Lean Management: OUTILS

Le Lean Management et la chasse du

gaspillage
 Qu’est-ce que le Lean Manufacturing?
 Le Lean repose sur l’élimination des gaspillages dans les processus (par exemple : trop de stock de
produits finis, trop de déchets de production)
 Le Lean n’a pas pour objectif la réduction du nombre d’employés.
 Le Lean vise à augmenter la capacité de production, en réduisant les coûts et le temps de cycle.
 Le Lean s‘appuie sur la compréhension des besoins des clients.
 La Pensée Lean
 Quantifier la valeur du produit du point de vue du client.
 Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les gaspillages.
 Créer un flux pour réduire la taille de lots et les encours (WIP).
 Produire seulement ce que le client a commandé.
 Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant
la qualité et en éliminant les gaspillages
Types de Gaspillages (MUDA)

 Production excessive
 Stocks excessifs
 Défauts, déchets
 Étape sans valeur ajoutée
 Temps d’attente
 Mouvements inutiles
 Déplacements inutiles
 Sous-utilisation des compétences
Système de Production Toyota

É
Juste-à-Temps Autonomation
Les bons produits, • Arrêt automatique
La bonne quantité, • Séparation homme-machine
Au bon moment : Motivation • Élimination des causes d’erreurs
•Temps TAKT Et • Contrôle qualité intégré
•Flux continu •
•Production tirée Responsabilisation Analyse de problèmes

•Changement rapide de d’outils

•Logistique intégrée

Lissage Travail Standardisé Kaizen

Stabilité des 4M : Main d’œuvre, Matière, Machines, Méthodes
 www.LeLeanManufacturing.com

Processus Lean et Traditionnel

 Le temps de développement d’un nouveau produit est
divisé par 2.
 L’investissement dans des machines et des outils est
réduit de moitié.
 Les heures d’effort des employés directs et indirects sont
divisées par 2.
 Le Taux de défauts sur les produits finis est divisé par 2.
 Utilisation de la moitié de la surface de travail pour la
même production.
 Les encours sont divisés par 10 au moins.
 La taille de lots est réduite.
 Source : « The machine that changed the world » de Womack et Jones (2009)
 Processus Lean et Traditionnel
 La capacité et la cadence augmentent.
 Plus d’espace disponible.
 Une meilleur rotation des stocks.
 Amélioration de l’ergonomie des postes de travail.
 Amélioration de la qualité : réduction des déchets et
des retouches.
 Réduction des stocks : matières, en-cours, produits finis.
 Réduction des délais d’exécution.
 Meilleure Marge Brute.
 Amélioration de la participation, de l’implication et
du moral des employés.
 Source : « The machine that changed the world » de Womack et Jones (2009)
Concepts et Outils Lean
 5S et Management Visuel
 Jidoka
 Kaizen et PDCA
 Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
 Changement Rapide d’Outils (SMED)
 Production Préparation Processus (3P)
 Flux Tiré (Juste-à-Temps)
 Travail Standardisé
 Maintenance Productive Totale (TPM)
 Formation Intégrée (Training within Industry TWI)
 Flux de valeur
 Théorie des Contraintes (TOC)
 6 Sigma
5S et Management Visuel
 5S
 Méthode d’organisation des postes de travail.
 Réduit les gaspillages causés par le désordre, le temps perdu
pour trouver un outil ou un équipement libre, des
déplacements inutiles, des étapes redondantes ou inutiles,
des machines en double…
 Éléments des 5S
 Seiri : Trier
 Seiton : Ranger
 Seiso : Nettoyer
 Seiketsu : Standardiser
 Shitsuke : Respecter
 5S + 1 ou 6S
 On ajoute un sixième « S », pour la Sécurité et la Santé.
 5S et Management Visuel
 Management Visuel
 Rendre visibles et évidents sur le terrain, les machines, les matières
premières et les outils.
 Rendre visibles sur le terrain, les informations, les indicateurs, les
objectifs, les projets.
 Quelques Idées
 Identifier sur une carte les chemins d’accès (entrée, sortie, allées,
lignes, stocks intermédiaires…) et les zones de travail (postes, tables,
bureaux, ateliers, machines…).
 Effectuer une réorganisation des allées, des entrées, des sorties, si
nécessaire.
 Attribuer un nom, une adresse à chacune des zones de travail.
 Marquer au sol, les allées, les entrées et sorties et les zones de travail.
 Identifier les flux avec des flèches au sol ou sur les murs.
 Réorganiser les postes de travails si besoin.
 Marquer au sol les zone de stockage, les équipements et machines.
 Utiliser des codes couleurs en fonction des types de zones d’actions.
 LE 5S

LES 5 ETAPES DU 5S

SEIRI DEBARRASSER
SEITON RANGER

SEISSO NETTOYER

SEIKETSU STANDARDISER

SHITSUKE RESPECTER

MFQ Picardie / Formation 5S / 2002

 LE 5S
RESULTATS ATTENDUS D'UNE ACTION 5S

Amélioration Application pratique

des rendements et concrète du
et de la qualité PDCA
assimilable par tous

Mode de 5 S
Réduction des
management
risques en matière
basé sur la
de sécurité
responsabilisatio
n individuelle Amélioration de
l'environnement et du
moral des employés
par une discipline
consentie
MFQ Picardie / Formation 5S / 2002
 LE 5S

L'IMPLICATION DES EMPLOYES

Le 5S agit sur leur travail

Ils se sentent concernés

Ils découvrent la discipline par consentement mutuel

Ils s'investissent

MFQ Picardie / Formation 5S / 2002

 LE 5S

PRINCIPES

obtenir un lieu
clair et plaisant
Instaurer
des règles

maintenir les
moyens propres
Respecter
une discipline
Mettre en
pratique ces
principes en groupe

MFQ Picardie / Formation 5S / 2002

 LE 5S
COMMENT MENER UNE ACTION 5S ?
1 Avoir la décision de la direction
2 Former l'encadrement
3 Mettre en place le comité de pilotage
4 Réaliser un chantier pilote
- formation/action
- évaluation
5 Etablir le déploiement
- autres zones et secteurs
- TPM
MFQ Picardie / Formation 5S / 2002
 LE 5S
ETAPE 1 : DEBARRASSER
 5S – ETAPE 1 : DEBARRASSER

FINALITE

Libérer l’espace
Nettoyer
l’environnement
de travail

Identifier
les anomalies
Ressources trop
importantes
Faire prendre
Conscience des gâchis Dépenses inutiles
visuellement
Avances
de production
MFQ Picardie / Formation 5S / 2002
 5S – ETAPE 1 : DEBARRASSER

PRINCIPE GENERAL

FAIRE LA DIFFERENCE ENTRE

L’UTILE ET L’INUTILE

MFQ Picardie / Formation 5S / 2002

5S – ETAPE 1 : DEBARRASSER
DEMARCHE
1 Définir les limites du chantier
2 Constituer le groupe de travail
3 Faire le constat
4 Préparer l'action
5 Faire l'inventaire
6 Nettoyer l'environnement de travail
7 Etablir le plan d'actions
8 Evaluer l'action menée
9 Faire évaluer l'action par la direction
MFQ Picardie / Formation 5S / 2002
 LE 5S
ETAPE 2 : RANGER
 5S – ETAPE 2 : RANGER
FINALITE

Gagner du temps en
Optimiser le poste de
ne cherchant pas
travail et les stocks

Réduire les efforts

(ergonomie) Assurer la sécurité

Préserver le Détecter
matériel et les stocks immédiatement
toute anomalie

MFQ Picardie / Formation 5S / 2002

 5S – ETAPE 2 : RANGER

PRINCIPE GENERAL

"une place pour chaque chose,

chaque chose à sa place"

MFQ Picardie / Formation 5S / 2002

 5S – ETAPE 2 : RANGER
DEMARCHE
1 Etablir la fréquence d’utilisation

2 Organiser la zone de travail

3 Définir les types de rangement

4 Repérer les objets

5 Identifier les anomalies systématiquement

6 Faire évaluer l'action par la direction

MFQ Picardie / Formation 5S / 2002

 LE 5S
ETAPE 3 : NETTOYER
 5S – ETAPE 3 : NETTOYER

FINALITE

Rendre l’environnement
de travail agréable Assurer la sécurité
et la qualité

Détecter les défaillances

potentielles Eviter les pannes et
l’usure prématurée
 5S – ETAPE 3 : NETTOYER
PRINCIPE GENERAL
L’aspect n’est que la résultante de
l’effet recherché
Anomalie Flaque d’eau
constatée au sol
Nettoyage Pomper l’eau

Diagnostic Fuite sur tuyau

Dépannage Poser une

rustine
Réparation Remplacer le
tuyau
Cause identifiée Frottement du tuyau sur une pièce mobile

Action Attacher le
corrective tuyau
 5S – ETAPE 3 : NETTOYER
DEMARCHE
1 Nettoyer
2 Identifier les sources de salissure et les anomalies
3 Réparer les défaillances apparentes
4 Analyser les causes de défaillance et les éliminer
5 Faciliter le nettoyage
1. Réduire la production de salissures
2. Simplifier l’accès et le nettoyage des zones concernées
6 Faire évaluer l’action par la direction
 LE 5S
ETAPE 4 : STANDARDISER
5S – ETAPE 4 : STANDARDISER

FINALITE

Pérenniser
les résultats obtenus

Standardiser
les règles pour tous

Rendre le 5S auditable
5S – ETAPE 4 : STANDARDISER

PRINCIPE GENERAL

Etablir les règles de :

• Débarras
• Rangement
• Nettoyage
QQOQC
5S – ETAPE 4 : STANDARDISER

DEMARCHE

1 Etablir les règles de rangement

2 Diffuser les règles

3 Etablir les gammes de nettoyage

4 Mettre en œuvre les gammes de nettoyage

MFQ Picardie / Formation 5S / 2002

 LE 5S
ETAPE 5 : RESPECTER
5S – ETAPE 5 : RESPECTER

FINALITE

Appliquer les règles

en permanence

Optimiser les règles

Développer
l’amélioration permanente
5S – ETAPE 5 : RESPECTER
PRINCIPE GENERAL

AUDIT 5S

règles
 5S – ETAPE 5 : RESPECTER

DEMARCHE

1 Etablir un référentiel d’audit

2 Réaliser les audits

3 Stimuler la démarche d’amélioration

Concepts et Outils Lean
 5S et Management Visuel
 Jidoka
 Kaizen et PDCA
 Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
 Changement Rapide d’Outils (SMED)
 Production Préparation Processus (3P)
 Flux Tiré (Juste-à-Temps)
 Travail Standardisé
 Maintenance Productive Totale (TPM)
 Formation Intégrée (Training within Industry TWI)
 Flux de valeur
 Théorie des Contraintes (TOC)
 6 Sigma
 JIDOKA
 Quelle est la finalité ?
 Livrer un produit de qualité au moindre cout.
 Comment y arriver ?
 En arrêtant en cas de problème et en le fixant à la source ou le plus prés possible. Toyota pense
que laisser le problème perdurer ou se propager aux postes suivants génère un énorme
gaspillage et des coûts de correction très importants.
 Comment faire en pratique ?
 Quatre étapes sont nécessaires:
1. Détecter un disfonctionnement
2. Arrêter la Machine / Opération / Ligne
3. Corriger / réparer la situation
4. Rechercher une solution permanente par l’identification de la cause racine
 JIDOKA

 Apporte un jugement humain à l’équipement automatisé

 Minimise la mauvaise qualité
 Rend le processus plus fiable
 Donne à l’employé la responsabilité et le pouvoir d’arrêter la production
Benefits of Jidoka

 Qualité
 Réduction des couts
 Amélioration de la satisfaction des clients
 Réduction du Lead-time
 JIDOKA

 Le Jidoka est l’un des piliers fondamentaux du Lean Production System. Pourtant, ce
pilier est bien moins connu et commenté que son célèbre jumeau, le juste-à-temps.
• Le Jidoka est souvent difficile à expliciter car, tout comme le juste-àtemps, le
concept regroupe plusieurs éléments. La première idée fondamentale du jidoka «
construire la qualité dans le produit en détectant les anomalies dans le processus ». Le
principe en est simple : il s’agit de ne jamais produire de pièces mauvaises et, de ce
fait, mieux vaut arrêter la production plutôt que de produire des pièces insatisfaisantes.
• le Jidoka permet de mettre en place des boucles courtes d’identification de la non-
conformité et de réaction immédiate, ce qui incite le management de site à travailler
autant à court terme sur le terrain que dans des analyses de causes fondamentales
pour éviter la récurrence des problèmes.
 Principes de base
 Arret au premier defaut: « Une ligne de production qui ne s’arrête jamais est, soit une ligne
merveilleusement parfaite, soit une ligne à problèmes.Dans ce dernier cas, le fait que la
ligne ne s’arrête jamais signifie que les problèmes ne remontent jamais à la surface. C’est
très mauvais. Il est essentiel d’agencer une ligne pour qu’elle puisse être arrêtée à tout
moment si nécessaire. Cela permet de prévenir la génération de produits défectueux, de
mobiliser le personnel le plus compétent pour faire progresser les choses et, finalement,
tendre vers la ligne parfaite qui ne nécessite jamais d’arrêt. »
 Communiquer le defaut : tableau andon : « Système de contrôle visuel installé dans un
atelier, composé d’un tableau électronique suspendu visualisant la situation des opérations
de production et signalant les problèmes dès leur apparition. »
 Corriger immediatement le defaut: « Un contremaître qui arrête la chaîne deux ou trois fois à
cause du même problème n’est pas digne de sa fonction. »
 Principes de base

 La qualité du premier coup et à tous les coups : est une conviction de ne pas
accepter de produire même avec un nombre très limité de produits défectueux .
 Il est indispensable d’adopter non pas seulement la philosophie de zéro défaut
mais aussi les pratiques relatives par la maîtriser les risques des défauts et
implantation des contre-mesures pour éliminer totalement les risques avant de se
manifester en défauts.
 QUALITE
 Ensemble des caracteristiques d’une entite qui lui conferent l’aptitude a satisfaire des besoins
exprimes et implicites.
 Aptitude d’un ensemble de caracteristiques intrinseques a satisfaire des exigences.
 (exigence : besoin ou attente pouvant etre formule, habituellement implicite ou impose)
 Règles d ’or :

 Ne pas recevoir des défauts

- Ne pas produire des défauts
- Ne pas livrer des défauts
 Produire la qualité du premier coup et à tous les coups
 Faire toujours le contrôle 100%:

 Méthode traditionnelle:
 Pour maîtriser la qualité du produit , on installe des filtres et des barrages pour éviter que le
défaut arrive chez le client ( Ctrl 100%, super contrôle , contrôle visuel , audit produit , audit
magasin ,etc..)
 Combien coûte un tel processus de contrôle et par conséquent combien va augmenter le
prix de vente ou réduire la marge bénéficiaire de la société?
 Est ce que vraiment on peut arriver a ne pas livrer des produits défectueux au client on
utilisant cette méthode ?
 Faire toujours le contrôle 100%:
 Méthode lean ( TQM )
 La maîtrise de la qualité du produit est le résultat du niveau de maîtrise de la
méthode et les moyens utilisés pour son développement
 Contrôler 100% c ’est faire des contrôle 100% de toutes les opérations élémentaires
nécessaires pour produire un article au lieu et au moment de leur exécution
- Autocontrôle
- Contrôle successif
- Pokayoké
-Autonomation
 Faire toujours le contrôle 100%:
 Comparaison entre le contrôle traditionnel et le contrôle du source
 Contrôle traditionnel :
- Une erreur aura lieu
- un défaut apparaît comme résultat
- Le défaut est détecté
- Un feed back aura lieu
- Des actions correctives seront mises en place
 Contrôle du source
- Un système de détection des erreurs est intégré dans le processus
- Une erreur aura lieu
- Un feed back aura lieu avant que l’erreur devient un défaut
- Une action corrective aura lieu
- Le défaut n’aura pas lieu
 Faire toujours le contrôle 100%:
 L’auto contrôle :
 L’opérateur effectue en permanence le contrôle de la qualité du produit en
même temps il exécute les tâches de son travail
- L’opérateur mesure et décide la conformité du produit par rapport à
l’exigence
- L’opérateur corrige sur place le produit
- L’opérateur arrête la production en cas de nécessité et ne la remet pas en
route qu’après l’élimination du défauts
- L’opérateur doit être équipé des normes ( Les instructions d’autocontrôle ) ,
des connaissance nécessaires pour juger la qualité de son produit ( Formation
) et des moyens adéquats pour effectuer les retouches
 Basiques auto qualite
 Une ligne en auto qualité n’envoie que des pièces bonnes à son client en bloquant les éventuels
défauts générés. Pour arriver à un tel fonctionnement, il faut :
•identifier les défauts
•collecter les défauts
•remettre les défauts à celui qui les a transmis
 Chaque opérateur doit identifier les défauts qui peuvent surgir à son poste de travail.
 Une formation régulière a lieu et une bibliothèque de défauts est facilement consultable.
 Un système permet de collecter des pièces mauvaises au poste : bacs rouges accessibles, goulottes
dans les postes de travail...
 Un défaut doit remonter à celui qui l’a généré en reprenant toutes les étapes qu’il a suivi pour arriver au
poste où il a été détecté. En effet, tous les postes intermédiaires ont laissé passé ce défaut. La collecte
et la remise des défauts peut être à chaque équipe, quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle selon la
gravité, la fréquence des défauts ou la proximité du processus amont.
Faire toujours le contrôle 100%:

 Le Contrôle successif :
 On sait que l’utilisateur est le meilleur contrôleur du produit , Dans un flux de
production le poste P utilise le produit du poste P-1 donc il devrait être
vigilent de la qualité du produit qu’il a reçue
 Le poste P est aussi fournisseur du poste P+1 , donc il doit livrer un produit
conforme à son client ( Client fournisseur)
 Faire toujours le contrôle 100%:
 Le Pokayoké ( système anti-erreur ):
Un défaut existe habituellement en deux stades:
- Lorsqu’il est entrain d’être produit (maîtriser ce stade : la prédiction )
- Lorsqu’il est déjà produit ( Maîtriser ce stade c’est la détection )
 Un pokayoké a trois fonction de base : Stopper le processus , contrôler le processus ou
alerter l’intervenant sur le processus
 Faire toujours le contrôle 100%:
 Les Formules anti-erreurs:
- Formule outils : en cas d ’erreur le travail suivant devient impossible ce qui
oblige l’opérateur à s’en rendre compte
- Formule indicateur : En cas d’erreur , une lampe s’allume pour attirer
l’attention des opérateurs
- Formule prévention : Afin d’éviter les erreurs on utilise une checklist
ou on coche chaque fois qu’on effectue le travail ( les travaux administratifs )
 L’autonomation

 L’autonomation c’est rendre une machine autonome pour exécuter les tâches
suivantes:
- Automatiser la détection des défauts
- Automatiser l’arrêt du processus quand un défaut se manifeste
- Automatiser la séparation d’un produit défectueux de ceux qui sont bon
 Automatisation = automatique
 Autonomation = Rendre autonome
 Les bases du Jidoka

- Standardiser : c’est définir un standard pour la qualité, méthode de travail , la matière

première , les outils et les équipements , la sécurité , et les systèmes
- Contrôler les sources des erreurs
- Faire toujours le contrôle 100 % des produits ( au lieu d’échantillonnage )
- Minimiser le temps de retouche ( durée de la détection jusqu’à l’élimination du défaut )
- Fiabiliser des moyens
 Les bases du Jidoka

 La standardisation :
 Travailler selon un standard c’est définir, diffuser et respecter les exigences, les
paramètres, les critères , les procédures, la méthode, le processus
 La standardisation c’est éliminer toutes formes d’ambiguïté et de mal interprétation des
critères qualité d’un produit et définir les pratiques et les moyens pour garantir le
respect des exigences
 Les bases du Jidoka

 Contrôle du source des défauts:

 Il y a trois types d’inspection :
 Contrôle par attribut : Séparer le bon du mauvais pour qu’il n’atteint pas le client sans
toute fois diminuer le taux de défauts
 Contrôle informative : Faire des investigations et analyser les causes probables et
mettre en place des actions pour réduire le nombre des défauts
 Contrôle du source : le défaut est le résultat d’une erreur , contrôler 100% les sources,
les erreurs peuvent être corriger avant qu’elles deviennent des défauts
Les sources possibles des défauts

 Erreurs dues à l’opérateur

 Erreurs causées par le moyen : détérioration, matériel non adéquat
 Erreurs dues à la matière :matière non conforme
 Erreurs dues au mise au point
 Erreurs dues à une mauvaise conception
 Erreurs dues à une mauvaise interprétation des exigences
 Erreurs dues au méthode de travail
 Les erreurs dues à l’opérateur:
 Erreurs dues à l’oubli
 Erreurs dues à la mauvaise interprétation
 Erreurs dues à l’identification
 Erreurs dues à la manque de formation
 Erreurs intentionnelles
 Erreurs dues à l’absence de spécification
 Erreurs accidentelles ( manque de concentration )
 Minimiser le temps de retouche ( durée de la détection jusqu’à l’élimination du défaut )
 Un produit suspect est une bombe à retardement , les risques de qualité sont énormes non pas
seulement pour la partie défectueuse du produit mais aussi pour la partie saine .
 La meilleure méthode de minimiser le temps de retouche c ’est réparer le défaut sur place et
à temps ( arrêter la production si nécessaire ) et ne laisser pas passer le produit au stade
suivant .
 Une unité de fabrication qui maîtrise les retouches c’est l ’unité qui n’a pas une zone de
retouche
 Le temps de retouche est une fonction exponentiel par rapport au temps écoulé et au
distance parcourue dés la manifestation du défaut
 Fiabilité des équipement

 S’assurer en permanence que les moyens et les processus utilises sont capables a
produire des produits conformes aux exigences du client
 Maitriser le processus de fabrication et le contrôler d ’une manière continue et visuelle
par les utilisateurs est un objectifs finale et possible
 Les études statistiques peuvent répondre a cette attente et donner une idée sur le
comportement du processus durant le déroulement des opérations
 La fiabilité des moyens n ’est plus une affaire d’une fonction mais principalement de
l’utilisateur qui doit assurer la qualité de son produit par le respect des standards et le
travail avec des moyens fiables et capables
 Gestion de la qualité totale

 Promouvoir la qualité dans tous les étapes et les aspects des activités
 et se focaliser sur la gestion des 5M
 Concevoir la qualité et faciliter la production:
- Les paramètres de la qualité sont bases sur les exigences et les attentes du
client
 5S et Management Visuel
 Jidoka
 Kaizen et PDCA
 Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
 Changement Rapide d’Outils (SMED)
 Production Préparation Processus (3P)
 Flux Tiré (Juste-à-Temps)
 Travail Standardisé
 Maintenance Productive Totale (TPM)
 Formation Intégrée (Training within Industry TWI)
 Flux de valeur
 Théorie des Contraintes (TOC)
 6 Sigma