Costos de Calidad

COSTOS DE CALIDAD (QCs)
1. CONCEPTOS DE
COSTOS DE CALIDAD
P. Reyes / Enero 2003
1
Desarrollo histórico de los QCs
 JM Juran 1951 – Quality Control Handbook Cap. 1

The Economics of Quality – Oro en la mina
 W.J. Massers 1957– The Quality Manager and QCs
 Harold Freeman 1960 –How to put QCs to use
 Feigenbaum 1961 – Total Quality Control Cap. 5
 DOD – QCs in defense contracts –QCs related to

quality
2
Desarrollo histórico de los QCs
 ISO 9000 (pág. 21-29) QS 9000 (pág. 29-30)
 ASQC 1967 – The QCs – Qhat and How
 ASQ – Principles of QCs
 Guide to reduce QCs

 Guide to manage supplier QCs
 QCs: Ideas and applications vol. 1 and 2
3
Economía de la calidad – Filosofía de
gestión
 Gryna – Costo de la pobre calidad
 DOD – Costos relacionados con la calidad
 ASQ – Costo de calidad
 Cualquier costo que no hubiera sido efectuado si la

calidad fuera perfecta contribuye al costo de calidad
 Los QCs son los costos asociados con el logro y no

logro de la calidad del producto
4
Costos de calidad
 Representan la diferencia entre los costos reales
de un producto o servicio y el costo reducido si
no hubiera la posibilidad de un tener un servicio
por debajo de los estándares, fallas de
productos, o defectos en su manufactura.
5
Costos de calidad
 Costos de prevención
 Costos de evaluación
 Costos de falla interna
 Costos de falla externa
6
Costos de prevención
 Son los costos de todas las actividades

específicamente diseñados para prevenir fallas de
calidad en productos o servicios
Por ejemplo:
 Revisión de nuevos productos
 Planeación de la calidad (manuales, procedimientos,
etc.)
 Evaluación de capacidad de proveedores
 Esfuerzos de mejora a través de trabajo en equipo
 Proyectos de mejora continua
 Educación y entrenamiento en calidad.......etc.
7
Costos de evaluación
 Son los costos asociados con las actividades de

medir, evaluar y auditar los productos o servicios
para asegurar su conformancia a los estándares de
calidad y requerimientos de desempeño.
Por ejemplo:
 Inspecciones con el proveedor y en recibo
 Pruebas e inspecciones en proceso y al producto terminado
 Auditorias al producto, proceso o servicio
 Calibración de equipos de prueba y medición
 Costos de materiales de prueba
8
Costos de falla interna
 Son los costos resutantes de productos o

servicios no conformes a los requerimientos o
necesidades del cliente, antes del embarque
del producto o la realización del servicio.
Por ejemplo:
 Desperdicio (maculatura)
 Retrabajos
 Reinspección y repetición de pruebas
 Revisión de materiales no conformes
 Reducción de precio por calidad reducida
9
Costos de falla externa
 Son los costos resutantes de productos o
servicios no conformes a los requerimientos o
necesidades del cliente, después de la
entrega del producto o durante y después de
de la realización del servicio.
Por ejemplo:
 Proceso de quejas y reclamaciones
 Devoluciones del cliente
 Garantías
 Campañas por productos defectivos
10
Costos totales de calidad
 Es la suma de los costos de prevención,

apreciación, falla interna y falla externa
 Los sistemas contables en general no son

capaces de identificar estos costos
 Es muy difícil ir al detalle del costo de calidad

tal como un error de la secretaria
11
Costos ocultos adicionales
 Son los costos intangibles resutantes de

productos o servicios no conformes a los
requerimientos o necesidades del cliente, a
veces pueden ser de 3 o 4 veces el costo de
calidad. Efecto multiplicador de GE
Por ejemplo:
 Tiempo de ingenieria, tiempo de gerentes
 Tiempos muertos en producción
 Incrementos en inventarios
 Reducción de capacidad... Órdenes perdidas...etc.
12
Costos ocultos – Punta del Iceberg
Desperdicio Costos de falla

Reprocesos Medidos normalmente
Costos Tiempo de ing. Costos de falla

Tiempo de gtes.
Reales Escondidos, pueden
Tiempos muertos
De Incremento de inv. causar hundimiento
falla Capacidad reducida del barco
Problemas de entrega
Órdenes perdidas
13
Comparación de los Costos de calidad
La organización Hay un
El cliente encuentra halla los defectos Enfoque a
los defectos y los corrige inter- La prevención
namente 14
Objetivos del sistema de costos de
calidad
 Objetivo: facilitar los esfuerzos de mejora de calidad

enfocados a oportunidades de reducción de costo
operativas
 Atacar los costos de falla tratando de eliminarlos
 Invertir en las actividades adecuadas de prevención
 Reducir los costos de evaluación en función de los
resultados
 Mejorar los esfuerzos de prevención
 Cada falla tiene una causa raiz

 Las causas se pueden prevenir
 La prevención siempre es mas económica
15
Modelo clásico de costos de calidad
óptimos
C Al infinito Costo total

O de calidad
S
Costo de
T
falla
O
P
R
Costo de evaluación
O
Más prevención
D
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
16
Modelo nuevo de costos de calidad
óptimos – c/tecnología
C
O
S
Costo de
T Costo total
falla
O de calidad
P
R
Costo de evaluación
O
Más prevención
D
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
17
Costo de falla vs punto de detección
Costo Demandas legales

De Fallas en campo
Falla $
Punto de Reinspección en campo
embarque
Inspección final
Subensamble
Componente
Prevención
18
Filosofía de Taguchi
 No se puede reducir el costo sin afectar la calidad
 No se puede mejorar la calidad sin incrementar costo
 Se puede reducir el costo al mejorar la calidad
 Se puede reducir el costo al reducir la variación. La

variación debe ser mínima alrededor del objetivo sin
agregar costos
19
 Calidad es “... La pérdida impartida a la sociedad

desde que un producto es embarcado”
 Hay cinco características para medir la calidad:
 Nominal es mejor
 El menor es mejor
 EL mayor es mejor
 Atributos (tal como apariencia, clasificación)
 Respuesta dinámica (depende de la entrada – ventilador
de automóvil)
20
 La función de pérdida representa la pérdida en

Calidad conforme nos alejamos de la característica
deseada – temperatura del salón
Pérdida en $$
LIE META LSE

21
Interfase entre calidad/Contabilidad
 La colección de costos debe ser práctica y lo más

completa posible de acuerdo al sistema de costos
 Es importante involucrar al contralor de la empresa:

 Proporciona validez financiera al programa
 Asegura que se controlen los costos de calidad
 Permite hacer equipo entre calidad y contabilidad
 Se debe reconocer que los QCs son una herramienta

para justificar acciones de mejora y medir su
efectividad. Las actividades menores no son
esenciales para el uso efectivo de los costos de
calidad 22
Gestión de los costos de calidad
 El sistema de costos de calidad abarca a toda la

empresa y es una herramienta de dirección
 El programa debe incluir todos los elementos

principales de costos de calidad a pesar de que
algunos pueden ser sólo estimados
 Para el DOD MIL-Q-9858A (1963) el párrafo 3.6

requiere que se mantenga alguna forma de costos
relacionados con la calidad
23
Colección y reporte de costos de
calidad
 Enfoque de Costos de calidad
 Enfoque de costos de proceso
 Enfoque de pérdida de calidad
24
Enfoque de costos de calidad
 Considera las cuatro categorías de costos:

Prevención, apreciación, falla interna y falla externa
 Identifica el oro en la mina y Sugiere incrementar el

costo de prevención para reducir el costo de falla
 Los costos de calidad se reportan como porcentaje

de alguna base como costos de manufactura o
ventas
 Se puede llevar en toda la empresa o en una área
25
Enfoque de Pérdida de calidad
 Se basan en la función de pérdida de Taguchi

 Intenta capturar los costos tangibles y los intangibles
debido a pobre calidad:
 Tangibles: Desperdicio y retrabajo
 Intangibles: Costos “ocultos” como pérdida de ventas
por insatisfacción del cliente
 En procesos con bajo índice de falla los efectos de

mejora no son visibles si solo se consideran los
costos tangibles. Si se agregan los intangibles, el
impacto puede ser mucho mayor
26
Enfoque de costo de proceso
 Considera el costo de un proceso en lugar del de un

producto o centro de costo.
 Un proceso incluye todas las actividades agrupadas,

ligadas y enfocadas al cumplimiento de
requerimientos de clientes internos o externos
 Costos de conformancia: Costos de apreciación y de

prevención y los Costos totales de producción
 Materiales, Personal, Energía, Gastos variables,etc.
27
Enfoque de costo de proceso
 Costos de no conformidad: Costos debido a fallas
 Tiene la ventaja conceptual de permitir el monitoreo

de la reducción de costos asociados con la eficiencia
y con la calidad (efectividad).
 Es más efectivo en empresas que ya tienen un

sistema maduro de costos de calidad donde estos
costos son pequeños
 Permite eliminar costos ocultos de calidad

28
 El ISO 10014 Guidelines for Management the
Economics of Quality para “economías de calidad”
recomienda: - Sólo para sistemas maduros -
 Vista desde la organización (costos totales de proceso)
 Identificar las actividades principales del proceso

seleccionado
 Identificar, localizar y monitorear los costos en cada paso
de acuerdo con el sistema de costos de empresa
 Generar un reporte de costos de proceso
29

recomienda:
 Vista desde el cliente
 Identificar los factores que causan insatisfacción,

satisfacción y deleite en el cliente
 Monitorear la satisfacción del cliente
 Generar un reporte de satisfacción del cliente
30

recomienda: - Sólo para sistemas maduros -
 Convergencia de visiones:
 Realizar una revisión gerencial
 Identificar áreas de oportunidad
 Realizar análisis de costo beneficio para reducir costos
o mejorar la satisfacción del cliente
 Planes e implementar la mejora
31
 El ISO 9000 recomienda que se evalúe la efectividad

del sistema de calidad, una forma es la financiera
para que todos manejen el mismo lenguaje.
 ISO 9004-1:1994 Section 6 Financial considerations...
 Se debe monitorear tanto la satisfacción del cliente

como los costos
32
 El QS 9000 de la AIAG recomienda que documenten

las tendencias en el “Costo de calidad pobre”
asociadas con la producción de materiales no
conformes:
 QS 9000 Clause 4.2.5.2 Quality and Productivity

Improvements – sugiere como oportunidades de
mejora la reducción de los Costos de calidad, reducción
de desperdicios, retrabajos y reparaciones así como la
reducción de la insatisfacción del cliente
33
 El Verband Der Automobilindustrie (VDA 6.1) incluye

el requerimiento de tener un sistema de costos de
calidad que incluya las cuatro categorías: prevención,
apreciación y fallas:
 Las empresas proveedoras deben mostrar evidencia de

contar con un sistema implementado para colectar y
evaluar los costos dentro del proceso de revisión
gerencial
34
2. DEFINICIONES DEL SISTEMA DE

COSTOS DE CALIDAD
35
Conceptos financieros básicos
 Costos directos: son los costos básicos o estándar en

la manufactura del producto
 Materiales directos: son las materias primas y

subensambles incluidos en el producto
 Mano de obra directa: personal asignado a convertir

los materiales directos y otros insumos para realizar el
producto terminado
36
 Costos indirectos: son todos los costos incurridos

para soportar los costos directos o sea para soportar
la manufactura
 Materiales indirectos: Artículos consumidos en las
operaciones pero que no son parte del producto final.
Herramientas, papelería, costos de comunicación, cajas
para manejo de materiales, etc..
 Mano de obra indirecta: salarios del personal que no

trabaja directamente en la transformación del producto
final pero cuyos servicios están relacionados con la
producción (supervisores, ingenieros de proceso,
manejo de materiales, almacenistas, etc.
37
 Costos fijos y diversos:

 Depreciación
 Impuestos
 Rentas
 Garantías
 Seguros de los activos

 Etc...
38
Detalle de conceptos de
costos de calidad
Ver información de los apéndices
39
Costos de calidad
 COSTOS DE PREVENCIÓN:
 Costos de todas las actividades diseñadas
específicamente para prevenir la calidad deficiente
 COSTOS DE APRECIACIÓN O EVALUACIÓN:

 Costos asociados con la medición, evaluación o
auditoria de productos o servicios para asegurar su
conformidad con los estándares de calidad y
requermientos de desempeño
40
Costos de calidad
 COSTOS DE FALLA
 Costos resultantes de productos o servicios no
conformes a los requerimientos o necesidades de
usuarios o clientes – es decir los costos resultantes de
la pobre calidad
 COSTOS DE FALLA INTERNA

 Ocurren antes del embarque del producto o del desarrollo del
servicio al cliente
 COSTOS DE FALLA EXTERNA

 Ocurren después del embarque del producto o durante o
después del desarrollo del servicio al cliente
41
Elementos de costos de calidad
 Son los conceptos de gasto y costo que conforman

las categorías de los costos de calidad
 Los elementos que conforman las categorías de

costos de calidad pueden difererir entre empresas
 Los conceptos para un hospital difieren de los de una
fábrica o los bancos
 Para desarrollar los conceptos de costos en una

empresa se describen todas las actividades o trabajos
que puedan ser considerados costos de calidad para
clasificarlos en las diferentes categorías (Ap. B)
42
Bases de los costos de calidad
 Los costos se expresan en porcentajes respecto a
una base para homologar y comparar los indicadores
 Para análisis a largo plazo, las ventas netas son un

buen indicador, a pesar de que a corto plazo se
presenten variaciones apreciables
 Para análisis a corto plazo son mejores como bases:

los costos de operación, nómina directa o total, costo
promedio del producto, etc.
43
 Ejemplos de bases a corto plazo:

 Costos de falla interna como porcentaje de costos
totales de operación
 Costos de falla externa como porcentaje de las ventas
netas
 Costos de evaluación de materiales como porcentaje
del costo total de adquisiciones
 Costos de evaluación como porcentaje de los costos de
operación
 Costos totales de calidad como porcentaje de los
costos de producción y servicio
 Etc.
44
 Otras consideraciones al seleccionar una base:

 Sensibilidad a variaciones en los programas de
producción y servicios – reducidas con Manufactura
flexible, capacitación intensiva, JIT con proveedores
 Automatización y robótica
 Ventas de producto estacionales – se puede utilizar el

método de promedios móviles por cuatrimestre o mes
 Sensibilidad a fluctuaciones de variaciones en precio –

cambio de base de costos de materiales por otra
45
Análisis de tendencias
y proceso de mejora
 Los costos de calidad proporcionan los gastos

específicos relacionados con la calidad y evidencian
las áreas de oportunidad.
 Deben ser organizados para facilitar los análisis de

tendencias de costos en el tiempo que permitan
observar si la situación mejora o empeora
 Se pueden hacer análisis de tendencia a largo plazo

en años para propósitos estratégicos y a corto plazo
en semanas o meses para los operativos
46
y proceso de mejora
 Para reducir los costos de calidad es necesario hallar

las causas raíz de esos costos y eliminarlas. Realizar
las mediciones y acciones correctivas necesarias.
 Un sistema de medición de calidad mínimo incluye las

evaluaciones de calidad y tendencias en recibo,
proceso, producto terminado y falla externa, para
crear conciencia en la calidad y en los costos
47
y proceso de mejora
 Hay un defasamiento entre la toma de datos de

calidad (diario) y los datos contables de costos de
calidad (después de los hechos) – Causa y efecto
 Las acciones (antes de los hechos) soportadas por

los costos de calidad, son verificadas en efectividad
(después de los hechos) con los nuevos costos
 En las cartas de tendencia pueden presentarse picos

de incrementos en costos debido a las acciones pero
después debe observarse una reducción gradual
48
y proceso de mejora
 Se utiliza el diagrama de Pareto para identificar los

defectos principales o vitales para investigación y
toma de acciones correctivas, uno al mismo tiempo
49
Pasos para el programa
de costos de calidad
 Establecer un sistema de medición de costos de

calidad
 Desarrollar un análisis de tendencias a largo plazo
adecuado
 Establecer metas anuales de mejora para los costos
de calidad totales
 Desarrollar análisis de tendencias a corto plazo con
metas individuales que en conjunto permitan lograr
las metas anuales
 Monitorear el desempeño a corto plazo y tomar las
acciones correctivas que sean necesarias
50
3. IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA

DE COSTOS DE CALIDAD
51
Cómo iniciar
 Se requiere un Champion comprometido con los costos

de calidad
 1. Verificar con datos de costos relevantes que el
programa será benéfico para la empresa en función de las
oportunidades de mejora
 2. La dirección debe comprar y apoyar el programa
 3. Mostrar un ejemplo con el ciclo completo de costos de

calidad en un área piloto relevante en oportunidades
 4. El Champion debe presentar un programa de implem.

52
Cómo iniciar
 Plan de implementación del sistema de costos de calidad:
 1. Presentación de un ejemplo piloto a las gerencias,
mostrando como se lograrán los beneficios
 2. Coordinar la realización del programa en área piloto
 3. Capacitación a las áreas involucradas para fomentar su

interés y participación en el programa
 4. Colección de los datos y análisis de la información

 5. Reportes de costos, integración a la contabilidad, uso
53
Presentación a la gerencia
 Enfocarse a los costos de:
 Falla interna y externa actuales y potenciales
 Generados por diseño, compras, operaciones, etc.
 Enfatizar beneficios y el programa para lograrlos e

inversiones:
 Reducción de trabajo no productivo y gastos
 Satisfacción del cliente
 Satisfacción de los empleados
 Mejora en las utilidades
54
Programa en área piloto con líder
 Beneficios:
 Mostrar que el sistema genera reducciones de costo
 Limitar el alcance en personas involucradas y área
 Facilitar la depuración del sistema antes de su

expansión a las otras áreas de la empresa
55
 Características del área piloto:
 Debe ser un ejemplo típico de la operación de la
empresa
 Debe incluir costos de calidad en todas las categorías a

pesar de que algunos elementos deban ser estimados
 Debe presentar oportunidades de mejora obvias
 Debe contar con apoyo de las gerencias
56
 Premisas previas al programa:
 Además del lider debe participar una persona clave del
área financiera para facilitar la alineación de los datos
con la información contable
 En el equipo además del líder y del coordinador de

finanzas, debe incluirse a un representante de la
gerencia del área donde se hace la prueba piloto
57
 Pasos del programa:
 Medición de los costos de calidad y las bases
apropiadas
 Clasificar los costos en sus diferentes categorías
 Establecer cartas de tendencias relevantes
 Identificación de oportunidades de mejora y objetivos
58
 Pasos del programa:
 Dirección y soporte para la identificación de problemas
su análisis y solución
 Aplicación estricta de acciones correctivas necesarias
 Reportes resumidos de avance
 Documentación del programa piloto como caso de

ejemplo para las otras áreas de la empresa
59
Capacitación en costos de calidad
 Incluir a todas las personas de las diferentas áreas
involucradas en el equipo de trabajo:
 Definición e identificación de los elementos de costos
de calidad aplicables y prácticas de recolección
 Sistema de gestión y de Mejora continua
 Procedimiento de acciones correctivas
60
Capacitación en costos de calidad
 Recomendaciones:
 No incluir un detalle de costos de calidad innecesario
 No cambiar en forma innecesaria las cuentas contables

para incluir los costos de calidad
 No pasar en forma rápida de la implantación en un

área, a todas las demás áreas
61
Procedimiento interno de costo de
calidad
 Define cada uno de los elementos de costo a utilizar
 Define como y cuando se colectan o estiman los datos
 Define las bases de comparación a incluir
 Define el prorrateo aplicado en prestaciones, gastos

indirectos y otros ajustes contables para cada concepto
de costo de calidad definido
 Establece las responsabilidades y formatos de reporte

62
Procedimiento interno de costo de
calidad
 Debe ser autorizado e implementado por el Contralor,
para que la información tenga la validación requerida
 Se puede tomar como referencia el catálogo de cuentas

de la empresa, adicionando los conceptos de costos de
calidad en términos familiares al personal
 Los cargos a cuentas deben ser lo más simples posible,

ya que lo que interesa es reducir los costos en general
 Los conceptos de costos se van afinando con el tiempo

63
Colección y análisis de los costos de
calidad
 Colección
 Los elementos o cuentas de costos de calidad deben
codificarse para facilitar su proceso y análisis (1, 1.1)
 1-Prevención, 2-Evaluación, 3-Falla interna 4-Falla externa
 Se debe elaborar una matriz de cargos con conceptos

vs departamentos o áreas (fig. 3.2)
 Las horas dedicadas a algunas actividades deben ser

convertidas a pesos
64
Colección y análisis de los costos de
calidad
 Análisis
 Llenar un formato que resuma los costos de calidad
(ver. Fig. 3.3)
 Con la información de un cierto periodo de tiempo se

pueden identificar oportunidades de mejora,
tendencias y metas (ver. Fig. 3.4 y 3.5)
 Los datos también permitirán dar seguimiento a la

efectividad de acciones tomadas
65
Costeo Basado en Actividades
(ABC)
66
Costos ABC
 Es un procedimiento contable para asignar los gastos

indirectos y generales (costo de recursos) a
actividades específicas en proporción al uso que
hagan de los recursos
 En contabilidad tradicional los gastos indirectos y

generales se prorratean en proporción a los costos
directos incurridos por una actividad
67
Costos ABC – Costos de calidad y
contabilidad
 Costos estándar
 Son los costos promedio planeados a ser incurridos en
un año dado para la manufactura de un producto o la
prestación de un servicio, se forman de:
 Mano de obra directa

 Materiales directos
 Gastos generales e indirectos
 Pueden ser inflados al incluir pasos sin valor agregado

como el scrap histórico (10%) o esperas “normales”
68
Costos ABC – Costos de calidad y
contabilidad
 Costos generales
 Costos de materiales indirectos: materiales utilizados
en la operación pero sin formar parte del producto
(grasas, solventes, herramentales, etc.)
 Mano de obra indirecta: salarios de supervisores,

personal de soporte, personal de mantenimiento, etc.
 Gastos fijos y diversos: depreciación, impuestos,

rentas, garantías, seguros, etc.
69
Costos ABC – Asignación de costos
generales tradicional
 Se incorporan al costo estándar en proporción al

monto de Costos directos incurridos (mano de obra
directa, materiales utilizados, etc.) por una unidad de
producto.
 El costo directo utilizado como referencia se

denomina “Cost driver” o control de costo
70
Costos ABC – Asignación de costos
 Gastos mensuales por manejo de materiales

 Horas de mano de obra = 10,000
 Costo mano de obra directa @ $15 por hora =$150000
 Contenido de mano de obra flechas y cubiertas = 0.25
horas
 Cargas transportadas = 1200

 Gastos de manejo de materiales @10 por carga =12000
 Requerimientos de manejo de materiales:
 Flechas 2 cargas por lotes 100 partes

 Cubiertas 4 cargas por lotes de 100 piezas
71
Costos ABC - Asignación de costos
 El “Cost-Driver” lo representa el contenido de mano obra
 Cargo por gastos generales de manejo de materiales por

hora directa = 12000/10000 = $1.2 por hora directa
 Como cada producto utiliza 0.25 horas, se le asigna $0.3

de gastos generales por manejo de materiales
 Contablemente es válido a pesar de que las flechas

requieren un manejo de materiales mayor
72
Costos ABC – Cargos por recursos
consumidos por la actividad
 El “Cost Driver” lo representa una carga manejada
 Gastos generales por el manejo de una carga = 12000 / 1200

cargas = $10 por carga (Cost driver).
 Cargo por gastos grales. De manejo de materiales para:
 Cubiertas = 4 cargas x $10/ carga = $40; lo que entre 100 cubiertas da

$0.40 por cubierta
 Flechas = 2 cargas x $10 / carga = $0.20; lo que entre 100 flechas da
$0.20 por flecha
 Es una asignación más precisa

73
Costos ABC – Comentarios
 La diferencia entre la asignación tradicional de $0.30

y $0.20 y $0.40 de método ABC no parece ser
grande, y es por eso que han funcionado los métodos
tradicionales. Los gastos generales son aprox. Del
8%.
 Sin embargo actualmente los gastos generales en

muchos productos ya exceden a los costos directos
por lo que el sistema ABC tiene un mayor impacto
74
Costos ABC – Aplicación
 Uso de Cost Drivers para identificar causas raíz:
 En teoría se debe asignar un costo de calidad a la causa

raíz de un problema de calidad
 La fig. 3.8 muestra como se asignan los costos a los

dos productos (flechas y cubiertas) en proporción a lo
que cada producto consume del Cost driver (retrabajo y
scrap) y las causas raíz de los Cost drivers
 Las causas raíz se pueden agrupar en un diagrama de

Pareto de costos (fig. 3.9) – Donde daño es la principal
75
Costos ABC – Aplicado a la
identificación de costos de calidad
 Identificar todas las actividades, (prevención, apreciación o
evaluación) y los resultados (fallas internas y externas)
 Determinar los costos asociados con las actividades de

prevención, apreciación y con fallas internas y externas
 Asignar los costos de prevención y apreciación a las

actividades que se benefician de la prevención y
apreciación, lo mismo con las fallas
 Ajustar los costos calculados de los productos y servicios

para que reflejen los costos adicionales de costos de
calidad
76
Costos ABC y Análisis de costos de
claidad – Ventajas
 Los gastos generales se pueden asignar al producto,

departamento, proceso o actividad que sea la
responsable de los mismos
 Los “Costos ocultos de calidad” o intangibles, pueden

ser visibles con el sistema ABC y asignados
adecuadamente
 Lo anterior permite seleccionar mejores proyectos de

mejora
77
Costos ABC y Análisis de costos de
calidad – Ventajas
 Se hace más obvia la diferencia entre los

departamentos con alto y bajo desempeño en calidad
 Los cambios en las tendencias de los costos de

calidad en el tiempo son más realistas que si se basan
en los métodos tradicionales de prorrateo
 Se puede reducir el tiempo de ciclo al identificar y

eliminar actividades ineficientes o sin valor agregado
78
4A. APLICACIÓN DE LOS

COSTOS DE CALIDAD
P. Reyes / Febrero 2003
79
Mejoramiento de calidad
y costos de calidad
 Una vez instalado el sistema de costos de calidad, su

aplicación principal es la de justificar y soportar la
mejora de calidad de las principales actividades en los
productos.
 Se inicia con la identificación de áreas de oportunidad con

alto costo de calidad
 Después debe haber una integración entre la medición de

costos de calidad y el sistema de acción correctiva.
Identificando y eliminando las causas de los defectos.
80
y costos de calidad
 Las acciones necesarias para la solución de problemas
individuales se justifican en base al costo – beneficio.
 Los errores también puede ser generados por las áreas de

ingeniería, o por quienes hacen los instructivos de
operación. Por personal de mantenimiento o por quienes
manejan los materiales.
 Una buena acción correctiva sólo se paga una vez,

mientras que una mala acción correctiva se paga muchas
veces
81
y costos de calidad
 Los reportes de costos de calidad deben ser parte de la
información para revisión gerencial, promoviendo mejoras
 La medición del mejoramiento de la calidad se realiza a

través los problemas resueltos y la reducción en costos de
calidad
 Cuidado al hacer comparaciones entre líneas, los

productos nuevos y los nuevos procesos normalmente
tendrán un mayor porcentaje de costos de calidad hasta
que maduren. Lo importante es reducirlos, no tanto en
que nivel están respecto a otros.
82
Costos de calidad y el plan
estratégico de negocio
 La función de calidad es concientizar a la alta dirección

acerca de los efectos a largo plazo de la mejora de
calidad en las utilidades y una imagen de calidad
buena.
 Los costos de calidad permiten ser insertados dentro de

los planes de negocio de la empresa por su naturaleza,
incluso dentro de los presupuestos y planes de cada
área
83
 La planeación estratégica incluye:
 Un análisis del desempeño pasado y actual;
 Establecimiento de objetivos en base al análisis de la

situación y previsiones;
 Las estrategias para lograr los objetivos y
 Las fases de implementación y monitoreo.
84
 La función de los costos de calidad apoyan en:
 Analizar las principales tendencias en satisfacción del

cliente, tasas de defectos y errores y costos de calidad
por programa o proyecto específico
 Asesorar a otras áreas para asegurar que incluyan los

costos relacionados con la calidad para el análisis antes
de establecer objetivos
 Desarrollar un plan estratégico de calidad incluyendo

planes y objetivos estrategicos y del área de calidad
85
Costos de calidad del proveedor
 Costos ocultos del proveedor
 Incurridos por el proveedor en sus instalaciones
 Incurridos por el cliente al resolver problemas en las

instalaciones del proveedor
 Incurridos por el cliente como resultado de problemas

reales o potenciales del proveed
86
 Costos de calidad ocultos del proveedor
 Incurridos por el proveedor en sus instalaciones

(ocultos al cliente – incluye los 4 tipos de costos)
 Incurridos por el cliente al resolver problemas en las

instalaciones del proveedor (personal, viajes, etc.)
 Incurridos por el cliente como resultado de problemas

reales o potenciales del proveedor
87
 Incurridos por el cliente como resultado de

problemas del proveedor
 Diseño de gages de inspección en recibo y proveedor
 Diseño de especificaciones adecuadas para la

manufactura del producto
 Inspección adicional a un cierto producto comprado

 Evaluación de aceptabilidad de los materiales por el
cliente
88
 Incurridos por el cliente como resultado de

problemas del proveedor
 Calibración y mantenimiento de equipo necesario en el

control de calidad de material comprado
 Tiempos muertos de producción debido a no

disponibilidad de materiales buenos
 Esfuerzos de ingeniería para analizar y corregir un

problema causado por un proveedor. Etc., Etc.
89
 Aplicación de costos de calidad al control de

proveedores
 Diagrama de Pareto para identificar proveedores

problema, enfocarse a los pocos vitales
90
Calificación de proveedores en base
a costos de calidad
 QCPI = (Costo de calidad del prov. + Costos

compra)/ Costos de compra
 Costo de proceso de rechazos ($100 x 2 lotes rech.)

 Costo de investigación de quejas (10Hrs. X $20)
 Costo de proceso en recibo (1Hr. Est.x$15/Hr.x50lotes)
 Costo de un producto defectivo después de inspección
en recibo (100 partes rech. X $1.80 precio de parte)
 Costo de calidad del proveedor = $200 + $200 + $750

+ $180 = $1330
91
a costos de calidad
 Proveedor Costo de calidad Costo compra Índice(QCPI)
A 2410 99,928 1.024

B 1950 40,000 1.049
C 2800 43,643 1.064
** D (acción correctiva) 2500 12,230 1.204
**E (acción correctiva) 7000 7,631 1.917
 Para el proveedor A se tiene:

QCPI = (2410 + 99,928)/99,928=1.024
92
a costos de calidad
 Se puede hacer una clasificación de QCPI como sigue:
 Ideal es 1.00,
 1 hasta 1.009 excelente,
 1.010 a 1.039 bueno,
 1.040 a 1.069 adecuado,
 1.070 a 1.099 malo
 Más de 1.10 requiere acción correctiva inmediata

93
a costos de calidad
 Retorno sobre la inversión en acciones correctivas:
 ROI = (Ahorros x 100) / Inversiones
 Por ejemplo si se envía un Ingeniero a solucionar el

problema con un ahorro estimado de $6000 y costos
de viaje y salarios de $1500, se tiene:
ROI = (6000 + 1500) / 1500 = 400%

94
Costo de calidad en negocios
pequeños
 Costos de calidad aplicados:
 Falla interna:
 Desperdicio, retrabajo, proveedores y descuentos por
mala calidad
 Falla externa:
 Devoluciones y concesiones a clientes por mala calidad
 Evaluación y Prevención (N/A)

95
Costo de calidad en negocios
pequeños
 Los problemas son manejados por los gerentes sin

llevar registros del tiempo dedicado
 Se podrían usar tarjetas de registro para estos

tiempos o sacarlos de minutas
 Un costo oculto se refiere al costo de oportunidad o

ventas perdidas por insatisfacción de clientes e
incapacidad para atraer nuevos clientes. Es difícil de
medir
96
Recomendaciones para definir los
Costos de calidad
 Las mayores oportunidades de mejora se encuentran

en los costos de falla interna y externa
 Los costos de evaluación son áreas de oportunidad

pero hasta que las causas de los costos de falla se
han identificado y eliminado
 Personalizar las definiciones de costos de calidad a la

empresa
 Obtener aprobación del grupo gerencial de los

elementos de costo a incluir antes de colectar datos
97
Recomendaciones para definir los
Costos de calidad
 Tratar de incluir elementos de costos de calidad de

todas las actividades de la empresa (reprocesos,
errores)
 No excluir costos camuflados como los costos de:
 Rediseño por incapacidad de cubrir requerimientos del

cliente.
 En servicios: retrabajos, checar, expeditar, corregir,

ajustar y reducción de perosonal
98
Fuentes de colección de datos
 Cuentas ya establecidas (scrap, retrabajo, reducciones de precio)
 Análisis de los elementos de costos de calidad a partir de las cuentas

contables (devoluciones por fallas dentro de devoluciones)
 Documentos contables básicos (nómina de inspección de calidad)
 Métodos de estimación:
 Registros temporales: reparaciones, reinspecciones
 Muestreo del trabajo: % de tiempo asignado a actividad
 Asignación de recursos a la evaluación de calidad –
empaque
 Datos de costos unitarios – costo de corregir un error, se
puede expandir en su impacto al año
99
Reporte de costos de calidad
 Reportes especiales para soportar las actividades

sobre proyectos de mejora de equipos de trabajo
 Reflejan los resultados y orientan a proyectos futuros
 Reportes periódicos para resumir el estatus de

elementos selectos de costos de calidad
 Reportes completos concentrando todos los costos de

calidad
100
Conclusiones
 Las empresas pequeñas pueden estimar mejor sus

costos que las grandes, la solución de problemas es
más rápida
 Los costos de calidad identifican las oportunidades de

mejora
 La eliminación de causas raíz de problemas mejoran

la imagen de la empresa y el valor a los clientes por
medio de:
 Agregar accesorios al producto sin aumentar su costo
 Bajar el precio de los productos sin afectar su calidad
101
4B. COSTOS DE CALIDAD DEL

SOFTWARE
102
Características del software
 El sofware son los programas de computadora, sus

procedimientos asociados, la documentación y los datos
pertenecientes a la operación de un sistema de
cómputo.
 El software es un producto puramente intelectual, se

encuentra entre los más demandantes de horas
hombre, es complejo y propenso a errores.
103
Desarrollo y economía del software
 El software es intelectual sujeto a restricciones
humanas y lógicas
 Sus especificaciones pueden cambiar en el tiempo
 La productividad es muy variable por los individuos
 Los defectos resultan de malos entendidos y errores
 El software agrega valor con su interactividad

104
 La economía del software depende de la comprensión

de los requerimientos
 La mayor parte del costo del software se encuentra en

su diseño, implantación y pruebas
 Los productos de software son más bien únicos
 El software es un activo y se deprecia

105
Calidad del software ISO9000-3
 Nivel de satisfacción:
 El grado en que el cliente o usuario percibe que el
producto de software cubre sus necesidades y
expectativas
 Valor del producto

 Es el valor del producto de software en relación a los
diversos grupos de interés y la competencia
 Atributos del producto

 El grado de extensión en el cual un producto de
software posee una combinación deseada de
propiedades 106
 Ausencia de defectos
 El grado en el cual un producto de software trabaja
correctamente en ambientes de usuario sin
imperfecciones
 Calidad de proceso
 Es la extensión en la cual la gente hace las cosas bien
de manera efectiva durante el desarrollo del software
 Para cada proyecto de software se debe definir un

nivel específico de calidad durante la fase de
planeación. 107
Importancia del costo de calidad
 ¿Cuánto es el costo de calidad del software?

 Para comparar a costos de producción y a las ventas
 ¿Qué beneficios proporciona un software de calidad?

 Los costos pueden compararse a estándares y
benchmarks
 ¿Qué tan buena es nuestra calidad del software?

 Para mejorar la posición competitiva y las utilidades
 Hacer visible los costos de calidad para tomar mejores
decisiones
108
Costos de calidad del software
 Falla interna
 Gestión de defectos, retrabajos y pruebas adicionales
 Falla externa
 Soporte técnico, investigación de quejas, correciones
 Evaluación
 Pruebas y actividades asociadas, auditorias de calidad
 Prevención
 SQA, estudios de proceso y mejoras, colección de métricas y
análisis
109
SEI – Capability Maturing Model
1. INICIAL: los procesos de software no están definidos y
dependen de los esfuerzos individuales
2. REPETIBLE: la gestión de SQA, proyectos y su configuración

tienen la capacidad de ser repetibles
3. DEFINIDA: los procesos son documentados, estandarizados, e

integrados dentro de la organización
4. GESTIÓN: los procesos y la calidad del producto son

gestionados utilizando métricas detalladas
5. OPTIMIZACIÓN: los procesos se mejoran continuamente por

medio de retroalimentación cuantitativa
110
Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Produce software para implantación en procesadores

para tiempo real y misión crítica. En equipos civiles y
militares.
 En CMM 1 introdujo un programa en 1988 (CoQ– 67%

vs costo total de desarrollo del proyecto)
 En 1991 alcanzaron un nivel CMM 3 (CoQ – 40%)
 En 1994 tenia un nivel CMM 4 su CoQ es 24%
111
 Comportamiento del los costos de retrabajo
 En 1986 se tenía un 41% del costos total del proyecto
 En 1991 ya había bajado a un 20%
 En 1995 tenían 6%
 Estas reducciones se lograron aumentando un poco los

costos de evaluación formal y entrenamiento
112
 Su estrategia se enfocó al producto y al proceso
 PRODUCTO: definición del sistema, definición de

requerimientos, inspección, integración, calificaciones y
pruebas
 PROCESO: planeación del desarrollo, controles

administrativos, entrenamiento y seguimiento
113
 Indicadores de desempeño del negocio
 Costos del calidad del software
 Productividad del software
 Índice de desempeño en costos
 Calidad del producto en general
114
 COSTOS DE CONFORMANCIA:
 COSTOS DE EVALUACIÓN: SQA, auditorias, revisiones,
pruebas
 COSTOS DE PREVENCIÓN: Iniciativas de ingenieros de

desarrollo
 COSTOS DE NO CONFORMANCIA: Retrabajos

 Corrección de defectos, corrección de código,
repetición de pruebas
 Reinspecciones, correcciones a documentos, control de
cambios, fallas externas
115
 Colección de costos de calidad
 Asignación periódica de los costos por los líderes de
proyectos
 Hubo que afinar los elementos en las categorías de

costos
116
 Productividad
 Líneas de instrucciones fuente equivalentes por mes –
hombre de esfuerzo de desarrollo (EDSI). En 7 años se
incrementó en 170% con 24 proyectos evaluados.
 Predictabilidad
 El Índice de desempeño en costos CPI compara el
costo real del proyecto (CAC) con lo presupuestado, se
redujo de 1.43 a 1 en los últimos tres años
También se redujo el monto de tiempo extra la

rotación de personal
117
 Problemas encontrados
 Colección de datos, congruencia con otros modelos
usados, falta de elementos de costos, definición
detallada del modelo, implementación del modelo,
identificación de causas raíz, como estimular las
mejoras de calidad
 Situaciones a las que el modelo debe ser adaptado

 Orientación a productos estandarizados
 Situaciones de desarrollo de los servicios
 Arranque que dependen de la tecnología
118
Beneficios potenciales
 Proporcionar datos de costos con efectos
motivacionales viendo el impacto del esfuerzo de
empleados en las utilidades
 Proporcionar una base para presupuestar la operación

de calidad
 Evaluar las mejoras a los procesos
 Proporcionar una métrica para comparar proyectos

exitosos
119
Colección de datos
 De tablas de conceptos de costos de calidad (T 4.4)
 De registros contables y de ingeneiría
 Estimados de entrevistas a personal involucrado
 Se pueden eliminar los que causen controversia

(costo de realizar un plan de proyecto)
 Es más importante la consistencia que la inclusión

total de todos los conceptos de costos
120
Factores que afectan el CoSQ
 Avances en la tecnología del software (diseño y

producción)
 Sofisticación de los usuarios más demandantes
 Nuevos estándares de desempeño y fiabilidad
 Tiempo de ciclo reducido y cambios en la calidad

percibida
121
Bases de los Costos de calidad S.
 Costos de calidad como porcentaje de ventas
 Costos de calidad comparados a las utilidades
 Costos de calidad como porcentaje de los costos

totales de desarrollo – es más apropiada
 Al principio pueden representar el 60% de los costos

de desarrollo, sin embrago después baja como se
muestra en las cartas de tendencia
122
4B. COSTOS DE CALIDAD DEL

SOFTWARE
123
Características del software
 El sofware son los programas de computadora, sus

procedimientos asociados, la documentación y los datos
pertenecientes a la operación de un sistema de
cómputo.
 El software es un producto puramente intelectual, se

encuentra entre los más demandantes de horas
hombre, es complejo y propenso a errores.
124
 El software es intelectual sujeto a restricciones

humanas y lógicas
 Sus especificaciones pueden cambiar en el tiempo
 La productividad es muy variable por los individuos
 Los defectos resultan de malos entendidos y errores
 El software agrega valor con su interactividad

125
 La economía del software depende de la comprensión

de los requerimientos
 La mayor parte del costo del software se encuentra en

su diseño, implantación y pruebas
 Los productos de software son más bien únicos
 El software es un activo y se deprecia

126
 Nivel de satisfacción:
 El grado en que el cliente o usuario percibe que el
producto de software cubre sus necesidades y
expectativas
 Valor del producto

 Es el valor del producto de software en relación a los
diversos grupos de interés y la competencia
 Atributos del producto

 El grado de extensión en el cual un producto de
software posee una combinación deseada de
propiedades 127
 Ausencia de defectos
 El grado en el cual un producto de software trabaja
correctamente en ambientes de usuario sin
imperfecciones
 Calidad de proceso
 Es la extensión en la cual la gente hace las cosas bien
de manera efectiva durante el desarrollo del software
 Para cada proyecto de software se debe definir un

nivel específico de calidad durante la fase de
planeación. 128
Importancia del costo de calidad
 ¿Cuánto es el costo de calidad del software?

 Para comparar a costos de producción y a las ventas
 ¿Qué beneficios proporciona un software de calidad?

 Los costos pueden compararse a estándares y
benchmarks
 ¿Qué tan buena es nuestra calidad del software?

 Para mejorar la posición competitiva y las utilidades
 Hacer visible los costos de calidad para tomar mejores
decisiones
129
Costos de calidad del software
 Falla interna
 Gestión de defectos, retrabajos y pruebas adicionales
 Falla externa
 Soporte técnico, investigación de quejas, correciones
 Evaluación
 Pruebas y actividades asociadas, auditorias de calidad
 Prevención
 SQA, estudios de proceso y mejoras, colección de métricas y
análisis
130
SEI – Capability Maturing Model
1. INICIAL: los procesos de software no están definidos y
dependen de los esfuerzos individuales
2. REPETIBLE: la gestión de SQA, proyectos y su configuración

tienen la capacidad de ser repetibles
3. DEFINIDA: los procesos son documentados, estandarizados, e

integrados dentro de la organización
4. GESTIÓN: los procesos y la calidad del producto son

gestionados utilizando métricas detalladas
5. OPTIMIZACIÓN: los procesos se mejoran continuamente por

medio de retroalimentación cuantitativa
131
 Produce software para implantación en procesadores

para tiempo real y misión crítica. En equipos civiles y
militares.
 En CMM 1 introdujo un programa en 1988 (CoQ– 67%

vs costo total de desarrollo del proyecto)
 En 1991 alcanzaron un nivel CMM 3 (CoQ – 40%)
 En 1994 tenia un nivel CMM 4 su CoQ es 24%
132
 Comportamiento del los costos de retrabajo
 En 1986 se tenía un 41% del costos total del proyecto
 En 1991 ya había bajado a un 20%
 En 1995 tenían 6%
 Estas reducciones se lograron aumentando un poco los

costos de evaluación formal y entrenamiento
133
 Su estrategia se enfocó al producto y al proceso
 PRODUCTO: definición del sistema, definición de

requerimientos, inspección, integración, calificaciones y
pruebas
 PROCESO: planeación del desarrollo, controles

administrativos, entrenamiento y seguimiento
134
 Indicadores de desempeño del negocio
 Costos del calidad del software
 Productividad del software
 Índice de desempeño en costos
 Calidad del producto en general
135
 COSTOS DE CONFORMANCIA:
 COSTOS DE EVALUACIÓN: SQA, auditorias, revisiones,
pruebas
 COSTOS DE PREVENCIÓN: Iniciativas de ingenieros de

desarrollo
 COSTOS DE NO CONFORMANCIA: Retrabajos

 Corrección de defectos, corrección de código,
repetición de pruebas
 Reinspecciones, correcciones a documentos, control de
cambios, fallas externas
136
 Colección de costos de calidad

 Asignación periódica de los costos por los líderes de
proyectos
 Hubo que afinar los elementos en las categorías de

costos
137
 Productividad
 Líneas de instrucciones fuente equivalentes por mes –
hombre de esfuerzo de desarrollo (EDSI). En 7 años se
incrementó en 170% con 24 proyectos evaluados.
 Predictabilidad
 El Índice de desempeño en costos CPI compara el
costo real del proyecto (CAC) con lo presupuestado, se
redujo de 1.43 a 1 en los últimos tres años
También se redujo el monto de tiempo extra la

rotación de personal
138
 Problemas encontrados
 Colección de datos, congruencia con otros modelos
usados, falta de elementos de costos, definición
detallada del modelo, implementación del modelo,
identificación de causas raíz, como estimular las
mejoras de calidad
 Situaciones a las que el modelo debe ser adaptado

 Orientación a productos estandarizados
 Situaciones de desarrollo de los servicios
 Arranque que dependen de la tecnología
139
Beneficios potenciales
 Proporcionar datos de costos con efectos
motivacionales viendo el impacto del esfuerzo de
empleados en las utilidades
 Proporcionar una base para presupuestar la operación

de calidad
 Evaluar las mejoras a los procesos
 Proporcionar una métrica para comparar proyectos

exitosos
140
Colección de datos
 De tablas de conceptos de costos de calidad (T 4.4)
 De registros contables y de ingeneiría
 Estimados de entrevistas a personal involucrado
 Se pueden eliminar los que causen controversia

(costo de realizar un plan de proyecto)
 Es más importante la consistencia que la inclusión

total de todos los conceptos de costos
141
Factores que afectan el CoSQ
 Avances en la tecnología del software (diseño y

producción)
 Sofisticación de los usuarios más demandantes
 Nuevos estándares de desempeño y fiabilidad
 Tiempo de ciclo reducido y cambios en la calidad

percibida
142
Bases de los Costos de calidad S.
 Costos de calidad como porcentaje de ventas
 Costos de calidad comparados a las utilidades
 Costos de calidad como porcentaje de los costos

totales de desarrollo – es más apropiada
 Al principio pueden representar el 60% de los costos

de desarrollo, sin embrago después baja como se
muestra en las cartas de tendencia
143
5. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Y REDUCCIÓN DE COSTOS DE
CALIDAD

144
Filosofía de mejoramiento del costo
de calidad
 Las mejoras de calidad y reducciones de costo solo se

logran a través del proceso de solución de problemas:
 Identificación del problema
 Cada problema es un área de oportunidad
 Deben solucionarse los problemas uno a uno
 La mayor parte de las áreas de la empresa incurren en

costos de calidad, requiriendo un programa estratégico
de mejora
145
Costos de calidad y la organización
 Para establecer un programa de mejora es necesario:
1. Evaluar los costos de calidad en los diferentes

elementos, su magnitud y tendencias
2. Analizar el desempeño en calidad, identificar principales

áreas problema por línea de productos o procesos
3. Implementar un programa de acciones correctivas y de

mejora adecuado
146
Costos de calidad y la organización
 Programa de mejora (cont.....):
1. Evaluar el efecto de las acciones para asegurar que se

alcancen los objetivos
2. Programa las actividades para maximizar los beneficios
3. Presupuestar las acciones de calidad para alcanzar los

objetivos
147
Comparación de costos de calidad
entre organizaciones
 No es facil hacer comparaciones a pesar de estar en el

mismo ramo, debe considerarse:
1. Variaciones en la captura e interpretación de datos de

costos
2. Diferencias en complejidad de producto y procesos
3. Tomando como base las ventas puede haber diferencias

entre el tiempo de facturación y el tiempo en que se
incurren los costos de calidad
148
Técnicas de análisis de costos de
calidad
 Análisis de tendencias – totales y en relación a bases
 Comparación de niveles actuales de costos vs pasados
 Se puede llevar una gráfica de costo total y otras por

categorías o elementos específicos de costos de calidad
 Análisis de Pareto de principales componentes del

costo de calidad, por elementos o por procesos
149
Estudios de casos: Transmotor
 Las tendencias de los costos de falla tomado como base las
ventas o las unidades embarcadas no muestran la realidad,
dado que hay un retardo de hasta 6 meses
 Los costos de falla interna vs horas hombre fueron más

reales
 Posteriormente con un Diagrama de Pareto se identificaron

las principales áreas de oportunidad para tomar acciones
correctivas y alcanzar metas específicas, por cada
departamento individual
150
Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
 Establecimiento e implantación del programa:
 Aprobación de la alta dirección
 Organización, asignación de responsabilidades y

entrenamiento
 Identificación de los elementos de costos de calidad y

cuentas fuente
151
 Establecimiento e implantación del programa:
 Colección de los costos de calidad para los últimos 12

meses
 Analizar los costos de costos de calidad e identificar

áreas de oportunidad
 Prevención 0.1%, Evaluación 1.5%, Falla interna 2.3%, Falla

externa 1.5%
 El área con mayor problema de falla interna fue la de bobinado

152
 Determinar los problemas principales, sus causas raíz y
asignar responsabilidad para acción correctiva
 Causas identificadas (1) errores de operación, (2) daño por

manejo de material y (3) problemas de diseño
 Equipo de mejora: QC cooordinador, Ing. De Mfra. Equipo,

Ingeniería Diseño y Superintendente operación
 Establecer objetivos de mejora a alcanzar
 Crear sistema de reporte de costos para visulizar

situación y avances
153
 Junta semanal para revisión de avances, establecer
planes y asignar nuevas tareas
 Revisión mensual de costos de calidad totales contra

objetivos e iniciar acciones correctivas de ser necesario
 Concientización y comunicación al personal sobre la

importancia de su participación en los proyectos
 Reconocimiento a individuos y equipos que hayan

realizado contribuciones importantes
154
 Factores de éxito:
 Involucramiento y apoyo de la alta dirección
 Información visible sobre costos de calidad
 Establecimiento de objetivos de mejora a nivel división y

revisión mensual de desempeño
 Organización para la mejora y establecimiento de un

equipo de mejora
 Involucramiento y reconocimiento de empleados

155
 Beneficios:
 Reducción de los costos de calidad
 Mejora en desempeño del producto y nivel de servicio
 Mejor aceptación de productos y servicios por el cliente
 Mejora en la lealtad del cliente
156
Estudios de casos: Conectores, por
medio de equipo de trabajo
 Reducir costos de falla interna en nuevo conector:
 Problemas identificados con datos de seis meses: 80

conectores por mes a desperdicio
 Causas: Método de aplicación de adhesivo inadecuado,

falta de entrenamiento de operadores e inspectores.
 Acciones correctivas: Actualizar los métodos y estándares

de trabajo, reentrenamiento o reemplazo de operadores e
inspectores problema
 Los resultados fueron satisfactorios

157
Solución de problemas con equipos de
trabajo
 Formar o seleccionar equipo multidisciplinario
 Iniciar proceso de solución de problemas

 Definir problema, identificar y comprobar causa raíz por
medio de un diagrama de Ishikawa
 Calcular el costo total de calidad por una ocurrencia

 Actividades vs costos de horas hombre y materiales
incluyendo los costos de falla interna y externa
 Calcular el costo de calidad para un periodo de tiempo

158
trabajo
 Establecer un diagrama de Pareto de costos de falla

para identificar los porblemas principales
 Establecer un diagrama de causa efecto, comprobar

causas raíz y proponer un plan de prevención
 Establecer metas al equipo para reducir la recurrencia
 Calcular el ROI y periodo de recuepración de la

inversión – En forma similar a los proyectos de
inversión
159
trabajo
 Presentar los beneficios esperados a la dirección en

términos de ROI y de tiempo de recuperación
 Dar seguimiento al proceso y repetirlo en otro

problema nuevo
160
Guías de implementación
 Enfocarse a identificar un problema y todas las

actividades que resultan cada vez que ocurre,
calculando su costo
 El esquema de trabajo en equipo debe ser el mismo

que el utilizado para resolver otros problemas en la
organización
 El área financiera debe revisar y aprobar los cálculos

de ROI y justificaciones así como los supuestos.
161
Conceptos de Costos de Calidad
Costos de Prevención,
Costos de Evaluación
y Costos de falla
162
Costos de prevención
163
Costos de Prevención
Costos de todas las actividades especificamente

diseñadas para prevenir costos de calidad
pobre en productos o servicios.
164
Costos Relacionados con MKT,
Cliente y Usuario
 Costos en los que se incurre por la recolección y

evaluación de las necesidades y expectativas de los
clientes.
 Investigación de Mercado.
 Percepción del Cliente / Usuario.
 Revisión de Contrato.
165
Investigación de Mercado
 Costo por determinación de requerimientos y

necesidades de los clientes.
 Equipos QFD
166
Percepción del Cliente
 Costos de programas diseñados para determinar la

percepción del cliente sobre la calidad de nuestro
producto o servicio.
 Encuestas
167
Revisión de Contrato
 Costos incurridos en la revisión y evaluación del

contrato de los clientes para evaluar la facitibilidad
en el cumplimiento de los requerimientos.
 4.3 Revisión de Contrato
168
Costos Relacionados con el Diseño y
Desarrollo del Producto/Servicio
 Costos incurridos en trasladar los requerimientos de

los clientes en un producto / servicio y la
administración de la calidad del producto o servicio
antes de ser aprobado para producción.
169
Costos Relacionados con el Diseño y
Desarrollo del Producto/Servicio
 Revisiones de la Calidad del Diseño.

 Actividades de apoyo al Diseño.
 Calificación y Prueba del Diseño del Producto.
 Calificación del Diseño del Servicio.
 Pruebas de Campo.
170
Revisiones de la Calidad del Diseño
 Costos incurridos por el proceso de revisión del

diseño, con el fin de maximizar la conformancia del
producto o servicio.
 Estas revisiones ocurren antes del prototipo o inicio

de la producción.
 4.4 Control de Diseño.
171
Actividades de Apoyo al Diseño
 Costo de todas las actividades que proveen apoyo

tangible en el desarrollo del producto.
 Análisis y Estudios.
 4.4 Control del Diseño.
172
Prueba al Producto Diseñado
 Prueba incurridos en la planeación y conducción de

prueba y calificación del nuevo producto.
 Prototipos, Corridas Píloto, Pruebas Destructivas.
173
Calificación del Diseño del Servicio
 Costos incurridos en la calificación de un nuevo

servicio.
 Prototipos, corridas píloto.
174
Pruebas de Campo
 Costos de observaciones planeadas y evaluaciones

del producto final.
 Pruebas de campo, validación.

 4.4 Control del Diseño.
175
Costos de Prevención Relacionados
con Compras
 Costos relacionados con actividades para asegurar la

conformidad con los productos comprados. Estos
pueden ser materiales, partes o procesos.
 Involucra actividades antes y después de la orden de

compra.
176
Costos de Prevención Relacionados
con Compras
 Revisión de Proveedores.
 Calificación de Proveedores.
 Revisión de Datos Técnicos en Ordenes de Compra.
 Planeación de Calidad de Proveedores.
177
Revisión de Proveedores
 Los costos totales incurridos al revisar y evaluar las

capacidades de cada uno de los proveedores.
 Auditorías a proveedores.
178
Calificación de Proveedores
 Costos ocasionados por el desarrollo y

mantenimiento de proveedores.
 Desarrollo de proveedores.
179
Revisión de Datos Técnicos en
Ordenes de Compra
 Costo de revisiones de personal ajeno a compras.
 4.6 Adquisiciones
180
Planeación de la Calidad del
Proveedor
 Costos de la planeación para los insumos y las

fuentes de inspección y prueba.
 4.6 Adquisiciones
 4.10 Inspección y Prueba
181
Costos de Prevención relacionados
con las Operaciones
 Costos incurridos en asegurar la capacidad para

cumplir los estándares y requerimientos de calidad,
planeación del control de calidad para todas las
actividades de producción, y la capacitación del
personal.
182
Costos de Prevención relacionados
con las Operaciones
 Validación de la Operación de los Procesos.

 Planeación de las Operaciones de Calidad.
 Diseño y Desarrollo de Mediciones de Calidad y
Control del Equipo.
 Planeación de las Operaciones de Apoyo.
 Capacitación para la Operación.
 Control del Proceso / Operador SPC.
183
Validación de la Operación de los
Procesos
 Actividades establecidas con el propósito de asegurar

la capacidad de nuevos métodos, procesos, etc.
 4.2 Sistema de Calidad

 APQP
184
Planeación de las Operaciones de
Calidad
 Costos para desarrollar los productos necesarios para

inspección, prueba, procedimientos de auditoría,
gages, etc.
 4.2 Sistema de Calidad

 APQP
 4.11 Control del Equipo de Inspección, Medición y
Prueba.
185
Diseño y Desarrollo de Mediciones de
Calidad y Control del Equipo
 Costo de los ingenieros encargados de la planeación,

diseño y equipo de prueba.
 4.11 Control del equipo de inspección, medición y

prueba.
186
Planeación de las Operaciones de
Apoyo
 Costo de la planeación de todas las actividades

requeridas para brindar soporte a producción.
 4.9 Control del Proceso.

 Mantenimiento.
 Instrucciones de Trabajo.
187
Capacitación para la Operación
 Costos incurridos por programas de capacitación con

el propósito de prevenir errores y solución de
problemas, en general en mejora de la calidad.
 4.18 Capacitación.
 4.20 Técnicas Estadísticas.
188
Control del Proceso / Operador SPC
 Costos incurridos en la implantación del programa.
 4.20 Técnicas Estadísticas
189
Costos Relacionados con la
Administración de la Calidad
 Costos incurridos en la administración de la función

de calidad.
190
Costos Relacionados con la
Administración de la Calidad
 Salarios Administrativos.
 Gastos Administrativos.
 Planeación del Programa de Calidad.
 Reporte del Desempeño de Calidad.
 Capacitación.
 Mejora de la Calidad.
 Auditorias al Sistema de Calidad.
191
Salarios Administrativos
 Costos para todo el personal de la función de calidad,

cuyas funciones sean 100% administrativas.
 Coordinador del Sistema.
192
Gastos Administrativos
 Costos y gastos no especificados en el sistema.
 Luz, telefóno, etc.
193
Planeación del Programa de Calidad
 Costos por el desarrollo y mantenimiento del manual

de calidad, administración de registros de calidad,
etc.
 4.2 Sistema de Calidad.

 4.16 Registros de Calidad.
194
Reporte del Desempeño de Calidad
 Costos incurridos en la recolección, análisis y

representación de datos, diseñados para promover la
mejora continua.
 Gráficas.
195
Capacitación
 Costos incurridos en inducción, y capacitación

continua de toda la gente involucrada con la calidad.
196
Mejora de la Calidad
 Costos incurridos en programas de mejora continua

de la calidad.
 Programas de MC.
 KAIZEN.
 SEIS SIGMA.
197
Auditorías al Sistema de Calidad
 Costos incurridos por auditorias en con el fin de

observar y evaluar la efectividad del sistema de
calidad.
 4.17 Auditorias Internas.
198
Otros Costos de Prevención
 Costos no mencionados anteriormente, incurridos en

el diseño de actividades con el fin de prevenir la
calidad pobre.
199
Costos de evaluación
200
Costos de Evaluación
Costos asociados con la medición, evaluación y

auditorias a productos o servicios con el fin de
asegurar la conformidad con los requerimientos de
calidad y de desempeño.
201
Costos de Evaluación Relacionados
con Compras
 Costos relacionados con la medición, inspección y

pruebas, de materiales y/o servicios adquiridos, con
el fin de determinar el cumplimiento con las
especificaciones.
202
con Compras
 Inspección y prueba a productos recibidos.

 Equipo de Medición.
 Calificación del Producto del Proveedor.
 Fuente de la Inspección y Programas de Control.
203
Inspección y Prueba a Productos
Recibidos
 Costos en inspección y prueba normales o de rutina,

a los productos, materiales y servicios adquiridos.
 4.10 Inspección y Prueba.
204
Equipo de Medición
 Costo de adquisión, calibración y mantenimiento del

equipo de inspección y prueba.
 4.11 Equipo de Inspección, Medición y Prueba.
205
Calificación del Producto del
Proveedor
 El costo por inspecciones o pruebas adicionales.
 Muestreo de aceptación.
206
Fuente de Inspección y Programas
de Control
 Costos incurridos para llevar a cabo los dos

anteriores.
 Viaticos.
207
con las Operaciones
 Son los costos relacionados con las inspecciones,

pruebas o auditorias requeridas para determinar y
asegurar la conformidad del producto.
208
con las Operaciones
 Operaciones planeadas, inspecciones, pruebas,

auditorias.
 Actividades de Chequeo.
 Auditorias de Calidad.
 Materiales de Inspección y Prueba.
 Pruebas e Inspecciones de Puesta a Punto.
 Pruebas Especiales.
 Medidas de Control del Proceso.
209
con las Operaciones
 Laboratorio de Apoyo.
 Equipo de Inspección, Medición y Prueba.
 Depreciación.
 Gastos del Equipo de Medición.
 Calibración y Mantenimiento.
 Certificaciones.
210
con las Operaciones
 Costos de Evaluación Externa.

 Evaluación del Desempeño en Campo.
 Evaluaciones Especiales al Producto.
 Evaluaciones del Stock en Campo.
 Revisión de Datos de Inspección y Prueba.
 Evaluaciones de Calidad.
211
Operaciones Planeadas,
Inspecciones, Pruebas, Auditorias.
 Costos ocasionados por inspecciones, pruebas y

auditorias, llevadas a cabo a un producto o servicio.
 Incluye también, el costos de pruebas destructivas.
 Son la base de los costos de evaluación.
212
Actividades de Chequeo
 Trabajo que se lleva a cabo por gente diferente a

inspectores.
 Operadores.
213
Auditorías al Producto o Servicio
 Gastos ocasionados por personal como resultado de

auditorias en proceso o productos terminados.
 4.17 Auditorias Internas
214
Materiales de Inspección y Prueba
 Materiales consumidos o destruidos durante las

pruebas de calidad.
 Pruebas destructivas.
215
Inspección y Prueba de Puesta a
Punto
 Costo de todas las actividades de puesta a punto.
 Aprobación primera pieza.
216
Pruebas Especiales
 Costo de todas las pruebas e inspecciones no
rutinarias, que forman parte del plan de evaluación.

Pruebas en ambientes críticos.
217
Mediciones de Control del Proceso
 El costo planeado de mediciones llevadas a cabo

para asegurar la conformidad con estándares
establecidos.
 Temperatura, Densidad.
218
Laboratorio de Apoyo
 Costo de cualquier laboratorio requerido para

pruebas, como un medio de apoyo a los planes de
evaluación del producto o servicio.
219
Equipo de Inspección, Medición y
Prueba
 Costos por adquisición, depreciación, calibración y

mantenimiento del equipo.
220
Depreciación
 La depreciación total para el equipo de evaluación.
 Depreciación del equipo.
221
Gastos del Equipo de Medición
 Equipo, gages.
222
Mantenimiento y Calibración
 Costos de inspecciones, calibraciones, mantenimiento

y control del equipo de evaluación.
 4.11 Control del Equipo de Inspección, Medición y

Prueba.
223
Certificaciones
 Costo por certificaciones.
 17025
224
Costos de Evaluación Externa
 Costos incurridos en evaluaciones entes de la

aceptación del producto.
225
Evaluación del Desempeño en Campo
 Pruebas, inspecciones, auditorias y actividades de

soporte, que se llevan a cabo de manera planeada.
 Pruebas de Campo.
226
Evaluaciones Especiales al Producto
 Tiempo de vida del producto, desempeño en

diferentes ambientes.

Pruebas de Campo.
227
Evaluación en Campo del Stock
 Costos incurridos por evaluación en campo por

cambios en ingeniería.

Evaluación en campo.
228
Revisión de los Datos de Inspección y
Prueba
 Revisión de datos de inspección y prueba antes de

que el producto ha sido embarcado, como una
medida para determinar que el producto cumple con
los requerimientos especificados.

4.10 Inspección y Prueba.
229
Evaluaciones de Calidad
 Evaluaciones a las áreas de apoyo en la producción

del producto, para asegurar continuamente que se
cumplen los requerimientos en estas áreas.
 4.15 Almacen, Empaque, Conservación y Entrega
230
Guías de implementación
 No crear otro catálogo de cuentas para los costos,

estimar los costos con lógica y razón
 Proporcionar capacitación a los equipos de trabajo,

principalmente en lo referente a las técnicas de
solución de problemas
 Involucrar a los proveedores para reducir los costos

de calidad que generan
 Tener implementado un sistema de acciones

correctivas efectivo
231
Costos de Falla Interna
232
Costos por fallas internas
Costos generados por productos o servicios que

presentan no conformidades respecto a los
requerimientos o necesidades de los clientes.
Un costos interno ocurre antes de la entrega de un

producto o la prestación de un servicio al cliente
233
 Costos por fallas en el diseño de los productos o servicios
Costos no planeados en los que se incurre por no considerar todos los
detalles relacionados con el diseño en su etapa de definición, no se incluyen
las mejoras solicitadas por los clientes o actualizaciones de los productos.
 Acciones correctivas de diseño

Después de la primera versión de un producto todos los costos generados
por investigación de problemas y esfuerzos por rediseño para solventar
todos los detalles del diseño requeridos por los clientes. Algunas veces se
puede encontrar como un costo de prevención.
 Retrabajo por cambios en el diseño
Costos por el retrabajo generado por las especificaciones solicitadas como
parte de la resolución de problemas de diseño y la implementación de
planes derivados por cambios en el diseño.
234
 Desperdicios por cambios en el diseño
Desperdicios generados como parte de la resolución de problemas
de diseño y la implementación de planes por cambios en el diseño.
 Costos de enlaces en la producción

Costos de producción no planeados derivado de descripciones del
diseño incompletas o inadecuadas en su definición.
 Costos por fallas en el proceso de aprovisionamiento

Costos en los que se incurre por compras rechazadas
 Costos por compras de material rechazado

Costos por recibir y verificar materiales que no cumplen con las
especificaciones (inspecciones). Incluye la documentación por el
rechazo, revisiones, evaluación, ordenes de surtimiento
mantenimiento y transportación de dichos materiales.
235
 Costos por material reemplazado
Costos generados por el reemplazo de materiales rechazados al proveedor.
Incluyendo la transportación y los costos de expedición.
 Acciones correctivas del proveedor

Costos en los que la compañía incurre por el análisis y la investigación de
fallas para proporcionar al proveedor la información necesaria para que se
realicen las correcciones requeridas en los materiales solicitados
 Retrabajo por rechazos al proveedor

Costos por recibir y verificar materiales que no cumplen con las
especificaciones (inspecciones). Incluye la documentación por el rechazo,
revisiones, evaluación, ordenes de surtimiento mantenimiento y
transportación de dichos materiales.
 Pérdidas por material no controlado

Costos de material o escases de partes debido a daños, robos u otras
razones no conocidas. La medida de este costos se puede derivar de
revisiones al inventario.
236
 Costos por fallas en las operaciones (productos o servicios)
Los costos por fallas en las operaciones casi siempre representan un porcentaje
significativo de los costos de calidad y generalmente son vistos como costos
asociados con defectos en los productos o detectados durante la presentación
de un servicio. Se clasifican en 3 categorías:
 Costos por revisiones de material y acciones correctivas

Costos en los que se incurre en la revisión y gestión de no conformidades en un
producto o servicio y las acciones correctivas necesarias para prevenir su
recurrencia.
 Costos de Gestión
Son todos los costos en los que se incurre por análisis de datos de calidad para
determinar las áreas que requieren acciones correctivas y la investigación de
estas áreas para encontrar la raíz del problema que generan los defectos de los
productos o servicios.
 Costos de análisis de fallas o problemas (Operaciones)

Costos por el análisis de fallas obtenidas de laboratorios en soporte a la
identificación de las causas (algunos lo consideran como un costo de
prevención) 237
 Costos de soporte a la investigación
Costos adicionales por corridas especiales de un producto o lotes de material
destinados a pruebas, utilizados específicamente para obtener información últil
para la determinación de la raíz de las causas de un problema en particular.
 Acciones Correctivas en las operaciones

Costo de las acciones correctivas tomadas para eliminar la causa raiz de las
no conformidades identificadas. Este rubro puede incluir reescribir
instrucciones del operador, rediseño de especificaciones o flujo de procesos,
rediseño o modificación de equipo o herramientas y desarrollo e
implementación de especificación de necesidades de capacitación.
 Costos de reparación y retrabajo en las operaciones

Es el costos total (mano de obra y materiales) de retrabajos o reparación de
un producto o servicios defectuoso descubierto durante el proceso de
elaboración.
238
 Retrabajo
Es el costo total (mano de obra y materiales) de todo el trabajo realizado para
llevar una no conformidad de un producto a un nivel aceptable o equivalente,
pero si la no conformidad continúa; normalmente el producto es sometido a
un proceso de aprobación para poder cumplir, el cual reducirá pero no
eliminará completamente las no conformidades.
 Costos de reinspecciones o reejecución de pruebas

Es la porción de inspección, pruebas y labor de auditoría en que se incurre por
rechazos (incluye la documentación del rechazo, reinspección o pruebas
después de una reparación o retrabajo, y toda clase de pérdidas por defectos.
 Operaciones Extras
Costo total de operaciones extras, tales como retoques, recortes, agregados
porque la operación básica no es capaz de lograr los requerimientos de
conformidad. Estos costos estan frecuentemente ocultos en los costos de
operación aceptados (estándares). 239
 Costos por desperdicios en las operaciones
Costo total (material, manos de obra y diversos) de productos defectuosos o servicios que
son desperdiciados porque estos no pueden ser retrabajados conforme a los
requerimientos. En calidad los montos recibidos por venta de desperdicios (valor
recuperado) no puede ser deducido del total de costos desperdicios por fallas.
 Degradación de un producto final o servicio

Diferencia entre el precio de venta normal y el precio de venta reducido debido a no
conformidades o degradación de productos finales o servcios por razones de calidad. Esto
también incluye cualquier costos en el que se incurre por llevar el producto o servicio a
una condición vendible.
 Pérdidas por Mano de obra necesaria por fallas internas

Es la mano de obra requerida cuando se trabaja para una no conformidad, esto podría no
incluir pérdidas de material y esto no se refleja en los desperdicios o reportes de retrabajo.
Contabilidad para los costos de mano de obra por concepto de pérdidas. Las pérdidas
típicas ocurren porque el equipo se cae y reiniciarlo o ponerlo en línea por razones de
calidad pueden generar pérdidas en la eficiencia o pueden asignarse a la mano de obra.
 Costos por otras fallas internas
240
Costos por fallas externas
241
Costos por fallas Externas
Costos resultantes de productos o servicios que no cumplen con los

requerimientos o necesidades de los clientes o usuarios.
Los costos por fallas externas ocurren despues de la entrega o venta del
producto, y durante o después de la prestación de un servicio al cliente
242
•Investigaciones a las quejas de servicios a clientes o usuarios finales.
Costos totales de investigación, resolución y respuesta individual a los clientes o
usuarios, quejas o información a clientes incluyendo el servicio en sitio necesario.
•Devoluciones de material
Costo total de evaluación y reparación o reemplazo de material no aceptado por el
cliente o usuario debido a problemas de calidad. Esto no incluye reparaciones como
parte del cumplimiento a mantenimiento o modificaciones establecidas por contrato.
•Costos de adecuaciones
Costos por modificar o actualizar productos o facilidades en el servicio o nuevo
diseño, con base a deficiencias en el diseño. Incluye solo la porción de adecuaciones
que se dan debido a problemas de calidad.
•Costos por llamadas recurrentes

Costos de llamadas recurrentes debido a problemas de calidad.
243
Reclamos de garantía
•
Costo total de reclamos pagados a los clientes, después de aceptar y cubrir

los gastos, incluyendo los costos de reparación tales como eliminar defectos
de hardware de un sistema. En los casos en los que una reducción de
precios es negociada un lugar de una garantía, el valor de esta reducción
debe ser contabilizado.
 Costos de responsabilidad
Costos pagados por la compañía debido a reclamos por responsabilidad,
incluye el costos del seguro de un producto o servicio.
 Penalizaciones
Costo de cualquier penalización en que se incurre porque el producto
presenta menos funcionalidad de la que debe tener (establecida por
contrato con clientes o por los lineamiento y regulaciones
gubernamentales).
244
Reputación ante clientes y usuarios
•
Costos en los que se incurre , por encima del costo de venta normal, por
clientes y usuarios quienes no fueron satisfechos completamente con la
calidad o entrega del producto o servicio, tales como costos en los que se
incurre porque las expectativas de calidad de los clientes son más grandes
de lo que los clientes reciben.
 Pérdidas en ventas
Incluye el valor de la pérdida de la contribución marginal debido a
reducciones en las ventas por problemas de calidad.
 Otros costos por fallas externas
245

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COSTOS DE CALIDAD (QCs)

P. Reyes / Enero 2003

 JM Juran 1951 – Quality Control Handbook Cap. 1

 W.J. Massers 1957– The Quality Manager and QCs

 Harold Freeman 1960 –How to put QCs to use

 Feigenbaum 1961 – Total Quality Control Cap. 5

 DOD – QCs in defense contracts –QCs related to

 ISO 9000 (pág. 21-29) QS 9000 (pág. 29-30)

 ASQC 1967 – The QCs – Qhat and How

 ASQ – Principles of QCs

 Guide to reduce QCs

 Gryna – Costo de la pobre calidad

 DOD – Costos relacionados con la calidad

 ASQ – Costo de calidad

 Cualquier costo que no hubiera sido efectuado si la

 Los QCs son los costos asociados con el logro y no

 Representan la diferencia entre los costos reales

de un producto o servicio y el costo reducido si

no hubiera la posibilidad de un tener un servicio

por debajo de los estándares, fallas de

productos, o defectos en su manufactura.

 Costos de falla interna

 Costos de falla externa

 Son los costos de todas las actividades

 Planeación de la calidad (manuales, procedimientos,

 Esfuerzos de mejora a través de trabajo en equipo

 Proyectos de mejora continua

 Educación y entrenamiento en calidad.......etc.

 Son los costos asociados con las actividades de

 Pruebas e inspecciones en proceso y al producto terminado

 Auditorias al producto, proceso o servicio

 Calibración de equipos de prueba y medición

 Costos de materiales de prueba

 Son los costos resutantes de productos o

 Reinspección y repetición de pruebas

 Revisión de materiales no conformes

 Reducción de precio por calidad reducida

 Devoluciones del cliente

 Campañas por productos defectivos

 Es la suma de los costos de prevención,

 Los sistemas contables en general no son

 Es muy difícil ir al detalle del costo de calidad

 Son los costos intangibles resutantes de

 Tiempos muertos en producción

 Reducción de capacidad... Órdenes perdidas...etc.

Desperdicio Costos de falla

Costos Tiempo de ing. Costos de falla

 Objetivo: facilitar los esfuerzos de mejora de calidad

 Cada falla tiene una causa raiz

C Al infinito Costo total

Costo Demandas legales

 No se puede reducir el costo sin afectar la calidad

 No se puede mejorar la calidad sin incrementar costo

 Se puede reducir el costo al mejorar la calidad

 Se puede reducir el costo al reducir la variación. La

 Calidad es “... La pérdida impartida a la sociedad

 Hay cinco características para medir la calidad:

 La función de pérdida representa la pérdida en

LIE META LSE

 La colección de costos debe ser práctica y lo más

 Es importante involucrar al contralor de la empresa:

 Se debe reconocer que los QCs son una herramienta

 El sistema de costos de calidad abarca a toda la