Mejora de Procesos,

Rediseño de Procesos y Reingeniería de Procesos

Reconceptualizar el
concepto de
Amenazas externas u cómo la empresa produce
oportunidades estratégicas el trabajo
requieren re-conceptualizar Reingeniería
el proceso de Procesos

El proceso tiene problemas Rediseño

significativos y necesita
ser cambiado en formas de Procesos
fundamentales
Rediseñar el proceso
Mejora de completamente
Proceso
estable
Procesos
Mejoras incrementales

Subprocesos Procesos y subprocesos Cadenas de valor y

pequeños de tamaño medio procesos principales

Términos más usados para describir proyectos de cambio de procesos.

 Reingenieria

De acuerdo a la definición de Richard

Hammer tenemos:

Es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
 Como conclusión se llega a que la necesidad
básica es cambiar, sea de manera radical o
gradual, pero al fin y al cabo CAMBIAR... Ya que
solo ello nos permitirá sobrellevar y superar a la
competencia.
 También se concluye en que lo importante es la
“MEJORA CONTINUA”, que las empresas no
pueden detenerse y pensar que ya llegaron a
una situación óptima, sino que debemos estar
en constante cambio, revisión de avances,
evaluar cumplimiento de metas y corregir lo que
salió mal.
 ROMPA LAS
REGLAS
 Las reglas se hicieron para romperlas.
La tecnología puede ser el medio por
el cual las compañías hagan pedazos
sus procesos de negocios anticuados
y restrictivos y transformen sus
operaciones.

 REGLA ANTIGUA 1: La información

puede aparecer solamente en una
localidad y a un tiempo.
TECNOLOGIA DESTRUCTURA: Base
de datos compartida
NUEVA REGLA: La información
puede aparecer simultáneamente en
tantos lugares como se requiera.
 REGLA ANTIGUA 2: Solamente los expertos pueden realizar trabajos
complejos.
TECNOLOGÍA DESTRUCTORA: Sistemas expertos
NUEVA REGLA: Un empleado con aptitudes puede hacer el trabajo de un
experto

 REGLA ANTIGUA 3: Los negocios deben escoger entre la centralización y la

descentralización
TECNOLOGÍA DESTRUCTORA: Redes de telecomunicaciones
NUEVA REGLA: Los negocios pueden simultáneamente alcanzar los
beneficios de la centralización y de la descentralización.
 REGLA ANTIGUA 4: El personal de campo necesita oficinas donde pueda
recibir, almacenar, recuperar y transmitir la información.
TECNOLOGÍA DESTRUCTORA:Comunicaciones de datos inalámbricas y
computadoras portátiles.
NUEVA REGLA: El personal de campo puede enviar y recibir información
donde quiera que se encuentre.
La Reingenieria es una actividad constante

Del Negocio De Proceso De Sistemas

 PROCESO

Serie de actividades relacionadas entre si que

convierten insumos en productos. . Se componen
de 3 tipos de actividades: actividades que agregan
valor, de traspaso y de control.

Proveedor Cliente
(materia prima, energía, (productos, servicios)
Insumos, información)

Actividades
(valor agregado)
 Procesos
Métodos Cultura Organizacional

Entradas Salidas
Proceso
Insumos Productos
Personas Planta Trabajo Personas
Tecnología Knowhow
Maquinarias Valor Agregado
Mat. Indirectos Mano Obra
Sistemas de procesos
 Visión de procesos en la organización

Organización:
Conjunto de procesos y red
de transacciones

Competencia Competencia

PROVEEDORES ORGANIZACIÓN CLIENTES

Equipos
Personal
Dinero/Activos Financieros Estado
Competencia
Materias Primas
 Impacto del rediseño de procesos

Gestión Administrativa

Compras √ Producción √ Ventas √ Servicio √

Máxima Máxima Venta. Solución

Adquisición de
Producción No falta al 99.9% de
insumos a bajo
al menor costo producto para problemas
costo
posible la venta de clientes

¿por qué?
Todos los departamentos cumplen con sus
objetivos, los gerentes reciben excelentes
evaluaciones, las tareas se cumplen de
acuerdo a lo planeado …, pero la
organización no crece, por el contrario se va
a la bancarrota.
Impacto del rediseño de procesos
Gestión Administrativa

ComprasX Producción X Ventas X Servicio X

Baja calidad
Demasiados
de insumos. Bajos márgenes No hay
productos
Ahorra recursos de ganancia investigación de
que no son
pero generan y excesivos la causa raíz
apreciados por
costos en inventarios de los problemas
el cliente
el proceso

¡ No hay visión de proceso !

Impacto del rediseño de procesos

Rediseño
Complejo de procesos Formalización

ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
ENTORNO

Dinámico Organización Especialización

Organización

Coordinación
Impacto e Integración

Flujos de información y
canales de comunicación
 Herramientas y Técnicas
(70+27+25+12+6)
(70+27+25+12)

» Diagrama de actividades 140

130
100
%
Inicio 120
110
90

» Flujograma de procesos
(70+27+25)
100 80
90
80
70 70
60 (70+27)

» Diagrama Causa-Efecto 50
40
30
70
60

20 50
10 (70)

» Pareto 0 40

30

27
25 20
» Cuadros Estadísticos: 12
6 10
Fin 0

√ Histogramas SUMA MULTIPLICACION

OMISION ITINERARIO
MECANOGRAFIA

√ Control de Procesos
» Técnicas de Rediseño de Procesos: Gasolina Electricidad

√ Tormenta de Ideas Falta de

Motores de Máquinas

Equipos de Calefacción
Mantenimiento

√ Observación del Proceso GASTOS

ELEVADOS EN
SERVICIOS

√ Cuestionarios y Entrevistas Fugas

Líneas de Fax
Tubería
antigua Llamadas al
√ Simulaciones extranjero

Agua

√ Benchmarking y Best practices

 Componentes del Diagnóstico

ORGANIZACIÓN

PROCESOS DIAGNOSTICO PROCESOS

PROVEEDORES CLIENTES

Si un proceso
rediseñado es más Conozco el proceso del cliente
dependiente de sus en que usa mi producto.
proveedores, entonces Para mejorar mi producto
es más vulnerable. debo: Adaptar lo que hace el
cliente para ofrecer un mejor
producto; Trasladar lo que
hago para que el cliente lo
PROCESOS haga
INTERNOS
 Criterios para la selección de rediseños

CRITICIDAD IMPACTO SOLUCIÓN

CRITICIDAD IMPACTO SOLUCIÓN
DEL PROCESO FINANCIERO MEDIBLE
DEL PROCESO FINANCIERO MEDIBLE

POTENCIAL
FRECUENCIA POTENCIAL EFECTOS
FRECUENCIA DE EFECTOS
DE PROBLEMAS DE MULTIPLICADORES
DE PROBLEMAS DEMOSTRACIÓN MULTIPLICADORES
DEMOSTRACIÓN

RESISTENCIA INFRAESTRUCTURA
URGENCIA RESISTENCIA INFRAESTRUCTURA
URGENCIA POLÍTICA EXISTENTE
POLÍTICA EXISTENTE
Puntos importantes al rediseñar
CONSISTENCIA IMPACTO SOBRE FLUJO DE
CONSISTENCIA IMPACTO SOBRE FLUJO DE
DEL PROYECTO LA ORGANIZACIÓN INFORMACIÓN Y
DEL PROYECTO LA ORGANIZACIÓN INFORMACIÓN Y
CON EL PLAN Y SU CANALES DE
CON EL PLAN Y SU CANALES DE
ESTRATÉGICO PERFORMANCE COMUNICACIÓN
ESTRATÉGICO PERFORMANCE COMUNICACIÓN

COMPROMISO,
MEDIDAS DEL COMPROMISO,
COSTOS Y MEDIDAS DEL PARTICIPACIÓN,
COSTOS Y PROGRESO PARTICIPACIÓN,
BENEFICIOS PROGRESO UNIDAD DE MANDO
BENEFICIOS DEL PROYECTO UNIDAD DE MANDO
DEL PROYECTO Y TITULARIDAD
Y TITULARIDAD

CRITICIDADDE
CRITICIDADDE CONTINUIDAD Y
LOS RECURSOS CONTINUIDAD Y
LOS RECURSOS APRENDIZAJE CONFIDENCIALIDAD
PARA COMPLETAR APRENDIZAJE CONFIDENCIALIDAD
PARA COMPLETAR COLECTIVO
EL PROYECTO COLECTIVO
EL PROYECTO
Pruebas de procesos

Simulación Virtual

Prototipo del proceso

y resultados

Prueba Piloto

Con clientes
Interno Con filiales y sucursales
y proveedores
 Proceso
“Es un conjunto de actividades enlazadas entré sí, que partiendo de uno o
más inputs (entradas o insumos) los transforma, generando outputs
(resultados, salidas, productos).

INPUTS ACTIVIDADES ENLAZADAS OUTPUTS

(entradas/insumos) (que transforman) (salidas/resultados)

1 2 3

 Elemento o conjunto deSe aporta el valor de:  Posee mayor valor, que
elementos aislados,El conocimiento, talento. los insumos (INPUTS).
necesarios para detonar un La tecnología aplicada.  Otorga satisfacción al

proceso. Su valor es menor a
la del OUTPUT. La normatividad, el marcocliente, en la medida que se
regulatorio. etc. aporte valor en las etapas
 Pueden incluir gente, de transformación.
métodos, material, equipo,
medio ambiente, información.

Se entregan al cliente
Se reciben del proveedor Lo realiza la organización, es para su consumo.
(interno o externo) responsable de su desempeño Puede ser el insumo de
otro proceso.
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

DIRECCIÓN

Las políticas y
La información fluye decisiones son
hacia arriba desplegadas hacía abajo
 Los eventos suceden horizontalmente

DIRECCIÓN

Requerimientos Resultados
Resultado
Identificación del proceso:
1.- Levantamiento de información : Descripción detallada de todas las
funciones.

2.- Elaboración de diagramas de flujo

3.- Análisis de los flujos y/o secuencias

4.- Determinación de secuencias.

Inicio Inicio Inicio

INSUMO

PRODUCTO

Fin Fin Fin

 PROCESO

• Actividades que agregan valor: Actividades

importantes para los clientes.
• Actividades de traspaso: Las que mueven el flujo de
trabajo a través de fronteras que son principalmente
funcionales, departamentales u organizacionales.
• Actividades de control: Las que se crean mayormente
para controlar los traspasos a través de las fronteras
mencionadas. Ej. : Toda frontera crea un paso lateral
y, por lo general dos controles: uno para la persona
que hace el traspaso y el segundo para la persona
que recibe.
 PROCESO

Cuando un flujo del proceso se ajusta a la

organización actual, se tiene que cuanto
más serpentino sea el flujo dentro de la
organización, es decir cuantas mas fronteras
tenga que cruzar a su paso, más actividades
que no agregan valor se incorporarán al
proceso.
 PROCESOS

Procesos Procesos no
Estratégicos Estratégicos

Agregan No Agregan No
valor agregan valor agregan
valor valor
Estratégicos Críticos

Operativos Procesos Explícitos

Procesos

De Soporte Tácitos

PROCESOS INTERNOS MACRO-PROCESOS

 Tipos de Procesos

Aquellos procesos que están vinculados al ámbito de

Estratégicos
la dirección, y principalmente a largo plazo. Se
refieren principalmente a procesos de planificación y
otros ligados a factores claves y estratégicos.

Operativos Aquellos procesos vinculados a la realización del

producto o servicio.

De Soporte Aquellos procesos que dan soporte a los procesos

operativos. Suelen referirse a procesos
relacionados con recursos y mediciones
 Tipos de Procesos

Críticos Son los procesos que nos diferencian de las demás

empresas, que generan valor a los productos o
servicios que brindamos a los clientes.

Explícitos Son aquellos procesos identificados y

documentados.

Tácitos Son aquellos que no están normalizados. Se

basan en la experiencia del personal.
 ¿Pero que entendemos como
organizaciones basadas en procesos
y valor agregado?
1) Las organizaciones basadas en procesos
cambian la importancia de las funciones que debe
cumplir el personal por “los objetivos que se deben
lograr”.

Ejemplo:
 El puesto de Auxiliar de Limpieza tiene como
función barrer y limpiar cierta área de la
empresa en un tiempo determinado, usando los
implementos adecuados.
 El objetivo del puesto de Auxiliar de Limpieza
será el de mantener limpio las áreas asignadas.
 Si se diera el caso de no contar con los
implementos necesarios, en la primera opción
el trabajador no tendría obligación de actuar, en
la segunda opción esta comprometido a tomar
medidas para cumplir con el objetivo.
2) Cambian el concepto de áreas funcionales
y estancas, por el concepto de servicio al
cliente y seguimiento del proceso. Aquí se
trata de ver al cliente como lo que es, “lo mas
importante para la empresa”, y no verlo desde
el punto de vista de una área funcional. Por
ejemplo:
 El vendedor lo verá como cliente y lo
tratará tal cual, siendo su recompensa la
comisión por la venta.
 El tesorero lo verá como una fuente de
ingreso y liquidez y en caso contrario
como moroso y cartera pesada para la
organización. Lo tratará con los niveles de
seguridad necesarios.
 El Vigilante lo verá como potencial peligro
para la seguridad de la empresa y lo
tratará con la prevención necesaria.
 Funciones Vs Procesos Horizontales

Organización
Verticales
Organización

Flujo de trabajo

Procesos
Horizontales
 Funciones Vs Procesos
Los procesos normalmente son horizontales. A
los clientes no les interesa que área funcional
sea responsable.
Características de todo Proceso:
Debe agregar valor
Debe estar bien delimitado
Debe poder ser medible (productividad)
Se requiere que todos los procesos se
consideren en el contexto de una visión de
conjunto
Cliente interno / externo
 Proceso de negocio: Corta los departamentos tradicionales, combina
actividades en un flujo único

Administración

Ingeniería Producción Finanzas Marketing Ventas y

servicio

Nueva Proceso de negocio Promociones

Diseño de nuevo producto
Necesidad Marketing de
Identificada Desarrollo de
nuevo producto sillas Ergo Orden
Producción Ventas y Clientes
de sillas Ergo soporte
Sillas Ergo disponibles

Materiales Producto entregado

Proveedores

 Porter: “Toda función debe ser incluida en una única cadena de valor. Solo así la
compañía puede determinar exactamente el costo del producto, el margen de la firma
al venderlo.”
 Un Resultado: el Activity-based costing, es popular para determinar el valor real de la
producción de productos específicos. (algunas cadenas añaden valor, otras no).
3) Cambian el concepto de crear actividades que no agregan
valor al cliente, es decir evitan aumentar costos que no
benefician en nada al cliente.
 Por ejemplo: Si agregamos mayor número de controles en
un procedimiento logístico, por tener dudas del
comportamiento del personal en almacén ¿importará esto
al cliente???.. Le gustaría pagar un extra en el producto
por interés de la empresa en aumentar el control??..
 Pues simplemente la respuesta es NO, ya que para el
cliente el control interno de la empresa es transparente ....
Sin embargo, este control esta recargado en el costo del
producto y deberá PAGARLO.
 En esta situación se agregó costo y no valor.
 Patrones de
Pensamiento

Centrado en Organización Centrado en el Proceso

- Empleados son el - Procesos son el Problema

problema - Ayudar a que se realicen
- Hacer mi trabajo cosas
- Comprender mi trabajo - Mi trabajo en el Proceso
- Cambiar al Empleado - Cambiar el Proceso
- Controlar al Empleado - Desarrollar a la Persona
- Quien cometió el error - Que hizo que el error pase
- Corregir errores - Reducir la Variación
 Beneficios del
Rediseño de Procesos

 Elimina actividades burocráticas

 Disminuye costos de producción
 Mejora la calidad en productos y
servicios
 Mejora la atención a clientes
 Reduce el ciclo comercial
 Mejora la competitividad
 Hace viable el cambio
 Vista de Sistemas de una Organización

Comida del Mar

Materias primas
Proveedores
Cliente
customers satisfecho
Cliente Tomar Entregar Presentar
Clientes
sentado orden comida cuenta

Datos de control de calidad y servicio

Datos de ventas

Muestra cómo funciona realmente una organización. Vista horizontal.

Muestra clientes, productos, proveedores.
Muestra cómo ocurre realmente el trabajo.
Da una idea de cómo están conectadas las cosas y cómo fluyen, cómo
los ingredientes dan platos y los datos de satisfacción de cliente fluyen
de regreso.
Metodología para
el análisis y
rediseño de
procesos
 ETAPA 1: PREPARACION

Movilizar, organizar y estimular a las • Reconocer la necesidad

personas que van a realizar el análisis.
• Desarrollar consenso
Se produce una motivación hacia el
cambio, una revisión de la estructura ejecutivo
organizacional, formación del equipo – Facilitación
de trabajo, un plan de acción – Búsqueda de metas
• Capacitar al equipo
– Formación del equipo
– Motivación
• Planificar el cambio
– Gestión del cambio
– Administración del
proyecto
 ETAPA 2: IDENTIFICACION
Se Desarrolla una comprensión
del modelo de proceso orientado
al cliente. Identifica procesos de
valor agregado.
• Modelar clientes
• Definir y medir rendimientos.
• Definir entidades
• Modelar procesos
• Identificar actividades
• Extender modelos de
procesos: integración de
socios estratégicos.
• Correlacionar la organización
• Correlacionar recursos
• Fijar prioridades de procesos
• La gestión del cambio, la
administración del proyecto y
la facilitación son técnicas
continuas en esta etapa.
RB = Supersystem diagram
Focus = aquellos de quienes
depende outside organiz.
Vista de una Organización
Vigilar cambios en nuevas
tecnologías o regulaciones

Influencias del Medio Ambiente General Considerar la posibilidad de venta

Economía mundial, regulación del gobierno, internacional via la Internet.
Cambiar tecnología puede y tendencias sociales. Buscar crecimiento de ventas en web.
hacer difícil obtener gente
especial cuando se necesite

Una Organización Información

gente y dividendos
Mercado de
Accionistas
trabajadores

Requerimientos de
capital
Mercado de servicio y quejas
capital
Contactos de
marketing Mercado
Comunidad tecnología
de Buscar nuevas tecnologías
Contactos de venta Clientes
investigación que puedan dar gran ventaja

Órdenes
materiales Considerar outsourcing para
Proveedores procesos no esenciales.
Buscar oportunidades de Producto entregado
integración con proveedores.

Productos de la competencia
Competidores

Buscar la posibilidad de productos o servicios substitutos o el uso de nuevos canales de distribución o nuevas tecnologías.
NO ES UTIL poner un organigrama dentro del diagrama
de organización. Solo serviría si se quiere intersectar una
relación funcional o departamental

ES MAS UTIL representar departamentos o grupos funcionales

como clases y mostrar las relaciones entre ellas y con entidades
externas.
 Vista de Sistemas de una Organización

Comida del Mar

Materias primas
Proveedores
Cliente
customers satisfecho
Cliente Tomar Entregar Presentar
Clientes
sentado orden comida cuenta

Datos de control de calidad y servicio

Datos de ventas

Muestra cómo funciona realmente una organización. Vista horizontal.

Muestra clientes, productos, proveedores.
Muestra cómo ocurre realmente el trabajo.
Da una idea de cómo están conectadas las cosas y cómo fluyen, cómo
los ingredientes dan platos y los datos de satisfacción de cliente fluyen
de regreso.
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTE

ATRIBUTOS ATRIBUTOS
 PROCESOS DE GESTION

PROCESOS
PRODUCTIVOS/OPERATIVOS

SET NEI L C
SE R ODEEV ORP

PROCESOS DE APOYO

OTROS INTERESADOS
 ETAPA 3: VISION
Se desarrolla una visión de
proceso capaz de lograr un
avance decisivo en el
rendimiento de los procesos que
se escogen para ser
rediseñados.
• Entender la estructura del
proceso.
• Entender el flujo del proceso
• Identificar actividades de valor
agregado.
• Referencia de rendimiento:
Benchmarking.
• Determinar impulsores del
rendimiento
• Visualizar el ideal (interno)
• Integrar visiones
• Definir subdivisiones
• La gestión de cambio, la
administración del proyecto y
la facilitación.
 ETAPA 4: SOLUCIÓN–DISEÑO TECNICO
Especificar la dimensión
técnica del nuevo proceso.
Describe tecnología, normas,
procedimientos, sistemas y
controles
• Redefinir alternativas.
• Reubicar y reprogramar
controles.
• Aplicar tecnología.
• Aplicar técnicas, modelos.
• Planificar la implantación.
• La gestión de cambio, la
administración del
proyecto y la facilitación.
 ETAPA 4: SOLUCIÓN–DISEÑO SOCIAL
Especificar las dimensiones
sociales del nuevo proceso.
Describe la organización, la
dotación de personal, planes de
carrera, interacción de
elementos técnicos y sociales
• Entrenar a empleados que
tienen contacto con
clientes.
• Identificar grupos de
características por cargo.
• Definir cargos y equipos.
• Especificar la estructura
gerencial. Rediseñar.
• Diseñar planes de carrera.
• Definir organización en
transición.
• Diseñar incentivos.
• La gestión de cambio, la
administración del proyecto
y la facilitación.
Un puesto y sus roles pueden expresarse
como grupos de procesos y funciones
Ejemplo: Definición de metas para un
puesto
 ETAPA 5: TRANSFORMACION
Realizar la visión del proceso. Se
producen versiones pilotos y de
producción completa de los
procesos rediseñados y los
mecanismos de cambio continuo.
• Completar diseño del
sistema
• Ejecutar diseño técnico.
• Desarrollar planes de prueba
y de introducción.
• Evaluar el personal.
• Construir el sistema.
• Capacitar al personal.
• Hacer prueba piloto del
nuevo proceso.
• Refinamiento y transición.
• Mejora continua.
• La gestión de cambio, la
administración del proyecto
y la facilitación.
 Fase de implantación

 Constituye el momento de transformar los

planteamientos y medidas de
mejoramiento administrativo en acciones
específicas para cumplir con el objetivo del
estudio.
 Pasos a seguir:
 Preparación del programa
 Integración de recursos

 Ejecución del programa

 Fase de implantación

 Métodos de implantación
 Método instantáneo
 Método de proyecto piloto

 Método de implantación en paralelo

 Método de implantación parcial o por

aproximaciones sucesivas
 Combinación de métodos

 Evaluación
 Medición de resultados
 Rediseño del Proceso
Características del proceso bien diseñado

1. Titularidad definida como claridad: definir la(s)

persona(s) con responsabilidad del desarrollo del proceso
o de algunas de sus operaciones  facultación /
propiedad, responsables del costo, operación,
rendimientos...
2. Límites: definir el principio y el fin del proceso o de sus
operaciones, claridad en los insumos necesarios y el
producto final
3. Capacidad: definir el grado de rendimiento / estándares
del proceso o de sus operaciones: los atributos, volumen,
frecuencia, tiempo...
4. Mediciones: información de base estadística para
administrar el flujo del trabajo y evaluar el desempeño
 58

Rediseño del Proceso

Características del proceso bien diseñado

5. Documentación: llevar registro formal y

permanente del flujo del trabajo y sus resultados

6. Puntos de Control: establecer puntos de

intervención para evaluación y corrección

7. Flexibilidad: capacidad para ajustarse a los

cambios internos o externos

9. Incentivos: existencia de incentivos (económicos y

no) para los operadores de desempeño
 Comparación entre el proceso en
curso y el proceso rediseñado
Gráfica “antes y después”

Actividad Tareas Tiempo Costos Calidad Tareas Tiempo Costos Calidad

Operación

Transporte

Demora

Inspección

Almacenaje

Retrabajo
 Metodología Rummler-Brache

 Geary Rummler, Alan Brache

 Enfocada en cómo analizar procesos, cómo analizar y
rediseñarlos, cómo diseñar trabajos, y cómo gestionar
procesos una vez implantados.
 “Para evitar problemas de coordinación entre
departamentos, se requiere conceptualizar y gestionar
procesos como un todo completo.”
 Define tres niveles de performance: (1) nivel
organizacional, (2) nivel de proceso, y (3) de trabajo o
ejecución.
 Cruza los niveles con tres perspectivas: (1) Metas y
métricas, (2) diseño e implementación, y (3) Gestión.
 Metodología Rummler-Brache

 Enfoques que solo miran métricas o procesos, son limitados

 Se requiere enfocarse en el diseño de los procesos, las métricas del
éxito, y la gestión del proceso.
 Las organizaciones maduras deben alinearse verticalmente y
horizontalmente. Las metas de actividad deben relacionarse a las metas
de proceso, las mismas que deben derivarse de los objetivos estratégicos
de la organización.
 El proceso debe ser un todo integrado, con: metas y métricas, un buen
diseño y un sistema de gestión, que use las metas y métricas para
asegurar que el proceso corra suavemente, y si se necesita, se mejore.
 Metodología Rummler-Brache
Metas y Métricas Diseño e Gestión
implementación

Nivel Metas de Diseño Gestión

Organizacional organización y organizacional e organizacional
medidas de éxito implementación
de la misma

Nivel de Proceso Metas de proceso Diseño de Gestión del

y medidas de éxito procesos e proceso
del proceso implementación

Nivel de Actividad Metas de actividad Diseño de Gestión de la

o Performance y medidas de éxito actividades e actividad
de actividad implementación
 ISO 9000 y Six Sigma
 ISO 9000 usualmente se enfoca en solo documentar y
gestionar procedimientos.
 ISO 9000:2000, Este nuevo estándar, está llevando a las
compañías a pensar en términos de procesos
 Otras iniciativas relacionadas son: Statistical process
control, Total quality management, Just in time
manufacturing
 Six Sigma: Desarrollado por Mikel Harry y otros en
Motorola. Las acciones propuestas incluyen los pasos:
Definir, Medir, Analizar (causas), Mejorar y Controlar.
Documentación:
Manuales de
Gestión
 Documentos Normativos y
Administrativos

Existen variadas razones por las cuales son

necesarios los documentos para el buen
funcionamiento de una organización. Debe
insistirse en que estas razones tienen
diferentes peso y adquieren diferentes
connotaciones según el tipo de empresa, su
actividad, su personal, etc.
 Documentos Normativos y
Administrativos

Los documentos son imprescindibles para lograr la

calidad requerida del producto. Una empresa requiere
de planos para construir edificios. Una compañía
farmacéutica utiliza fórmulas para fabricar un
medicamento, así como especificaciones y métodos
de análisis para comprobar su calidad. Una firma de
abogados usa leyes y decretos para asesorar a sus
clientes, etc.
 Documentos Normativos y
Administrativos

Los documentos son útiles como soporte de las

actividades de mejora de ala calidad, si se conoce
cómo funcionan en la actualidad los procesos, es más
fácil prever los resultados de los cambios y mejoras
que se propagan, y es más fácil mantener los
beneficios alcanzados por las mejoras, una vez que
estos sean introducidos.
 Documentos Normativos y
Administrativos

Los documentos son necesarios como evidencia

objetiva de que los procesos están adecuadamente
definidos. Esta evidencia objetiva tiene la finalidad de
proporcionar Confianza, bien externa o interna.

No es posible sin embargo, documentar

absolutamente todo. Debe buscarse el necesario
equilibrio entre la extensión de la documentación y las
habilidades y la formación del personal.
 Documentos Normativos y
Administrativos

 El Estatuto
 El Reglamento de Organización y Funciones
 El Manual de Organización y Funciones
 El Reglamento de la Empresa
 Los Manuales de Procedimientos
 Los Manuales de Calidad
 Manual de Organización y
Funciones

 Documento administrativo que permite situar cada función

(o puesto) dentro del marco de las estructuras específicas
de la empresa.
 Establece las relaciones jerárquicas y funcionales que la
persona responsable de la función deba respetar y
mantener.
 Precisa el alcance de las competencias y
responsabilidades del titular y los objetivos que debe
alcanzar mediante el ejercicio de esta función.
 Define los límites coherentes de una función en relación
con las otras a fin de eliminar las causas de los conflictos
de tipo funcional y jerárquico
ESTRUCTURA BASICA DE UN MANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

 Introducción
 Finalidad del Manual
 Alcance

 De La EMPRESA
 Misión
 Objetivos estratégicos
 Organigrama estructural
 Cuadro de asignación de personal
 Funciones de los Organos y Puestos
 Aprobación y efectividad
 Consideraciones Generales

 Las funciones específicas de los cargos, deberán definir los

siguientes aspectos: código, nombre del puesto, definir sus
objetivos y funciones, responsabilidades, requerimientos,
categorías y proyecciones.

 Es importante colocar a los puestos los nombres que

corresponden de lo contrario puede llevar a confusiones, por
ejemplo, encontrar que labores sustancialmente diferentes
correspondan a puestos cuyos nombres son tan semejantes,
como por ejemplo: Asistente, Auxiliar, Ayudante.
 Consideraciones Generales

 La razón de separar los objetivos de las funciones de cada

puesto, es a fin que el trabajador no considere terminado su
labor por haber hecho lo que tiene que hacer, sino que lo
considere terminado cuando ha conseguido el resultado que
se esperaba en ese trabajo.

 En la descripción de las funciones se utiliza el verbo en

infinitivo para describir la acción.

 Por lo general las funciones son descritas comenzando por

las orientadas a las funciones de planeamiento, seguidas por
las de dirección, luego las de organización y control.
Manual de Procedimientos

 Documento administrativo, que describe en

forma secuencial las operaciones
desarrolladas en un procedimiento.
 Los Manuales de Procedimientos permiten
reconocer los procesos e identificar las
operaciones que realizará cada área o
puesto.
Manual de Procedimientos

 Se pueden encontrar de diversos tipos:

 Manual de Procedimientos administrativos
 Manual de enseñanza para el usuario: Guías,
catálogos, cartillas.
 Manuales de los Sistemas de información: Para
los sistemas, para el mantenimiento, para la
seguridad, para el usuario, para las
disposiciones del hardware
 Manuales de Calidad.
 EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Identificación
 Logotipo y nombre de la organización
 Denominación del manual
 Lugar y fecha de elaboración
 Número de revisión
 Responsables de su elaboración
 Código del manual
Prólogo y/o introducción
Objetivo de los procedimientos
Area de aplicación o alcance de los
procedimientos
 EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

 Responsables
 Políticas o normas de operación
 Conceptos
 Procedimiento (descripción de las operaciones)
 Formularios o impresos
 Diagramas de flujo
 Glosario de términos