Lean HealthCare

Gestión de Vidas
 Los servicios de salud se desarrollan
en un mundo de percepciones
EL SERVICIO LO QUE YO VEO

COMO LO VEN LOS USUARIOS COMO LO DESCRIBEN

Las 4 características de los
Servicios

Intangibilidad Inseparabilidad
No se toca, huele o toma Interacción Cliente-Proveedor

(Experiencia) (Aprendizaje/Entrenamiento)

Servicios
Caducidad Heterogeneidad
No se almacena Personas, entornos, lugares,
Seproduce cuando se consume tiempos distintos

(Flexibilidad/Fiabilidad) (Estandarización)
 Paradoja de los Servicios de salud

Lo más importante es el Paciente

No hay tiempo para preocuparse de los proceso

“La definición de locura

es hacer lo mismo una y otra vez y esperar
resultados diferentes”

Es muy difíciltener Pacientes

satisfechos y lealessi no tengo
colaboradores satisfechos, estables y
productivos
Albert Einstein
Donde surge el problema…
 No sabemos lo que no sabemos

El Camino No podemos actuar sobre lo que no

sabemos

Correcto No lo sabremos hasta que

busquemos

No buscaremos lo que no
cuestionamos

No cuestionamos lo que no
medimos

Por lo tanto, simplemente no

sabemos
 Que es Lean Health Care
Eliminación sistemática de Desperdicios en Servicios de Salud.
Filosofía con un fuerte foco en el paciente y el proceso.
Es una metodología que permite determinar cual es el valor
agregado a los procesos.
Es un Set de Herramientas para el Mejoramiento Continuo, basado
en: 5S, Eventos Kaizen, VSM, Estandarización, Mudas, Flujo, Takt
Time, PDCA, Tiempo de Servicio, Diagramas de espagueti, Jidoka,
Andon, Kanban, SMED, Heijunka, etc.
Fundamentos del Lean Health Care

Valor a la
Vista del
usuario/paciente

Personal Lean Gestión del

Empoderado Health Care Flujo de

Valor

Herramientas
Resolucion problemas
 Componentes Científicos
de LEAN HEALTHCARE

• Identifica lo que tiene valor desde la perspectiva del paciente o

usuario.

• Visualizar cómo fluye el valor ( tiempo / atención / servicio) hacia el

paciente.

• Gestiona el trabajo como un sistema de flujo continuo.

• Busca la perfección de los sistemas.

• Optimiza los flujos de valor.

Transformación de una Organización
Lean - Pirámide Invertida

Equipos de Líneas de Usuarios -

Implementación
Pacientes - Clientes
Areas opérativas

Guías Encargados de los procesos

Direccion

Administración
Senior
Actividad
estratégica
Alta Direccion Directorio
 Donde se aplica Lean HealthCare
Lean HealthCare se aplica en los mejores y más eficientes hospitales en el mundo.
En países como EEUU, India, Alemania, Inglaterra, Europa, etc, se utiliza la
metodología Lean para obtener la mayor eficiencia posible. Los ejemplos más
destacados son:

• Virginia Mason Medical Center in Seattle, WA. Sus principales logros son:
1.- Ahorro $11 millones en inversión. Liberó 25K pies cuadrados. 2.- Reducción de tiempos de
laboratorios en un 85%. 3.- Reducción de costos de inventario en $2 millones. 4.- Reducción de
desplazamientos en 90 kilometros diarios. 5.- Reducción de sobretiempos en $0,5 millones. 6.-
Incremento de productividad en un 93%. Etc.

• UMass Memorial Health Care, proveedor de servicios de salud en Central Massachusetts, ha

ahorrado más de $100 millones desde el 2010.
• Intermountain Healthcare, de Salt Lake City, ha ahorrado $143.7 millones desde 2009.
• ThedaCare Inc. Denver Health. Akron Children's Health. Nicklaus Children's Hospital. Bolton
NHS - England. Gwent NHS – Wales. NHS Tayside, NHS Lothian - Scotland.
Desperdicios en Salud
Waste (Muda)
 Desperdicios Ejemplos en Servicios de Salud
Lean
Defectos Errores médicos, procedimiento erróneo, paciente equivodaco, información faltante,
examenes/scanners innecesario, documentación sin firmas, etc.
Sobreproducción Duplicación de exámenes, medicación entregada anticipadamente, uso de servicios
por adelantado, etc.
Exceso Inventario Suministros sobre estoqueados, lavandería, muestras en espera, etc.
Sobreprocesamiento Impresión de informes, Información duplicada, reexaminar/testear.
Movimientos Busqueda de personal, interrupciones de personal, busqueda de artículos y
Innecesarios suministros, movimientos de pacientes.
Transportes Transporte de documentación. Envío de coumentación por correo.
Innecesarios
Esperas Esperas de documentación, exámenes, reportes, informes, firmas, altas de pacientes,
habitaciónes disponibles, etc.
Personal subutilizado Asistentes sentados, personal a la espera de asignar actividades, procesos
esperando documentaciones para proceder.

Actividades que no agregan valor y que no las paga el cliente

Pero, ¿Cómo
se hace?
 Calidad
“Visión”
PDCA

A prueba de errores Sistemas Jalados

Flujo Continuo Gestión Visual/5S
Trabajo Estandarizado

Sistema Lean de Atención a Pacientes

Principios Objectivos
Centrado en pacientes Sin Defectos
Procesos Estándares Sin Desperdicios
Empleados Comprometidos Justo-A-Tiempo
Buscar la Perfección Flujo Continuo
Acuerdos con Proveedores Mejoramiento Continuo

Compromiso y Soporte de los Líderes

Ir a Ver Preguntar Por Qué Mostrar Repeto
- Cultura Centrada en el Cuidado de Pacientes - Liderazgo al Servicio (EPIC)
- Compromiso de los Empleados - Cascadeo de la Planificación Anual
La Transformación Tiene 2 Elementos:

Técnico y Social (Comunicacional)

Herramientas y Herramientas y
Metodologías Metodologías Sociales

El Camino hacia Lean

Técnicas (Comunicacionales)
Persecución de la Organización que Aprende
Perfección Reforzamiento de Equipos
Pensamiento en Avanzado
Flujo de Valor Empoderamiento de
Mejoramiento de Procesos Empleados
Desconectados Compromiso de los
Despliegue de Empleados
Herramientas 18
 Mapeo de Flujo de Valor
Mapear el
flujo de
Establecer
valor
el valor en
completo
los ojos del
desde
cliente
clienta a
proveedor

Hacer que
Buscar la
el flujo
perfección y
fluya sin
cero
interrupcio
desperdicios
nes

Jalar lo que
se necesita
cuando se
necesita
 Obeya
Elementos Desempeño Satisfacción Calidad Seguridad Costo/Tiempo
Mixtos de Medido de las
Unidades
Pizarras relacionado a:

Asistencia Op. Mes. y

ocurrencias
relacionadas al
no
cumplimiento
de métricas

Estándares A3
Conductuales Relacionados a
e Indicaciones los defectos y
de oportunidades
Relacionamien detectado
to arriba

Estándares -Auditoría de
Trabajo
de Es´tandar
Segurdidad -Patrones de
Entrenamiento
-Líderes de
Línea Frontal

Matriz de Trabajo
Entrenamiento Estándar de
Problemas
A3
 Implementando Trabajo
Estándar
Evaluar la
situación
actual
VSM - Estado actual
Implementar trabajo Hoja de trabajo estándar
estándar Hoja de observación
Conducir entrenamiento Hoja de combinación
Comunicar cambios Tablas de carga porcentual
Implementar Compartir información Identificar áreas
trabajo de oportunidad
estándar
nuevo Proceso de
Conducir pilotos Transformación
ahorros por mejoras Restricciones de ID
Lean
Espacio de piso y sin valor agregado
ahorro de tiempo Muda
Recursos humanos
5S, Nivelación, Cambio
rápido, Kanban,

Promocionar y Controles visuales,

Andon, Poka Yoke, Modificar el
enumerar las
DMAIC proceso
mejoras
existente
 Para implementar la Cultura Lean Healthcare
necesitamos las herramientas adecuadas para
desarrollar los flujos optimos de trabajo, necesarios
para dar 100% de Satisfacción a nuestros Clientes.
 Entregables del Proceso de
Transformación Lean

Cultura Orientada a la Excelencia 5

Creación de Trabajo en Equipo y Mejoramiento 4

Entregables
del proceso Crear Flujo normalizado de las actividades 3

Practica Lean Equipos de mejora Personas

Implementar trabajo estandarizado y nivelación de carga 2

Hacer que el flujo de valor del Cliente sea visible 1

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