UNIDAD I:

FUNDAMENTOS Y
CONCEPTOS DE LA
CALIDAD

MBA. Ing. Alejandro Lazo Silva

 Contenido

1.1. ¿Que es calidad?

1.2. Evolución histórica de la calidad
1.3. Evolución de las estrategias de la calidad
1.4. Definición de la calidad
1.5. La calidad según la norma ISO 9001
1.6. El cliente y la calidad
1.7. Características y requisitos de la calidad
 INTRODUCCIÓN

La calidad lo es todo: calidad de vida, calidad en relaciones humanas,

calidad en la educación, calidad en los servicios educativos, calidad en
los productos que las empresas producen, calidad en los servicios que
nos prestan, calidad cada vez que nos atiende un comercial, calidad en
las materias primas que nos sirven nuestros proveedores, calidad en
nuestro entorno de trabajo, calidad en nuestro medio ambiente; en
definitiva, CALIDAD.
Hoy no se entiende que una empresa u organización quiera ser
competitiva sin aplicar un Sistema de Gestión de la Calidad.
Todos queremos calidad, pero ¿Cómo se consigue la Calidad Total?
 ¿Qué ES LA CALIDAD?
Podemos decir que la calidad es algo que va implícito en los genes de la
humanidad; es la capacidad que tiene el ser humano por hacer bien las cosas.
Antes de la producción industrial, los artesanos se las arreglaban para realizar todo
el proceso, veamos por ejemplo un alfarero:
 Lo primero era averiguar las necesidades de sus clientes: platos, ollas, cantaros
(prospección de mercado).
 El mismo se encargaba de adquirir la arcilla mas adecuada, en función de su
calidad, precio y cercanía (selección proveedores: compras).
 Realizaba sus propios diseños (calidad en el diseño).
 Utilizaba el torno y las cocía (calidad en la producción).
 Las revisaba una por una para comprobar su buen estado (control de calidad).
 Al final las vendía, atendiendo reclamos de sus clientes (servicio postventa:
atención al cliente).
 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD
En la antigüedad se asociaba la
calidad exclusivamente con una
actividad de medida e inspección.
Una vez que se había realizado el
producto, este se comprobaba y
media para asegurarse que estaba
bien hecho.
Los egipcios fueron pioneros en este
sistema de control de calidad que
aplicaron en la construcción de las
pirámides.
ARTESANAL
En la edad media los artesanos eran los que producían los bienes de
consumo. Ellos lo hacían todo: diseñaban, fabricaban, se aseguraban de
que el producto final fuese de una calidad aceptable y además trataban
directamente al cliente.
En el siglo XVIII se produjo en grandes cantidades de consumo. Estas
eran fabricadas por diferentes personas y luego montadas siguiendo un
diseño.
Por este sistema se producía siguiendo unas medidas (Metrología) y
una normas (Normalización) previamente adecuadas. Siguiendo esta
idea se construyeron herramientas y se instruyo a los operarios para
conseguir un sistema de producción en serie. A pesar de las
comprobaciones, existía un numero elevados de defectuosos, producidos
por las variaciones de los procesos de producción.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó
la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de
esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en
que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa
de un producto.
Taylor planteo la idea de separar las diferentes tareas. Mientras unos se
encargaban de planificar, otros hacían el trabajo; de esta forma, los
únicos responsables de que los productos producidos fuesen de calidad
eran los inspectores. Las empresas contrataron un numero elevado de
inspectores que se encargaban de separar los productos buenos de los
malos.
Con el control de calidad se consiguieron productos de una calidad
aceptable, pero a un precio muy elevado.
POSGUERRA
En los años cincuenta y sesenta se consideraba a los productos
japoneses de mala calidad. Por otro lado, en EE.UU. los consumidores
no dudaban de que sus productos fueran los mejores, a pesar de las
deficiencias que pudieran presentar.
J.Juran y W.Deming viajaron a Japón dentro de un programa de ayudas
para su reconstrucción después de la 2ª Guerra Mundial. Dedicaron a
enseñar a empresarios japoneses:
 técnicas de control estadístico de calidad,
 técnicas para la mejora continua (ciclo de Deming),
 satisfacción del cliente como objetivo prioritario,
 formación continua de todas las personas,
 fomento de la participación y todos aquellos conceptos que constituyen
la filosofía de la Gestión de la Calidad.
JAPÓN
En los años setenta los productos
japoneses presentaban unos niveles de
calidad y precio mucho mejores que los
producidos en Occidente.
Los consumidores no dudaron;
comenzaron a comprar y demandar
productos y servicios de mas calidad y
a mejor precio.
Las empresas norteamericanas
entraron en crisis y tuvieron que hacer
un gran esfuerzo para implementar
sistemas de Gestión de Calidad que las
hiciesen mas competitivas.
ALEMANIA
Después de la 2ª Guerra Mundial, Alemania recupera su capacidad
productiva, para dar lugar al fenómeno histórico conocido como “milagro
alemán”. En menos de una década se impuso como la primera potencia
económica de Europa.
La buena calidad de los productos alemanes reside en una alta
ingeniería en la elaboración de productos y procesos, así como una
elevada formación de los operarios en sus puestos de trabajo.
Su estrategia se basa en:
 un excelente y cuidado diseño de los producto
 Una planificación detallada de los sistemas productivos
 Utilización de buenas materia primas
 Uso de prototipos para las pruebas de sus diseños.
A pesar de los buenos resultados, se obtenían productos de gran calidad
pero a alto precio.
ESTADOS UNIDOS
En la década de 1980 se dieron cuenta de que no es cierto que a mas
Calidad hay mas costo, sino todo lo contrario: a mas calidad se produce
una reducción significativa de los costos y un aumento de la
productividad y de la competitividad.
En 1986, Juran augura el declive de Occidente, dad por la falta de
Calidad.
En 1988 se promociona el premio Malcon Baldrige: “La calidad en la
industria y en los servicios contribuye a aumentar la productividad, a
reducir costos y a la satisfacción del consumidor”.
Desde entonces la calidad se ha ido implementando en todos los
sectores empresariales del mundo. Estos logros, fueron por la
participación de TODOS los trabajadores y la practica de la totalidad de
los conocimientos de la Calidad.
 EVOLUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA
CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA GESTION DE LA CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD
Consiste en medir la variación de
INSPECCION un proceso, fijarle limites y permitir
El objetivo principal es la detección que el mismo se pueda ajustar con
de errores rapidez hacia el objetivo
establecido en las
especificaciones
CALIDAD
Actividades sistemáticas que dan la
confianza de que un producto o
servicio va a satisfacer los requisitos
para los que fue planificado.
Norma ISO 9000 u otras, manual de
calidad
TOTAL
Todas las personas y recursos de
la Organización se enfocan en la
mejora continua de la calidad para
satisfacer al cliente.
Sus referencias escritas Premio
Malcom Baldrige, Premio Deming

EVOLUCION DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO

1920 1950 1990 2010
 TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Buscar información sobre los autores de la calidad e indicar sus
aportes que cada uno de ellos ha realizado a los sistemas de Gestión
de la Calidad de hoy en día:

 Shewhart  Ishikawa
 Deming  Imai
 Juran  Ohno
 Feigenbaum  Shingo
 Crosby  Taguchi
 Garvin
 DEFINICION DE LA CALIDAD
La calidad es un termino muy relativo; se pueden hacer muchas
definiciones, y cada persona puede entenderla de manera diferente.
 Calidad es lo bueno o excelente que es un producto.
 Calidad es la mayor cantidad de características que posee un producto
o servicio y se asocia a un mayor precio.
 La Calidad es lo adecuado que es el producto o servicio para el uso
que se pretende dar. Es decir que la Calidad es la que desea el
cliente.
 La Calidad es aceptable si viene acompañada de un precio adecuado
 Un producto o servicio es de calidad si cumple con las
especificaciones que han fijado de antemano sus diseñadores.
 Calidad es satisfacer las necesidades de los clientes e incluso superar
las expectativas que estos tienen puestas sobre el producto o servicio.
 LA CALIDAD SEGÚN LA NORMA ISO 9000

De acuerdo a la norma ISO 9000,

el termino Calidad debe
entenderse como el grado en el
que un conjunto de características
(rasgos diferenciadores) cumple
con ciertos requisitos
(necesidades o expectativas
establecidas).
Los requisitos deben satisfacer las
expectativas del cliente.
 EL CLIENTE Y LA CALIDAD
En un sistema de producción y
distribución, el cliente es elemento clave.
Los productos y servicios deben satisfacer
las necesidades del cliente, ya que de ello
depende la supervivencia de las
organizaciones empresariales.
Los fabricantes o los suministradores de
servicios tienen que ser capaces de
desarrollar productos y servicios que
cumplan con las especificaciones que los
clientes demandan.
La función del departamento de
marketing es averiguar cuales son
las necesidades de los clientes.
Una vez detectadas estas
necesidades, el equipo de diseño y CLIENTE
desarrollo se encarga de diseñar el
producto de acuerdo con las Necesidades
Marketing
especificaciones y características
requeridas. Investigación
PRODUCTO de Mercado
Con estos datos se planifican y
diseñan los procesos de Desarrollo del
producción, como pueden ser Producto
DISEÑO
maquinas y herramientas
utilizadas, así como los
procedimientos mas adecuados
para la ejecución de los procesos
 CARACTERISTICAS Y REQUISITOS DE LA
CALIDAD
Cuando se diseñan y se desarrollan los productos o servicios se les
asigna una serie de funciones o características que hacen que sea útil
para cubrir las necesidades de los usuarios. Suelen de ser de tipo técnico
cuando nos referimos al producto y de carácter humano si es un servicio.

Ejemplos de Caracteristicas de la Calidad

PRODUCTO SERVICIO
Apariencia Gusto Credibilidad Puntualidad
Belleza Estilo Efectividad Cortesía
Peso Dimensiones Flexibilidad Rapidez
Transportabilidad Durabilidad Honestidad Competencia
Los requisitos del producto se refieren a como tienen que ser las
características, el color exacto, las medidas, los tiempos de entrega,
etc.
Además de los requisitos que demandan los clientes para su
satisfacción, también existe una serie de requisitos de tipo obligatorio
que deben cumplir los productos, como los que se refieren a su
seguridad, cumplimiento de normativa legal y la aptitud para el uso
para el que fueron diseñados
 Actividad Resuelta
Daniel piensa comprarse un auto y ha hecho una lista con las características y
requisitos de calidad que prefiere:
Caracteristicas Requisitos
Velocidad máxima 180 km/h
Aceleración 8.6 seg de 0-100 km/h
Consumo 5 litros/100km
Largo 4.5 m
Capacidad del maletero 500 kg
Bolsas de aire (airbag) Frontales y laterales (homologados)
Sistemas de frenos antibloqueo Homologados
Aire acondicionado Funcionamiento automatico
Color Blanco
Garantía 4 años
Precio Entre 10,000 y 16,000 dólares
Mantenimiento Talleres cercanos, dentro ciudad
 TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Escriba las características y requisitos que definan sus preferencias

para la compra de:

 Teléfono móvil
 Computadora Lap Top
 Mochila
 Refrigeradora
GESTIÓN DE LA
CALIDAD EN LA
EMPRESA
 Contenido
2.1. La Calidad como estrategia competitiva
2.2. Factores de influencia de la Calidad en la empresa
2.3. Fundamentos de la Calidad en la empresa
2.4. Organización de la Calidad en la empresa.
Plan de Calidad
 Introducción
Los directivos de cualquier empresa siempre buscan el ser que la
empresa sea competitiva y la mejor del sector.
Para ello es necesario implementar un Sistema de Gestión de la Calidad
donde se establezcan las líneas básicas de actuación: un adecuado Plan
de calidad y un esquema organizativo de la Calidad.
El objetivo es alcanzar, mantener y mejorar la organización, con el objeto
de desarrollar productos o servicios que sean percibidos por los
potenciales clientes como de gran calidad. De esta forma se logra crear
una “buena imagen dela empresa”.
Lo ideal es lograr vender a precios competitivos, tener equipos humanos
dinámicos, formados, que asuman toda la responsabilidad, solo así la
organización permanecerá en el mercado.
 LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA
COMPETITIVA
La fuerte competitividad entre las empresas aparece debido a la
liberalización de las economías, a la libre competencia y a los rápidos
cambios de las tecnologías.
Se puede decir que la competitividad de una empresa es la capacidad
para mantener y aumentar su presencia en el mercado, obteniendo una
buena cuenta de resultados.
La forma de ser más competitivos consiste en identificar y satisfacer las
necesidades de los clientes al menor coste posible.
Es necesario suprimir los procesos y trabajos que no aporten valor
añadido y reducir los costes de la no calidad. Es una mejora continua de
la Calidad y la innovación.
FACTORES DE INFLUENCIA DE LA CALIDAD
EN LA EMPRESA
Hoy en día se trabaja con el concepto de Calidad Total, que implica llevar
el concepto de calidad a todos los ámbitos de la empresa.

Entorno

Proveedores Clientes

Sociedad – Medio Ambiente

La empresa se ve afectada por cuatro factores fundamentales: humano,

tecnológico, comercial y medioambiental.
 Factor Humano

La participación de los trabajadores con

sus ideas y sugerencias se hace
indispensable en un modelo empresarial
donde la creatividad de todas las
personas permite la innovación y la
mejora constante de los procesos.
Cuando hablamos de Calidad, no nos
referimos al producto o servicio, sino
que tenemos en cuenta la de toda la
organización que es capaz de generarla.
Nos referimos a la Calidad del equipo
humano, a su participación activa.
 Factor Tecnológico

Los avances tecnológicos y científicos

se suceden de forma rápida, haciendo
posible producir bienes y servicios de
mayor calidad a mejor precio.
Las nuevas maquinas, herramientas, los
robots, los sistemas informáticos, los
sistemas automatizados, etc., consiguen
automatizar cada vez mas los procesos,
con lo que se obtiene una reducción en
los costos de producción y una mayor
flexibilidad en los pedidos.
 Factor Comercial
Hoy en un mercado globalizado, las
relaciones comerciales se realizan entre
compradores y vendedores de todo el
mundo.
Además, con los sistemas de
producción modernos y la incorporación
de nuevos materiales, la variedad de
productos y servicios ha aumentado la
oferta, surgiendo entre las empresas
una fuerte y dura competencia.
Ante tal variedad de productos y
servicios ofertados, los consumidores
tienen en cuenta la calidad al momento
de solicitarlos.
 Factor Medio Ambiental
Las personas cada vez mas nos
preocupamos por la degradación del
medio ambiente: la contaminación de
los ríos, el mar, el aire, la degradación
de la capa de ozono, la contaminación
acústica, la destrucción de bosques, etc.
Esta situación provoca que estén
apareciendo nuevas leyes que permitan
un desarrollo sostenible, respetando el
medio ambiente.
Los sistemas productivos se tienen que
adaptar a este nuevo reto, realizando
inversiones y modificaciones del diseño.
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD EN LA
EMPRESA
ORIENTADO AL
CLIENTE

COMPROMISO DE
MEJORA
TODA LA
CONTINUA
ORGANIZACION

CALIDAD

ASEGURAMIENTO
PREVENCION
DE LA CALIDAD

MEDIDA,
CALIBRACION,
TRAZABILIDAD
 Orientado al Cliente
La supervivencia de una empresa se basa en sus clientes. Sin clientes
no hay proyecto empresarial. Un buen SGC buscara las mejores
estrategias para proporcionar productos y servicios que ofrezcan la
máxima satisfacción a los clientes.
Un buen servicio de atención al cliente será fundamental para atender los
gustos y preferencias.
Es necesario crear sistemas de medición de la satisfacción del cliente,
que permita evaluar el grado de satisfacción, sin esperar su reclamación,
impulsando los conceptos de lealtad y fidelidad.
Debido a que las preferencias y gustos de los clientes cambian, habrá
que estar atento para no quedarse rezagado, por ello es conveniente
adelantarse a los cambios ofreciendo producto innovadores.
 Compromiso de toda la Organización

La implementación de un sistema de Gestión de la Calidad debe de tener

el total compromiso de la dirección, para así poder ejercer un liderazgo
activo sobre toda la organización.
El compromiso y la participación de todas las personas a todos los
niveles son de vital importancia, generando un cambio cultural orientado
a la Calidad en todas las áreas.
El componente humano es básico en una empresa. Lo mas importante
son las personas. La gente ilusionada, integrada y dispuesta siempre a
dar lo mejor de si, constituye una verdadera ventaja competitiva.
 Prevención
La Calidad se consigue previniendo errores, es decir, evitando los errores
antes de que produzcan. De esta manera nos aseguramos de que los
factores de producción son los correctos y así nos ahorramos el trabajo
de realizar una verificación una vez terminado el mismo.
La cuestión es detectar cuales son las causas que llevan a cometer
errores.
Si todos los recursos que se utilizan son los adecuados, conseguiremos
productos o servicios sin errores y con calidad. Se deberán tener en
cuenta el estado de los siguientes factores : personas, materiales,
medios, procesos y procedimientos.
La motivación es fundamental para conseguir la Calidad.
 Medida, Calibración y Trazabilidad
Para saber si lo que estamos haciendo esta bien resulta imprescindible la
aportación de la metrología. Si no medimos los resultados que
obtenemos,, ¿Cómo vamos a saber si los productos obtenidos
corresponden o no a las especificaciones y requisitos establecidos?
Calibración: para medir con exactitud requerida es necesario que los
instrumentos de medida sean fiables. La calibración consiste en
comprobar que estos instrumentos miden dentro de un margen que
resulte aceptable, para así corregir las desviaciones.
Trazabilidad: posibilidad de encontrar y seguir el rastro, a través de
todas las etapas de producción, transformación y distribución del
producto, así como a lo largo de la cadena de suministros. Permite
transmitir y guardar información respecto al producto.
 Aseguramiento de la Calidad

Son todas las acciones planificadas que dan la confianza adecuada para
que un producto o servicio cumpla determinados requisitos de calidad.
Se trata de:
 Evaluar como y por que se hacen las cosas con auditorias periódicas.
 Documentar como se van a hacer
 Registrar los resultados para mostrar que efectivamente se han
realizado
 En situaciones contractuales sirve también para establecer la
confianza con el proveedor.
Existen diferentes sistemas, el mas conocido y reconocido
internacionalmente es la ISO 9000: 2015
 Mejora Continua e Innovación
La clave del éxito de una organización esta en la mejora continua de sus
procesos productivos. No se puede conformar con hacer las cosas bien;
siempre existe una posibilidad de mejorar.
La mejora continua consiste en la creación de un sistema organizado
para conseguir cambios continuos en todas las actividades de la
empresa que den lugar a un aumento de la Calidad Total.
Existen dos tipos de mejoras:
 La innovación es una mejora de carácter radical que es implementada
por la dirección y consiste en hacer grandes inversiones.
 La mejora continua es liderada por la dirección y consigue pequeñas
mejoras continuas con la participación de todo el equipo humano.
Entre las técnicas de mejora de la Calidad se encuentran algunas
relacionadas con el trabajo en equipo, ejemplo: los equipos de mejora y
el ciclo de mejora continua.
Equipos de mejora, grupo pequeño de personas que se reúnen
periódicamente y trabajan en equipo y de forma estructurada con el
objetivo de estudiar y proponer mejoras. Deberan tener la información,
formación y autoridad para llevar a cabo estos análisis y aplicar sus
resultados.
El ciclo de la mejora continua, consta de cuatro etapas:
1. Planificación: se estudia el estado de la empresa y se identifican los
problemas y oportunidades de mejora; se identifican soluciones posibles
2. Hacer: se realizan las acciones planificadas para la superación de
problemas o para las acciones de mejora.
3. Verificar: comprobar los resultados obtenidos con los esperados
4. Actuar: probado el buen funcionamiento de la mejora, se aplican los
cambios necesarios
Ciclo de Mejora Continua o Rueda de Deming

ACTUAR PLANIFICAR
Se aplican los Seleccionar
cambios a toda objetivos
la organización Planificar medios

VERIFICAR HACER
Comprobar los Se llevan a cabo
resultados las acciones
obtenidos planificadas
 ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD EN LA
EMPRESA. PLAN DE CALIDAD
Antes de comenzar cualquier actividad de mejora en la empresa, es necesario
establecer un plan de acción y una reestructuración de todos los departamentos para
facilitar el camino hacia la Calidad.
PLAN DE CALIDAD • Implicar a todo el equipo humano
Es la planificación de todas las tareas de • Estudio económico previo
una organización para conseguir una • Elaboración de cronogramas
gestión de calidad eficiente, deberá tener
• Asignación de responsabilidades
en cuenta:
• Asignar los recursos necesarios
• Identificación de clientes y de sus
necesidades • Cubrir las necesidades de formación
• Establecimiento de estrategias para • Plan de incentivos a los trabajadores
lograr los objetivos • Definición de programas de control
• Rediseño de los procesos y • Disposiciones legales a seguir
procedimientos de trabajo. • Desarrollar un plan de seguimiento y
• Documentar todas las actividades de auditorias
ORGANIZACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS ORIENTADOS A LA
CALIDAD
Una empresa que desee implementar un sistema de Gestión de la
Calidad tendrá que organizarse con el fin de obtener el máximo
rendimiento de su estructura, su tecnología y sus trabajadores.
Fijada la estrategia, esta será la que determine la organización de la
empresa y no al revés.
Los diferentes áreas creadas deberán tener funciones especificas y se
asignan a los responsables.
Sera necesario documentar adecuadamente la estructura de los
departamentos, así como las funciones de cada persona dentro de la
organización, concluyendo en estructurar el organigrama.
Definir el verdadero enfoque hacia los procesos y una buena
comunicación entre todas las unidades de la empresa.
 Ejemplo de la Estructura Organizativa de una Empresa
Orientada hacia la Calidad

DIRECTOR
GENERAL Afecta a todos los departamentos
Planificación de la calidad
Seguimiento de la satisfacción del cliente
Motivación del personal
Metrología, laboratorios y ensayos
Dpto. Mejoramiento continuo de la calidad
Reducción de costos de la calidad
Implementación y seguimiento de certificaciones
CALIDAD Homologaciones y evaluación de proveedores
Preparación de auditorias

Dpto.
Dpto. Dpto. Dpto.
RECURSOS
FINANCIERO PRODUCCION COMERCIAL
HUMANOS

Contratación de personal Gestión económica Fabricación de productos Define los productos

Relación del equipo human Prestación de servicios Relaciones con el cliente
Planes de formación
FACTORES CLAVE
DE LA CALIDAD
 Contenidos

1. El bucle de la calidad
2. Las necesidades del cliente
3. Calidad en las compras
4. Calidad en el diseño
5. Calidad en la producción
6. Las personas
 EL BUCLE DE LA CALIDAD
Son las fases por las que pasa habitualmente un producto durante su
desarrollo, desde que se concibe hasta que llega al cliente que lo
disfruta.
Para conseguir que todo este Bucle de Calidad funcione adecuadamente
habrá que actuar con Calidad en todos los niveles de la organización,
entre los que podemos distinguir:
 Necesidades del cliente
 Calidad en las compras
 Calidad en el diseño calidad en la producción
 Las personas
Es necesario que estos elementos se encuentren equilibrados, a fin de
captar lo que necesita el cliente, para que sea producido de acuerdo a lo
que demanda el cliente, con ayuda de la unidad de compras y todas las
personas que integran la organización.
Si no se coordina y equilibra adecuadamente no lograremos satisfacer
las necesidades de nuestros clientes.
 Cuando se consigue Diseñar y Producir exactamente lo
que el cliente desea es cuando se consigue la Calidad
Lo que pidió el Cliente

Producto de CALIDAD suministrado al

Producto de CALIDAD suministrado
cliente de forma casual. No se puede
al cliente apoyado por un Sistema
asegurar que se pueda repetir la
de Gestión de la Calidad
misma calidad

Lo que proyecto Diseño Lo que realizo Producción

Producto de MALA CALIDAD suministrado

al cliente. Su insatisfacción nos puede
alejar de el.
 LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder ofrecer un producto de calidad es muy importante que este
diseñado y pensado según las expectativas del cliente actual y que
posea la ultima tecnología. Además debe ser fabricado en sistemas de
producción de alta tecnología y ser comercializado por personas que
conecten y den confianza a los clientes.

LOS CLIENTES SATISFECHOS

Son mas fieles

Compran productos y servicios adicionales

Normalmente son menos sensibles al

precio que otros clientes
Una empresa excelente existe para satisfacer las necesidades del
cliente. Por lo tanto, sus lideres y empleados se tienen que dejar guiar
por lo que el cliente diga, piense o haga.
Esta empresa debe saber anticipar a las necesidades de sus clientes,
ofreciéndoles detalles no esperados (extras) en los productos o servicios
que les proporcionaran un verdadero deleite.
Para satisfacer las exigencias del
cliente:
 Conocer que hay que hacer
para conseguirlo
 Preguntar si esta satisfecho
 Ajustar los procesos para
conseguir satisfacerlo
 Superar las expectativas
 Estar al tanto, si continúan las
expectativas
 Estar cerca del cliente
 Realizar encuestas de clientes
de la forma mas frecuente
Para conocer las necesidades de
los clientes:
 Entrevistas
 Sesiones de Grupo Foco
 Encuestas de satisfacción de los
clientes
 Observaciones del cliente
cuando usa el producto
 Observaciones recibidas del
personal de servicio de atención
al cliente
 Estudios de mercado
 Análisis de las reclamaciones,
quejas y sugerencias
 Cliente Interno. Cliente Externo
¿A quien considera usted como un cliente?
Casi la totalidad de los consultados respondería con seguridad:
 “El compra el producto”
Podemos decir que existen muchos tipos de clientes. Antes de que un producto llegue al
cliente final puede discurrir por diferentes empresas. Cada una de estas empresas
recibe el producto y le añade un cierto valor.
Los productos a su vez, también discurren por diferentes departamentos
y empleados antes de llegar al cliente externo. Aquí aparece la figura del
cliente interno. Cada empleado de la empresa es un proveedor interno y
es un cliente interno de una cadena de personas que forman un equipo
con el objetivo de proporcionar un producto o servicio que satisfaga las
necesidades del cliente externo.
 Actividad a Desarrollar

Preparar el cuestionario que creas conveniente para

comprobar el nivel de insatisfacción de los clientes de una
empresa que centra su actividad en la venta y distribución
de:
 Vegetales, frutas frescas
 Celular
 Selladora de envases
 Servicio de Atención al Cliente
Es un servicio que se presta a los clientes
con el fin de identificar de forma clara sus
necesidades cambiantes, así como aclarar
dudas o resolver problemas que puedan
surgir con el producto o servicio.
Se estima que mas del 20% de los
clientes que se retraen en adquirir un
producto o servicio lo hace por fallas
en la información o de atención por
parte de las personas encargadas de
atender y motivar a los compradores
Identificar quienes son nuestros clientes:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Qué necesitan?
¿Qué podemos darles?
 Confianza: cumplir promesas,
conseguir que toso salga bien
 Agilidad: se responde con
rapidez, se demuestra agradar
 Competencia: tener
conocimiento y experiencia
 Accesible: ser comunicativo y
ponerse en contacto fácilmente
 Cortesía: demostrar
consideración y respeto
 Comunicación: informar con
lenguaje claro y educado,
escuchando con atención
 Credibilidad: brindar confianza
 Seguridad: el cliente se siente
seguro
 Comprensión: comprender
necesidades y satisfacer sus
deseos; conocer al cliente
 Elementos materiales: presencia
 Gestión de la Insatisfacción del Cliente

Una de las misiones del servicio de

atención al cliente es la gestión de la
insatisfacción de los clientes.
Cuando un cliente no se siente
debidamente atendido hay que darle
la posibilidad de que nos exprese su
descontento, e incluso animarle a
hacerlo.
Es muy importante la opinión y tener
la oportunidad para mejorarlo.
 Actividad a Desarrollar

¿Qué aspectos crees que se cumplen en la respuesta

dada en la actividad anterior, con relación a lo que les
importa a los clientes?
Considerar los temas sugeridos
 LA CALIDAD EN LAS COMPRAS
No podemos hablar de calidad de un producto si no tenemos en cuenta
la materia prima y todo lo que se necesita para realizarlo.
Por ello es necesario tener claro todas las actividades para adquirirlos
con los términos de Calidad:
 Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden
obtener de forma externa.
 Selecciona al mejor proveedor, precio y tiempo de entrega de estos
productos y servicios.
 Realiza peticiones del material necesario a los proveedores.
 Hace un seguimiento de los pedidos para evitar retrasos.
 Realiza la recepción de los pedidos y comprueba si son correctos.
 Se encarga del seguimiento de las factura.
 Calidad Concertada
Hoy, las empresas que aplican conceptos de Calidad Total establecen
asociaciones con los clientes en las que la relación entre cliente y
proveedor funciona como si realmente fuese una sola compañía en las
áreas que previamente se ha acordado.
La calidad concertada es un tipo de cooperación entre empresas relativo
a las compras o aprovisionamiento de materiales y que suele a realizarse
mediante un contrato.
La empresa que compra exige a la empresa que vende condiciones de
calidad de los productos que suministra o los servicios que presta.
Además, la empresa que compra apoya a la empresa suministradora en
la aplicación de las técnicas de GC y en la continuidad de las compras.
 Selección de Proveedores
Para actividad de selección de proveedores, tener en cuenta:
 Reputación general del proveedor
 Condiciones financieras
 Flexibilidad del proveedor para adaptarse a las necesidades.
 Experiencia con el suministrador en situaciones análogas
 Servicio técnico ofrecido
 Confianza con el proveedor
 Comodidad en el suministro del pedido
 Precio
 Confianza en la fecha o plazo de entrega ofrecido
 Servicio postventa.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR
La empresa COTESA se dedica a la construcción de muebles metálicos,
esta empresa es muy competitiva y según la dirección este éxito se debe
a tres factores: precio, calidad y un servicio rápido.
Requiere comprar 300 armarios y se tiene la siguiente evaluación:
SOGEL TERSL GARSA
Precio S/ 2,400 S/ 2,700 S/ 2,600
Descuento 5% 7% 6%
Embalaje S/ 300 S/ 200 S/ 200
COSTO S/ 2,580 S/ 2,711 S/ 2,711
Forma de Pago 60 días 30 días Contado
Plazo de entrega 3 días 1 día 1 día
Informes comerciales Muy bueno Muy bueno Bueno
Se selecciona el proveedor SOGEL por ofrecer el mejor precio,
facilidad de pago e informes comerciales, a pesar de tener una demora
de tres días en la entrega
 Homologación de Proveedores
Es una practica cada vez mas extendida. No se selecciona a ningún
proveedor que no este homologado. Este proceso de homologación
puede estar basado en:
 Exigencia de certificados, como por ejemplo el registro de ISO 9001
 Que el proveedor tenga su registro RNP (Registro Nacional de
Proveedor) emitido por la OSCE (Organismo Supervisor de las
Contrataciones del Estado).
 Realización de auditorias al proveedor por parte de una empresa
auditora.
 Realización de cuestionarios, se exige al proveedor que rellene un
cuestionario de evaluación.
 Verificación de Productos Comprados

La unidad de compras al recibir la mercadería debe asegurarse de que el

producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
Para ello se puede optar por diferentes enfoques:
 Inspección de llegada de toda la mercadería
 Inspección de llegada de pequeños lotes utilizando técnicas
estadísticas
 Verificación de productos en las instalaciones del proveedor
 Certificación de proveedores que eviten las inspecciones o
comprobaciones
 Una combinación de alguno de estos u otros enfoques.
 CALIDAD DE DISEÑO
Se basa fundamentalmente en la capacidad de la organización para
adecuarse totalmente a las especificaciones que los clientes demandan
para su satisfacción.
La función del departamento de diseño es averiguar que producto y/o
servicio producir y como hacerlo, así como determinar que materiales
serán necesarios para realizarlos.
Las Etapas del Diseño
El éxito de un buen diseño depende de que estas etapas se realicen
correctamente

INVESTIGACION ESTUDIO DE VIABILIDAD

Necesidades del cliente Viabilidad comercial

Viabilidad económica
Investigación del mercado
Viabilidad técnica
Información de diseños similares
Estudio de los requisitos legales
Estudio de las normas legales
Impacto ambiental
Estudio de patentes y marcas
existentes Valoración de la competencia
Las Etapas del Diseño
El éxito de un buen diseño depende de que estas etapas se realicen
correctamente

DESARROLLO PRELIMINAR VERIFICACIÒN DEL DISEÑO

Definición de las especificaciones Construir prototipo

Cálculos, planos y
documentación
Prueba del prototipo
Elaboración del diseño

Revisión del diseño Modificación del prototipo

Las Etapas del Diseño
El éxito de un buen diseño depende de que estas etapas se realicen
correctamente
VALIDACION DEL DISEÑO
Fabricación de la preserie
¿Satisface las necesidades del
cliente?
Redefinicion del producto final
La única forma de saber si lo
desarrollado satisface plenamente
las necesidades es
comprobándolo.
Realizar pruebas de mercado a
pequeña escala que permite
simular las condiciones reales del
producto.
Si es aceptado, se fabrica a gran
escala, sino se corrige hasta lograr
al diseño final.
 CALIDAD EN LA PRODUCCION
Una vez diseñado el producto o servicio, se pasa a la etapa de
producción. Si es un producto llamaremos fabricación, si es un servicio,
de la dotación de medios y recuso para proporcionarlo.

El objetivo fundamental de la calidad en la producción, es asegurarse de

que el producto o servicio es proporcionado al cliente sin defectos, y de
acuerdo a las especificaciones del diseño original.
Los elementos mas importantes que participan y que pueden influenciar
en la calidad de producción son:
 Diseño: no solo debe contemplar todos los requisitos técnicos, sino
también tener los medios técnicos y humanos que tiene la
organización para producirlos de forma eficiente, previniendo los fallos
que se puedan cometer en los diferentes procesos y procedimientos.
 Productos y materiales comprados: se debe asegurar de que los
productos comprados son correctos, entregados a tiempo, que se
encuentren debidamente identificados, por si fuera necesario
garantizar su trazabilidad.
 Recursos humanos: las personas deben estar debidamente
calificadas para las tareas que realizan, capacitadas y debidamente
motivadas.
 Medios técnicos: los equipos, maquinas y herramientas deben ser los
adecuados y disponer, de ser posible, de la ultima tecnología. Se
podría aplicar un programa de mantenimiento productivo (TPM).
 Procesos
Un proceso es una secuencia de tareas o actividades interrelacionadas
que tiene como fin producir un determinado resultado (producto o
servicio) a partir de elementos de entrada y que se vale para ello de unos
ciertos recursos.
De nada sirve tener excelente personal y una integración con el cliente si
no tenemos ajustados los procesos de producción. Con una buena
información de como se esta haciendo el trabajo mediante los procesos
es posible mejorar estos continuamente.
En las empresas, los trabajadores tienden a concentrar sus esfuerzos
únicamente en sus actividades mas cercanas, olvidando el aspecto
global de su trabajo. Esto provoca una visión muy localizada e
individualizada del concepto de Calidad. La estrategia es establecer una
cultura corporativa que potencie el conocimiento de los procesos
globales e impulsar la idea de que todo proceso siempre es mejorable.
¿Qué se puede hacer para ofrecer un mejor servicio a nuestros clientes?
¿Cómo funcionan nuestros procesos?
¿Qué tipo de barreras tenemos?
 Control de Producción
A pesar de tomar precauciones en los procesos para lograr productos sin
defectos, con frecuencia dichos procesos se vuelven inestables, dando
lugar a fallas y, lo peor, a productos terminados no conformes.
El objetivo del control es detectar cuanto antes las fallas, subsanarlos y
poner los medios necesarios para que no vuelvan a ocurrir, se deberá
ajustar rápidamente un proceso inestable para hacerlo estable.
Es importante planificar que es lo que se hace con los productos no
conformes. ¿Se reparan? ¿Se desechan?¿Se reciclan?.
En cualquier caso habrá que reducir al máximo la posibilidad que estos
productos no conformes lleguen a manos del cliente.
La única forma de asegurarnos de que todo funciona según lo previsto
es comprobándolo, tarea que llamaremos inspección, medición y
ensayo. Acción que se realizara teniendo en cuenta:
 Realizar un control de los procesos antes
que una inspección final ENTRADA
Diseño
 Identificar que procesos hay que Compra de materiales
Reajustar
controlar, y como hacerlo. proceso
 Definir los parámetros y limites admisibles PROCESO
de aceptación. Medios técnicos Control del
Recursos humanos proceso
 Establecer cuantos ensayos e
inspecciones son necesarios
 Concretar que equipos de medida son SALIDAS
Productos terminados
necesarios
 Definir los responsables, registros de los Control del
resultados, plan de mntto. y calibración producto
Para fabricación de productos, los
controles se contrastan con
indicadores, que faciliten la
comparación en cada momento:
 Dimensiones
 Calidad de acabado
 Tolerancias de fabricación
 Capacidad de los procesos
 Tiempo de ejecución de
procesos
 Porcentaje de defectos por
unidad de tiempo
 Porcentaje de defectos por
muestra
 Tiempo promedio entre fallos
En el caso de servicios, estos
indicadores corresponderán con
características que sean
observables y sometidas a la
evaluación del cliente:
 Tiempo de espera en el servicio
previsto
 Atención adecuada
 Cortesía adecuada
 Comunicación adecuada
 Solución al problema
presentado
 Anticipación a requerimientos de
otros servicios
¿Cuántos productos debemos inspeccionar para asegurarnos niveles de
calidad aceptables?
 Si inspeccionamos el 100%, podíamos asegurar que ningún defecto
llegara al cliente, pero los costos son elevados y estamos aceptando
una desconfianza total en los resultados del proceso.
 Al inspeccionar, define un análisis destructivo de la muestra,
considerando su funcionalidad. La inspección al 100% carece de
sentido.
 La opción mas aceptable es utilizar herramientas estadísticas para
conocer la Calidad de una producción o de un proceso, el control
estadístico de proceso (SPC). Controlando solamente una parte
procedente del total (muestreo) y por técnicas definiremos si la Calidad
esta dentro de los márgenes aceptables.
 Existen también otras herramientas que mencionamos mas adelante.
 LAS PERSONAS
No se puede conseguir Calidad si no hay calidad en las relaciones del
equipo humano. Es el factor clave y fundamental.
Es el factor mas complejo y variable, por lo que la dirección siempre
deberá tener en cuenta lo que los trabajadores: saben, piensan, sienten,
necesitan y creen.

CALIDAD
Las personas son lo primero
Se trata de que las metas que parecen imposibles se conviertan en
posibles gracias al apoyo de toda la organización.
Es una inversión que por el compromiso de la dirección se permite lograr
una mejor satisfacción al cliente e incrementar la productividad.
Aparte de una remuneración adecuada, las personas necesitan poder
demostrar sus aptitudes y habilidades, crecer profesionalmente y sentirse
valoradas y reconocidas por el resultado de sus esfuerzos.

Motivación
Participación Formación
LAS PERSONAS

CONTROL DE
Responsabilidad Reconocimiento

CALIDAD
Creatividad Innovación

Atención de sugerencias Círculos de calidad

Encuestas de satisfacción
Equipos de mejora
para empleados
Autocontrol
El ambiente de motivación y participación se
fundamenta en:
 La dirección solicita a los trabajadores su opinión.
 Se invierte en la formación continua de las
personas.
 Todo el personal conoce los objetivos y su grado
de participación.
 Todas las ideas y sugerencias de mejora son
escuchadas y comunicadas.
 La creatividad individual de cada persona se usa
para la mejora de la empresa.
 Sientan que la empresa confía en ellos.
 Se fomenta la participación.
 Delegación de autoridad a los empleados
 Encuestas de Satisfacción para Empleados
Para asegurar la atención como clientes internos, es la realización de
encuestas de satisfacción.
Recogiendo información respecto a los puntos fuertes y débiles del
entorno del trabajo:
 ¿Puedo decir a mi jefe lo que pienso?
 ¿Mi jefe me informa correctamente?
 ¿Tengo suficiente libertad para hacer mi trabajo?
 En mi trabajo aplicamos las normas de seguridad, etc
El tener en cuenta el análisis de los resultados y aplicación de la solución
de los problemas detectados asegurara una buena relación entre todos
los integrantes de la empresa.
 Fomento de la Participación
CIRCULOS DE CALIDAD
Grupo de empleados de una misma
área de trabajo, que se reúnen a
intervalos fijos con el objetivo de
identificar de identificar, analizar y
proponer soluciones y sugerencias a
la dirección de la empresa a
problemas relacionados con sus
labores cotidianas.
Sus ideas se tienen en cuenta
dentro del programa de la empresa.
EQUIPOS DE TRABAJO
AUTONOMOS
La dirección delega actividades
de supervisión administrativa de
su propio trabajo.
Al presentarse problemas u
oportunidades, el equipo
implementan las soluciones sin la
total supervisión de la dirección.
Trabajan por objetivos que se
fijan en conjunto con la dirección
FILOSOFOS DE LA
CALIDAD
 FILOSOFOS DE LA CALIDAD

• PHILIP B. CROSBY
• W. EDWARDS DEMING
• ARMAND V. FEIGENBAUM
• KAORU ISHIKAWA
• JOSEPH M. JURAN
• GENICHI TAGUCHI
• SHIGEO SHINGO
• JAN CARLZON
PHILIP B. CROSBY
Su definición es estrictamente una
formulación del nivel uno, en que
la calidad de un producto o
servicio es equivalente a estar
seguro de medir todas las
características de un producto o
servicio que satisfagan los criterios
de especificación.
 W. EDWARDS DEMING
 La calidad tiene que estar
definida en términos de
satisfacción del cliente.
 La calidad es
multidimensional. Es
virtualmente imposible definir
calidad de un producto o
servicio en términos de una
simple característica o agente
Los Catorce Puntos de Deming son los siguientes:
1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogan vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
 Siete Pecados Mortales de Deming

1. Carencia de constancia en los propósitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión
anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras
visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo
 GENICHI TAGUCHI

Afirma que todo desperdicio,

reproceso o falta de calidad tiene un
costo para la sociedad.
Desarrolló el Método Taguchi para
efectuar diseño de experimentos,
Diseños Robustos, simplificando esta
técnica estadística, elaborando el
libro del mismo nombre.
SHIGEO SHINGO

Es uno de los Gurús en calidad que

más impacto ha tenido en el nivel de
vida de los pueblos, debido a que
sus contribuciones a las técnicas
modernas de manufactura ayudaron
a las empresas a abatir sus costos
en un 60 y hasta un 80%.
 SHIGEO SHINGO
 Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:
- El Sistema de Producción Toyota
- El Justo a Tiempo
- El sistema de Jalar vs. Empujar
- El Poka Yoke
- El Sistema de Control Visual
- El SMED (Cambio Rápido de Dados en un Minuto)
- Las 5 S's
 JAN CARLZON
Sus estrategias de calidad
consisten en apoyar y hacer de la
persona que se encuentra en
contacto directo con el cliente, la
más poderosa de la organización,
para así poderle dar autoridad de
pasar por encima de políticas y
reglas internas con tal de lograr la
satisfacción del cliente, a esto
Carlzon lo llama invertir la
pirámide organizacional
JOSEPH M. JURAN

Afirma que la Alta Administración

es la responsable del cambio,
abogando por crear el cambio
cuando el proceso necesita
mejorarse y por prevenir el cambio
cuando los problemas son
esporádicos.
 JOSEPH M. JURAN
 Logró desarrollar la técnica de los Costos de Calidad,
elaborando un Manual de Calidad, en donde existe un fuerte
contenido administrativo enfocado a la planeación,
organización y responsabilidad.
 En 1954 fue invitado por el JUSE para dar conferencias en
Japón, por lo que junto con Deming e Ishikawa se les
considera los principales promotores del éxito de Japón.
KAORU ISHIKAWA

Participó en el movimiento de
calidad japonés, siendo sus
principales contribuciones el
Diagrama de Causa y Efecto,
también conocido como Diagrama
de Pescado o Diagrama fe
Ishikawa.
 Solución del problema de mejora continua
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

MANO OBRA MATERIALES METODOS

Probemas de hilado. Ficha de producto incompleta

Poca experiencia

Hilado s/repasar Falta método standard

Disconformidad

Falta de trabajo
en equipo
Mescla de hilados MENOS MATERIAL
DEFECTUOSO
Desteñido POST-TINTORERIA
Poca iluminación No hay mantenimiento
de maquinas Cada operador
mide diferente
Barrado Sin muestra patrón.
Mejora de las
condiciones de trabajo

MEDIO AMBIENTE MAQUINAS MEDICIONES

 ARMAND V. FEIGENBAUM

 "La calidad es una

determinación del cliente, o
una determinación del
ingeniero, ni de Mercadeo, ni
del Gerente General. Está
basada en la experiencia
actual del cliente con los
productos o servicios,
comparado con sus
requerimientos, establecidos
o no establecidos, concientes
o inconscientes, técnicamente
operacionales o enteramente
subjetivos”
 UNIDAD II:
SISTEMAS DE
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
NORMA ISO 9000
 Introducción
Toda organización desea hacer las cosas bien, pero unas veces lo
consigue y otra no.
La adopción de un SGC puede ser una herramienta que soluciona de
forma definitiva estos problemas. Se trata, de que si hacemos algo bien,
vamos a intentar repetirlo siempre igual.
Un SGC se fundamenta en poner por escrito todo lo que se planifica y se
hace, y establecer una estructura que permita verificar y comprobar lo
que se hace. Así podemos conocer en todo momento como se esta
haciendo y darnos la oportunidad de corregir y mejorar.
La norma ISO 9000 establece como hay que organizar todas las
actividades en la empresa para establecer un SGC que consiga que las
cosas se hagan siempre bien.
 ¿QUE ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD?
Un SGC es el conjunto formado por la estructura organizativa de la
empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios
para asegurarse de que todos los productos y servicios suministrados a
los clientes satisfacen sus necesidades así como sus expectativas.
Lo ideal es que este sistema organizativo no sea excesivamente
complejo y que se adapte a las dimensiones y características de cada
empresa. Mostramos aspectos a tener en cuenta en un SGC:
¿Qué se desea? ¿Qué se consigue?
SISTEMA DE GESTION
OBJETIVOS RESULTADOS
DE LA CALIDAD

Planificación (cuándo)
Métodos (cómo)
Responsables (quién)
Recursos (con qué)
Modelo a seguir (qué norma)
 Ventajas de los SGC
Las ventajas de implementar un SGC son los siguientes:
 Oportunidades mayores de negocio.
 Oportunidad de competir con organizaciones mas grandes.
 Aumento de la satisfacción y lealtad de los clientes.
 Mejorar su relación con los proveedores.
 El personal se identifica con la calidad en la empresa.
 Se reducen los gastos por desperdicio o reproceso en la producción.
 Mejoras continuas de su calidad y eficiencia.
 ¿Qué ES LA ISO 9000?

Es una serie de normas de

Sistemas de Gestión de la Calidad,
creadas por la Organización
Internacional de Normalización
(ISO), cuya sede central esta en
Ginebra.
Puede ser usada por empresas de
cualquier tamaño y características:
industrias, fabricantes, empresas
de servicios y organizaciones
pùblicas en todo el mundo.
Estas normas recogen los requisitos y directrices para conseguir que las
organizaciones mejoren sus procesos y actividades de modo que puedan
asegurar a sus clientes que lo que se hace se hace bien.
Se deberá tener presente que las Normas ISO 9000 se refieren a los
requisitos y directrices que permiten a las organizaciones mejorar su
SGC y no a las especificaciones para la elaboración de un producto o
servicio.
NORMAS ISO 9000
ISO FUNDAMENTOS Y BOCABULARIO
9000 Describe los fundamentos de los SGC y establece la terminología relacionada con ellos.
REQUISITOS
Especifica los requisitos que deben cumplir los SGC en toda organización que necesite
ISO
demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes
9001
y los reglamentarios que le sean de aplicación. Su objetivo es aumentar la satisfacción del
cliente
SISTEMA DE GESTION PARA EL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN
ISO Establece las directrices o requisitos para la excelencia o “Calidad Total” de cara a la mejora
9004 continua de la organización. La norma integra en la gestión todas aquellas actividades que
puedan influenciar en la satisfacción tanto de los clientes como de las partes interesadas.
 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD DE LA NORMA ISO 9000
Todo el esfuerzo se dirige a conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, teniendo
Enfoque al clientes
como meta satisfacer, e incluso superar las necesidades del cliente.
La dirección impulsa el cambio hacia una verdadera cultura de la Calidad en la organización,
Liderazgo generando un ambiente de trabajo en el cual las personas se identifican y participan en los
objetivos de las mismas.
Las personas son el elemento fundamental de una organización. Su total compromiso hace
Participación del
posible que su capacidad de innovación y trabajo se utilice para el objetivo común de la
personal
organización.
Enfoque basado en Las actividades de la organización se dividen e identifican como diferentes procesos, lo que
procesos facilita su gestión y aumenta su eficacia.
Si la organización planifica sus actividades como como un sistema compuesto por diversos
Enfoque del sistema
procesos interrelacionados, se hace mas fácil su gestión y se consiguen los resultados deseados
para la gestión
de forma mucho mas eficaz.
Se insiste en establecer como objetivo prioritario la mejora continua de todas las actividades de la
Mejora continua
organización.
Enfoque basado en Las decisiones que se toman son realmente eficaces si se basan en el análisis de datos y en el
hechos conocimiento de información.
Relaciones mutuamente
Establecer relaciones estables entre una organización y sus proveedores es muy beneficioso para
beneficiosas con el
ambos
proveedor
 LA NORMA ISO 9001:2015
La ISO 9001 nace en el año 1987, y desde ese año han pasado varias
revisiones que han dado lugar a diversas actualizaciones de la norma, en
los años 1994, 2000, 2008 y 2015.
ISO 9001: 1987
En 1987 aparecieron tres modelos bajo el concepto de aseguramiento:
 ISO 9001: Modelo para el aseguramiento de la calidad en el desarrollo,
diseño, servicio, producción e instalación.
 ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la calidad en
inspecciones y pruebas
 ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la
producción, servicio e instalación.
Estas normas contenían determinados requisitos que aseguraban la
calidad allí donde se aplicase.
ISO 9001:1994
En ese se revisaron las tres normas mencionadas y se publico una
segunda edición. Esta revisión no supuso cambios significativos en el
aseguramiento de la calidad.
ISO 9001:2000
La aparición de esta norma reemplazo los tres modelos que habían hasta
entonces. Incorporo cambios en la efectividad del SGC y un mejor
desempeño de las organizaciones. Se dice que esta versión paso de la
conformidad al desempeño.
ISO 9001:2008
Los cambios se dirigen a la mejora de la consistencia de la norma de
gestión ambiental ISO 14001. no hubo grandes cambios a resaltar.
ISO 9001:2015
Se conserva la aplicabilidad de la norma en cualquier tipo de
organización y se fomenta la alineación con otras normas de sistemas de
gestión elaboradas por ISO.
 PRINCIPIOS DE LA GC DE LA NORMA
ISO 9000
Enfoque al
Un principio de gestión de la cliente

calidad se puede definir como una

Gestión de las
regla básica utilizada para dirigir y Relaciones
Liderazgo

operar una organización. Se

enfoca en la mejora continua del
desempeño a largo plazo, ISO
enfocándose en los clientes y Toma de 9000
Decisiones Participación
determinando las necesidades de Basada en la
Evidencia
del Personal

todas las partes interesadas.

Son 7 los principios de GC en los
que se basa la ISO 9000 Enfoque
Mejora Basado en
Procesos
 Enfoque al Cliente
La gestión de la calidad esta centrada en
cumplir los requisitos del cliente y esforzarse en
sobrepasar sus expectativas.
El éxito sostenido se alcanza en la organización
cuando atrae y conserva la confianza de los
clientes.
Cada aspecto de interacción del cliente
proporciona una oportunidad de crear mas valor
para él.
Entender las necesidades actuales y futuras
tanto de los clientes como de otras partes
interesadas contribuye al éxito sostenido de una
organización.
ACTIVIDADES POSIBLES
1. Comunicación efectiva con los clientes
2. Determinar y revisar los requisitos para los productos y servicios
3. Establecer objetivos de mejora de la organización a las necesidades y
expectativas de los clientes
4. Medir y hacer seguimiento de la satisfacción de los clientes
5. Gestionar adecuadamente las quejas/reclamos
6. Innovar acorde a los nuevos requisitos de los clientes
7. Requisitos específicos para las acciones para las acciones de contingencia o
emergencia.
OBJETIVOS Y PROPOSITO
 Fidelización y retención de los clientes
 Aumentar la cartera de nuevos clientes
 Obtener lecciones aprendidas de las quejas/reclamos
 Diferenciarnos de las competencias.
 Liderazgo
Los lideres de la organización
establecen la unidad de propósito y la
dirección, y crean condiciones para que
el resto de las personas se impliquen en
la consecución de los objetivos de la
calidad de la organización.
La creación de la unidad de propósito, la
dirección y la aplicación hacen posible
que una organización alinee sus
estrategias, políticas, procesos y
recursos con el fin de lograr sus
objetivos
ACTIVIDADES
1. Compromiso con la calidad por la alta dirección.
2. Establecer visión de futuro y comunicando efectivamente
3. Revisando el SGC a intervalos planificados.
4. Objetivos y metas desafiantes con respecto a mejoras del producto/servicio
el SGC
5. Promoviendo un buen lugar para trabajar, cuidando la cultura
organizacional.
6. Promoviendo el desarrollo profesional y personal de los colaboradores.
7. Formando mas lideres en la organización.
OBJETIVOS Y PROPOSITOS
 Motivación del personal en el logro de los objetivos.
 Mejora de la comunicación efectiva
 Crecimiento de la compañía o la organización.
 Participación del Personal
Un aspecto muy importante para cualquier
organización es que todas las personas
que la componen sean competentes y
estén facultadas e implicadas en entregar
valor.
Para gestionar una organización de
manera eficaz y eficiente, es importante
implicar a todas las personas de todos los
niveles. El reconocimiento, el
empoderamiento y el aumento de las
habilidades y conocimientos facilitan la
implicación de las personas en el logro de
los objetivos de la organización.
ACTIVIDADES
1. Procedimientos efectivos de selección de personal
2. Funciones y responsabilidades definidos y conocidos
3. Carpetas de personal completos
4. Evaluación de desempeño
5. Necesidades de formación
6. Programación de capacitación/entrenamiento
7. Programa de reconocimiento/premiación/beneficios adicionales
8. Círculos de calidad
OBJETIVOS Y PROPOSITO
 Motivación y compromiso
 Disminuye la rotación del personal
 Fidelización de los colaboradores
 Innovación y creatividad en los procesos
 Participación y contribución de mejoras.
 Enfoque Basado en Procesos
El hecho de entender y gestionar las
actividades como procesos
interrelacionados que conforman un
sistema coherente, hace que se
obtengan resultados afines y previsibles
de una forma mas eficaz y eficiente.
El SGC se compone de procesos
interrelacionados. Entender como este
sistema produce los resultados,
incluyendo todos los procesos, recursos,
controles e interacciones, permite a la
organización optimizar su desempeño.
ACTIVIDADES
1. Definir procesos estratégicos, principales y soporte
2. Caracterización de los procesos
3. Definir las actividades que aporten valor
4. Identificar la ruta critica y cuellos de botella que se generan.
5. Mejora de los procesos eliminando actividades que no aportan valor:
actividades duplicadas, innecesarias, que puedan generar error.
6. Personal participe en el levantamiento del proceso.
OBJETIVOS Y PROPOSITO
 Reducción de tiempos y costos
 Mejora predecible de los resultados
 Priorización de oportunidades de mejora
 Favorece la estandarización y duplicación del proceso en otras sedes
 Se obtienen menos riesgos de perder la calidad por el incremento de la
producción/servicio.
 Mejora
Para que una organización alcance
el éxito se debe poner especial
énfasis y centrar sus esfuerzos en la
mejora.
La mejora es esencial para que una
organización mantenga los niveles
actuales de desempeño, para que
reaccione a los cambios en sus
condiciones internas y externas y
para que cree nuevas
oportunidades.
ACTIVIDADES
1. Establecer un enfoque global y coherente de mejora
2. Metas realistas pero retantes
3. Utilizar las herramientas de mejora de calidad
4. Promover en el personal ideas de mejoras
5. Reconocer y premiar las mejores ideas
6. Promover la innovación
OBJETIVOS
 Mejora en los productos o servicios
 Mejora en cada uno de los procesos
 Mejora en el desempeño del sistema
 Crecimiento de la organización: innovacion
 Toma de Decisiones Basada en la Evidencia
Las decisiones que se toman fundamentadas
en el análisis y evaluación de datos e
información tienen una mayor probabilidad de
producir resultados esperados y deseados.
La toma de decisiones es un proceso
complejo, y siempre implica una cierta
incertidumbre.
Es importante entender las relaciones de
causa y efecto y las consecuencias no
previstas potenciales. El análisis de los
hechos, evidencia y de los datos conduce a
una mayor objetividad y confianza en las
decisiones tomadas.
 Gestión de las Relaciones
La gestión de las relaciones con las
partes interesadas, como por ejemplo
con los proveedores, logran un éxito
sostenido de la organización.
Las partes interesadas influyen en el
desempeño de una organización. Es
necesario que la organización debe
saber gestionar las relaciones con sus
partes interesadas, así consigue
optimizar el impacto en su desempeño.
La gestión de las relaciones con sus
proveedores y socios es muy
importante.
ACTIVIDADES
1. Relaciones de beneficio a corto plazo con las consideraciones a largo
plazo
2. Relaciones con los aliados de negocio basada en la experiencia
3. Identificación de partes interesadas pertinentes
4. Comunicación clara y abierta
5. Compartir información y planes a futuro
6. Actividades conjuntas de mejora
OBJETIVOS
 Aumentar capacidad de crear valor (ambas partes)
 Flexibilidad y rapidez en la respuesta
 Optimización de costos y recursos
LA NORMA ISO
9000:2015
 LA NORMA ISO 9000:2015

Es la norma de sistemas de gestión mas conocida y certificada del

mundo.
Tradicionalmente los sectores en los que mas se ha implementado y
certificado desde su nacimiento en 1987 ha sido el sector industrial y
manufactura, pero en estos últimos años ha cobrado especial
protagonismo en sectores como el de las tecnologías y la prestación de
servicios además del sector publico.
La ISO 9001:2015 se ha elaborado para adaptarse a los cambios en
entornos cada vez mas dinámicos, complejos y cambiantes en el mundo
empresarial y a la inclusión de nuevas practicas y tecnología.
Los principales objetivos que persigue ISO 9901:2015:
 Mantener la aplicabilidad de la norma.
 Seguir siendo genérico, y aplicable a organizaciones de todos los
tamaños y tipos y que operen en cualquier sector.
 Mantener el enfoque actual en la gestión eficaz de los procesos para
producir los resultados deseados.
 Tomar en cuenta los cambios habidos desde la ultima revisión, en las
practicas y la tecnología e los Sistemas de Gestión de la Calidad.
 Reflejar los cambios en los entornos cada vez mas complejos,
exigentes y dinámicos en los que operan las organizaciones.
 Aplicar el Anexo SL de las Directivas ISO para mejorar la
compatibilidad y la alineación con otras normas ISO de sistemas de
gestión.
 Aplicar un lenguaje simple y un estilo de escritura que faciliten una
compresión e interpretación coherente de los requisitos.
 Metodología del SGC ISO 9001:2015
Consiste en implementar un sistema de producción para que funcione
correctamente; una vez comprobado que funciona según lo previsto, se
trata de asegurar que vamos a repetir los mismos resultados una y otra
vez, e incluso tener la posibilidad de ir incorporando mejoras que
consigan un sistema cada vez mas eficiente.
Para conseguirlo, la norma establece una forma de trabajar:
 Escribir lo que se hace (Documentación de la calidad)
 Hacer lo que se ha escrito (Planificar los procesos)
 Verificar lo que se hecho (Control de los procesos)
 Mejorar de forma continua lo que hemos hecho (Mejora continua).
 ¿Qué Aporta un SGC?

El resultado siempre
es el mismo
METODOS
UNIFICA LA
DEFINE CRITERIOS FORMA DE
TRABAJAR
PROCEDIMIENTOS La calidad final del
producto o servicio
queda asegurada
 Mejora Continua del SGC

Responsabilidad
de la dirección

NECESIDADES DEL CLIENTE

SATISFACCION DEL CLIENTE

Medición, análisis
y mejora

Administración
de recursos

Realización del Producto o

producto o servicio Servicio
 Implementación del SGC

1. Diagnóstico de la Situación
Actual: en esta primera etapa
debemos mirar lo que está
haciendo la organización en
cuestión para ver desde qué punto
iniciar la correcta implementación
de la norma ISO 9001 y poder
definir los objetivos y metas a
alcanzar en el Sistema de Gestión
de la Calidad a implementar.
2. Definir el Mapa de Procesos: aquí
registraremos los procesos que
actualmente están presentes en la
organización con el objetivo de poder
visualizarlos mejor y poder también
analizar las interrelaciones entre los
mismos.
Una vez registrados, procederemos a su
análisis a fin de detectar áreas a mejorar en
los mismos e incluir una serie de buenas
prácticas.
Mediante esta identificación de procesos,
podemos tener una mayor claridad sobre lo
indicadores de calidad y controles a
establecer para asegurar un correcto
funcionamiento de nuestro SGC.
3. Documentar la Política y el Plan de
Calidad: para lograr una
correcta implementación de la norma ISO
9001 bajo la que certificaremos nuestro SGC,
necesitamos definir la Política y el Plan de
Calidad a seguir.
A través de la Política, definimos cuál será
el objetivo de calidad que persigue nuestra
organización, así como el compromiso que
tiene la misma con la satisfacción de los
clientes.
Mediante el Plan de Calidad, detallamos
los procedimientos a realizar en los
diferentes procesos y proyectos
concretos así como, los recursos a emplear
en los mismos. Igualmente detalla los
responsables asociados a éstos.
4. Establecimiento de
Procedimientos: aquí
detallaremos de manera minuciosa
y documentada cómo realizar los
diferentes procesos y
procedimientos de la
organización, qué alcance tienen
éstos, así como los responsables
de cada una de las actividades
señaladas.
La norma ISO 9001:2015 estable la
obligatoriedad de documentación
de una serie de procesos
concretos.
5. Elaborar el Manual de
Calidad: este manual
describe cómo
la organización está dando
aplicación a la norma ISO
9001:2015 en los diferentes
procesos que constituyen la
organización. La extensión y
detalle del mismo dependerá de
la complejidad de la
organización.
6. Capacitar: en esta etapa
buscamos instaurar
la filosofía de la norma ISO
9001:2015 en los miembros de
nuestra organización para que
entiendan la importancia de
contar con un Sistema de
Gestión de la Calidad y sean
conscientes de la nueva forma de
operar basada en normas así
como en procesos controlados.
7. Implementar: en esta
etapa llega el
momento de poner en
práctica todo lo
detallado en puntos
anteriores y que el
personal ya
concienciado empiece
a usar esta nueva
herramienta.
8. Auditoría Interna: antes de pasar
la auditoría externa, una vez que el
SGC ha sido implementado por
vez primera en la organización,
será necesario que pase una
auditoría interna a fin de detectar
los posibles errores que se estén
cometiendo y poder
resolverlos antes de la auditoría
de certificación.
Además de esta primera auditoría
interna a nuestro SGC,
periódicamente también es
necesario ir realizándolas.
9. Comprobación General:
revisaremos cómo está
funcionando el SGC, viendo
los errores detectados en la
etapa anterior y buscando
soluciones que eviten que los
mismos vuelvan a suceder.
También identificaremos
aquellas áreas que tras la
implementación del SGC
hayan mejorado su
funcionamiento a fin de
reforzarlas.
10. Definir las Acciones
Correctivas y Acciones
Preventivas: definiremos
tales acciones en base a los
resultados encontrados tras
las etapas de auditoria interna
y revisión general, para, en
base a ellos, buscar
tratamiento a las no
conformidades que se han
detectado.
11. Análisis con el objetivo de
Mejora Continua: aquí
llevaremos a cabo un análisis de
los resultados de las
auditorías así como, de los
resultados logrados tras la
aplicación de las acciones
correctivas y en base a ello
podremos diferenciar entre
observaciones que son
No conformidades y las que
son Oportunidades de Mejora.
12. Auditoría Externa: antes de
plantear la auditoría externa, se
deberá tener una pre-
auditoría, que detecte
aquellos aspectos a corregir
antes de la Auditoría de
Certificación. Tras esto,
programaremos la auditoría
externa y en caso de no
detectar inconformidades
se entregará la certificación
ISO 9001:2015 a la
organización.
No obstante en caso de detectar no conformidades, el organismo
certificador dará un margen de 30 días para que la organización las
solucione. Cada año, es necesario la revisión de esta certificación.
 UNIDAD III:
SISTEMA DE GESTION
DE LA CALIDAD POR
PROCESOS
 INTRODUCCIÓN
La norma ISO 9001:2015 “Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos”,
recomienda la adopción de un enfoque basado en procesos en un
SGC para conseguir aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Según esta norma, cuando se adopta este enfoque, se hace ver la
importancia de :
 Comprender y cumplir los requisitos
 Considerar los procesos en términos que aporten valor
 Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso
 Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones
objetivas.
 ¿QUE ES UN PROCESO?
Un proceso es una serie de tareas o actividades interrelacionadas que
tienen como fin producir un determinado resultado (producto o servicio) a
partir de unos elementos de entrada y que se vale para ello de unos
ciertos recursos.
También, es una secuencia de actividades que van añadiendo valor
mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de
determinadas aportaciones.

P
R C
O L
V I
E E
E N
D T
O E
R
 Elementos de un Proceso
 Entradas: materiales, componentes, información, energía, etc., que
son necesarios para realizar el proceso
 Salidas: resultado obtenido del proceso
 Proveedor: es el que proporciona las entradas al proceso (puede ser
proveedor interno o externo)
 Cliente: destinatario del proceso (puede ser cliente interno o externo)
 Recursos: elementos que se necesitan para llevar a cabo el proceso.
 Actividades: suma de tareas que se agrupan en un procedimiento
 Procedimientos: forma especifica de llevar a cabo una actividad
 Indicador: medida de una característica del proceso.
 Propietario del proceso: responsable del proceso
 Controles: elementos que permiten comprobar el estado del proceso.
 Ejemplo de estos conceptos:
Supongamos que vamos a preparar una tortilla española:
 Los elementos de entrada, son los huevos frescos, patatas, el aceite y la sal.
 Los recursos, que necesitamos para producir la transformación y el valor añadido con la
cocina, la sartén y la espumadera.
 La salida obtenida del proceso serán una tortilla recién hecha
 El propietario del proceso, es el cocinero.
 El proveedor del departamento de compras, es a quien se le ha comprado los huevos
frescos, la patata, el aceite y la sal.
 Las actividades, dentro del proceso, son calentar el aceite, freír las papas, añadir los
huevos, dar la vuelta a la tortilla, echar la sal, etc.
 Los procedimientos, serán: la receta de cocina, donde se indica la secuencia y forma de
hacerla.
 El cliente, indica la razón de la salida del proceso, es quien va a comer
 Para asegurar que la tortilla esta bien hecha podemos fijar los controles, inspección
visual.
 También tendremos indicadores, que nos muestran si el proceso lo estamos haciendo
dentro de los márgenes de error previstos o tolerables.
 ¿Qué ES UN PROCEDIMIENTO?
No se debe confundir los procedimientos con el proceso. Se puede decir
que los procedimientos consisten en información de cómo se hace una
determinada tarea, mientras que el proceso se ocupa de qué se hace en
una determinada etapa del proceso productivo.
En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que
contienen el objeto y el campo de aplicación de una aplicación: qué debe
hacerse y quien debe hacerlo; dónde y cómo se debe llevar a cabo: qué
materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe
controlarse y registrarse.
Ejemplos de Actividades Ejemplos de Procedimientos Ejemplos de Procesos
Encender la impresora Procedimiento para imprimir una factura Facturación

Rellenar formulario de registro Procedimiento para rellenar un informe Proyectos

Conectar conductores en interruptor Procedimiento para instalar un punto de luz Instalación

GESTIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD POR
PROCESOS
Los SGC enfocados a los procesos tienen éxito porque las
organizaciones concentran su atención en el resultado que se obtiene de
los procesos y no en las tareas o actividades concretas que se realizan
en cada uno de ellos.
Las personas que intervienen deben de saber cual es el resultado que se
espera obtener de un proceso y que lo importante es que satisfagan las
necesidades del cliente interno o externo de dicho proceso.
Esta idea, hace que las personas centren mas su atención en los
objetivos globales de la organización, haciéndolas así mas responsables.
Realizando su trabajo con mas motivación y participación en el
mejoramiento de los procesos, favoreciendo el autocontrol y la eficiencia.
Ejemplo:
Al preguntar un visitante a un grupo de trabajadores por lo que estaban
haciendo en un taller de tallado de piedra, se obtuvo:
1. “Estoy labrando una piedra”
2. “Estoy haciendo una columna”
3. “Estoy haciendo una catedral”
En la primera, el operario se limita a realizar el trabajo de acuerdo a las
instrucciones recibidas.
En la segunda, se sigue limitando en la realización de la tarea, pero se
observa que lo hace pensando en el producto que va a obtener.
En la tercera, el operario no solo sabe lo que tiene que obtener en el
proceso, sino que posee una visión de conjunto y de cuál es realmente el
objetivo final de su trabajo. Solo así es capaz de conseguir resultados
sorprendentes.
Por otro lado, es posible fijar con anticipación la capacidad que
esperamos que tenga un determinado proceso (nos referimos a lo que es
capaz de hacer), para posteriormente realizar un seguimiento y medición
de los resultados obtenidos y tomar medidas correctoras o mejoras que
hagan el proceso mas eficiente.
Para conseguir que una organización fundamente su SGC en los
procesos se debe seguir los siguientes pasos:
1. La identificación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que se
obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición
realizada.
 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Todas las actividades de una
organización se pueden considerar
como una secuencia de procesos:
pedidos de clientes, compras, diseño,
diferentes fases de la producción,
tareas de seguimiento, facturación,
planificación estratégica de la dirección,
formación, mantenimiento, y tantos
más, en función de las características
propias de cada empresa.
Todos estos procesos que hacen que
una organización funcione de forma
eficaz, están relacionados unos con
otros e interactúan.
Un enfoque de Gestión de un Sistema de Calidad basado en procesos
consiste en identificar todos los procesos de una organización, estudiar
como se relacionan e interactúan unos con otros y gestionar cada uno de
ellos de forma adecuada.
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos
podrían ser:
 Influencia en la satisfacción del cliente
 Los efectos de la Calidad del producto/servicio
 Influencia en la misión y estrategia
 Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios.

Mostramos a modo de ejemplo, los procesos que pueden ser necesarios

para la gestión de un sistema de Calidad de una organización.
• Elaboración y revisión del sistema de calidad de la organización
• Contabilidad general
• Control de calidad de suministros y productos terminados
• Expediciones y entrega de materiales
• Facturación y gestión de la cobranza
• Gestión comercial y tratamiento de pedidos
• Gestión del diseño y de proyectos
• Logística interior de los materiales
• Presupuesto económico y financiero
• Prevención de riesgos laborales y protección del medio ambiente
• Proceso de fabricación de los diferentes productos
• Proceso de prestación de los diferentes servicios
• Programación y gestión de compras y suministros
• Programa y planificación de actividades, productos y servicios
• Relaciones con clientes y servicios post venta
• Sistema de participación de los empleados
EJEMPLO DE PROCESOS DE UNA EMPRESA
CONSTRULSA es una empresa que se dedica a la construcción de
edificios e infraestructura. Identifica los procesos que podría tener esta
empresa, teniendo en cuenta que los proyectos los realiza una ingeniería
externa.

SOLUCION
DIRECCION APOYO OPERATIVOS
Planificación de la Calidad Formación Contratación y comunicaciones
Revisión del sistema Mantenimiento de con el cliente
infraestructura Planificación de la obra
Gestión documental Compras
Ejecución de la obra
Entrega de la obra
 Actividad Propuesta
Identifica los procesos que podría tener una empresa de:
• Suministro de equipos y maquinarias agroindustriales
• Empresa productora de mermeladas
• Servicio de ventas de comidas al paso
• Empresa comercializadora de productos vegetales y hortalizas
Tener en cuenta que también realiza proyectos a petición de los clientes.
 MAPA DE PROCESOS
Una vez identificados y seleccionados los
procesos, nos será de mucha utilidad realizar
una representación grafica que defina y
refleje la estructura y relación de los
diferentes procesos del sistema de gestión de
la organización. Nos referimos al mapa de
procesos.
A fin de simplificar el mapa y obtener una
visión de conjunto del sistema de gestión de
la organización, resulta de gran utilidad
realizar agrupaciones de varios procesos
(macroprocesos) en función al tipo de
actividad e importancia para satisfacer al
cliente final.
 El tipo de agrupación lo establece la organización en función de su
magnitud y necesidad, no existiendo para ello ninguna regla especifica.
Un modelo sencillo podría constar de tres niveles de agrupación:

Procesos Procesos Operativos: Procesos de Apoyo:

estratégicos: Implicados Procesos que dan
Están relacionados directamente con la apoyo a los procesos
con la dirección. Se realización del producto operativos,
refieren a la política, y/o la prestación del aportándoles los
planes de mejora, servicio. Van desde el recursos necesarios.
etc., que consiguen pedido de un producto Son procesos en los
armonizar los hasta la entrega y que el cliente es interno
procesos operativos facturación.
con los de apoyo.
MAPA DE PROCESOS CON TRES NIVELES DE AGRUPACION

PROCESOS ESTRATEGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

EVALUACIÒN Y CONTROL
ACTIVIDAD A TENER EN CUENTA
INFOPC es una empresa que centra su actividad en la construcción de
ordenadores portátiles. Realiza el mapa de procesos que podría tener
esta organización.

PROCESOS ESTRATEGICOS

Responsabilida Mejora Nuevos Gestiòn de

d de la direcciòn Comunicación
continua lanzamientos clientes
CLIENTE

CLIENTE
PROCESOS OPERATIVOS
Planificación Instalación
Pedidos Compras Montaje Transporte
de productos de Sofware

PROCESOS DE APOYO

Formación Pruebas Calibración Mantenimiento

Procesos de Planificación: son los que están relacionados con la
responsabilidad de la dirección y se mencionan en el capitulo 5 de los
requisitos de la norma ISO 9001:2015.
Procesos de Gestión de Recursos: son los que proporcionan y
mantienen los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura,
ambiente de trabajo, etc.) y se reflejan en el capitulo 7 de la norma.
Procesos de Realización del Producto: son los que llevan a cabo la
producción y/o la prestación del servicio, y se relacionan con el capitulo 8
de la norma.
Procesos de Medición, Análisis y Mejora: son los que hacen el
seguimiento de los procesos, los miden, analizan y establecen acciones
de mejora. Se encuentran en relación con el capítulos 9 y 10 de la
norma.
Ejemplos de procesos agrupados según el modelo propuesto por la
norma ISO 9001:2015
Procesos de Procesos de Gestión de Proceso de Realización Procesos de Medición,
Planificación Recursos del Producto Análisis y Mejora
Procesos para Recursos humanos Planificación Procesos de
definir la política y Procesos medición, análisis y
objetivos de calidad Definición de la relacionados con el mejora
infraestructura cliente
Procesos de Proceso de diseño y Conformidad del
comunicación Definición del desarrollo producto
ambiente de trabajo Proceso de compra
Revisión por la Producción y Conformidad del
dirección Provisión de prestación del sistema de gestión
recursos servicio
Control de los Mejora continua
dispositivos de
seguimiento y de
medición
 DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES DEL
PROCESO. DIAGRAMA DE PROCESO
Cada una de las agrupaciones del mapa de procesos o macroprocesos
suele contener una gran cantidad de subprocesos que se relacionan para
conseguir el objetivo fijado.
 Diagramas de Flujo
Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede
recurrir a la utilización de una serie de símbolos que proporcionan un
lenguaje común, y que facilitan su interpretación.
 Beneficios de los Diagramas de Flujo
 Facilita la obtención de una visión transparente del proceso,
mejorando su comprensión.
 Permite definir los limites de un proceso
 Facilita la identificación de los clientes, es mas sencillo determinar sus
necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus
necesidades y expectativas.
 Ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las actividades
que componen el proceso.
 Constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de
control y medición de los procesos, asi como de los objetivos
concretos para las distintas operaciones llevadas a cabo.
 Constituye el punto de inicio indispensable para acciones de mejora o
reingeniería.
Existen multitud de procesos que
se producen con la colaboración
de varios departamentos o
responsables. En estos casos,
una herramienta que resulta muy
útil para comprenderlos es
representarlos mediante un
diagrama de flujo donde se
pueden observar a quien le
corresponde cada una de las
actividades que le afectan
Ejemplo de diagrama de flujo para una empresa de instalaciones
eléctricas
A la sección de montaje de INFOPC le llegan 20 componentes diferentes para la
construcción de ordenadores portátiles. Antes de ser montadas las piezas en los
ordenadores, se comprueba su numero y se inspeccionan. En caso de anomalías se
registra en una hoja de incidencias y se realiza una reclamación al proveedor. Los
recipientes recibidos que son correctos pasan a la sección de montaje y una vez
ensamblados se envían a la sección de instalación de sofware
 Actividad Propuesta

Desarrollar el diagrama de flujo de un proceso para la actividad principal

de una empresa agroindustrial:
 Abastecimiento de materia prima
 Retiro de mercadería del almacén central
 Control de calidad de un producto envasado
 Verificación de limpieza de la línea principal de fabricación
 DESCRIPCION DE LAS CARACTERISTICAS
DEL PROCESO (FICHA DE PROCESO)
Para aportar mayor información a los procesos se realiza una ficha de
proceso. En ella se apuntan todas aquellas características que sean
relevantes para el control de las actividades definidas en el proceso, así
como para su gestión. La ficha debe contener como mínimo:
Misión: describe el proceso, su razón de ser.
Propietario del proceso: indica que agente de la organización es el
responsable del proceso.
Indicadores: valores numéricos con los cuales podemos comprobar si el
proceso esta bajo control.
Variables de control: parámetros sobre los que se tiene capacidad de
actuación y que pueden influir en el comportamiento del proceso.
Inspecciones: revisiones que se realizan en el proceso con el fin de
controlarlo.
ACTIVIDAD PROPUESTA.
Realizar la ficha de proceso que corresponda con el proceso de corte y
mecanizado de puertas de madera para el ensamblaje posterior de
muebles de cocina de la empresa MADESA.
MADESA CORTE Y MECANIZADO DE PUERTAS DE MADERA FP - 034
PROCESO: CORTE Y MECANIZADO DE PUERTAS DE MADERA PROPIETARIO: Responsable de producción

MISION: Asegurar que las piezas de madera cortadas y mecanizadas son entregadas a la sección DOCUMENTACION:
de ensamblado en las condiciones optimas. DCP - 034
ENTRADA: Tableros de madera (materia prima)

PROVEEDOR: Departamento de logística

SALIDA: Diferentes piezas de madera, mecanizadas y listas para el ensamblado

CLIENTE: Sección de ensamblado

INSPECCIONES: Inspección semanal del estado de los equipos técnicos REGISTROS: DCR - 034

INDICADORES VARIABLES DE CONTROL

- Tiempo neto de fabricación - Ajustes de la maquina y herramientas
- Consumo extra de materia prima
 EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICION DE LOS
PROCESOS
Una de las grandes ventajas
de planificar una organización
como una secuencia de
procesos es que se puede
conocer su eficacia con un
adecuado seguimiento y
Variables de
medición, con el fin de saber control
en todo momento si los Indicadores

resultados que se están

obteniendo están de acuerdo
con los objetivos propuestos.
 Variabilidad del Proceso
Un proceso no se desarrolla casi nunca exactamente igual. Cada vez que
se repite un proceso se producen ligeras variaciones en la secuencia de
actividades realizadas, lo que hace que la salida que produce sea
también variable.
Estas variaciones en nuestra salida del proceso hacen que el cliente del
proceso quede mas o menos satisfecho.
Los indicadores del proceso nos dan una idea de lo que hay que medir
para conocer la capacidad del proceso y su eficacia.
La eficacia es un concepto relativo, y lo obtenemos al comparar los
resultados conseguidos con el planificado en los objetivos.
Al analizar los resultados, en caso de desviaciones, se realizan las
acciones necesarias para lograr tener el proceso bajo control.
 MEJORA DE LOS PROCESOS

Los procesos se crean para producir un

determinado resultado y poder repetirlo
de forma controlada todas las veces
que se necesite.
Esta característica nos permite trabajar
sobre el proceso y mejorarlo:
 A mas repeticiones, mas experiencia.
 Compensa invertir el tiempo por
mejorar el proceso, los resultados se
multiplican por el numero de veces
que se repite el proceso.
Del análisis de los datos
obtenidos en el seguimiento y
medición de los procesos se
pueden deducir que procesos
no logran los resultados
planificados y donde hay
oportunidades de mejora.
En estos casos es de gran
utilidad aplicar el ciclo de mejora
continua PHVA en cada uno de
los procesos de la organización.
(P) Planificar: se establecen los objetivos
de mejora que se desea alcanzar.
(H) Hacer: se llevan a cabo las actividades
planificadas para la mejora del proceso.
(V) Verificar: se comprueba la efectividad
de las medidas implementadas con la
ayuda del seguimiento y la medición del
proceso.
(A) Actuar: en el caso de que se haya
comprobado que las medidas llevadas a
cabo para mejorar el proceso aumentan
realmente la eficacia de este, se actualiza
el proceso y se implementan las nuevas
medidas. En caso contrario se realizan los
ajustes necesarios hasta conseguirlo.
Se puede mejorar un proceso con creatividad, imaginación y sentido
critico.
Por ejemplo, haciéndonos las siguientes preguntas:
• ¿Por qué o para que hacemos esta actividad?
• ¿De que manera sirve esta actividad para satisfacer las necesidades
del cliente?
• ¿podríamos eliminar esta actividad si cambiamos alguna otra cosa?
• ¿Cómo podemos combinar varios trabajos en uno solo?
Existen muchas herramientas para poder mejorar los procesos,
mostramos alguna de ellas.
 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE
PROCESOS
Una de las grandes ventajas de la Gestion por Procesos es que permite
gestionar una organización no como una serie de departamentos con una
serie de funciones variadas, sino como una serie de procesos que cruzan
horizontalmente a todas las áreas y departamentos de la organización
con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.
En la siguiente figura, se muestra un ejemplo de como una serie de
procesos cruza por todas las áreas de la organización para alcanzar un
resultado determinado.
Si sabemos que es lo que deseamos, las personas sabrán que es lo que
se tiene que hacer para conseguirlo.
 UNIDAD IV:
TÉCNICAS BASICAS
PARA LA GESTIÓN DE
LA CALIDAD
 INTRODUCCIÓN
Para llevar a cabo una gestión de la Calidad en las mejores condiciones
posibles, es necesario contar con el apoyo de algunas técnicas que
ayuden a su desarrollo.
Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con la
palpitación del personal, mientras que otras parten de mediciones o
datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir del análisis de estos
datos, se obtienen los resultados buscados.
Estos resultados nos sirven para controlar el proceso, actuando en casos
que no estén dentro de los limites, aplicando acciones correctivas.
Por ello veremos herramientas básicas de la calidad, algunas son las
mas conocidas y usadas.
TÉCNICAS PARA LA MEJORA Y SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS
En un ambiente de calidad, la identificación y solución de problemas
debe ser la practica habitual en el trabajo diario. Pasos a seguir:
 1. Encontrar un Problema

Puede ser muy útil hacerse estas

preguntas:
 Que ocurre (síntomas)
 Donde ocurre
 Desde cuando ocurre
 Como se ha venido resolviendo
hasta ahora
 Cual es el impacto del
problema y/o el impacto en el
negocio
EJEMPLO
El servicio de atención de garantías de una empresa de equipos
informáticos ha detectado un numero de reclamaciones por averías en la
pantalla de uno de los modelos de ordenador portátil vendido.
Se ha podido comprobar que estos ordenadores han sido montados en el
taller Norte desde hace dos meses. Hasta ahora se ha intentado reparar
los equipos, pero el costo económico esta siendo elevado y los clientes
insatisfechos están haciendo oír su voz a través de las redes de internet.
 2. Identificar las posibles causas del
problema
 ¿Por qué ocurre?
 ¿Cuándo ocurre?
 ¿Dónde ocurre?
 ¿Quién lo produce?
 ¿Quién lo produce?
 ¿Cómo ocurre?
 ¿Cuántas veces ocurre?
EJEMPLO
Después de analizar los síntomas y el proceso en el que se produce el
problema, un equipo de trabajo ha encontrado diez causas que podrían
originar la falla del ordenador.
 3. Seleccionar las causas que parecen mas
importantes
EJEMPLO
Después de un estudio de profundidad, el equipo de trabajo concluye que
las causas que producen las fallas parecen ser las siguientes:
a. El 30% de las pantallas que suministra el proveedor poseen un
tamaño ligeramente superior.
b. En el proceso de montaje de la pantalla se refuerzan los contactos.
 4. Fijar la solución al problema

Aquí se tendrán en cuenta los

siguientes aspectos:
 Impacto o eficacia de la medida
adoptada en la solución del
problema.
 Costo de la solución
 Tiempo de la implementación
 Relación costo/beneficio
EJEMPLO
Dado que el proveedor suministra las pantallas a muy buen precio y a
tiempo, se ha decidido optar por modificar el proceso de montaje con una
pequeña inversión en una nueva tecnología.
 5. Implementar la solución

Aquí se debe proceder a:

 Diseñar los nuevos procesos
 Modificar las instalaciones o
adquirir unas nuevas
 Estudiar las necesidades del
personal
 Aportar los recursos materiales
necesarios
 Establecer los nuevos
parámetros a controlar y diseñar
los procedimientos de control.
 6. Comprobar los resultados obtenidos

En esta paso se debe verificar si las medidas tomadas dieron el resultado

obtenido.

7. Aplicar cambios

Una vez probados el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los

cambios necesarios a toda la organización y se documenta el sistema
Estos pasos que hemos indicado para la
solución de problemas podrían ser
igualmente validos para implementar
pequeñas mejoras.
Poder actuar de la forma correcta en cada
uno de estos pasos se debe contar
fundamentalmente con:
 La capacidad de solución e innovación
del equipo de personas de la
organización.
 Técnicas estadísticas que nos ayuden a
comprender mejor los datos, de tal
manera que las decisiones que se tomen
estén fundamentadas y no se basen
únicamente en la intuición o en
corazonadas.
 TECNICAS DE TRABAJO EN GRUPO
El trabajo en grupo se basa en el
principio de que nadie puede conocer
mejorel trabajo que aquel que lo realiza.
Además, se consigue aumentar el grado
de participación e implicación de todas
las personas que integran la
organización.
Existen muchas técnicas que nos
ayudaran a la solución de problemas,
entre ellas mencionamos:
 Tormenta de ideas
 Diagrama de afinidades
 Catchball
 Tormenta de Ideas
Técnica que se utiliza con el fin de
generar multitud de ideas en un corto
tiempo. Se aprovecha la capacidad
creativa y de innovación de los
participantes.
Esta técnica se puede utilizar en
cualquiera de las etapas del proceso
de mejora y solución de problemas
(resolver problemas, analizar las
posibles causas, buscar soluciones
alternativas, etc.).
Se forma un grupo reducido de personas (de 3 a 8) que conozcan
perfectamente el problema a tratar y se estimula a los integrantes a que
participen sin complejos en la aportación de ideas que sirvan para
resolver una determinada situación.
Para que estas reuniones resulten en éxito es importante que las
personas se puedan expresar con libertad, evitando las criticas hacia los
demás y las discusiones.
Se debe aceptar todo tipo de ideas, por muy absurdas que parezcan: lo
importante es la espontaneidad.
Es necesario que exista un líder o moderador, el que coordinara el
cumplimiento de las siguientes fases:
1. Definición del Problema 2. Reflexión
El moderador inicia la sesión Los participantes se toman unos
explicando los objetivos, las minutos para pensar sobre el tema
preguntas o los problemas que se planeado
van a discutir.
Es importante que el ambiente sea
distendido y agradable y que todos
los participantes estén seguros de
haber entendido el tema.
3. Emisión de Ideas
El moderador solicita una idea a
cada participante y las apunta en
una pizarra.
En el caso de que alguno de los
participantes no tenga en ese
momento nada que aportar se
continua con el siguiente, haciendo
varios turnos para que todos
puedan participar.
4. Análisis y Selección de Ideas
El moderador inicia el debate con
el fin de seleccionar las ideas que
mejor resuelvan el problema
planteado. Aquí es importante
buscar el acuerdo.
Para facilitar el trabajo es
conveniente agrupar las ideas y
eliminar las duplicadas y las que
parezcan inviables.
En el caso de que no se llegue a
un acuerdo sobre el resultado se
puede proceder a una votación.
 Diagrama de Afinidades
Es una herramienta que nos
ayuda a resolver grandes
problemas, tales como la
planificación de toda una
organización. Para ello se
realizan reuniones en las que los
empleados y directivos analizan
el diagrama de afinidades para
proponer nuevos objetivos
organizativos, así como sugerir
las formulas que harán posibles
las mejoras deseadas.
Los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta técnica:
1. Se selecciona el problema a resolver
2. Se forman grupos entre 5 y 10 personas, se intercambian ideas sobre
el tema y se confecciona un borrador con las preguntas clave para
desarrollar nuevas ideas.
3. Utilizando la lluvia de ideas se escribe cada de ellas en post-it
4. Se sitúan los post-it en un panel
5. Los post-it se van moviendo para conseguir que las ideas queden
agrupadas según su afinidad.
6. Escribir pequeños textos muy breves en etiquetas que expresen las
ideas de cada grupo de post-it afín.
7. Ordenar los grupos de ideas hasta conseguir entre tres y siete grupos
8. Escribir un documento que incluya solo los textos correspondientes a
los grupos para asi intercambiarlas con otros grupos o la dirección.
 Catchball
Esta herramienta contribuye a
cultivar la cultura de la
colaboración de todos los
empleados de una empresa
con el fin de encontrar formulas
que mejoren y den solución a
todo tipo de problemas o para
aprovechar oportunidades de
mejora.
Esta herramienta en cumplir con los siguientes pasos:
1. Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta
2. Atrapar y Reflexionar: los que reciben la idea reflexionan sobre ella
e intentan comprenderla.
3. Mejorar: A alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la
original.
4. Volver a lanzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los
demás la atrapen y vuelvan a reflexionar e intentar buscar nuevas
mejoras.
Es ciclo se repite hasta conseguir algún resultado que aporte una
verdadera mejora.
 Actividad Propuesta
Se trata de aplicar la tormenta de ideas, el diagrama de afinidad o el
cathball para intentar resolver algún problema de los que se dan de
forma cotidiana o encontrar alguna oportunidad de mejora, por ejemplo:
 Funcionamiento de los laboratorios de practicas del ciclo formativo.
 Limpieza de las aulas
 Instrucciones para la operatividad de los servicios higiénicos
 Zonas de estacionamiento vehicular
 Zonas de estacionamiento para motos y afines.
 LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
La calidad de un producto o servicio se
puede determinar por sus características
de calidad, como, por ejemplo: acabado,
estética, tiempos de entrega, etc.
Por ello es necesario aplicar mediciones
de estas características y se obtienen
datos numéricos, los cuales presentan
pequeñas variaciones de un producto a
otro. El análisis de estos datos nos
aportara una información valiosa sobre el
funcionamiento y eficacia de los procesos
que nos permitirá estudiar y corregir
cualquier desviación detectada.
Para analizar estos datos se hace
necesario recurrir a técnicas
estadísticas que permitan visualizar y
tener en cuenta la variabilidad a la hora
de tomar las decisiones.
Existen multitud de técnicas y
herramientas al respecto, siendo las
mas conocidas “las siete herramientas
dela calidad.
Estas permiten herramientas permiten
resolver el 80% de los problemas que
se presentan en las organizaciones.
¡LO QUE NO SE MIDE NO SE
ADMINISTRA, NO SE PUEDE
CONTROLAR Y POR LO TANTO NO
SE PUEDE MEJORAR.!
Puntos a Considerar en el Procesamiento de
los Datos
1. No obtener cantidad sino calidad en la información.
2. La recolección y uso adecuado de los datos reduce un gran
medida conflictos interpersonales que tienen lugar en los
grupos.
3. Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos.
4. Los datos deben obtenerse consistentemente.
5. Cada documento de recolección y síntesis de datos deberán ser
identificado.
6. No hacerlo más complicado de lo necesario. Utilizar la
herramienta apropiada más simple.
Puntos a Considerar en el Procesamiento de
los Datos
7. No complicar los gráficos. Mantenerlos simples y claros de tal
forma que el mensaje sea sencillo al observador.
8. No interpretar a ciega los gráficos de la misma manera en
situaciones diferentes . Usemos el sentido común.
9. No sesgarlos resultados por el método de muestreo. Tratar de
obtener muestras tan aleatorias como sea posible.
10. No recolectar, ni demasiado ni muy pocos datos. No recolectar
datos cada semana cuando se necesitan es de un sólo día y
viceversa.
 1. Hoja de Recogida de Datos
La hoja de recogida de datos,
también llamada “hoja de
registro”, consiste en un
documento donde se pueda
recoger de forma fácil y
estructurada todo tipo de datos
para su posterior análisis.
En función de los datos a
recoger, se diseña la hoja y se
apuntan los datos indicando la
frecuencia de observación.
Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de:
 Localización de defectos de productos
 Causas de los defectos de productos
 Clasificación de productos defectuosos
 Variación de las características de los productos (dimensiones,
acabado, etc.)
Y permite observar:
 Numero de veces en el que sucede algo
 Tiempo necesario para que algo suceda
 Costo de una determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de
tiempo
 Impacto de una actividad a lo largo de un periodo de tiempo
Actividad Programada

Mostrar la hoja de recogida de datos para conocer la frecuencia con la

que se producen ciertos defectos que se dan en el proceso de montaje
de ordenadores portátiles en un cierto periodo.
SOLUCION

Tipo de Defecto Frecuencia Nº

Pantalla no enciende ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// 33
No arranca el sistema ///// ///// / 11
Superficie rayada /// 3
Pantalla parpadea ///// ///// //// 14
TOTAL 88
Proceso: Montaje de un ordenador portátil
Responsable: Sr. Pérez
Periodo: 04/01/2018 a 29/01/2018
 2. Histogramas
Un histograma es una descripción gráfica
de los valores medidos individuales de un
paquete de información y que está
organizado de acuerdo a la frecuencia o
relativa frecuencia de ocurrencia.
Los histogramas ilustran la forma de la
distribución de valores individuales en un
paquete de datos en conjunción con la
información referente al promedio y
variación.
La utilidad es que permite visualizar
rápidamente información aparentemente
oculta en un tabulado inicial de datos.
Actividad Resuelta
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de
sacos de papa en una central de acopio conforme estos llegan.
Inicialmente teníamos un tabulado con observaciones individuales que
agrupamos en los siguientes intervalos con su respectiva frecuencia:
Intervalo N° de sacos
(kilogramos) (frecuencia)
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
 3. Diagrama de Dispersión
Diagrama de dispersión o de
correlación es una representación
gráfica que nos permite estudiar si
existe una relación entre dos
variables.
Este diagrama puede resultar de
gran utilidad para la solución de
problemas en un proceso, ya que
nos permite comprobar que causas
(factores) están influyendo o
perturbando la dispersión de una
característica de calidad o variable
del proceso a controlar.
De la forma como se encuentran en el
diagrama los puntos obtenidos, se puede
obtener información, siendo las formas
mas comunes:
 Correlación lineal positiva: al
aumentar el valor de la variable,
aumenta el de la otra.
 Correlación lineal negativa: cuando
aumenta una variable, la otra
disminuye.
 Correlación no lineal: existe relación
entre las dos variables en forma de
una curva.
 Sin correlación: no existe relación
alguna de influencia entre las dos
variables.
Actividad Resuelta
Se desea comprobar si existe alguna relación entre la temperatura
ambiente y el numero de defectos encontrados al ensamblar los circuitos
del ordenador. La hoja de datos recogidos se muestra así:
TºC 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Nº Defectos 4 11 16 18 24 31 34 42 45 31 55

SOLUCION
Llevamos los datos a una grafico, situando la temperatura en el eje de la
abscisas y el numero de defectos en el de las ordenadas, trazando líneas
paralelas obtenemos la secuencia de puntos.
Podemos concluir al observar los datos, que existe una clara correlación
entre el aumento de la temperatura ambiente y el numero de defectos
encontrados, siendo necesario controlar esta variable para tener el
proceso de ensamblaje bajo control.
 Actividad Propuesta
El departamento de recursos humanos de una empresa de fabricación de
maquinas herramientas esta realizando un estudio para comprobar si
existe alguna relación entre el numero de horas de formación recibidas al
año por los responsables de área en temas de Calidad y el porcentaje de
defectos que aparecen en sus respectivas secciones.
La hoja de datos recogidos se muestra:
Horas formacion 5 10 20 40 50 75 100 110 120 150 200
% Defectos 37 25 10 5 5 4 4 4 3 2 1

Dibujar el diagrama de dispersión y analizar los datos.

 4. Diagrama de Pareto
Es una forma de representar los datos en un grafico de frecuencias,
ordenados de mayor a menor. Así se pueden identificar las
principales causas de la mayor parte de los defectos producidos.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del
problema.
El Diagrama de Pareto es de gran utilidad para identificar y dar
prioridad a los problemas mas significativos de un proceso.
 Producción de Perlita expandida por
producto(en millones de litros)
14 100
12 A: Termocreto
80

% de producción
B: Filtralite
10 C: Productos
8 60 secundarios
D: Hortipel
6 40 E: Bituperl
4 F: Termoplast
20 G: Termosil
2
0 0
A B C D E F G
Productos
 Ventajas en el uso del Diagrama
de Pareto.
 Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”.
 Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas
de oportunidad.
 Es el primer paso para la realización de mejoras.
 Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una
mejora, en cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la
calidad del producto/servicio, costos, entrega, seguridad, y moral.
 Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el
impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
 Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de
todo el personal relacionados con el área para analizar el problema,
obtener información y llevar a cabo acciones para su solución.
Actividad Programada
Se desea realizar un DP para averiguar cual de los defectos que suelen
atender las reclamaciones por garantías en una empresa de venta de
ordenadores portátiles, es de mayor importancia. Los defectos mas
encontrados son los que se indican:

Defectos mas encontrados en el servicio de atención de garantias

Tipo de Defecto Nº
(A) Falla de batería 2
(B) No arranca el sistema 11
(C) La superficie esta rayada 3
(D) La pantalla parpadea 14
(E) La pantalla no se enciende 33
TOTAL 63
SOLUCION
Se realiza una tabla donde se ordenen los defectos de mayor a menor.
Aquí se incluye una columna con el numero de defectos que se van
acumulando, otra columna que indique los defectos en tantos por ciento y
otra que muestre el tanto por ciento acumulado.
Tipo de Nº Defectos % Defectos
Nº Defectos % Defectos
Defecto Acumulados Acumulados
E 33 33 52.4 52.4
D 14 47 22.2 74.6
B 11 58 17.5 92.1
C 3 61 4.8 96.8
A 2 63 3.2 100.0
Nota: Para calcular los defectos acumulados en el defecto D: (33+14=47)
Para calcular % de defectos en D= (14/63)*100= 22.2%
Para calcular % de defectos acumulados en D=(47/63)*100= 74.6%
Con el resto de los defectos se opera de igual forma.
Con estos datos ya podemos construir el Diagrama de Pareto
correspondiente:
Para construir este grafico se ha dibujado primero el grafico de barras en
función al porcentaje de cada tipo de defectos. Después se han ido
marcando los valores acumulados en la parte superior de cada barra y se
han unido por una curva (curva de Pareto).
Si analizamos la curva se puede concluir que existen dos defectos, el E y
el D, que acumulan un 74.6% de los defectos. Será en estos dos
defectos donde mas atención habrá que poner para intentar reducir el
conjunto de las reclamaciones por garantías.

El enunciado de Pareto se cumple como:

% de defectos mas importantes= 2 defectos (E y D)/5 en total (A, B, C, D,
E) * 100 = 40%
En este caso, el 40% de los defectos resuelve el 74.6% de los problemas
presentados en las garantías.
 Actividad Propuesta
En un servicio de reparaciones de unidades móviles, estudia donde
tienen que concentrar sus esfuerzos de inversión para atender a las
reparaciones.
• Para ello han hecho un estudio de los tipos de
reparaciones que se realizan con mas frecuencia. A partir de los datos
obtenidos, mostrados en la siguiente tabla, dibujar un Diagrama de
Pareto y averiguar que tipo de averías son las que representa aprox. el
80% del total
Reparaciones Realizadas con Mayor Frecuencia
Tipo de Defecto Nº Tipo de Defecto Nº
(A) Falla de batería 50 (F) No reconoce tarjeta 5
(B) Falla de cobertura 11 (G) Ruido en transmisión 8
(C) Comunicación entrecortada 3 (H) Teclado en mal estado) 4
(D) No se inicia 25 (I) Pantalla sin luz 7
(E) La batería no carga 40 (J) No funciona la agenda 3
 5. Diagrama Causa-Efecto
Podemos afirmar que no existe ningún proceso que no este sometido
a variaciones. El problema se presenta cuando estas variaciones son
significativas y afectan las características de calidad del producto, por
ello es necesario estudiar cuales son las posibles causas de tales
variaciones para poder reducirlas o eliminarlas.
El diagrama causa-efecto, también llamado como diagrama de espina
de pescado, por la forma que adopta, es una herramienta que nos
permite estudiar de forma estructurada todas las posibles causas que
pueden producir variaciones en un proceso.
Las causas mas comunes que pueden ocasionar variaciones en los
procesos son:
 Variaciones en las Maquinas o equipos, las maquinas producen
variaciones demasiado intensas.
 Variaciones en el Material de entrada al proceso, la materia prima no
es uniforme.
 Variaciones en el Método o procedimiento, se aplican procedimientos
de trabajo diferentes.
 Variaciones en los operarios o Mano de obra, las personas trabaja de
forma diferente.
 Variaciones en el Medio ambiente o entorno, el medio ambiente
afecta al proceso.
 Variaciones en las Medidas, fallas en el sistema de medida.
 Actividad Resuelta
Una empresa de montaje de equipos informáticos ha detectado en los
ordenadores portátiles, fallas en la pantalla. Para solucionar el problema
se reunido un equipo de trabajo y ha realizado un diagrama causa-efecto
con el fin de detectar las causas potenciales que pueden provocar el mal
funcionamiento.
Se deberán seguir los siguientes pasos:
1. Reunido el equipo mediante técnicas de tormenta de ideas y
diagrama de afinidades, se definen el mayor numero de posibles
causas que pueden contribuir a que aparezcan los defectos.
2. Se dibuja una línea horizontal que representa al proceso y a la
derecha situamos un cuadro con el problema a solucionar.
3. Se definen las causas principales y las situamos en las espinas
principales.
4. Analizamos las causas principales e indicamos que factores de primer
nivel pueden influir en las variaciones. Situamos estos factores en
espinas que confluyen en las espinas principales. Todavia podríamos
ir buscando otros factores de segundo nivel que pueden influir en los
de primer nivel, y así sucesivamente
En este caso podrían ayudarnos las siguientes preguntas:
a. ¿Por qué la pantalla no se enciende? Por falla en el equipo de
soldadura.
b. ¿Por qué falla el equipo de soldadura? Porque las cubetas de estaño
están sucias.
c. ¿Por qué están sucias las cubetas de estaño? Por falta de
mantenimiento
d. Y así ….. Hasta encontrar la posible causa raíz del problema.
 DEMORA EN ENTREGA PRODUCTO VENDIDO
Fechas
Inexistente
especiales Golpeado
(Navidad, 10 Faltante
Falta de
Programación Mayo)
procedimientos
Exceso de
de entregas estándar de
Rutas trabajo
manejo
inadecuadas INCONFORMIDAD
No
DEL CLIENTE
Desconocidos Ausentismo
Poca aplicados Falta de
capacidad en capacitación
Mantenimiento Poco
camiones Incompletos
deficiente de
amable
camiones Insuficiente
EQUIPO DE PROCEDIMIENTO MANO DE OBRA
REPARTO DE ENTREGA DE
MERCANCIA
 Actividad Propuesta

Paso 1: Definir el problema

El problema detectado por el departamento de control de calidad del
banco es: Tiempo de espera muy elevado para los usuarios del banco.
Paso 2: Haciendo una lluvia de ideas, se ha decidido rodear el problema
desde las categorías que más han estado afectando el servicio del banco
actualmente. Una revisión de las quejas y reclamos fue suficiente para
tener información para definirlas.
En consecuencia, las espinas mayores son:
 Personal de servicio
 Sistema
 Capacidad de servicio
 Método
Paso 3: Vamos a tomar la espina mayor: Personas.
Pregunta:
 ¿Cómo afecta el personal del banco que el tiempo de espera para los usuarios sea muy
elevado?
 En cuánto al personal, ¿Por qué se presenta un tiempo de espera muy elevado para los
usuarios?
 ¿En qué momento el personal del banco hace que el tiempo de espera del usuario sea muy
elevado?
Tal como ves, cualquier pregunta que relacione el aspecto que se esta analizando con el
problema central te permitirá definir causas.
Así pues, se han obtenido estas respuestas:
 El personal no asiste a las capacitaciones
 El personal presenta desconocimiento del proceso
 El personal no es ágil en la digitación
Paso 4: Profundizamos en el siguiente nivel buscando las causas a las respuestas obtenidas en
el paso 3.
 El personal presenta desconocimiento del proceso PORQUE los planes de entrenamiento
están basados en el software anterior, es decir que no están actualizados.
 El personal no es ágil en la digitación PORQUE esta competencia no se tuvo en cuenta al
contratarlos. Observando el perfil de cargo, esta no es una competencia que esté incluida.
A modo de conclusión, podemos mencionar que la causa principal gira
en torno a la insuficiente capacidad de servicio del banco desde los
diferentes canales que tiene: Su canal virtual, telefónico y físico.
La intervención puede estar dirigida a los siguientes aspectos:
 Determinar las solicitudes más frecuentes e incluirlas en los canales
de servicio telefónico y virtual.
 Definir la población que se atiende a través de la sucursal del banco,
examinando la posibilidad de soportar el servicio con otra sucursal.
 Cambiar la distribución de las instalaciones del banco o mejorar las
instalaciones para incluir a más operadores de servicio.
 Intervenir los servidores que soportan el uso de la aplicación móvil
para aumentar el número de usuarios que pueden usarla al mismo
tiempo.
 6. Gráficos de Control
Los gráficos de control son diagramas preparados donde se van
registrando valores sucesivos de la característica de calidad que se está
estudiando.
Estos datos se registran durante el proceso de elaboración o prestación
del producto o servicio.
• Proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre
causas de variación comunes o especiales mostradas por los
procesos.
• Promueve la participación directa de los empleados en el logro de la
calidad.
• Sirve como una herramienta de detección de problemas.
Cada gráfico de control se compone de una línea central que representa
el promedio histórico, y dos límites de control (superior e inferior).
Adhesión de los puntos a los límites de control
 7. Diagramas de Flujo
Esta sencilla herramienta que ya
conocemos, nos permite representar, de
forma sencilla y grafica, la secuencia
que se produce en un proceso.
Con el diagrama de flujo obtenemos una
visión general del sistema y como se
relacionan todos los elementos que lo
componen.
Es una herramienta muy útil para
analizar un proceso y estudiar la manera
de simplificarlo, mejorarlo y resolver
todos aquellos problemas que se
representen.
 Actividad Resuelta

Representar en un diagrama de
flujo sencillo la secuencia de
actividades que se realizan cuando
se va a arrancar el motor de un
automóvil, indicando las
posibilidades en el caso que el
motor no arranque.
 ORDEN Y LIMPIEZA: LAS 5s

Entre las estrategias que hemos

analizado para conseguir Calidad,
quías sea esta del orden y limpieza
la mas importante.
Las 5s tratan de hacer del orden y
limpieza la creación de una nueva
cultura en la forma de trabajar en
la empresa. Es necesario para
mejorar las condiciones de trabajo,
la seguridad y la eficacia.
Los japoneses les han dado el nombre de 5s porque corresponde a las
iniciales de las cinco palabras japonesas que dan el nombre a esta
filosofía:
LAS 5S
SEIRI Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios,
1
DESPEJAR eliminando estos últimos.
Fijar la forma en que se deben situarse e identificarse los materiales
SEITON
2 necesarios, de modo que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
ORDEN
reponerlos.
SEISO Identificar y eliminar los focos de suciedad, asegurando que todos
3
LIMPIEZA los recursos están siempre en perfecto estado.
SEIKETSU Establecer procedimientos, que conozcan todas las personas, para
4
NORMALIZAR conseguir mantener en el tiempo la constancia de orden y limpieza.
SHITSUKE
5 Trabajar constantemente de acuerdo con las normas establecidas
DISCIPLINA
 LAS 5s COMPARATIVA
Aspecto sucio del área de trabajo, maquinas personas, servicios, etc.

NECESIDAD DE 5s
• Desorden (zonas comunes ocupadas, herramientas amontonadas, cables sueltos, etc.
• Almacenes repletos de material inservible
• Estanterías repletas de herramientas que resulta difícil encontrar e identificar.
• Los problemas solo s solucionan provisionalmente para salir del paso.
• Faltan normas, señalización que todo el mundo entienda.
• Maquinas y herramientas con falta de mantenimiento, sucias y funcionando
deficientemente.
• Desinterés de las personas por su área de trabajo.
• Los materiales y elementos innecesarios no molestan porque se han eliminado
SE SIGUEN LAS 5s

• Todo lo que se necesita se encuentra rápidamente porque esta perfectamente ordenado y

clasificado
• Se puede trabajar de forma cómoda, sin accidentes y sin fallas gracias a que se han
eliminado las fuentes de suciedad.
• Cualquier falla o desviación del comportamiento normal salta inmediatamente a la vista
gracias al control visual.
• Las personas realizan todas las tareas de forma constante e incluso buscan formulas para
mejorarlas gracias al compromiso con la organización.
1. Seiri: Despejar
Es el primer paso que se da y consiste en
realizar una identificación de todos los
elementos necesarios para el desempeño
de las tareas y separarlos de lo que son
innecesarios y eliminar estos últimos.
Al observar nuestro trabajo diario, podemos
comprobar que realmente solo se necesita
un pequeño numero de elementos para el
desarrollo de nuestro desempeño y que los
restantes no se utilizan nunca o se usan en
contadas ocasiones.
Esta acumulación de objetos dificulta
nuestros movimientos y reduce
drásticamente nuestra eficacia.
 Grado de necesidad
Prioridad Forma de Ordenar
(frecuencia de uso)

 Cosas que no ha usado el año

pasado  Véndalas, alquílelas, etc.
Baja
 Cosas que ha usado una vez en  Almacénelas a distancia
los últimos 6 - 12 meses

 Cosas que solamente ha  Almacenar en un lugar

Promedio usado una vez entre los 2 - 6 central en el lugar de
meses trabajo

 Cosas que ha usado una vez

a la semana.
Alta
 Cosas usadas diariamente.
 Cosas usadas a cada hora
 Almacenar cerca del sitio
de trabajo o que la
persona lo lleve.
2. Seiton: Orden
Una vez despejada el área de trabajo con los
elementos mínimos y necesarios, se pone orden,
de tal forma que sea fácil encontrarlos y
manejarlos.
“Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su
lugar”
1. Cada elemento debe tener su ubicación fija, en
función a la frecuencia de uso y comodidad de
utilización.
2. A cada elemento se le asocia con su nombre
de ubicación,.
3. Para el caso de mercaderías en transito
constante, se define su lugar de ubicación.
4. Herramientas y equipos de uso deben ser fácil
encontrar, tomar y devolver a su sitio original.
3. Seiso: Limpieza y Mantenimiento
Una gran parte de las averías en las maquinas y
equipos suelen producirse por la presencia de
partículas de polvo y suciedad en los elementos
móviles o por lubricación o mantenimiento
inadecuado.
De acuerdo a lo logrado, tener lo indispensable y
ordenado en su lugar, lo siguiente es dejarlo en
condiciones optimas de uso, es decir que se
encuentren limpios, puestos a punto, seguros,
fiables. Se recomienda:
 Quitar la suciedad
 Reparar los elementos
 Adecuar medios para que en su uso sea mas
eficaz.
 Ajustar y oponer a punto maquinas y herramientas
4. Seiketsu: Normalizar
No basta despejar, ordenar y limpiar una sola vez.
Para que este sistema funcione hay que seguir
trabajando de forma continua todos los días, ya
que si no se hace volverá por inercia al desorden.
Por eso es necesario que exista un procedimiento
que fije con que frecuencia se debe llevar a cabo
lo anterior, y qué personas están implicadas en el
proceso. Se recomienda:
 Redactar procedimientos
 Formar a las personas
 Proveer de medios y recursos
 Establecer controles que detecten problemas
 Facilitar estos controles
 5. Shitsuke: Disciplina
Evidentemente toda esta filosofía no será
posible sin la total involucramiento y
convencimiento de las personas que
integran la organización.
Las personas se autoexigen convencidas de
que lo que hacen facilita su trabajo.
Las personas que practican continuamente
el orden y la limpieza adquieren el habito de
hacer estas tareas en su trabajo diario.
Esto requiere disciplina, que con el tiempo
será parte de las habituales en su entorno
de trabajo de calidad.
 Actividad Propuesta
Seleccione un entorno de trabajo por el que te desenvuelves
habitualmente, como por ejemplo, las aulas taller de los ciclos formativos,
tu cuarto de trabajo, tu casa, tu cocina.
Estudia el estado actual en que se encuentra, observa oportunidades de
mejora y, aplicando la filosofía de las 5s, establece un plan de acción
para mejorar el entorno seleccionado.
De ser posible, redacta un procedimiento para conseguir mantener en el
tiempo estas acciones.
GRACIAS POR SU
ATENCION