista es una persona que no teme las
dificultades, que ve los obstáculos
perfectamente superables; esto le lleva a
actuar con un nivel de audacia que le permite
alcanzar algunas metas que una persona
normal ni siquiera se plantearía.
Además, la persona optimista se recupera
rápidamente de los fracasos y tiende
siempre a mirar hacia adelante.
30. En buena forma física: el líder
tiene que cuidarse, llevar una vida
sana, hacer deporte, cuidar su
alimentación, descansar. Es la única
forma de poder rendir al 100% en
el trabajo.
 Persona de acción

• El líder es ante todo una persona de acción.

• No se limita a definir la estrategia de la empresa,
sino que una vez que ha fijado los objetivos
luchará con denuedo hasta conseguirlos.
• Una visión, un objetivo, etc. sólo son valiosos en la
medida en la que uno esté dispuesto a luchar por
ellos.
• Una persona que se limitara a fijar unas metas
pero que no se emplease a fondo en su consecución
difícilmente podría ser un líder.
• El valor de su aportación sería limitado. Su
función sería más bien la de un asesor, pero
nunca la de un líder.
• El líder quiere resultados palpables y se va
a poner al frente de su equipo para
conseguirlos.
• Además no quiere resultados en el largo
plazo, los quiere ya, ahora (el tiempo es
oro)
 El líder corre riesgos
• El líder es consciente de que en ocasiones hay
que asumir riesgos.
• Hay momentos en los que hay que tomar decisiones
sin disponer de toda la información que uno
quisiera. No está absolutamente claro cual es la
decisión más acertada, pero hay que tomar una
decisión.
• En este escenario de incertidumbre el líder no
se bloquea y toma la decisión que estima más
oportuna, sabiendo que cabe la posibilidad de no
acertar.
• En otras ocasiones se presentan oportunidades.
A veces no están totalmente definidas, pero si se
saben aprovechar pueden ser muy beneficiosas
para la empresa.
• En un mundo tan competitivo y cambiante
como el actual, no aceptar el riesgo es
condenarse al fracaso, ya que otros
competidores si lo harán.
• Es el riesgo de no querer correr riesgos.
• No se debe temer al fracaso. Cuando se
toman decisiones no siempre se acierta;
cuando esto ocurre lo que hay que hacer es
aprender de los errores para tratar de
evitarlos en el futuro.
• Cuando una decisión adoptada resulta
equivocada el líder no se hunde. Analiza qué
ha ido mal y trata de tomar medidas para
evitar que estos fallos vuelvan a repetirse
en el futuro.
• El líder mira siempre hacia adelante.
• Por último, señalar que el líder potenciará
dentro de la empresa una cultura de
asunción de riesgos.
• Si la decisión resulta equivocada pero estaba
fundamentada no se sancionará al empleado,
incluso habría que apoyarle en esos difíciles
momentos.
• Lo que no se puede aceptar, bajo ningún
concepto, es que una persona asuma riesgos
con cierta ligereza, "sin los deberes hechos".
 El líder y la formación

• El líder es una persona que se preocupa por su

formación, por estar al día, por conocer a fondo su
negocio, por estar al tanto de las últimas técnicas
de dirección.
• El líder es una persona con inquietud intelectual.
• El líder debe estar abierto también al
aprendizaje de otras personas, especialmente de
los miembros de su equipo.
• La soberbia, tan habitual en muchos directivos que
se creen poseedores de la verdad, tan sólo
conduce a posturas intransigentes, a actitudes
inflexibles y, en definitiva, al error.
• Es una gran equivocación pensar que el
líder no debe pedir consejos a un
subordinado temiendo que ello le lleve a
perder autoridad. Todo lo contrario, la
humildad del líder le hace crecer ante los
ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su
apoyo.
• No aprovechar el conocimiento de los
demás trabajadores es un auténtico
derroche.
 Tomar decisiones

• El líder es una persona que no duda a

la hora de tomar decisiones:
• Sabe cuando ha llegado el momento
de tomar una decisión.
• Sus decisiones están meditadas, tras
un ejercicio de profunda reflexión.
• La mayoría de sus decisiones resultan
ser acertadas.
• Cuando se aborda una cuestión (oportunidad,
problema, línea de actuación, etc.) el líder
puede disponer de más o menos tiempo para su
análisis, dependiendo de la premura que exista.
• El líder utilizará todo el tiempo disponible
para informarse, estudiar el asunto a fondo,
recabar opiniones, discutir, analizar
alternativas (todas las posibles) y sus
previsibles consecuencias.
• El líder favorecerá dentro de su equipo
un clima participativo que mueva a la gente
a defender sus puntos de vista. Durante la
fase de deliberación el líder debe
favorecer la discusión y aceptar la
discrepancia.
• Un subordinado que dice SÍ a todo lo
que opina su jefe es una persona que no
aporta ningún valor a la organización.
• Eso sí, una vez tomada una decisión ya no
habrá tiempo para la discrepancia, el
equipo debe actuar a partir de entonces
como una piña.
• El líder debe preocuparse de dominar los
temas que tenga que abordar y no tener
que basarse exclusivamente en la opinión
de los expertos.
• No se trata de que el líder sea un
especialista en cada asunto que afecte a la
empresa (ello sería imposible), pero sí debe
tener un conocimiento sólido sobre cada
uno de ellos.
• El líder no se demora en la toma de
decisiones, pero tampoco se
precipita.
• Hay personas que prefieren tomar
decisiones rápidamente para evitar la
incomodidad que supone el periodo de
indecisión. El líder, en cambio,
prefiere utilizar todo el tiempo
disponible para analizar el tema en
profundidad.
• Una cualidad que caracteriza al líder es
su disposición, cuando sea necesario, a
tomar decisiones impopulares,
decisiones difíciles, que incluso pueden
afectar a personas muy cercanas.
• El líder debe velar por el bien de la
empresa (ésta es su misión) y anteponer
esta preocupación a consideraciones
personales.
• El líder no participa en un concurso de
popularidad.
• En el momento en que la decisión está tomada
ya no se puede vacilar, es el momento de la
acción, de ponerla en práctica, de poner todo
el empeño en llevarla adelante.
• La mayoría de las decisiones del líder
resultan acertadas.
• Una carrera profesional no se puede
construir sobre el fracaso repetido.
• No obstante, el líder acepta que a veces
sus decisiones resultan equivocadas.
 Modo de actuar

• El modelo de dirección que aplique el

líder se irá extendiendo a toda la
empresa, irá impregnando los distintos
niveles jerárquicos.
• Cuando los ayudantes ven como funciona el
líder tratarán de imitarlo.
• A la hora de establecer su modelo de
dirección el líder tendrá que enfrentarse
muchas veces a la tradición de la
empresa ("esto se hace así porque siempre
se ha hecho así").
• El líder tiene que estar dispuesto a
atacar la rutina de las organizaciones,
cuestionando y cambiando los métodos
que resulten ineficientes, eliminando
aquellas tradiciones que supongan un
freno al progreso.
• Esto le llevará en ocasiones a tomar
decisiones que pueden "molestar" a
ciertas personas.
• Hay que tener en cuenta que no se puede
complacer a todo el mundo todo el
tiempo. El líder que no quiere molestar a
nadie puede terminar no adoptando
medidas necesarias para la empresa, de
modo que al final terminará molestando a
todo el mundo.
• Un líder debe ser capaz de cuestionar
cuando sea necesario incluso a su jefe
(dentro, por supuesto, de la máxima
disciplina y respeto). El líder debe ser
capaz de manifestar su discrepancia (en
último término, el propio jefe se lo
agradecerá).
 Autoridad y persuasión

• Cuando se ejerce la dirección de un grupo

surge la pregunta de si ésta se tiene que
basar en la autoridad o en la persuasión.
• Ambos conceptos son importantes. El líder
tiene que ser una persona capaz de
utilizar su autoridad y capaz de
persuadir.
• En la mayoría de las ocasiones es
liderazgo se debería basar en la
persuasión: convencer a los subordinados
de que hay que actuar de tal manera.
• La persona rinde más cuando está
convencido de lo que hace.
• La persona considerará estas decisiones
como algo propio y se sentirá más
integrado en la organización (considerará
que se le tiene en cuenta).
• El líder debe ser un auténtico experto en
el arte de persuadir, debe ser una persona
realmente convincente.
• En la persuasión se produce un
intercambio de ideas: el líder expone
(vende) sus objetivos, trata de
convencer, pero tiene en cuenta la
opinión de sus colaboradores.
• Pero en determinadas ocasiones el
líder debe utilizar su autoridad y
hacerlo con determinación.
• Si el equipo rechaza la propuesta del
líder, si es un grupo problemático,
ante una situación de crisis, etc.
• El líder debe imponer su autoridad
aunque sea impopular.
• No obstante, el líder no debe abusar
del uso de su autoridad.
• Los empleados distinguen perfectamente
cuando su uso está justificado y cuando
resulta caprichoso.
• En todo caso, el uso de la autoridad
debe ir paralelo a un extraordinario
respeto hacia las personas.
• Un uso injustificado de la autoridad
afecta muy negativamente a la unión
entre el líder y sus empleados.
• A nadie le agrada que le estén mandando
continuamente. Los empleados son mayores
de edad y saben por lo general como
comportarse.
• Recibir una orden es muy poco motivador.
El empleado se limitará probablemente a
cumplirla y poco más (hacer el mínimo
necesario para evitar el castigo).
• Cuando la dirección de un grupo se basa en el
"ordeno y mando" es iluso pretender que el
empleado se sienta motivado, por lo que
difícilmente va a dar lo mejor de si mismo.
• El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo
yo") crea un ambiente de tensión que afecta a
la integración de la plantilla con la empresa.
• Si el líder abusa de su autoridad, sus
subordinados harán lo mismo (pero multiplicado)
con los niveles inferiores, generando un
ambiente de tensión, a veces insoportable.
• Hay que dejar muy claro que el dirigir
mediante la persuasión no implica ser
menos exigente.
• En un mundo tan competitivo como el actual
un alto nivel de exigencia es esencial para
que la empresa sobreviva.
• No obstante, este alto nivel de exigencia
no tiene por qué estar reñido con tratar de
convencer a la organización de la
conveniencia de las medidas que se
adoptan, ni de tener un trato cordial con
los empleados basado en el respeto.
• Un alto nivel de exigencia no exige
necesariamente actuar como un tirano.
• Por último, señalar que aunque se busque
generar en la organización un ambiente de
trabajo agradable, participativo, evitando
tensiones innecesarias, el empleado debe
tener muy claro que no se admitirá bajo
ningún concepto la menor indisciplina.
• Al empleado hay que tratarlo como una
persona responsable, pero hay que exigirle
también que corresponda, comportándose
con madurez. 
 Empleo del miedo

• En primer lugar hay que dejar muy claro

que además de los efectos sumamente
negativos que provoca en la empresa una
dirección basada en el miedo, el jefe no
tiene ningún derecho a hacerlo.
• Como jefe, con el poder que el cargo le
confiere, estará facultado para dar
ordenes, exigir su cumplimiento y sancionar
si el empleado no cumple con sus
obligaciones.
• Lo que el cargo no le da es ningún derecho a
abusar de las personas, a presionarlas de
manera injustificada, a generar una tensión
insoportable. En definitiva, a no tratarlas con el
respeto que se merecen.
• El empleo del miedo permite a la empresa a
veces obtener muy buenos resultados en el
corto plazo, pero esta situación no es
mantenible en el tiempo.
• El empleo del miedo termina
desintegrando las organizaciones.
• El empleo del miedo que haga la
dirección se terminará transmitiendo
hacia abajo, afectando a todos los niveles
de la empresa.
• Se genera una atmósfera que favorece la
intriga, los celos, las zancadillas, los
atropellos: todo vale con tal de sobrevivir
(sálvese quien pueda).
• El empleo del miedo produce otros efectos
negativos.
• Genera una situación de enfrentamiento
entre dirección y plantilla, olvidando la
realidad de que todos están en el mismo
barco.
• El líder se preocupará por conseguir un
ambiente de trabajo agradable en el que
los empleados se sientan a gusto, que
vengan a la empresa con ánimos y no como
los que van a un lugar hostil.
• Un ambiente de trabajo serio, riguroso,
exigente, pero humano y cálido.
• Un lugar en el que el empleado se sienta
parte integrante de la organización, que
se le valore y no sea un simple instrumento
de la cadena de producción.
• Un lugar en el que el empleado se pueda
desarrollar profesionalmente
• En momentos de dificultad, cuando
sea necesario pedir a los empleados un
sacrificio extraordinario, estos no van
a estar dispuestos.
• El miedo también puede llevar a
ocultar los problemas por temor a la
reacción del jefe. Cuando por fin salen
a la luz puede ser ya demasiado tarde.
• No hay lealtad hacia la empresa.
• El líder favorecerá la unión ente los
empleados.
• Promover actividades sociales:
fiesta de navidad, comidas
trimestrales, excursión organizada
para las familias de los empleados.
• Impulsar actividades deportivas:
formar equipos dentro de la empresa
que participen en las competiciones
locales.
• Establecer pequeñas tradiciones: por ejemplo,
los viernes al mediodía quedar con el equipo a
tomar un aperitivo; concursos de dibujo,
literario, etc. para los hijos de los empleados; el
día de la corbata extravagante; felicitar
personalmente a los empleados en momentos
especiales (cumpleaños, nacimiento de un hijo,
boda, etc); preocuparse ante situaciones
difíciles (accidente, enfermedad, pérdida de
algún familiar), etc.
 COMUNICACION

• El líder debe preocuparse por conseguir

establecer en toda la organización un clima
favorable a la comunicación.
• La comunicación tienen que fluir de
manera descendente, pero también de
manera ascendente y horizontal entre los
distintos departamentos.
• La información hay que compartirla;
dentro de la empresa no se pueden aceptar
departamentos estancos que oculten
información. Hay que luchar contra el
secretismo.
• La actitud que el líder adopte hacia la
información (compartirla o no, accesibilidad
o no, puertas abiertas, etc.) influirá
decisivamente en el modelo que termine
imperando en la empresa.
• Resulta muy útil propiciar que los
empleados se conozcan (cenas de empresa,
un día al aire libre, viajes organizados, etc.),
ya que facilita la comunicación.
 Pequeños detalles
• El líder es una persona que sabe darle
importancia a los pequeños detalles.
• Toma decisiones tras un análisis riguroso
en el que no da nada por sentado. El
prestar atención a los pequeños detalles
minimiza el riego de equivocarse.
• Un pequeño detalle puede que no tenga
importancia, pero la suma de muchos sí que
la puede tener.
• A veces un pequeño detalle puede ser la
diferencia entre el éxito y el fracaso
(por ejemplo, la letra pequeña de un
contrato).
• Los cambios comienzan a percibirse a partir
de pequeños detalles.
• Para alcanzar la excelencia en las cosas
grandes hay que empezar por preocuparse
de las pequeñas.
• El líder debe generar en la organización una
preocupación por los pequeños detalles.
• Si los subordinados ven que el líder se
preocupa de las pequeñas cosas, también lo
harán ellos.
• Si un pequeño problema se aborda
inmediatamente se puede evitar que termine
convirtiéndose en un asunto mayor.
• La importancia del pequeño detalle es que a veces
es lo que de forma más inmediata percibe el
empleado.
• Por ejemplo, un mensaje de la dirección afirmando
que es un objetivo prioritario mejorar las
condiciones de trabajo puede quedar vacío de
significado si el empleado percibe, por ejemplo,
que la máquina de café lleva varios días sin
funcionar y nadie se preocupa en repararla.
• Por supuesto no es función del líder el ir
detectando y corrigiendo estos pequeños
detalles, lo que sí debe hacer es fomentar
en la empresa una cultura en la que se
conceda importancia a estos asuntos.
• Mediante el ejemplo: apagando la luz al
salir del despacho, desconectando el
ordenador al marcharse, teniendo ordenado
su despacho, recogiendo un papel tirado en
el suelo, enviando una felicitación al
empleado que acaba de tener un niño, etc.
 Trabajo en equipo

• El éxito del líder depende en gran medida

de rodearse de un buen equipo, de gente
especialmente competente.
• Ningún líder pueda tener éxito en
solitario. La única manera de llevar a buen
puerto un proyecto es apoyarse en los
mejores.
• Además, el futuro de la empresa exige
que el líder forme un excelente equipo
que sea capaz de funcionar cuando él no
esté.
• El líder tiene la suficiente seguridad en si
mismo que no teme rodearse de gente muy
brillante, no teme que alguien le pueda hacer
sombra.
• Cuando el líder elige a sus colaboradores, el
criterio de selección que aplica es elegir a los
más capacitados. Busca gente muy competente,
con personalidad, con empuje, con ideas propias,
que sepa funcionar con autonomía, pero leales y
honestos.
• El líder fomentará dentro de su equipo la
responsabilidad, la disposición a tomar
decisiones, a asumir riesgos y a responder
de los resultados.
• Para ello es fundamental que el líder sepa
delegar.
• Hay que evitar superproteger a los
colaboradores, se tienen que acostumbrar
a asumir responsabilidades.
• Al igual que el líder exigirá lealtad a su
equipo, él por su parte mostrará una total
lealtad hacia sus empleados.
• El líder defenderá a su equipo cuando
sea atacado.
• El líder se preocupará de su equipo, de
su desarrollo profesional, de su
aprendizaje, de su futuro.
• Por último, el líder tiene la obligación
de apartar a los mediocres, a los
indiferentes.
 MOTIVACION

• La motivación consiste en elevar la predisposición

de los empleados para luchar por las metas
fijadas.
• Un grupo motivado dará lo mejor de sí mismo.
• Si la cultura de la organización se orienta
exclusivamente a castigar el mal comportamiento,
el empleado se limitará a tratar de no cometer
fallos.
• Si por el contrario, dicha cultura se orienta a
premiar el buen comportamiento, el empleado
tratará de dar lo mejor de si mismo.
• El líder es consciente de que si exige a su
gente una dedicación sobresaliente tiene
que compensarles.
• Nadie trabaja por amor al arte. Detrás
del esfuerzo de las personas hay una
expectativa de conseguir algo a cambio
(dinero, reconocimiento, realización
profesional, formación, etc.).
• Resulta tremendamente motivador dar a
los empleados la oportunidad de liberar
todo su talento, su creatividad, darles la
oportunidad de aportar, de dar lo mejor de
si mismo.
• Una organización donde no se cuide la
motivación terminará con una plantilla
poco entusiasmada, con un nivel de
compromiso muy reducido.
• La motivación se tiene que cuidar en
todos los niveles de la empresa y no
únicamente en los niveles altos de la
organización.
• Hay que evitar el agravio comparativo que
supone una diferencia desmesurada entre los
premios que reciben los altos ejecutivos y las
pequeñas gratificaciones de los niveles
inferiores.
• Cuando aumenta el beneficio de la empresa
y sube su valor en bolsa, el líder debe
procurar que esto beneficie no sólo a los
accionistas, sino también a la plantilla (es la
que en definitiva ha hecho posible la obtención
de estos resultados
 Sistemas de evaluación

• Estos sistemas de evaluación tienen que ser

absolutamente objetivos.
• En definitiva, cuando se establecen metas hay que
cuantificarlas, hay que ponerle números al
desempeño, hay que ver en qué medida la empresa
avanza o no en la consecución de las mismas.
• Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la calidad
percibida por el cliente, esto no puede quedar en
una mera declaración de principios, en un simple
ideal, sino que hay que definir indicadores que
midan este concepto (por ejemplo, "nº de
reclamaciones de clientes por cada mil pedidos
atendidos").
• Medir el rendimiento de una actividad puede ser
un asunto complejo ya que puede haber diversos
matices (por ejemplo, no es lo mismo mejorar las
ventas concentrando el crecimiento en un solo
cliente que diversificándolo entre varios). Por ello,
es preferible no establecer un solo indicador para
medir un aspecto determinado sino una batería de
indicadores.
• Esto permitirá controlar de forma más exhaustiva
aquello que se quiere medir.
• Los indicadores de desempeño que se vayan a
utilizar deberían haber sido discutidos y
consensuados con los departamentos que se
vayan a ver afectados.
• En primer lugar son los que mejor conocen su
actividad y, por tanto, los que tienen mejor
criterio para ver los "pros" y "contra" de cada uno
de ellos.
• Además, no puede haber discrepancias sobre
la validez de los indicadores utilizados. Los
departamentos afectados son los primeros que
deberían utilizar estos medidores para obtener
información y poder tomar las medidas
oportunas.
• Estos indicadores permiten analizar la
evolución del desempeño en el tiempo (ver si la
empresa mejora o no), así como comparar los
resultados obtenidos con los de los
competidores (ver donde se está por delante y
donde hay que mejorar).
TRABAJO
EN
EQUIPO
• El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
1. Complementariedad: cada miembro domina una
parcela determinada del proyecto. Todas estos
conocimientos son necesarios para sacar el
trabajo adelante.
2. Coordinación: el grupo de profesionales, con un
líder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto
adelante.
3. Comunicación: el trabajo en equipo exige una
comunicación abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas
actuaciones individuales.
4. Confianza: cada persona confía en el buen
hacer del resto de sus compañeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el
éxito del equipo al propio lucimiento
personal.
• Cada miembro trata de aportar lo mejor
de si mismo, no buscando destacar entre
sus compañeros sino porque confía en que
estos harán lo mismo; sabe que éste es el
único modo de que el equipo pueda lograr
su objetivo
5. Compromiso: cada miembro se
compromete a aportar lo mejor de si
mismo, a poner todo su empeño en
sacar el trabajo adelante

Un equipo de fútbol puede ser el

paradigma del trabajo en equipo.
NEGOCIACION
 NEGOCIACION
• La negociación se puede definir como
la relación que establecen dos o más
personas en relación con un asunto
determinado con vista a acercar
posiciones y poder llegar a un acuerdo
que sea beneficioso para todos ellos.
• La negociación se inicia cuando hay
diferencias en las posiciones que
mantienen las partes.
• Si estas posiciones fueran
coincidentes no haría falta negociar.
• La negociación busca eliminar esas
diferencias, normalmente acercando
las posiciones gradualmente hasta
llegar a un punto aceptable para
todos.
 INICIO DE UNA
NEGOCIACION
• Para iniciar una negociación tiene que haber
además interés por parte de los
afectados en tratar de alcanzar un
acuerdo.
• Sólo con que una de las partes no tuviera
esta voluntad de entendimiento no habría
negociación.
• Una regla que debe presidir cualquier
negociación y que facilita enormemente el
poder llegar a un acuerdo es el respeto a
la otra parte.
• No se le debe considerar como un enemigo
al que hay que vencer. Muy al contrario,
hay que verlo como un colaborador con el
que se va a intentar trabajar
estrechamente con vista a superar las
diferencias existentes y llegar a un
acuerdo aceptable.
 La negociación no es una
lucha
• Hay que tener muy claro que cuando se negocia
uno no se enfrenta con personas sino que se
enfrenta con problemas. Hay que buscar un
acuerdo que satisfaga las necesidades de todos
los implicados.
• No obstante, frecuentemente no se respeta esta
regla fundamental y la negociación se convierte
en una lucha encarnizada en la que cada parte
trata de imponer su voluntad, buscando obtener
el máximo beneficio a costa del oponente.
• En este caso las posibilidades de acuerdo
se reducen significativamente y en caso de
alcanzarse se corren ciertos riesgos:
• Que la parte perdedora no cumpla luego lo
acordado.
• Que la parte perdedora cumpla lo acordado
pero no esté dispuesta a negociar nunca
más con quien le ha vencido, imposibilitando
establecer relaciones económicas
duraderas.
 Negociación como
solución equitativa
• En definitiva, hay que tratar de encontrar una
solución equitativa que tenga en cuenta los
puntos de vista e intereses de todos los
intervinientes.
• De este modo todos ellos considerarán el acuerdo
como algo propio y no como una solución que ha
venido impuesta.
• Además, todos saldrán satisfechos de la
negociación, con intención de cumplir lo pactado y
con interés en mantener esta relación profesional
que ha resultado tan beneficiosa.
•  
• Puede que esta forma de entender la
negociación basada en la cooperación no sea
compartida por la otra parte, que trate de
imponer su estilo particular basado en la
confrontación.
• Uno no debe seguirle el juego. Justo al
contrario, hay que continuar buscando la
colaboración, tratando de convencer a la otra
parte de sus ventajas.
 Características del
negociador
• Son muchas las características que
definen al buen negociador y que lo
diferencian del "negociador agresivo" o del
mero "vendedor-charlatán". Entre ellas
podemos señalar las siguientes:
• Le gusta negociar: la negociación no le
asusta, todo lo contrario, la contempla
como un desafío, se siente cómodo.
Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta
motivarle más.
• Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con
ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en
tratar de alcanzar un buen acuerdo.
• Gran comunicador: sabe presentar con claridad
su oferta, consigue captar el interés de la otra
parte. Se expresa con convicción.
• Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada
interlocutor aquellos argumentos que sean más
apropiados, los que más le puedan interesar.
• Muy observador: capta el estado de ánimo
de la otra parte, cuáles son realmente sus
necesidades, qué es lo que espera alcanzar.
Detecta su estilo de negociación, sabe
"leer" el lenguaje no verbal.
• Psicólogo: capta los rasgos principales de la
personalidad del interlocutor así como sus
intenciones (si es honesto, riguroso,
cumplidor, si es de fiar, si tiene intención
real de cerrar un acuerdo, etc.).
• Sociable: una cualidad fundamental de un buen
negociador es su facilidad para entablar relaciones
personales, su habilidad para romper el hielo, para
crear una atmósfera de confianza. Tiene una
conversación interesante, animada, variada,
oportuna.
• Respetuoso: muestra deferencia hacia su
interlocutor, comprende su posición y considera
lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar
a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
• Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la
otra parte, cumple lo acordado.
• Profesional: es una persona capacitada, con gran
formación. Prepara con esmero cualquier nueva
negociación, no deja nada al azar.
• Detesta la improvisación, la falta de rigor y de
seriedad. Conoce con precisión las características
de su oferta, cómo compara con la de los
competidores, cómo puede satisfacer las
necesidades de la otra parte.
• Es meticuloso, recaba toda la información
disponible, ensaya con minuciosidad sus
presentaciones, define con precisión su
estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia
a los pequeños detalles.
• Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe
lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles
son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen
negociador es suave en las formas pero firme
en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
• En la negociación no se puede ser blando (se
podría pagar muy caro). Esto no implica que
haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que
si es fundamental es tener las ideas muy claras
y el coraje de luchar por ellas.
• Autoconfianza: el buen negociador se siente
seguro de su posición, no se deja impresionar por
la otra parte, no se siente intimidado por el estilo
agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en
situaciones de tensión.
• Agil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo
y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra
soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe
ajustar su posición en función de la nueva
información que recibe y de la marcha de la
negociación. No deja escapar una oportunidad.
• Resolutivo: busca resultados en el corto plazo,
aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación
lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo).
Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia
ellos. Los obstáculos están para superarlos, no
desiste sin plantear batalla.
• Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible
riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente
(distingue aquellas decisiones más trascendentales que
exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar
con los niveles superiores de la compañía).
• Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo
que conviene respetar. Uno no debe precipitarse
intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
• Creativo: encuentra la manera de superar los
obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta
nuevas áreas de colaboración.
 ESTILOS DE
NEGOCIACION
• Cada negociación es diferente y exige una
aproximación específica.
• No se puede tratar de utilizar siempre el
mismo esquema de negociación.
• No hay dos clientes iguales y cada uno de
ellos exige un trato determinado.
• No obstante, se podría hablar de dos
estilos básicos de negociación: la
negociación inmediata y la negociación
progresiva.
• La negociación inmediata busca llegar con
rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en
tratar de establecer una relación personal con
la otra parte.
• La negociación progresiva busca en cambio
una aproximación gradual y en ella juega un
papel muy importante la relación personal con
el interlocutor. Se intenta crear una
atmósfera de confianza antes de entrar
propiamente en la negociación.
• A algunas personas les gusta ir directamente al grano
mientras que otras prefieren establecer un vínculo
personal antes de entrar a discutir posiciones.
• Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos
(precio, financiación, características técnicas, garantía,
plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran
también muy especialmente consideraciones subjetivas
(confianza, amistad, honestidad, etc.).
• Una variable que resulta determinante para ver que estilo de
negociación conviene utilizar es si se trata de una
negociación puntual, aislada, o si por el contrario se
pretende mantener una relación duradera con la otra parte.
• La diferencia fundamental entre una negociación aislada
(por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación
duradera (la relación con un proveedor) está en la
importancia o no de establecer una relación personal con
el interlocutor.
• En una negociación puntual no hay necesidad de
tratar de estrechar lazos. En este tipo de
negociación cada parte puede tratar de maximizar
su beneficio a costa del otro. El deterioro de las
relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya que probablemente no haya que
volver a negociar con esta persona.
• Por el contrario, cuando se negocia con un cliente
o con un proveedor con el que interesa mantener
una relación duradera resulta primordial cuidar
la relación personal.
 CLASES DE
NEGOCIADORES
• Cada persona tiene su manera particular de
hacerlo, no obstante se podrían definir dos
estilos muy definidos.
• Negociador enfocado en los resultados: lo único
que realmente le importa es alcanzar su objetivo
a toda costa, intimida, presiona, no le importa
generar un clima de tensión.
• Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se
cree en posesión de la verdad. Considera a la otra
parte como un contrincante al que hay que vencer
con objeto de conseguir el máximo beneficio
posible.
• Las relaciones personales no es un tema que
le preocupen, ni tampoco los intereses del
oponente.
• Si negocia desde una posición de poder se
aprovechará de la misma, imponiendo su
planteamiento. Utilizará cualquier
estratagema para presionar y lograr sus
metas.
• Este tipo de negociador puede ser efectivo
en negociaciones puntuales pero es
totalmente inapropiado para establecer
relaciones duraderas
• Negociador enfocado en las personas: le
preocupa especialmente mantener una
buena relación personal. Evita a toda
costa el enfrentamiento; prefiere ceder
antes que molestar a la otra parte.
• Es un negociador que busca la
colaboración, facilitando toda la
información que le soliciten, planteando
claramente sus condiciones.
• Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza
ninguna táctica de presión. Confía en la
palabra del otro, cede generosamente y no
manipula.
• Este negociador puede resultar excesivamente
blando, de una ingenuidad de la que se puede
aprovechar la otra parte, especialmente si el
oponente responde al modelo anterior.
• En la vida real los negociadores se situarán en
algún punto intermedio entre estos dos
extremos.
• Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado:
el primero porque puede generar un clima de
tensión que de al traste con la negociación y el
segundo por una excesiva bondad de la que se
puede aprovechar el oponente.
• El negociador debe ser exquisito en
las formas, en el respeto a la otra
parte, considerando y teniendo en
cuenta sus intereses. Pero al mismo
tiempo tiene que defender con
firmeza sus posiciones.
• Esta firmeza no se debe entender
como inflexibilidad. Muy al contrario,
el negociador debe ser capaz de
ajustar su posición a la información
nueva que reciba, a los nuevos
planteamientos que vayan surgiendo
durante la negociación.
• Resulta de gran interés conocer el tipo de
negociador al que uno se aproxima con el fin
de detectar sus fortalezas y posibles
carencias, y en este caso tratar de corregirlas.
• Asimismo, conviene identificar el tipo de
negociador al que se ajusta el oponente con
vista a poder interpretar su comportamiento,
anticipar sus movimientos y si fuera necesario
tratar de contrarrestarlos.
 Estrategias en la
negociación
• La estrategia de la negociación define la manera
en que cada parte trata de conducir la misma
con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden
definir dos estrategias típicas:
• Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca
que ambas partes ganen, compartiendo el
beneficio.
• Estrategia de "ganar-perder" en la que cada
parte trata de alcanzar el máximo beneficio a
costa del oponente.
• En la estrategia de "ganar-ganar" se
intenta llegar a un acuerdo que sea
mutuamente beneficioso.
• En este tipo de negociación se defienden
los intereses propios pero también se
tienen en cuenta los del oponente.
• No se percibe a la otra parte como un
contrincante sino como un colaborador
con el que hay que trabajar estrechamente
con el fin de encontrar una solución
satisfactoria para todos.
• Este tipo de negociación genera un clima
de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se
pueden atrincherar en sus posiciones.
• Probablemente ninguna de las partes obtenga
un resultado óptimo pero sí un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se
sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo
que garantiza que cada una trate de cumplir su
parte del acuerdo.
• Este clima de entendimiento hace posible que en
el transcurso de la negociación se pueda ampliar
el área de colaboración con lo que al final la
"tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.
• Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se
caracteriza porque cada uno busca alcanzar el
máximo beneficio sin preocuparle la situación en
la que queda el otro.
• Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar"
prima un ambiente de colaboración, en esta
estrategia el ambiente es de confrontación.
• No se ve a la otra parte como a un
colaborador, sino como a un contrincante al que
hay que derrotar. Las partes desconfían
mutuamente y utilizan distintas técnicas de
presión con el fin de favorecer su posición.
• Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque
se puede salir victorioso a base de presionar al
oponente, éste, convencido de lo injusto del
resultado, puede resistirse a cumplir su parte
del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
• Para concluir se puede indicar que la estrategia de
"ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos
en los que se desea mantener una relación
duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos
comerciales y haciendo más difícil que un tercero se
haga con este contrato.
• Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de
las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por
ambas partes de colaborar.
• La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería
aplicar en una negociación aislada ya que el
deterioro que sufre la relación personal hace difícil
que la parte perdedora quiera volver a negociar.
 La táctica en la
negociación
• Las tácticas definen las acciones
particulares que cada parte realiza en la
ejecución de su estrategia.
• Mientras que la estrategia marca la línea
general de actuación, las tácticas son las
acciones en las que se concreta dicha
estrategia.
• Las tácticas las podemos clasificar en
tácticas de desarrollo y tácticas de
presión.
• Las tácticas de desarrollo son
aquellas que se limitan a concretar la
estrategia elegida, sea ésta de
colaboración o de confrontación, sin
que supongan un ataque a la otra parte.
• Las tácticas de presión tratan en
cambio de fortalecer la propia posición
y debilitar la del contrario.
• Las tácticas de desarrollo no tienen por qué
afectar a la relación entre las partes. Algunos
ejemplos son:
• Tomar la iniciativa presentando una propuesta o
esperar a que se la otra parte quien vaya por
delante.
• Facilitar toda la información disponible o, por el
contrario, la estrictamente necesaria.
• Hacer la primera concesión o esperar a que sea la
otra parte quien de el primer paso.
• Tratar de que las negociaciones tengan lugar en
las propias oficinas, en las de la otra parte o en un
lugar neutral.
• Por el contrario, las tácticas de presión sí
pueden deteriorar gravemente la relación
personal. Son tácticas que buscan
confundir, intimidar o debilitar la posición
del contrario. Algunos ejemplos de este
tipo de tácticas son:
• Desgaste: aferrarse a la propia posición y
no hacer ninguna concesión o hacer
concesiones mínimas. Se busca agotar a la
otra parte hasta que ceda.
• Ataque: atacar, presionar, intimidar,
rechazar cualquier intento de la otra parte
de apaciguar los ánimos. Se busca crear
una atmósfera tensa, incomoda, en la que
uno sabe desenvolverse y que perjudica al
oponente.
• Tácticas engañosas: dar información falsa,
manifestar opiniones que no se corresponden con la
realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,
simular ciertos estados de ánimo. En definitiva,
engañar al oponente.
• Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que
tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar.
El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres
personas interesadas, así que o te decides ahora o
dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es
ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente.
• Exigencias crecientes: consiste en ir realizando
nuevas peticiones a medida que la otra parte va
cediendo, sin que lo concedido resulte nunca
suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar
el trato lo antes posible para evitar este
incesante goteo de nuevas exigencias.
• Autoridad superior: consiste en negociar bajo la
apariencia de que se cuenta con delegación
suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando
tras muchas cesiones de la otra parte se ha
alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda
pendiente de la conformidad de los órganos
superiores de la empresa, que plantearán nuevas
exigencias.
• Esta táctica también consiste en presionar a la otra
parte para que acepte unas condiciones determinadas
bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican
habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que
difícilmente le dará su visto bueno.
• Hombre bueno, hombre malo: dos personas
representan a una de las partes: una de ellas se
muestra intratable, amenazante, exigente, sin el
menor interés de hacer concesiones, mientras que la
otra trata de granjearse la confianza del oponente,
se muestra comprensiva, cordial, y trata de
convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que
su compañero tome las riendas de la negociación.
• Lugar de la negociación: cuando ésta tiene
lugar en las oficinas de una de las partes y
ésta trata de sacar ventaja de la situación.
Se trata de que el interlocutor se sienta
incómodo, infravalorado, etc., pero de una
manera sutil, sin que sea consciente de que
está siendo víctima de esta estratagema.
• Por ejemplo, se le hace esperar un buen
rato antes de iniciar la reunión, se le
ofrece una silla más baja que la del
anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana
por donde entra una claridad muy
incómoda, se le coloca en el extremo de la
mesa, quedando relegado, se interrumpe la
negociación continuamente con llamadas de
teléfono, etc.
• Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en
beneficio propio.
• Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta
vencer al oponente por agotamiento, se fija la
reunión a primera hora de la tarde tras una
copiosa comida regada con vino. Se deja
transcurrir el tiempo discutiendo temas menores
y tan sólo en el último momento, cuando el
interlocutor está a punto de perder el avión, se
le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo
• Por regla general estas tácticas engañosas hay
que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un
momento dado pero a la larga uno se termina
granjeando una imagen de negociador deshonesto,
falso, poco fiable.
• Si se emplean tiene que ser de forma discreta,
tratando de que la otra parte no lo perciba.
• Si uno es descubierto el deterioro de las
relaciones personales puede ser importante.
• La única táctica que realmente funciona es la
profesionalidad, la preparación de las
negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra
parte y la firme defensa de los intereses.
• Para finalizar destacar algunas ideas:
• Ante una negociación no se puede dejar a la
improvisación la estrategia a seguir ni las
tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar
definido y convenientemente preparado antes de
sentarse a la mesa de negociación.
• Esto no impide que en función de cómo se vayan
desarrollando los acontecimientos uno vaya
ajustando su actuación.
• Resulta también muy importante detectar la
estrategia que sigue la otra parte y las tácticas
que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus
movimientos y tomar las medidas oportunas.
•  
 La comunicación en la
Negociación
• El éxito de una negociación depende en gran
medida de conseguir una buena comunicación
entre las partes.
• Cada uno de ellos tiene que ser capaz de
comunicar de forma clara cuáles son sus
planteamientos y cuales son sus objetivos.
• Además deben cerciorarse de que la otra parte ha
captado con exactitud el mensaje que uno ha
transmitido.
• Una vez que se conoce con precisión la posición
del interlocutor resulta más fácil buscar puntos
de encuentros que satisfagan los intereses
mutuos.
• Podremos adaptar nuestra oferta para
que se ajuste mejor a sus necesidades.
• Además, podremos seleccionar aquellos
argumentos que respondan mejor a sus
intereses.
• Esto que parece obvio falla en
numerosas negociaciones, siendo la
principal causa de que éstas no lleguen a
buen término.
• La causa principal de los fallos de comunicación
reside generalmente en que no sabemos escuchar.
• Estamos más preocupados en lo que queremos
decir que en oír lo que nos dicen.
• Además, la tensión que genera la negociación, el
miedo a perder posiciones, nos lleva a adoptar una
actitud defensiva que nos hace saltar ante el
primer comentario del con el que no coincidamos.
• La buena comunicación exige una escucha activa:
• Concentrarse en lo que nos está diciendo el
interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a
responder.
• Por lo general nos cuesta trabajo
preguntar, evitamos realizar algunas
preguntas por miedo a molestar, si la
respuesta no nos ha quedado clara nos
resulta aún más difícil insistir.
• Un buen negociador se distingue porque
sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si
la contestación no le ha convencido, da
tiempo al interlocutor para que responda
oportunamente, no trata de llenar el
silencio que se pueda producir
autorrespondiéndose.
 El lenguaje en la
negociación
• El lenguaje que hay que emplear en una
negociación debe ser sencillo y claro, que facilite
la comprensión.
• No se trata de impresionar al interlocutor con la
riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar
al máximo la comunicación, evitando
malentendidos.
• El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la
persona a la que uno se dirige.
• Si se trata de un profesional de la materia se
podrá utilizar un lenguaje más técnico; si sus
conocimientos son más limitados habrá que utilizar
un lenguaje menos especializado.
• Cuando el interlocutor ha expuesto una
idea importante conviene repetir sus
palabras ("Lo que usted quiere decir es
que...") para asegurarnos que lo hemos
entendido perfectamente.
• La otra persona agradecerá que se le
preste atención, lo que mejorará el ambiente
de la negociación. En su momento él también
nos prestará la atención debida. Otro
aspecto fundamental es saber preguntar.
• Cuando se negocia con un grupo hay que
utilizar un lenguaje que sea comprensible
para todos ellos, de modo que les resulte
fácil seguir la conversación.
• Hay que evitar emplear términos que parte
de los presentes puedan desconocer (a
parte de que es poco delicado, puede
disponer a parte del grupo en contra).
• No obstante, habrá momentos en que se
toquen ya temas más técnicos (de
ingeniería, financieros, jurídicos, etc.)
donde los especialistas de cada grupo
utilizarán un lenguaje más específico.
• Hay que ser especialmente cuidadoso
cuando el interlocutor sea una persona
extranjera, con diferente lengua materna.
• Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente
su dominio sea limitado, por lo que hay que facilitarle
al máximo la comprensión utilizando un vocabulario
fácil de seguir.
• Si interviene un traductor hay que asegurarse que
cuenta con la formación necesaria, que está
perfectamente capacitado para realizar esta labor.
• El único modo de tener plena seguridad de que reúne
estos requisitos es seleccionando uno mismo al
traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la
otra parte.
• También hay que prestar atención y tratar de
entender el lenguaje no verbal de nuestro
interlocutor.
• Este lenguaje se emplea normalmente de modo
inconsciente, por lo que resulta muy difícil
de manipular.
• Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra
mirada, mira al techo, está distraída, mira al
reloj), su voz (cambia de ritmo, enfatiza
frases, resulta monótona, cansina), sus gestos
(rasgos relajados, tensos, nerviosismo), su
postura, movimientos, acciones (apenas toma
notas de lo decimos, puede que no le interese).
 La asertividad en la
negociación
• Decir "NO" a veces resulta difícil,
requiere cierta dosis de valor y tener las
ideas muy claras.
• En ocasiones es más fácil asentir, aún no
estando de acuerdo, con objeto de evitar
un conflicto.
• No obstante, este tipo de cesiones al final
se suelen terminar pagando.
• Es frecuente encontrar dos tipos de
personas.
• Aquellas a las que les cuesta decir "NO",
les resulta especialmente violento y
prefieren evitarlo, cediendo si hace falta.
• Otras que dicen "NO" de manera
prepotente, brusca, sin importarles el
impacto negativo que pueda tener en la otra
persona.
• La asertividad define la capacidad de
decir "NO" de manera natural,
espontánea, sin generar tensión y sin
deteriorar la relación con la otra parte.
• Estas personas saben decir "NO" cuando
entienden que hay que decirlo, pero sin
brusquedades, sencillamente, sin que ello
les suponga ninguna dificultad especial. Son
personas asertivas por naturaleza.
• Aquellas personas que no gozan de esta
habilidad pueden llegar a aprenderla con
una buena práctica.
• Para un buen negociador la capacidad de
decir "NO" cuando sea necesario resulta
fundamental, no sentirse cohibido si hay
que contradecir al oponente.
• Es preferible decir "NO" en un primer momento
que dejar que las negociaciones sigan avanzando y
en el último momento desdecirse de las opiniones
emitidas.
• El buen fin de la negociación depende en gran
medida de saber comunicar claramente lo que uno
piensa, asintiendo cuando se esté de acuerdo y
diciendo "NO" en caso contrario.
• Por último, señalar que es preferible no llegar a
ningún acuerdo que cerrar uno que no convenga.
El lugar de la negociación
• En relación con el lugar donde tendrán
lugar las negociaciones caben tres
posibilidades.
• Negociar en nuestras oficinas
• Negociar en sus oficinas
• Negociar en terreno neutral
• Cada una de estas opciones tiene algunas
ventajas.
• A.- Negociar en nuestras oficinas
• Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en
casa.
• Se dispone de toda la información necesaria.
Además, es fácil consultar con algún especialista
de la empresa si fuera necesario.
• Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo
de mesa, disposición de las personas, ....),
seleccionando aquella que nos resulte más cómoda.
• Permite disponer mejor de los tiempos:
comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones
(se puede utilizar en beneficio propio).
• El actuar de anfitriones permite atender al
interlocutor y ganarse su agradecimiento
(recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar,
enseñarle unas modernas instalaciones, tener todo
perfectamente organizado...).
• B.- Negociar en sus oficinas
• En este caso las ventajas señaladas en el punto
anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No
obstante, también esta opción nos ofrece algunas
ventajas.
• Permite presionar a la otra parte para que haga
las consultas necesarias y tome una decisión sobre
la marcha.
• Permite jugar con las interrupciones y ganar
tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de
ciertos datos o de que hay que consultar con algún
especialista de la empresa, se puede solicitar
levantar la reunión y quedar en reanudarla más
adelante.
• C.- Terreno neutral
• En este caso ambas partes se encuentran
en igualdad de condiciones, por lo que
ninguna de ellas se podrá sentir cohibida
por negociar en terreno ajeno.
• Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la
ciudad (hay que verificar previamente que
reúne las condiciones necesarias para
celebrar este encuentro).
• Se puede elegir una ciudad a medio camino
entre las sedes de las dos compañías (se
evita que una de ellas tenga que hacer todo
el desplazamiento).
• Un inconveniente de esta opción es que ninguno
de ellos cuenta con los recursos que dispone
en su oficina y que también podría poner al
servicio del visitante.
• Negociar en terreno neutral puede ser una
manera adecuada de comenzar las
negociaciones, especialmente cuando las partes
no se conocen. No obstante, a medida que se
vaya avanzando resultará probablemente más
cómodo seguir negociando en una de las sedes.
 La sala de reunión
• C.- Terreno neutral
• En este caso ambas partes se encuentran
en igualdad de condiciones, por lo que
ninguna de ellas se podrá sentir cohibida
por negociar en terreno ajeno.
• Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la
ciudad (hay que verificar previamente que
reúne las condiciones necesarias para
celebrar este encuentro).
• Se puede elegir una ciudad a medio camino
entre las sedes de las dos compañías (se
evita que una de ellas tenga que hacer todo
el desplazamiento).
• Un inconveniente de esta opción es que
ninguno de ellos cuenta con los recursos que
dispone en su oficina y que también podría
poner al servicio del visitante.
• Negociar en terreno neutral puede ser una
manera adecuada de comenzar las
negociaciones, especialmente cuando las
partes no se conocen. No obstante, a medida
que se vaya avanzando resultará
probablemente más cómodo seguir negociando
en una de las sedes.
 FASES DE LA
NEGOCIACION
• En toda negociación se pueden
distinguir tres fases diferenciadas,
todas ellas igualmente importantes.
• 1.- Preparación
• 2.- Desarrollo
• 3.- Cierre
• La preparación es el periodo previo a la
negociación propiamente dicha y es un
tiempo que hay que emplear en buscar
información y en definir nuestra posición:
• Recopilar toda la información pertinente
sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que
vamos a negociar.
• Definir con precisión nuestros objetivos,
la estrategia que vamos a utilizar y las
tácticas que vamos a emplear.
• También hay que contactar con aquellos
departamentos de la empresa a los que
les pueda concernir esta negociación con
objeto de informarles y unificar criterios.
• Hay que conocer con exactitud nuestro
margen de maniobra: hasta dónde
podemos ceder, qué tipo de acuerdos
podemos firmar y qué otros requerirán
autorización de los órganos superiores.
• El desarrollo de la negociación abarca
desde que nos sentamos a la mesa
de negociación hasta que finalizan
las deliberaciones, ya sea con o sin
acuerdo.
• Es la fase en la que ambas partes
intercambian información (definen
sus posiciones), detectan las
discrepancias y tratan de acercar
posturas mediante concesiones.
• Su duración es indeterminada, requiriendo
frecuentemente altas dosis de paciencia.
Por lo general no es conveniente precipitar
acontecimientos, siendo preferible esperar
a que las ideas vayan madurando.
• El cierre de la negociación puede ser con
acuerdo o sin él.
• Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay
que cerciorarse de que no queda ningún
cabo suelto y de que ambas partes
interpretan de igual manera los puntos
tratados.
• Una vez cerrado hay que recoger por
escrito todos los aspectos del mismo. Es
frecuente que en este momento las partes
se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el
documento se tienen que precisar muchos
detalles que hasta ese momento
probablemente apenas se hayan tratado.
• Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento,
indemnizaciones, prórrogas tácitas o
expresas, jurisdicción pertinente, etc.
• Un malentendido que no se detecte a tiempo
o una cláusula del contrato que quede
ambigua puede dar lugar el día de mañana a
una disputa legal.
• La negociación también puede
finalizar con ruptura y aunque no
conviene precipitarse a la hora de
tomar esta decisión, es una
posibilidad que conviene contemplar
cuando se negocia.
• Más vale no firmar un acuerdo que
firmar un mal acuerdo.
• Por último, señalar que una vez que
finaliza la negociación conviene analizar
con sentido crítico cómo se ha
desarrollado, detectando aquellos aspectos
que conviene mejorar.
• La negociación es un arte que exige un
aprendizaje permanente.
• Cada negociación es un ensayo general de la
siguiente.
 Preparación de la
negociación
• En la fase de preparación hay que
realizar un trabajo de investigación
muy concienzudo.
• Una buena preparación determina
en gran medida el éxito de la
negociación, permitiendo además que
ésta se desarrolle con mayor fluidez.
• Una buena preparación contribuye a
aumentar la confianza del
negociador, lo que le hará sentirse
mas seguro de si mismo y, en
definitiva, negociar mejor.
• Un negociador preparado sabrá
moverse, adaptando su posición a
las circunstancias, mientras que un
negociador poco preparado tenderá a
permanecer inmóvil, sin capacidad de
respuesta.
• En esta primera fase hay una serie de
puntos sobre los que hay que
trabajar:
• 1. Conocer con detalle la oferta
que presentamos: sus características
técnicas, gama de productos, plazos
de entrega, garantías, servicio post-
venta, condiciones de pago y
financieras, etc.
• 2. Determinar los objetivos que se quieren
alcanzar, distinguiendo entre un resultado
optimo (el mejor posible), un resultado
aceptable y un resultado mínimo (por debajo
del cual no interesa cerrar un acuerdo).
• Aparte de estos objetivos, es interesante
desarrollar posibles alternativas por si estos
objetivos se muestran inalcanzables.
• Llevar alternativas a la mesa de
negociación puede marcar la
diferencia entre no cerrar ningún
acuerdo o alcanzar uno interesante
para ambas partes.
• 3. Contactar dentro de la empresa con
las áreas involucradas para que todas
estén al tanto y se pueda definir una
postura común. Hay que conocer cuál es el
proceso de autorización, hasta dónde tiene
uno delegación y cuándo tendrá que remitir
la propuesta a niveles superiores
• 4. Informarse sobre la otra parte:
quién es, qué hace, cuáles son sus
fortalezas y debilidades, cuáles
pueden ser sus objetivos y su manera
habitual de negociar, qué pueden
querer de nosotros.
• 5. Informarse sobre los competidores:
cuáles son sus productos, cómo comparan
con los nuestros, puntos fuertes y débiles,
rango de precios, etc. En qué aspectos
nuestra oferta es superior y en cuáles no.
• 6. Otras informaciones: operaciones
similares realizadas en el mercado (precios y
condiciones pactadas) que podrían servir de
referencias, otros indicadores (valor en
bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.),
precios en mercados de segunda mano,
tasaciones de expertos, etc.
• Para obtener información sobre los
tres puntos anteriores se puede
acudir a diversas fuentes:
• Revistas especializadas, informes
anuales de las compañías, páginas
web, consultas a expertos del sector,
cámaras de comercio, etc.
• Una vez que se dispone de la
información anterior hay que
determinar los argumentos que se
van a utilizar para tratar de
persuadir a la otra parte.
• Conviene anticipar las posibles objeciones que
la otra parte pueda plantear y preparar las
respuestas oportunas.
• Hay que ser muy convincente y para ello nada
mejor que llevar la lección aprendida, evitando
tener que improvisar.
• Hay que ser muy selectivo, utilizando los
argumentos de mayor peso y no ofrecer una
lista interminable de argumentos menores.
Podría dificultar la claridad de nuestra
posición. La otra parte centraría sus ataques
en los argumentos de menor peso.
• En definitiva, cuando uno se sienta a la
mesa de negociación todo debe estar
perfectamente estudiado, nada puede
quedar a la improvisación ya que se corre el
riego de sufrir un serio varapalo.
• Y por último, una norma que siempre
conviene recordar:
• Nunca subestimar al oponente.
 OBJETO DE LA
NEGOCIACION
• En la fase de preparación es
fundamental definir con precisión
qué resultado se pretende alcanzar.
Este objetivo debe ser ambicioso.
• Está demostrado que mientras más
ambicioso es uno a la hora de
afrontar una negociación, mayor
empeño pondrá en la misma y mejor
será el resultado que obtenga.
• Uno no debe fijarse un único resultado objetivo ya
que probablemente no lo obtenga. Es preferible
determinar un posible rango de resultados
válidos. Este rango vendrá determinado por los
siguientes valores:
• Resultado óptimo: es el mejor resultado posible.
• Resultado aceptable: por debajo del resultado
óptimo pero suficientemente bueno para cerrar el
acuerdo.
• Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por
debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo.
• Si el negociador no se fija este
mínimo aceptable es posible que acuda
a la negociación con la convicción de
que hay que cerrar un acuerdo a
toda costa (como si no cerrar ninguno
fuera el mayor de los fracasos).
• El modo de determinar este mínimo
aceptable es valorando cual sería
nuestra mejor alternativa en caso de
no llegar a ningún acuerdo.
• Si nuestra mejor alternativa es
mejor de lo que la otra parte
imagina, es conveniente que lo sepa
para que lo tenga en cuenta a la hora
de estimar nuestro mínimo aceptable.
• Si, por el contrario, nuestra mejor
alternativa es peor de lo que la otra
parte imagina, más vale no
comentar nada (si llegara a conocerlo
se debilitaría nuestra posición
negociadora).
• Además de estos objetivos
principales, conviene también elaborar
en esta fase posibles alternativas
por si la negociación no se
desarrollase por los derroteros
previstos.
• También hay que decidir en esta fase de
preparación cual va a ser nuestra posición
de partida.
• Es la posición inicial que comunicaremos a la
otra parte. Normalmente se encontrará
bastante alejada de la posición de partida
del oponente.
• Esta posición inicial no es ni mucho menos la
que esperamos alcanzar. Estará por encima
incluso de nuestro resultado óptimo.
• Se fija una posición inicial elevada
para poder contar con margen de
maniobra por si más tarde hay que
hacer concesiones.
• No obstante, esta posición de partida
no puede ser tampoco ridículamente
elevada ya que la otra parte la
rechazaría por absurda, no tomándola
en serio (con la consiguiente pérdida
de credibilidad por nuestra parte) o
renunciando a negociar.
• Otro motivo para fijar una posición inicial
elevada es que mediante concesiones mutuas
las partes irán aproximando posiciones,
siendo muy frecuente que converjan en un
punto intermedio entre las dos posiciones de
partida.
• El fijar una posición inicial elevada hace que
este punto intermedio se aproxime más a
nuestros objetivos (si bien, la otra parte hará
algo similar).
• Por otra parte, resulta interesante
intentar determinar cuales pueden ser
los objetivos que persigue la otra parte.
• Busca un precio barato, calidad, garantía
en los plazos de entrega, busca un buen
servicio post-venta, etc.
• Esto nos permitirá adecuar mejor nuestra
oferta a sus intereses.
• También resulta conveniente estimar cual
podría ser su mejor alternativa en caso
de que no hubiese acuerdo.
 AGENDA DE LA
REUNION
• En negociaciones complejas, en las que
intervienen varias personas por cada lado,
es aconsejable fijar con la otra parte
antes del día la reunión la agenda de la
misma.
• Temas que se van a abordar, en qué orden y
tiempo previsto.
• Quienes van a intervenir por cada lado.
• Pausas, almuerzo, hora de finalización.
• Esta agenda tiene como objetivo que la
reunión se desarrolle de una forma
ordenada:
• Permite que las partes centren su
preparación en los temas que se van a
tratar y acudan a la reunión con los
especialistas oportunos.
• Permite centrar la discusión sobre dichos
puntos, evitando que una de las partes
pueda traer a debate asuntos que no
estaban previstos y que la otra no haya
preparado.
• Permite hacer un seguimiento de los
temas a abordar, evitando que alguno
pueda quedar en el tintero.
• Obliga a ir avanzando: las partes son
conscientes de que hay un guión que hay
que intentar cumplir y que no se pueden
eternizar en un punto determinado.
• Aunque la agenda se establece para ser
cumplida, ambos grupos negociadores
deben interpretarla con cierta dosis de
flexibilidad.
 DESARROLLO DE LA
NEGOCIACION
• Esta fase comienza en el momento
en el que las partes se sientan
frente a frente con objeto de iniciar
propiamente la negociación.
• Inicialmente las partes tratarán de
conocerse y de establecer un clima
de confianza:
• En este primer momento se tratarán temas
generales (situación económica, evolución del
sector, perspectivas, particularidades de cada
una de las empresas, etc.), sin entrar por el
momento a tratar el tema propiamente de la
negociación.
• Esta fase siempre es importante ya que si se
consigue un buen grado de sintonía puede
facilitar enormemente la negociación. Por ello,
hay que prestarle la atención debida,
especialmente si se trata de un interlocutor con
el que se pretende establecer una relación
duradera.
• Muchos negociadores cometen el error
de desdeñar este "contacto personal" y
tratan de entrar directamente en la
negociación. No hay que olvidar que con
independencia de la empresa a la que cada
uno representa, la negociación tiene lugar
entre personas y en sus decisiones van a
influir, además de los argumentos objetivos
que se aporten, un componente emocional
que no se puede menospreciar.
• Una buena relación personal ha sido la
clave de muchos acuerdos
• A continuación, las partes entrarán
ya en materia.
• Es frecuente que la parte que hace
la oferta comience realizando una
presentación de la misma.
• Acto seguido empezarán a
intercambiar información, tanteando
cual es la posición de cada una de
ellas, tratando de determinar cual
es la diferencia que les separa.
• A pesar de esta diferencia inicial, si
hay interés en llegar a un acuerdo las
partes tratarán de acercar
posiciones. Defenderán sus
planteamientos, argumentarán en
contra de los del oponente, irán
haciendo (pequeñas) concesiones, etc.
• El desarrollo será normalmente gradual:
este proceso requiere tiempo, hay que
dejar que las cosas vayan madurando, no
conviene precipitarse.
• En todo caso, cada persona tiene su
propio ritmo de negociación y hay que
tratar de respetarlo: presionar más allá de
cierto límite puede ser contraproducente.
• Hay negociadores que prefieren ir
directamente al grano, sin andarse con
rodeos. A otros en cambio les gusta una
aproximación más lenta, más gradual.
• Toda negociación requiere una
buena dosis de paciencia, no
obstante puede ganar en rapidez si:
• Se consigue una buena comunicación
entre las partes, franca, abierta,
evitando malentendidos.
• Se consigue generar una atmósfera de
confianza.
• Las partes acuden preparadas a la
negociación. Esto les dará mayor
seguridad, mayor capacidad de reacción
y de tomar decisiones, permitiendo que
la negociación vaya avanzando.
• Por último, señalar que no es
conveniente prolongar en exceso las
reuniones ya que uno puede terminar
perdiendo perspectiva.
• Tras muchas horas de negociación y en
mitad de una discusión acalorada, uno
probablemente haya olvidado cuáles
eran sus objetivos, qué estrategia
quería emplear, etc.
• Es conveniente hacer pausas
regularmente para que cada parte
pueda analizar con cierta calma la
situación, evaluar la información
recibida y ver el estado en el que se
encuentra la negociación.
 La presentación en la
negociación
• En ocasiones la negociación comienza con una
presentación que realiza la parte oferente.
• Esta presentación tiene que estar rigurosamente
preparada, no se puede dejar nada a la
improvisación ya que de ella puede depender en
gran medida el éxito de la negociación.
• Una buena preparación permite transmitir una
imagen de seguridad y confianza, evitando dar
muestra de temor o timidez, o de falta de
profesionalidad.
• En esta presentación hay que
conseguir captar la atención de la
otra parte, despertarle su interés
por nuestra oferta.
• La presentación debe ser atractiva,
ligera (no demasiado extensa ya que
no se trata de atosigar a la otra
parte con un aluvión de información;
ya habrá tiempo durante la
negociación) y sugerente.
• En los ensayos hay que cuidar todos los
aspectos relevantes de la misma:
• Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje
(claro y directo), voz (modulada), tono, gestos,
movimientos, mirada, etc.
• La presentación gana en interés si se apoya con
medios audiovisuales (transparencias,
presentación en power-point, planos, folletos,
etc.). También resulta interesante presentar
una muestra del producto.
• Durante la presentación se contestarán las
preguntas que vayan surgiendo pero de modo
escueto, sin profundizar sobre el tema.
• Se trata de que la presentación discurra con la
mayor fluidez posible, sin perder su hilo
argumental. Además, no es el momento todavía
de entrar en la discusión, por lo que si la otra
parte insiste en tratar un aspecto determinado
se le indicará cortésmente que una vez concluida
la presentación se abordará con mayor
profundidad el tema que plantea.
• Es muy importante realizar la
presentación en un momento del día en el
que la gente esté fresca, siendo
preferible por la mañana:
• Hay que evitar a toda costa tener la
presentación después del almuerzo o a
última hora de la tarde (la gente estará
especialmente cansada).
• Tampoco el lunes por la mañana puede
que sea el momento más oportuno.
 La discusión en la
negociación
• Cuando comienza propiamente la
negociación las partes mantienen
posiciones distantes.
• Lo normal es que cada uno encuentre
su posición perfectamente lógica y
racional y en cambio no se explique
la del contrario, que le resultará
probablemente egoísta e
indefendible.
• Esto lleva frecuentemente a ver al
oponente de forma negativa, como un
enemigo al que hay que frenar para
evitar que se aproveche de nosotros.
• El fallo de este planteamiento reside en
no entender que los intereses de la
otra parte son tan legítimos como los
nuestros.
• Si hiciéramos esta reflexión
llegaríamos a la conclusión de que
efectivamente hay dos posiciones
enfrentadas, pero que de ello no
tiene que derivarse que las
personas tengan que estar también
enfrentadas.
• En lugar de ver al interlocutor como
un enemigo habría que verlo como un
colaborador, con quien debemos
trabajar conjuntamente para tratar
de encontrar una solución
satisfactoria para ambas partes.
• Este enfoque contribuye decisivamente a
mejorar el ambiente de la negociación.
• Las partes se sentirán más relajadas, más
abiertas y no tratarán de atrincherarse en
sus posiciones.
• En las negociaciones hay que enfrentarse a
los problemas con determinación pero
mostrando el máximo respeto hacia las
personas.
• Hay que ser capaz de compatibilizar
las discusiones, a veces acaloradas,
con un trato personal exquisito hacia
el interlocutor.
• Es lógico que defendamos nuestras
posiciones y rechacemos aquellos
planteamientos de la otra parte con
los que no coincidamos, pero ello sin
dañar la imagen de nuestro
oponente ya que las relaciones
personales podrían resentirse.
• Las opiniones se deben exponer con
firmeza pero sin arrogancia.
• Tampoco se pueden rechazar las
opiniones de la otra parte con
desprecio. Una disputa profesional se
recordará en el futuro como algo
anecdótico, mientras que un ataque
personal es muy difícil de olvidar.
• El uso apropiado del lenguaje ayuda
a hacer esta separación entre
problemas y personas:
• No es lo mismo decir "su propuesta es
una estupidez", que decir "no estoy
en absoluto de acuerdo con su nueva
propuesta".
• La claridad del mensaje es la misma
en ambos casos, pero en el primer
ejemplo se daña la imagen del
adversario mientras que en el
segundo caso no.
• El lenguaje permite suavizar las formas
sin perder por ello un ápice de firmeza.
• No es lo mismo decir "lo que usted plantea
es a todas luces inaceptable", que decir
"lamento decirle que no podemos aceptar su
planteamiento".
• El uso del lenguaje puede ser muy útil
para rebajar la tensión en el ambiente,
sin que por ello pierdan claridad los
mensajes.
• Por otra parte, durante la negociación hay
que mantener las reglas básicas de
cortesía:
• No interrumpir, contestar cada pregunta
que nos formulen (no guardar silencio), no
monopolizar la conversación, mantener
contacto visual con el interlocutor, etc.
• Las posibles pausas (intermedios,
almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas
para dejar a un lado el tono formal y
acalorado de la discusión y tratar de
recuperar una atmósfera más distendida.
• Con ello se pretende transmitir el mensaje
de que una cosa es lo que pasa en la mesa
de negociación y otra muy distinta es la
relación personal entre las partes.
• Se trata de separar perfectamente la
vertiente profesional de la negociación
de la vertiente personal.
• La negociación genera a veces tal estado
de tensión que puede llevar a uno a perder
los nervios.
• Sube el tono de la discusión, se hacen
comentarios muy fuertes, se dicen cosas
que no se piensan, surgen los enfados, etc.
• Hay que tratar de mantener siempre la
calma y ser comprensible con este tipo
de reacción del oponente (no hay que
tomarlo como un ataque personal; son
reacciones muy humanas a las que no hay
que darles mayor importancia).
• Ante un comentario impertinente o ante un
ataque personal conviene mantener la calma y
no responder en el mismo tono, ya que si no se
corre el riesgo de entrar en una espiral de
insultos que podría dar al traste con la
negociación. Además ganaremos en estatura
moral.
• Por último, indicar que en ninguna discusión se
debe acorralar al oponente, siempre hay que
tratar de darle una salida airosa.
Flexibilidad y creatividad
en la negociación
• Entre las principales virtudes de un
buen negociador destacan la
flexibilidad y la creatividad.
• La flexibilidad define su capacidad
de maniobra, el saber ajustarse a
cada situación concreta.
• La creatividad se refiere a su habilidad
para encontrar soluciones alternativas,
para encontrar puntos de acuerdo allí donde
aparentemente no los hay.
• Ya se ha comentado la importancia que tiene
la fase de preparación antes de sentarse a
negociar.
• En esta fase hay que definir los
objetivos, la estrategia, los
argumentos, etc. No obstante, por
mucho que se haya podido prever el
desarrollo de las negociaciones la
realidad puede ser luego bien
distinta, pudiendo tomar la
negociación un rumbo completamente
diferente.
• Un negociador no se puede sentir
encorsetado por la estrategia que había
preparado sino que tiene que tener
capacidad de adaptación.
• Una buena preparación (dominar nuestra
oferta, nuestros objetivos, conocer los
intereses de la otra parte, la oferta de los
competidores, tener claro nuestro margen
de negociación, etc.) permite una mayor
flexibilidad.
• Esto exige una mente abierta, dispuesta a
reaccionar ante los acontecimientos, ante la nueva
información y ante los nuevos planteamientos.
• Por contra, el negociador poco preparado suele
mantenerse inmóvil, temeroso de apartarse de
sus planteamientos iniciales por miedo a cometer
algún error.
• Cuando una de las partes se muestra flexible
obliga en cierta medida a la otra a dar también
muestras de flexibilidad.
• La creatividad, por su parte, contribuye a
aumentar sustancialmente las posibilidades
de cerrar con éxito la negociación.
• La creatividad es especialmente
importante antes situaciones de bloqueo
que ponen en peligro el acuerdo.
• El buen negociador se caracteriza por
buscar y encontrar caminos alternativos,
por ser capaz de analizar la situación desde
diferentes puntos de vista, de encontrar
soluciones novedosas que sean aceptables
para todos.
• La creatividad permite también
ensanchar el área de colaboración.
Se inicia la negociación con el
objetivo de alcanzar un acuerdo
sobre un tema determinado y se
termina encontrando nuevas áreas de
colaboración.
 Las concesiones en la
negociación
• Como al comenzar las negociaciones
las posiciones de las partes están
distanciadas (si coincidieran no haría
falta negociar), el buscar un punto
de acuerdo va a exigir que ambas
partes hagan concesiones.
• Antes de comenzar la negociación
uno debe tener muy claro con qué
margen cuenta, hasta dónde puede
ceder y cuál es el límite que no puede
sobrepasar.
• Cuando uno fija su posición inicial
ésta le debe permitir cierto margen
de maniobra por si tuviera que
realizar concesiones.
• Ello explica el por qué la posición inicial se
sitúa normalmente por encima del
objetivo. No obstante, como ya se ha
señalado, esto no justifica plantear
posiciones iniciales extremas que lo único
que hacen es dificultar la negociación.
• Además, cuando la posición de partida está
fuera de toda lógica el negociador pierde
credibilidad. La otra parte no la va a tener
en cuenta o simplemente va a renunciar a
negociar.
• Lo ideal es esperar a que sea la
otra parte quien comience
realizando concesiones, aunque
también cabe tomar la iniciativa, lo
que concede cierta fuerza moral ya
que uno muestra una buena
predisposición a llegar a un acuerdo.
• Las concesiones se hacen buscando
un objetivo inmediato, en el momento
en que pueden tener mayor impacto
y no de manera aleatoria.
• Por ejemplo, para superar un bloqueo,
como señal de buena predisposición, o
cuando se espera obtener una
contraprestación de la otra parte.
• Siempre que uno realice una concesión
conviene esperar a que la otra parte
responda de igual manera (es su turno) y
no seguir haciendo concesiones sin obtener
contrapartidas.
• Hay que tener muy claro que el valor de
una concesión no es el que le otorgue
quien la hace, sino el que le de la parte
que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer
concesiones que resulten muy valiosas para
la otra parte y que a nosotros nos cuesten
relativamente poco.
• Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio
durante las fiestas locales, puede decidir
cerrar esos días y darle vacaciones a sus
empleados: a la empresa le costará poco y en
cambio los empleados lo valorarán
enormemente.
• Nunca se deben realizar concesiones como
respuesta a una presión o a una amenaza, con
la esperanza de conseguir calmar a la otra
parte. Normalmente esto no ocurrirá, siendo lo
más frecuente que la otra parte se crezca ante
el éxito de su estrategia y continúe
presionando.
• Resulta interesante guardar cierto
margen de maniobra para poder
realizar una concesión final cuando se
esté ya a punto de cerrar el acuerdo. Es
una señal de buena voluntad y además
permite a la otra parte convencerse aún
más de que ha logrado un buen
resultado.
 Los bloqueos en la
negociación
• Puede ocurrir que durante el
transcurso de la negociación, ésta
llegue en algún momento a bloquearse.
Esto no implica necesariamente que la
negociación vaya a terminar sin
acuerdo, simplemente se trata de un
obstáculo que surge en el camino y
que hay que tratar de superar
• Hay diversas técnicas que resultan útiles
para superar estos momentos de parálisis:
• 1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y
tener una reunión informal con la otra
parte, por ejemplo durante el almuerzo o
en un ambiente más relajado, fuera de la
sala de negociación. En estas
conversaciones más distendidas es posible
encontrar soluciones novedosas que
permitan superar el obstáculo.
• 2. Dejar el punto de desacuerdo en
suspense y tratar de seguir avanzado
en otros aspectos. De esta manera se
consigue seguir adelante, mientras se
gana tiempo para tratar de encontrar una
solución al punto conflictivo. Es posible
incluso dejar el problema acotado.
• 3. Trasladar los puntos de
desacuerdo a los respectivos niveles
superiores para ver si ellos son
capaces de encontrar una alternativa
válida.
• 4. Solicitar la opinión de un
experto, ya sea simplemente a
efectos de asesoramiento (mediador),
ya se trate de una opinión vinculante
(arbitro).
• 5. También se puede tratar de llegar a un
acuerdo con un ámbito de aplicación menor
que el inicialmente previsto.
• En definitiva, se trataría de buscar un acuerdo
con un nivel de compromiso menor ante la
imposibilidad de llegar a uno más vinculante.
• Son situaciones que se pueden superar
aplicando una buena dosis de creatividad,
empleando enfoques diferentes, tratando de
encontrar nuevas alternativas
• Lo que parece claro es que estas
situaciones de bloqueo se superan
más fácilmente si hay un ambiente
de colaboración entre las partes, si
la negociación se desarrolla en una
atmósfera de cordialidad y confianza.
• Por último, señalar que hay que tratar de
superar estas situaciones de bloqueo, que
uno no puede desistir ante la primera
dificultad. No obstante, si finalmente no
se encuentran soluciones satisfactorias,
más vale romper las negociaciones que
llegar a un mal acuerdo.
• Siempre será mejor no firmar un acuerdo
que firmar un mal acuerdo.
 El acuerdo en la
negociación
• El acuerdo marca el final de una
negociación que ha concluido con
éxito.
• Cuando por fin se alcanza un acuerdo
uno no puede arriesgarse a
estropearlo planteando nuevas
exigencias.
• Es conveniente mostrarse humilde si
uno cree que ha resultado ganador.
• Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay
que plasmarlo por escrito, no puede quedar
exclusivamente en un compromiso verbal.
• Permitirá interpretar fielmente los términos
del mismo si durante su ejecución surgen
diferencias.
• Sirve de modelo para futuras renovaciones.
• El acuerdo escrito queda plasmado aunque
algunas de las personas que intervinieron en la
negociación no continúen en la empresa
• Dicho acuerdo es el resultado de la
aceptación de un planteamiento final que
incluye numerosos puntos: número de
unidades, características técnicas, plazo
de entrega, precio, facilidades financieras,
descuentos, garantías, servicio post-venta,
etc.
• Este acuerdo final es un momento clave en
la negociación, en ese momento quedan
fijadas las condiciones, ya no hay marcha
atrás.
• Cualquier intento posterior de modificación
tendría que realizarse bien persuadiendo a la
otra parte (lo que no sería fácil), bien por vía
judicial.
• La importancia de esta decisión justifica que
uno pueda solicitar cierto tiempo de reflexión
antes de dar una respuesta definitiva (no hay
por qué precipitarse a la hora de tomar una
decisión de esta importancia).
• La otra parte debería aceptar esta petición,
totalmente lógica, conviniendo entre ambos un
plazo razonable para contestar.
• El documento donde se recoge el acuerdo
exige una lectura reposada, debiendo uno
cerciorarse de que recoge fielmente todos
los puntos tratados.
• Cualquier duda que surja es ahora el
momento de plantearla. Antes de firmar un
documento hay que tener la seguridad
plena de que recoge exactamente lo que
uno ha negociado.
• En este documento hay que tratar de ser
lo más exhaustivo posible, recogiendo
cualquier aspecto que pueda afectar al
desarrollo del acuerdo o cualquier
eventualidad que se pueda presentar.
• Este documento, además de recoger los
puntos principales que han sido tratados,
suele llevar mucha "letra pequeña" que
puede tener gran transcendencia durante
la vida del acuerdo.
• Renovación tácita o expresa, garantías
aportadas por cada parte, actos que se
consideran causa de incumplimiento,
acontecimientos que permitirán cancelarlo
anticipadamente, posibles sanciones a
aplicar, etc.
• En caso de no recoger algunos de estos
aspectos, se puede producir
posteriormente, durante su ejecución,
un vacío legal en su interpretación del
que cada parte trate de aprovecharse y
que al final haya que resolver en los
tribunales.
• Todo esto exige que una vez
alcanzado el acuerdo, en vez de
relajarse (algo que a veces suele
ocurrir) haya que estar
especialmente atento durante la
redacción del documento y que antes
de firmarlo haya que darle una
lectura reposada.
•  
• Por último, es esencial que antes de firmar un
documento el negociador verifique si cuenta
con delegación suficiente de su empresa o si,
por el contrario, requiere la autorización de
una instancia superior.
• Aunque este es un aspecto que uno debería
tener claro antes de sentarse a la mesa de
negociación, resulta conveniente volver a
verificarlo antes de la firma, después ya
sería demasiado tarde y podría uno haber
comprometido a su empresa en una operación
para la que no estaba facultado.
 La negociación se puede
romper
• Cuando se inicia una negociación uno debe
tener muy claro que, aunque lo ideal sea
llegar a un acuerdo, es posible que en algún
momento no quepa más alternativa que
romper la misma.
• Uno debe tener muy presente que no hay
que llegar forzosamente a un acuerdo;
hay que intentar por todos los medios
lograrlo, pero si esto no es posible es
preferible dar por concluida la negociación.
• Si los términos que ofrece la otra
parte, tras largas y agotadoras
discusiones, siguen estando por
debajo de nuestro mínimo aceptable
no quedará más alternativa que
levantarse e irse.
• Esto que parece tan evidente muchas
veces se olvida y el negociador siente la
presión de que tiene que alcanzar un
acuerdo a toda costa, de que no puede
volver a su empresa con las manos vacías, lo
que termina llevándole a cerrar un mal
acuerdo.
• Romper una negociación no resulta fácil,
exige valor, no obstante resulta menos
difícil tomar esta decisión cuando uno ha
contemplado esta posibilidad como uno de
los posibles resultados de la negociación.
• La ruptura puede ser temporal o
definitiva.
• La ruptura temporal se puede utilizar
como forma de presionar a la otra parte
para que rectifique su posición y haga
alguna concesión. En este caso no hay
voluntad de romper definitivamente la
negociación sino simplemente de darle un
toque de atención al interlocutor ("o
modificas tu posición o va a ser imposible
llegar a un acuerdo").
• La ruptura definitiva se produce cuando
tras muchos intentos y tras haber explorado
todas las soluciones imaginables, las
posiciones de las partes continúan muy
alejadas y no hay manera de acercarlas.
• Uno no debe precipitarse a la hora de
romper las negociaciones.
• Antes deberá analizar todas las posibles
alternativas para tratar de superar el
bloqueo, pero si llega al convencimiento de
que esto no es posible será mejor darlas
por finalizadas.
• Cuando resulta evidente que no va a ser
posible llegar a un acuerdo es preferible
romper cuanto antes que seguir perdiendo
el tiempo y haciéndoselo perder a la otra
parte.
 Factores de éxito en la
negociación
• Como resumen de los temas tratados
en lecciones anteriores, queremos
resaltar aquellos factores que suelen
ser determinantes en el buen éxito
de una negociación:
• Preparación: a la mesa de negociación
hay que ir con los deberes hechos.
Tan sólo un profundo domino del tema
a abordar nos dará la confianza
necesaria para poder negociar con
seguridad y poder ir superando los
distintos obstáculos que surjan en el
camino hacia el acuerdo.
• Rigurosidad: tratar todos los temas
que puedan influir en el acuerdo,
analizarlos en profundidad, no dejar
ninguna duda por resolver (aunque
nos parezcan poco importante), ser
muy puntillosos en la redacción del
documento escrito y, en definitiva, no
dejar nada al azar. Sólo de esta
manera se consigue que, una vez
firmado el acuerdo, éste se
desarrolle con normalidad y se eviten
posibles malentendidos que podrían
terminar en los tribunales.
• Respeto hacia la otra parte: la otra
parte no es nuestro enemigo, viene a
ser un colaborador en la búsqueda
de una solución que satisfaga los
intereses de ambos. El respeto hacia
la otra parte permite además lograr
una atmósfera de colaboración que
facilitará el poder alcanzar un
acuerdo. Por supuesto, nunca
subestimar al oponente.
• Empatía: la empatía es la habilidad de conocer
que siente la otra persona, de ponernos en su
lugar. Y tan sólo conociendo sus intereses, sus
ilusiones y sus temores seremos capaces de
comprenderlo y de encontrar una solución que
sea válida para todos.
• Confianza: es esencial para una buena
negociación. Desde un primer
momento hay que tratar de generar
una clima de confianza entre las
partes. Sólo así las personas se
abrirán, facilitarán información y se
mostrarán receptivas a los
planteamientos de la otra parte.
• Flexibilidad: la negociación hay que prepararla en
profundidad pero siempre cabe la posibilidad de
que siga un rumbo inesperado. Tan sólo aquellas
personas que sean capaces de adaptarse
rápidamente a las nuevas circunstancias podrán
articular soluciones alternativas, fuera del guión.
• .
• Creatividad: el poder articular una nueva
propuesta olvidando los planteamientos
iniciales, en base a la nueva información
recibida, a los intereses expresados por la
otra parte, al propio desarrollo de la
negociación, exige una elevada dosis de
creatividad. La creatividad es la mejor
arma para superar puntos conflictivos
• Asertividad: es saber decir "NO" en un
momento determinado sin generar
tensión. La asertividad permite evitar
malentendidos, dejando muy claro desde el
principio qué se puede aceptar y qué no, a
qué está uno dispuesto a renunciar y a qué
no. Una comunicación clara entre las
partes, donde cada una conozca con
claridad el planteamiento de la otra, es un
requisito imprescindible para el buen fin de
una negociación. La asertividad es básica
para una buena comunicación. No decir
"NO" a tiempo, puede ser el origen de
problemas posteriores.
• Paciencia: toda negociación requiere su tiempo, no
se deben precipitar los acontecimientos. Dentro
de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo
negociador de la otra parte, evitando presionarle
más de la cuenta ya que se podría poner a la
defensiva. En cualquier momento pueden surgir
obstáculos que parecen tirar por tierra todo lo
avanzado, da la impresión de que no se progresa,
de que va a ser imposible llegar a un acuerdo.
Frente a estas dificultades la paciencia es una
gran virtud, el saber esperar, el dejar que las
cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se
daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.
 COMIDA DE TRABAJO

• Hay un dicho que dice:

• En la comida de trabajo ni se come
ni se trabaja.
• Siempre que se pueda hay que evitar
negociar durante el almuerzo.
• Este debe ser un momento de
distensión, tras la tensión de las
negociaciones, que sirva para acercar
a las partes.
• En una atmósfera más informal es un
momento ideal para tratar de conseguir una
mejor sintonía, conocerse mejor, generar
confianza.
• Durante el almuerzo existe el riesgo de que
en un ambiente más relajado uno pueda
hablar más de la cuenta, facilitando
informaciones o haciendo comentarios que
no debiera.
• Por tanto, es fundamental estar muy atento
y no bajar la guardia.
• La comida debe ser ligera,
especialmente si después se va a
continuar negociando.
• Una digestión pesada puede producir
somnolencia, afectando a la claridad
de ideas.
• Conviene no beber vino o hacerlo
muy moderadamente.
• El vino nos puede llevar a bajar la
guardia o nos puede dejar un tanto
aturdidos, en condiciones poco
apropiadas para continuar negociando.
• Si la negociación se celebra en nuestras
oficinas, especialmente si la otra parte se ha
tenido que desplazar, deberíamos ejercer de
anfitriones invitándola a almorzar.
• Hay que procurar que el almuerzo no se
prolongue demasiado, con una sobremesa
interminable. Los otros pueden estar cansados
y es posible que prefieran reanudar pronto las
negociaciones para así poder acabar antes.
 DETALLES DE
CORTESIA
• Cuando las negociaciones se
desarrollan en la sede de uno de los
participantes y ello obliga a la otra
aparte a desplazarse, a veces incluso
fuera de su país, es normal que el
anfitrión tenga ciertos detalles de
cortesía, que pueden incluir:
• Recibir en el aeropuerto a la persona
que llega, gestionar sus reservas de
hotel, poner coche con chofer a su
disposición, organizar las comidas,
preparar alguna actividad cultural o
de ocio para los posibles ratos libres
(opera, teatro, exposiciones, etc.).
• En definitiva, ponerse a disposición
del visitante para intentar hacerle
más amena su estancia.
• Es frecuente agasajarle con algún pequeño
obsequio (recuerdo de la ciudad, o con algún
producto de la empresa).
• Todas estas atenciones son normas básicas de
cortesía dirigidas a crear una atmósfera de mayor
cercanía entre las partes.
• El visitante ha de saber agradecerlas, sin que
estas atenciones puedan coartarle su libertad a
la hora de negociar.
• Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas
nada a cambio, tan sólo estrechar lazos.
• No obstante, puede ocurrir a veces que las
atenciones que uno recibe se alejan de
estos meros detalles y van encaminadas
claramente a influir en su voluntad.
• Regalos costosos, correr con todos los
gastos del visitante, ciertas atenciones
especiales (incluyendo persona de
compañía).
• Este tipo de ofrecimientos hay que saber
declinarlos, con delicadeza, pero dejando
muy claro que uno no se va a prestar a ese
tipo de juego.
• No hacerlo, además de por sus implicaciones
éticas, puede llevar a entrar en una espiral de
la que sea muy difícil salir y que puede
terminar en el puro soborno.
• Cuando se negocia uno actúa en nombre de su
empresa, por lo que cualquier actuación de este
tipo podría dañar la imagen y buena fama de
su compañía.
• Además, pone en riesgo su carrera profesional
si su empresa llega a conocer este
comportamiento.
 CULTURA

ORGANIZACIONAL
 CONCEPTO
• Los valores y el modo de actuar
compartido entre los miembros de
una organización

• Valores, actitudes, pautas de

comportamiento, hábitos, costumbres
…
 OBJETIVOS
1. Conocer la misión y objetivos de la
Administración.
2. Conocer los diversos aspectos de la cultura
organizativa de la Administración
3. Conocer y aplicar los instrumentos propios
de los cambios en las organizaciones
 FUNCIONES DE LA
CULTURA
• Definir los límites de una organización
• Transmitir un sentido de identidad a sus
miembros
• Creación de un compromiso personal frente
a los intereses egoístas del individuo
• Incrementa la estabilidad del sistema
social
• Mecanismo que controla y da sentido a
todo, guiando y modelando las actitudes
• Una cultura en la que impere el sentido de la
responsabilidad, en la que se premie la toma de
decisiones, en la que se reconozcan los resultados.
• Una cultura en la que la dedicación y el buen
hacer sea la base de la carrera profesional,
donde no se admitan favoritismos.
• Donde se premie la innovación y se favorezca la
creatividad del empleado.
• Una cultura donde las normas éticas sean la
regla básica de actuación. Se aceptará y se
comprenderá el error, pero se será intransigente
con los comportamientos inmorales.
• Hay que promover la honestidad.
• Una cultura basada sobre todo en el respeto a
las personas, con independencia del cargo que
ocupen.
 PREMIOS
• En toda organización es importante
premiar el logro, la creatividad, la
innovación, la dedicación.
• El premio, como reconocimiento al
trabajo bien hecho, cumple tres
funciones:
• Reconocimiento: si alguien ha
realizado un trabajo destacado es
justo que se le premie.
• Ejemplo: el premio indica al resto de la
plantilla qué es lo que la dirección espera
de ellos, cuales son los niveles de
cumplimiento considerados excelentes.
• Motivación: los empleados tratarán de
dar lo mejor de si mismo con el fin de
alcanzar este premio.
• Para que el premio cumpla estas funciones
debe ser:
• Justo: hay que premiar a quien realmente
lo merece. Los empleados tienen que ver
que se conceden de manera objetiva, que
no hay favoritismo.
• Si se premia a personas que no lo merecen
el premio pierde todo su valor y genera
confusión. Los empleados no sabrán cual es
el comportamiento requerido para
obtenerlo.
• Además, hay que evitar agravios
comparativos: su concesión y su cuantía
deben ajustar a un patrón objetivo y no ser
meramente caprichosos.
• Transparente: no solo el premio tiene
que ser justo sino que su concesión se
realizará de modo que a nadie le
quepa duda de su justicia (la
dirección debe comunicar los motivos
de su concesión).
• Inmediato: el premio debe concederse lo
antes posible, una vez que la acción
premiada ha tenido lugar. Los premios hay
que darlos en "caliente", no cuando el
hecho se haya olvidado.
• Los empleados tienen que ver como la
dirección, al igual que se da prisa para
exigir, también se da prisa para reconocer
y premiar.
• Público: para que el premio cumpla sus funciones
de ejemplo y motivación es necesario que los
empleados se enteren de qué premios se
conceden y cuales son sus motivos.
• La gente tiene que saber qué tiene que hacer
para conseguirlo.
• Por último, señalar que el premio debe ser
administrado con mesura.
• Si los premios se conceden con excesiva
frecuencia se convertirán en algo rutinario y
perderán valor. El premio tiene que ser algo
excepcional.
• Generoso: el premio debe ser
suficientemente atractivo (que los
empleados vean que merece la pena
luchar por conseguirlo), pero sin caer
en excesos injustificados.
• La dirección no puede ser cicatera
a la hora de conceder un premio ya
que generaría cierto desencanto
("muy exigente a la hora de pedir,
pero que poco generosa a la hora de
premiar").
 HACIA NUEVOS
TIEMPOS

• LEGITIMIDAD • LEGITIMIDAD POR

POR LOS LOS RESULTADOS
RESULTADOS: CON EL MENOR
COSTE:
E F I C A C I A E F I C I E N C I A
 HOY DIA

EXCELENCIA
C A L I D A D
 Nuevas visiones del
hecho administrativo
• Necesidad de perspectivas no sólo jurídicas
• Insuficiencia del Derecho Administrativo porque el
sistema Administrativo Público ha llegado a ser tan
importante y porque su eficacia condiciona el
desarrollo de la sociedad entera, por lo que debe
cambiar absolutamente de prácticas y de filosofía
Necesidades en el nuevo
milenio
• OBJETIVOS • GLOBALIZACION
• ALTA
COMPETITIVIDAD
• RESULTADOS
• PRESIÓN
CIUDADANA
• COSTE • ALTA
INTERVENCION
DEL ESTADO
• CALIDAD
 CARÁCTER DE LA
MODERNIZACION
• Los cambios no pueden limitarse a
los procedimientos de base.
• El cambio instrumental debe ser
consecuencia del cambio en:
1. DIRECCION
2. PLANIFICACION
3. RESPONSABILIDAD
4. OBJETIVOS
5. EVALUACION
 TIPOS DE CULTURA

1. CULTURA ADMINISTRATIVA
2. CULTURA MARKETING
3. CULTURA TRIBAL
4. CULTURA ADAPTATIVA
 CULTURA
ADMINISTRATIVA

PALABRAS CLAVE:
1. Estabilidad
2. Jerarquía
3. Formalismos
4. Estatutos, reglamentos
5. Continuidad
6. Burocracia
7. Orden
8. Procedimientos
• ¿Quién HACE QUÉ?
Descripción de las tareas

• ¿Quién HABLA A QUIEN?

Canales jerárquicos

• ¿EN QUÉ SE FUNDAMENTA?

-Historia -Estatutos -Estructura

• ¿Quién DIRIGE?
Administrador Jefe/Jefe
PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES
1. Estable
2. Imparcial
1. Débil capacidad
3. Permite control de cambio
estricto
4. Permite ser de
grandes 2. Inhibe la
dimensiones creatividad
 CULTURA MARKETING

PALABRAS CLAVE:
1. Reactividad
2. Estrategia
3. Profesionalismo
4. Eficacia
5. Adaptación
6. Competitividad
7. Sistemas
¿Quién HACE QUÉ?
Descripción de los puestos

¿Quién HABLA A QIEN?

Canales funcionales

¿EN QUÉ SE FUNDAMENTA?

-Sistemas -Estrategia -Estandares

¿Quién DIRIGE?
Jefe Competente
PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES

1. EFICACIA 1. SOFISTICADOS
2. MERCENARIOS
2. ANIMA EL 3. FAVORECE
PROFESIONALISMO COMPORTAMIEN
TOS
4. NECESITA
3. ORIENTACION SISTEMAS DE
HACIA EL MERCADO REGULACION
Y LOS CLIENTES
 CULTURA TRIBAL
PALABRAS CLAVE
1. NOSOTROS
2. AFECTIVIDAD
3. PLACER
4. RELACIONES
5. COMUNIDAD
6. IDENTIDAD
¿QUIEN HACE QUÉ?
Papeles a desempeñar territorios

¿Quién HABLA A QUIEN?

Relaciones personales-Orden Social

¿En qué SE FUNDAMENTA?

Cultura, líderes históricos

¿Quién DIRIGE?
Líder Carismático
PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES

1. CAPAZ DE 1. RELATIVA
GRANDES INEFICACIA
ESFUERZOS 2. RIESGO DE
2. FAVORECE EL FAVORITISMO
EMPEÑO 3. EN TAREAS
3. SENTIMIENTO COMPLEJAS
DE FAMILIA O DIFICULTAS DE
CUERPO TENER UN
RESPONSABLE
CULTURA ADAPTATIVA

PALABRAS CLAVE

1. COMPLEJIDAD
2. COMUNICACIÓN
3. TRANSDISCIPLINA
4. AUTONIMIA ORGANICA
 Pecados habituales

Apatía Aire de
Frialdad
superioridad

Robotismo

Desaire Reglamento
Evasivas
 Lugar de todas las posibilidades
Centro de
trabajo Lugar de todos los peligros

Lugar de progreso
profesional

Lugar de identidad Carrera, profesión,

Salario, etc...
Lo que yo hago define lo que soy

Lugar de trabajo
y obligaciones

Lugar de desarrollo
personal
Realización, rendimiento,
desarrollo, seguridad,
motivación ...
 DEMASIADO TIEMPO
PARA TAN POCO …

• NO OLVIDEMOS QUE PASAMOS UN

TERCIO DE NUESTRA VIDA EN EL
CENTRO DE TRABAJO …

… OTRO TERCIO DURMIENDO …

La Empresa del siglo XXI
Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente.
Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos.
Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivación para trabajar en la
consecución de determinados objetivos.
Sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y
habilidad para negociar.
Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y
potenciar el liderazgo, ...

Encuesta a 3,000 empresas en Estados Unidos

 ¿Qué
¿Qué las
las distingue
distingue aa las
las
empresas
empresas exitosas
exitosas de
de las
las
demás
demás organizaciones?
organizaciones?
¿Qué
¿Qué se
se necesita
necesita para
para ser
ser
un
un gran
gran Gerente?
Gerente?
• Respeto por los individuos, sus derechos y su
dignidad.
• Mediciones agresivas relacionadas con el
desempeño, para todos.
• Fomento de la insatisfacción constructiva.
• Bajo nivel de temor en la organización.
• Fracaso visto como proceso de aprendizaje.
• Utilización de la tecnología como facilitador.
• Estimulo, reconocimiento y recompensa para
los innovadores.
 Insatisfacción
constructiva
• Los empleados de una organización
innovadora están insatisfechos por
ejecutar sus tareas de la misma
manera.

• Están constantemente confrontando el

sistema, buscando una mejor manera
de llegar al resultado deseado.
 Insatisfacción
constructiva
• Los empleados insatisfechos
constructivamente no aceptan que a sus
sugerencias se den respuestas cómo:

• Ésta es la manera de hacer las cosas aquí.

• Intentamos eso durante años, pero no
funcionó.
• Después pensaremos en eso.
• El jefe quiere que se haga de esa manera.
• ¿Qué distingue a los gerentes, si no son los títulos o
puestos laborales?
• A los gerentes se les evalúa en
función de lo bien que trabajan
las personas que dirige.
 ¿Qué se necesita para
ser un gran Gerente?

• Desarrollar Competencias Gerenciales.

• “Las CG son una combinación de los

conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita
un gerente para ser eficaz en una amplia
grama de labores gerenciales y en diversos
entornos organizacionales”.
 Seis competencias
Gerenciales
Comunicación
Planeación y administración
Trabajo en equipo
Acción estratégica
Globalización
Manejo de personal
 Comunicación

• Comunicación informal
• Comunicación formal
• Negociación
Comunicación Informal
Pide retroalimentación, escucha y
propicia una interacción de toma y
daca.

Esta al tanto de lo que siente el otro.

Crea relaciones interpersonales

sólidas con la gente.
 Comunicación Formal
Informa a las personas sobre hechos y actividades
destacados y las mantiene al corriente.

Efectúa presentaciones en público de gran

impacto y maneja bien las preguntas.

Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante

una gran variedad de recursos informáticos.
 Negociación
Negocia con eficacia funciones y
funciones en defensa del equipo.

Establece buenas relaciones e influye

en los superiores.

Actúa en forma decisiva y justa al

manejar a los subordinados
problemáticos.
 Planeación y
Administración
• Recopilar información, analizarla y
resolver problemas.
• Planear y organizar proyectos.
• Administrar el tiempo.
• Presupuestar y administrar las
finanzas.
 Recopilación y análisis de
información y resolución de
problemas.
Se supervisa la información y se emplea
para identificar síntomas, problemas y
soluciones alternativas.

Se toman decisiones oportunas.

Se corren riesgos calculados y se anticipan

las consecuencias.
Planeación y Organización
de Proyectos
Se idean planes y programas para lograr los
objetivos con eficacia.

Se establecen prioridades para las tareas

y se delega la responsabilidad.

Se definen, obtienen y organizan los

recursos necesarios para cumplir la tarea.
 Administración del
Tiempo
Se manejan varios asuntos y proyectos
a la vez, pero sin tratar de abarcar
demasiado.

Se supervisa y atiende un programa o

se modifica de ser necesario.

Se trabaja con eficacia bajo presión de

tiempo.
 Presupuestos y
administración financiera

Se conoce de
presupuestos, flujos de
efectivo, informes
financieros y se usa
esta información a
menudo para tomar
decisiones.
 Trabajo en Equipo

• Formación de equipos.
• Creación de un ambiente de apoyo.
• Manejo de las dinámicas del equipo.
 Formación de Equipos
Se formulan objetivos claros que motiven a los
integrantes del equipo a lograrlos.

Los empleados que formaran el equipo se escogen

de manera adecuada, considerando el valor de las
ideas distintas y las destrezas técnicas
necesarias.

Se definen las responsabilidades del equipo en su

conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a
los integrantes en forma individual.
Creación de un entorno
de apoyo.
Se genera un ambiente de compañerismo,
reconocimiento donde se recompense el
trabajo en equipo eficaz.

Se ayuda al equipo.

Se actúa como capacitador, asesor y

mentor, siendo paciente con el equipo en
su proceso de aprendizaje.
Manejo de las dinámicas
del equipo
Hay que conocer las fortalezas y
debilidades del equipo y utilizar aquéllas
para que logren sus objetivos en conjunto.

Se hacen públicas los conflictos y las

discrepancias.

El reconocimiento se comparte con los

demás.
 Acción Estratégica

• Entender el sector
• Comprender la organización
• Adoptar acciones estratégicas
 Entender el sector
Conocer el sector en que se trabaja y el
momento en que los cambios generan
amenazas y oportunidades significativas.

Mantenerse informado sobre lo que hace la

competencia.

Analizar las tendencias generales y sus

repercusiones a futuro.
 Comprender la
organización
Entender los intereses de los
participantes.

Es conocer las fortalezas y debilidades de

la organización.

Es entender las diferentes competencias

de la organización.
 Adoptar acciones
estratégicas
Es asignar prioridades y tomar decisiones
que guarden congruencia con la misión y
objetivos estratégicos de la empresa o
Ministerio.

Establece metas tácticas y operativas que

facilitan la implementación de la
estrategia.
 DIFERENCIAMOS:
• TÁCTICA • ESTRATEGIA

ES LA ES LA
PLANIFICACION PLANIFICACION
A CORTO PLAZO A LARGO PLAZO
 Globalización
• Conocimiento y comprensión de la
cultura

• Apertura y sensibilidad cultural

 Conocimiento y
comprensiones culturales
Mantenerse informado de las
tendencias y sucesos políticos,
sociales y económicos que suceden
alrededor del mundo.

Exige entender, leer y hablar con

fluidez más de un idioma.
Apertura y sensibilidad
culturales
Hay que conocer la
naturaleza de las
diferencias nacionales,
étnicas y culturales.
Significa ser sensible a los
signos culturales y ser capaz
de adaptarse con situaciones
novedosas.
 Manejo de Personal
• Integridad y comportamiento ético
• Dinamismo y capacidad de resistencia
• Equilibrio de las exigencias laborales
y personales.
• Conciencia y desarrollo personales
 Integridad y
comportamiento ético
Es tener normas personales claras
que sirvan de fundamento para
mantener un sentido de integridad y
conducta ética.

Contar con la disposición de aceptar

nuestras responsabilidades y errores.
Dinamismo y capacidad
de resistencia
Exige buscar
responsabilidad, ser
ambicioso, perseverante y
estar motivado para lograr
objetivos.

Trabajar con pasión para

que las cosas se concreten.

Recuperarse ante los

fracasos.
Equilibrio entre los asuntos de
trabajo y la vida personal.
El trabajo no debe afectar la vida
personal y familiar.

Es cuidarse mental y físicamente.

Establecer objetivos propios en

relación a la vida y el trabajo.
Conocerse a sí mismo y
desarrollarse
Es contar con un proyecto de vida.
Fortalecer los puntos fuertes y
mejorar o compensar nuestros puntos
flacos.
Analizar y aprender de las
experiencias laborales y de la vida.
Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
 La empresa y sus entornos

Económico Político

Competidores

Social

Clientes Empresa Sustitutos

Ecológico
Proveedores

Tecnológico Legal
 Condiciones en se toman las
decisiones

 Certidumbre
 Riesgo
 Incertidumbre
 Certidumbre

 Lacertidumbre es la condición en la
cual los individuos están
completamente informados del
problema, se conocen soluciones
alternas y los resultados de cada
solución son predecibles por
completo.
 En
condiciones de certidumbre, la
gente al menos prevé (si no es que
controla) los hechos y sus
consecuencias.
 Riesgo
 El riesgo en general
significa que el problema y
las soluciones opcionales
ocupan un punto
intermedio entre los
extremos que representan
la certidumbre y el
carácter desacostumbrado
y ambiguo de la
incertidumbre.
 “Ahora el mundo tiene más riesgos
porque todo esta mucho más
interconectado….si usted no maneja
riesgos, no afirme que administra o
gerencia un negocio… manejar
riesgos significa pensar en el futuro,
no en el pasado”
 Incertidumbre

 La incertidumbre es la condición en
que el un individuo no dispone de la
información necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas.
 La incertidumbre suele indicar que el
problema y las soluciones alternas
son ambiguos e inusuales.
 Probabilidad
 La probabilidad es
el porcentaje de
veces en que
ocurrirá cierto
resultado si el
individuo tomara
muchas veces la
misma decisión.
 Probabilidad objetiva

 La posibilidad de ¿¿ Cómo
Cómo fue
fue
que ocurra en
enel
el
determinado 2000?
2000?
resultado con base
en hechos
consumados y
cifras concretas.
 Probabilidad subjetiva

 La apreciación
basada en juicios y
opiniones
personales de que
ocurra un resultado
en particular.
 Tipos de decisiones

 Decisiones de rutinarias
 Decisiones de adaptación
 Decisiones de innovación
 Decisiones rutinarias

 Lasdecisiones rutinarias son

elecciones normales que se toman
en respuesta a problemas
relativamente definidos y conocidos
para los que hay soluciones alternas.
 Decisiones de adaptación

 Lasdecisiones de adaptación son

elecciones hechas en respuesta a
una combinación de problemas más
o menos desacostumbrados para los
que hay soluciones alternas.
 Decisiones de innovación

 Lasdecisiones de innovación son

elecciones que se hacen después de
descubrir, identificar y diagnosticar
problemas más o menos
desacostumbrados y ambiguos,
generar soluciones alternas únicas o
creativas, o ambos.
 LA TOMA DE DECISIONES Y LAS
ALTERNATIVAS
Situación alternativas Resultados Decisión
A O
1 1
A1
A1O 2
A Fuera de la esfera de discreción
2
A3 O1
Las más
A3 A3
S A3 O2
favorables

A3 O3

A4 A4 O1

A5 El tomador de decisiones
no la conoce
 Promoción de pronósticos
 Pronosticar es proyectar o estimar a
futuro sucesos o condiciones del
entorno de una organización.
 Técnica Delphi
 Simulaciones
 Escenarios
 Técnica Delphi
 Es un recurso de
pronóstico basado en el
consenso de un grupo
de expertos.
 Estos depuran sus
opciones fase tras fase,
hasta alcanzar un
acuerdo.
 Ejemplo: Concurso Miss
Universo
 La Simulación

 Suele describirse el comportamiento

de un sistema real o de algunos de
sus aspectos en términos
cuantitativos y cualitativos.
 Se utiliza para pronosticar los efectos
de los cambios en el entorno y en la
organización.
 Ejemplo: Juego de negocios
 Los Escenarios

 Sonhistorias que ayudan a que la

gente reconozca y se adapte a las
características cambiantes de sus
entornos.

 ¿Qué pasaría si?

 Cuatro riesgos al hacer
pronósticos
 Escuchar a los medios de
comunicación
 Suponer que las cosas recuperarán el
rumbo que llevaban !El
!Elchino
chinosisi
cumple¡
cumple¡
 Rumores
 Visión de túnel
Información y toma de decisiones

 La información es la materia prima de

la actividad de inteligencia que provoca
el reconocimiento de que se tiene que
tomar una decisión.

 Se puede obtener formal (informes

periódicos) e informalmente (chismes,
rumores)
 Valores y creencias
 Los Juicios de valor son puntos de vista
personales sobre lo que es preferible o lo
que debe ser.
 Las Creencias son juicios predecibles. Son
convicciones de que algunas cosas son
verdaderas o reales.
 Ambos influyen en la toma de decisiones.
 Técnicas utilizadas para la
toma de decisiones
 Análisis Costo/Beneficio.
 Espina de Pescado
 Punto de Equilibrio
 Árbol de Decisión
 Matrices de Beneficio
 Ratios Financieros
 Benchmarking
 Matriz de la BCG.
 Evaluación del Desempeño 360º
 Modelo de análisis costo /
beneficio
 Las principales características del
modelo de análisis C/B, son que se
centra en los resultados de un
programa, ayuda a ponderar los
beneficios posibles de cada
alternativa contra su costo probable
y permite comparar las alternativas
en términos de ventajas totales.
 Ejemplo: Telefónica.
 Espina de pescado

 Es técnica desarrollada por el

profesor Kaouru Ishikawa, que
permite identificar las causas que
dieron origen a la aparición de un
problema o situación no deseada.
 La técnica se aplica para análisis
situacionales, toma de decisiones
gerenciales.
Espina de Pescado (Diagrama de
Causa-Efecto)

E1 C

P : Problema
C : Causa
E1: Efectos
 Análisis del Punto de equilibrio

 Es el punto de actividad (volumen de

venta) donde el ingreso total iguala
al costo total.
 Ayuda en el proceso de toma de
decisiones para la planeación y el
control
Análisis de punto de equilibrio
 PE en cantidades (unidades)

PE = CF + UT / MC
Donde:
CF = Costos Fijos
UT = Utilidad
MC = Margen de contribución (Precio de venta – Costos
Variables)

Como en PE la UT = 0 PE = CF/ MC
Análisis de punto de equilibrio
 PE en unidades monetarias
% MC = MC / PV = 1 – CV / V
PE = CF + UT / % MC
Donde:
CF = Costos Fijos
CV = Costos variables
V = Ventas
PE = CF
Luego tenemos que: 1- CV / V
 I1
C1 C1 I 1
O I2 C1 I 2
I1
C2 C2 I 1
O O I2 C2I 2
I1 C3 I 1
C3
O I2 C3 I 2

Árbol de Eventos
Modelo de árbol de decisión
El producto tiene el éxito
previsto. Ganancia: 1 000 000
anuales durante cinco años

Ventas del producto lentas.

Ganancias 200 000 anuales
por cinco años
Inversión permanente
en maquinaria
2 000 000 de dólares El producto fracasa
Pérdida: 2 000 000

El producto tiene el éxito

previsto. Ganancia: 200 000
Inversión temporal anuales por cinco años
en maquinaria
100 000 de dólares Ventas lentas del producto.
Ganancias: 50 000 anuales
por cinco años.

El producto fracasa
Pérdida: 100 000
Punto de decisión

Acontecimiento fortuito
Modelo general de matriz de
beneficios
Estados de Naturaleza

N1 N2 N3

S1 P11 P12 P13

Estrategias

S2 P21 P22 P23

S3 P31 P32 P33

 Ratios financieros
 Liquidez corriente:
 Activo corriente
Pasivo corriente

El índice nos indica la capacidad de

pago. Por cada euro de deuda la
empresa tiene un respaldo de XX
 Lc = 16.000.000 /8.000.000
 Lc = 2
 Norma de la actividad = 1.9
 Evaluación = Bueno
 Prueba defensiva
 Rotación de cobros
 Ctasxcob.compras prom x 360
Ventas al crédito

Nos indica el promedio de días que

estamos cobrando por concepto de
ventas al crédito.
 Pd = 7.500.000 x 360
 30.000.000

 Pd = 90 días
 Norma de la actividad: 60 días
 Evaluación: Mala
 Benchmarking
 Consiste en compararse con los
líderes o mejores del sector, en
cuanto a sus procesos y estrategias.

 Imitar, igualar y superar.

 Modelo de la Matriz de la BCG
PATRTICIPACIÓN EN EL MERCADO

alta baja

?
TASA DE CRECIMIENTO

alta ?

Perros
baja

$
 El Modelo
El Modelo del
del Ciclo
Ciclo de
de Vida
Vida
Ventas

Madurez
Turbulencia

Declive
Crecimiento

Lanzamiento

Tiempo
 Modelo de la evaluación del
desempeño
 El enfoque está en descubrir lo productivo
que es un empleado y si puede
desempeñarse con la misma eficacia o
más en el futuro.
 Sirve para tomar decisiones de ascenso,
promociones, aumento de sueldos,
despidos.
 Se utilizan formatos de evaluación y files
personales.
 Evaluación 360º.
EL LIDERAZGO HOY
Un Enfoque Basado En La Gente
Definición de liderazgo

El liderazgo es el proceso de dirigir la

conducta de otros hacia el alcance de
algún objetivo.
Características de un mal Líder
 Llegue tarde, salga temprano y
exíjale a su equipo que se “Ponga
manos a la obra”.
 Resalte las pequeñas fallas y opaque
los triunfos.
 Arruine los encuentros familiares.
Características de un mal Líder
 Los trabajos que sean de la
exclusiva responsabilidad de
su cargo deléguelos y luego
fírmelos como si los hubiese
hecho usted.

 No permita que su equipo

tenga logros individuales.

 Grite a su equipo en público,

para que sepa quién manda.
Características de un mal Líder

 Olvide los
escrúpulos.
 No promocione.
 Sea vengativo.
 Ponga a su equipo
como carne de
cañón.
Características de un mal Líder
 Desarrolle sus apetitos sexuales en
el lugar de trabajo.
 Fomente el terrorismo laboral
 Líder (alma) Gerente (mente)
 Visionario  Racional
 Apasionado  Consultor
 Creativo  Persistente
 Flexible  Solucionador de problemas
 Inspirado
 Innovador
 Terco
 Valiente
 Analítico
 Imaginativo  Estructurado
 Experimental  Deliberado
 independiente  Autoritario
 estabilizador
 ¿Qué significa ser un Líder?
 Significatener una visión de un
mundo, de una empresa u
organización mejor y transformar
esa visión en una estrategia e
implementar acciones.
 Características o
Habilidades

 Pensar estratégicamente.
 Capacidad de implementar o
concretar las ideas.
 Vivir con velocidad, es decir hacer los
cambios que se necesitan tan rápido
como se quiera.
¿Se nace siendo un
Líder?
 El
liderazgo es una capacidad
que se aprende.

 Todaslas personas pueden

dedicar tiempo para desarrollar y
aprender su propio liderazgo.
 Modalidades de Poder
 Poder legítimo
 Poder de retribución
 Poder coercitivo
 Poder de referencia
 Poder experto
 Poder legítimo
 El poder legítimo se basa en la influencia que
ejerce el puesto formal de líder en la
jerarquía de la organización.
 ¿Qué permite el poder legítimo?
 Contratar personal
 Obtener y autorizar gastos
 Fácil acceso a los altos ejecutivos de la
institución
 Conocer con oportunidad las decisiones
importantes y los cambios en la política.
 Poder de Retribución
 Elpoder de retribución es la
influencia que deriva de la capacidad
del líder para satisfacer las
necesidades de los seguidores,
quienes a cambio de eso realizan las
acciones y los resultados deseados.
 Poder Coercitivo
 Elpoder Coercitivo es la influencia
derivada de la capacidad del líder
para conseguir la obediencia merced
al temor o al castigo.
 Poder de Referencia
 Elpoder de referencia es la influencia
derivada de la identificación personal
de los seguidores con el líder. Suelen
apreciarlo, admirarlo y emularlo.
 Estos lideres cuentan con
características personales
admirables, carisma, una excelente
reputación.
 Poder Experto
 El
poder experto es la influencia
basada en los conocimientos y las
competencias del líder.
 Uso del Poder
 El uso que el líder haga de las
diferentes modalidades de poder, o
influencia, genera uno de tres tipos
de comportamiento en los
empleados:
 Compromiso
 Acatamiento
 Resistencia
Modalidad de Poder Respuesta más probable
utilizada por el Líder de los seguidores

Experto Compromiso

De
referencia

De Acatamiento
retribución

Legítimo

Coercitivo Resistencia
 Liderazgo Transformador
 ElLT es aquel que inspira el éxito de
una organización al afectar
profundamente las creencias sobre lo
que debe ser una organización así
como sus valores, tales como la
justicia y la integridad.
  El LT crea un sentido del deber
dentro de la empresa, fomenta una
nueva forma de manejar los
problemas y promueve el aprendizaje
para todos los miembros de la
organización.
 Modelo de la Rejilla Gerencial
 Elmodelo de Grid Gerencial identifica
cinco estilos de liderazgo que
combinan distintos grados de interés
por la producción y por la gente.
 Modelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)
Creado por Robert Blake y Jane Mouton

Elevado
(1,9) (9,9)
9 Estilo de Estilo de
administración administración
8 de club campestre de equipos

7
Interés por la Gente

5
(5,5)
4 Estilo de
administración
3 equilibrado

2 (1,1) (9,1)
Estilo de Estilo de
1 administración administración de
empobrecida producción o peligro

Bajo
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elevado

Interés por la Producción

 Estilo empobrecido
 Que se caracteriza por un
interés marginal en la
gente y la producción.
 El objetivo principal de
estos gerentes es
mantenerse alejados de los
problemas, transmiten
ordenes a sus
subordinados, se dejan
llevar por la corriente y se
“lavan las manos antes los
problemas”.
 Estilo de club campestre
 Que se caracteriza
por un interés
elevado en la
gente y bajo en la
producción.
 Estilo de producción
 Se presta un gran
interés a la
producción y no
poco a la gente.
 Estilo equilibrado
 Buscan el equilibrio
entre las
necesidades de los
empleados y los
objetivos de la
producción.
Estilo de administración de
equipos
 El cual refleja un
grado elevado de
interés por la
gente y la
producción.
El gerente como maestro

 El
gerente como maestro es aquel
liderazgo que instruye a los
seguidores sobré cómo enfrentar los
retos especiales de las
organizaciones.
 La conducta del gerente
como maestro

Escucha con cuidado

Brinda apoyo emocional

Muestra con el ejemplo lo que

constituye una conducta apropiada
 Características de un
maestro eficaz
Empatía
Habilidad de escucha
Perspicacia con la gente
Diplomacia y tacto
Paciencia con la gente
Preocupación por el bienestar de la gente
Mínima hostilidad con la gente
Autoconfianza y estabilidad emocional
No habrá competitividad con los integrantes
del equipo
Entusiasmo con la gente
 SUPERLIDERAZGO
El Superliderazgo es aquel que consiste en
guiar a los demás, mostrándoles, cómo
liderarse ellos mismos.

En esencia los superlíderes les enseñan a

sus seguidores cómo pensar por sí mismos
y a actuar constructiva e
independientemente.
 Liderazgo emprendedor
El liderazgo emprendedor es aquel que se basa
en la ACTITUD en que el líder actúa como
autoempleado.

Enfocan cada error como si fuera un error

significativo y no como si fuese un pequeño
error que será neutralizado por el normal
funcionamiento de la empresa.
¿Qué hace a un líder?
  El coeficiente intelectual y las
habilidades técnicas son importantes,
pero la inteligencia emocional es la
condición del liderazgo
“