Lean Management

Plan

Principe de base
Historique et définition:

Principes de base du Lean Management

Les outils de « Lean »:

Exemple

Conclusion

2
 Définition:

Le mot anglais « LEAN » signifie mince. À ce terme

nous préférons celui d’agile, car une entreprise
LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé
de s’alléger de tout le superflu pour devenir
réactive dans un contexte mondial instable.
• DE TAYLOR À FORD, ORGANISER SCIENTIFIQUEMENT LA
PRODUCTION INDUSTRIELLE
• DE DEMING À GALVIN, UNE APPROCHE DE LA QUALITÉ
TOTALE
• LE LEAN SIX SIGMA OU L’ALLIANCE DU MANAGEMENT
VISUEL ET DES STATISTIQUES
 Taylor et l’organisation scientifique du
travail
• Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
• Ingénieur américain connu pour être le fondateur de l’Organisation
scientifique du travail (OST).
• Il publie en 1911 The Principles of scientific
management, traduit en français en 1912. De simple manœuvre dans un
aciérie, il devient ingénieur en suivant des cours du soir.
• Taylor cherche à déterminer la façon la plus efficiente d’effectuer un
travail en le décomposant totalement pour trouver les outils et les gestes
qui soient les plus appropriés, avec une mesure du temps requis pour
effectuer ce travail.
• Il élabore les principes de l’OST en articulant division verticale du travail –
la séparation entre les tâches de conception et d’exécution – et la division
horizontale – la répartition des tâches entre les différents postes.
• Taylor n’a pas inventé ni appliqué sa méthode au travail à la chaîne mais
dans des ateliers équipés de machines-outils.

• Son but était de faire en sorte que l’ouvrier soit formé à la méthode de
travail optimale, en lui ôtant notamment la réflexion sur la conception.

• Il a farouchement combattu les prérogatives dont jouissaient les ouvriers

qualifiés dans les industries, et l’OST va consister à les déposséder de la
maitrise de leur travail en les rémunérant plus par l’augmentation
générale de la production.

• Les principes du taylorisme se déploient dans les industries d’armement

lorsque les États-Unis entrent en guerre en 1917.
• Taylor a bâti une approche de l’efficience dans la
production par le gain de temps et l’augmentation de la
productivité. Sa méthode repose sur la démarche suivante :
1. Analyser comment des ouvriers qualifiés exécutent un
travail composé de tâches répétitives.
2. Décomposer leur travail en gestes de base et éliminer les
gestes inutiles pour déterminer la « meilleur façon de faire ».
3. Décrire et chronométrer les gestes de base.
4. Pondérer le temps chronométré pour ajouter une marge et
ajouter un temps de repos.
5. Redéfinir l’enchaînement des gestes de base et
chronométrer cet enchaînement.
6. Elaborer des tableaux qui décrivent ces gestes et le temps
d’exécution.
7. Imposer l’enchaînement aux opérateurs et contrôler le
respecter du temps d’exécution défini.
 Henri Fayol et l’administration
rationalisée
• Henri Fayol (1841-1925)
• Ingénieur puis directeur général du groupe minier et
métallurgique Commentry-Fourchambaud-Decazeville
• Membre du conseil de perfectionnement de l’école des
mines de SaintÉtienne et du Conservatoire National des
Arts et Métiers (CNAM)
• Il publie en 1916 son ouvrage Administration industrielle et
générale, réédité plusieurs fois chez Dunod (dernière en
date, 1999), traduit dans une dizaine de langues.
• C’est l’un des fondateurs des principes de la gestion et du
management au même titre que F. Taylor, dont les travaux
l’ont inspiré.
• Pour Fayol, une doctrine administrative doit reposer sur six
grands types
d’opérations essentielles :
-commerciales, comptables, financières, de sécurité, techniques
et un sixième qui est transversal, à savoir les opérations
administratives. Les opérations d’administration comportent 5
grandes fonctions :
-prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (POCCC).
Pour mener à bien ces fonctions, Fayol définit 14 principes
d’administration :
-division du travail, responsabilité, discipline, unité de
commandement, unité de direction, primat de l’intérêt général
sur l’intérêt particulier, rémunération, centralisation, hiérarchie,
ordre, équité, stabilité du personnel, initiative, union du
personnel.
 Gantt et son fameux diagramme
• Henry Laurence Gantt (1861-1919)
• Ingénieur en mécanique et consultant en management
américain. Il est connu pour son célèbre « diagramme
de Gantt » qu’il a réalisé sur la base des travaux de
l’économiste polonais Karol Adamiecki (1866-1933).
• C’est ce dernier qui a créé, en 1986, le Harmonogram
Adamieckiego, le premier diagramme qui permet de
visualiser dans le temps les différentes actions qui
composent un projet.
• Gantt collabore avec F. Taylor de 1887 à 1893, puis il
développe des méthodes pour analyser la productivité
au travail.
 Gantt et son fameux diagramme
• Le diagramme de Gantt demeure jusqu’à aujourd’hui une
base de la gestion de projets. Il a subi plusieurs évolutions,
notamment avec la création du PERT – Programm
evaluation and review technique (technique d’évaluation et
d’examen de programme).
• Le principe consiste à représenter graphiquement la
relation de dépendance entre les tâches qui s’exécutent au
fur et à mesure de la réalisation du projet, et à déterminer
le « chemin critique » qui correspond au laps de temps le
plus court pour réaliser le projet.
• Ce chemin critique est composé des tâches qui ne
possèdent aucune marge de manoeuvre d’aménagement
de temps pour leur réalisation, au risque de ralentir toute
la réalisation du projet.
 Ford et le fordisme
• Henry Ford (1863-1947)
• Fondateur des usines automobiles Ford. Il est devenu
célèbre pour la mise en oeuvre du fordisme, un mode
de production directement inspiré du taylorisme.

• Il publie en 1922 son livre My life is work and work is

life, dans lequel il explique que l’idée de la
parcellisation des tâches et l’installation des chaînes de
montage lui est venue lors de sa visite des abattoirs de
l’Union Stock Yards de Chicago. C’est dans le contexte
du boom industriel de l’après deuxième guerre
mondiale et du plan Marshall que les principes du
fordisme vont se déployer à l’échelle mondiale. Le
philosophe communiste italien Antonio Gramsci sera
un des grands critiques du fordisme.
 Le fordisme résumé
• Le fordisme va pousser la logique du taylorisme à
l’extrême en croisant :
-la division verticale du travail en séparant ceux qui
conçoivent (les ingénieurs) et ceux qui produisent (les
ouvriers) ;
-la division horizontale du travail avec une parcellisation
totale des tâches et la mise en place du « travail à la
chaîne » ;
-la standardisation des pièces fabriquées ;
-l’’indexation des salaires sur les bénéfices de l’entreprise
pour stimuler la consommation et absorber la production
et pour compenser la pénibilité du travail à la chaîne.
 La fabrication de la Ford T
• Ford a réussi à atteindre une durée de 33
heures depuis l'usinage du minerai de fer
jusqu'à sortie d'usine du Modèle T fini.
• Pour l'époque c'était une optimisation
excellente, avec pratiquement pas de stock.
• Mais, dans le même temps, il n'y avait aucune
souplesse dans la production puisqu'un seul
modèle de voiture pouvait être fabriqué sur
unechaîne de production.
Cette photo montre une
chaîne de production Ford
du
début du 20e s.
Henry Ford a introduit le
concept de « composants
standards
interchangeables »
dans le processus
d'assemblage automobile.
(Copyright
totalqualitymanagement.w
ordpress.com)
 W.E. Deming et la qualité totale
• William Edouard Deming (1900-1993)
• Docteur en physique théorique et statisticien américain. En 1939 il
crée les premières enquêtes statistiques par échantillonnage. Ses
interventions sur l’amélioration de la qualité du matériel de guerre
sont un échec aux États-Unis, les dirigeants d’entreprises n’y sont
pas sensibles.
• En 1947 il est envoyé au Japon comme conseiller militaire pour
appliquer ses techniques d’échantillonnage. EN 1950, les
entreprises japonaises mettent en oeuvre ses techniques de
management et de production.
• Dès 1960, les produits japonais investissent les marchés
occidentaux. À partirde 1980, les entreprises américaines
s’intéressent aux travaux de Deming.
• Officier de l’Ordre du Trésor japonais en 1960, il a donné son nom
au Deming Prize que le Japon décerne chaque année aux
entreprises qui se distinguent par leur management.
 Les principes du management selon
Deming
• Deming, ce n’est pas uniquement l’amélioration de la
qualité ou la « roue PDCA », c’est une approche globale de
l’entreprise en tant que « système » et une approche
spécifique du management. Durant toute sa carrière, il s’est
entouré de mathématiciens spécialisés en statistiques, et
notamment Walter A. Shewhart.

• Deming critique le management traditionnel fondé sur la

concurrence économique et, en conséquence, le primat de
l’enrichissement, et il lui oppose une approche reposant sur
une manière d’envisager la coopération des individus au
sein du système, favorisant le dialogue et la cohésion
sociale.
Shewhart et les graphiques de contrôle
• Walter A. Shewhart (1891-1967)
• Docteur en physique et statisticien américain.
• Après un voyage en Angleterre, en 1932, durant lequel il
rencontre des statisticiens de renom, Shewhart fonde
l’institut de statistique mathématique.
• Il est invité en 1938 par E. Deming à donner des
conférences au ministère de l’agriculture, publiées en
1939 sous le titre Statistical method from the viewpoint
of quality control, traduit en français en 1989 sous le titre
Les fondements de la maîtrise de la qualité.
• Ses travaux connaissent un succès en dehors des États-
Unis et, en 1959, il est invité à donner des conférences au
Japon à l’invitation de Kaoru Ishikawa.
Shewhart et les graphiques de contrôle
• Shewhart a défini une démarche scientifique
dans le management de la qualité, et pour
cela il va créer les « graphiques de contrôle ».
• Avec d’autres chercheurs, il va mettre au point
la méthode d’échantillonnage et le travail à
partir de données mesurées.
• Dans son approche statistique, un système
peut varier dans une limite haute et une limite
basse de +/- 3 écarts types (sigma).
 Le cycle de Shewhart ou « roue de
Deming »
• La « roue de Deming » correspond au fameux P-D-C-A pour Plan-
Do- Check-Act, mais Deming l’a en fait nommée « cylce de
Shewhart ».
• Pour ce dernier, on peut appliquer à l’approche statistique le
principe de « testabilité » qui est propre aux sciences. La démarche
consiste ici à formuler une hypothèse, assurer sa mise en oeuvre
puis tester sa validité.
• C’est exactement ce qui est mis en oeuvre dans le management de
la production lorsque l’on cherche à améliorer les processus de
fabrication :
-on planifie,
-on met en oeuvre,
-on contrôle,
-puis on apporte les corrections et les ajustements nécessaires afin de
planifier à nouveau.
Combattre la variabilité du processus
• Dans l’optique de Deming et Shewhart, un système ne peut être
amélioré que s’il est suffisamment stable, c’est-à-dire que l’on peut
mesurer ses caractéristiques concrètes et les représenter sous la
forme de graphiques et de courbes mathématiques.
• Ces graphiques permettent d’éliminer toutes les causes de
variabilité extérieures au système (appelées causes assignables ou
spéciales de variation) pour se concentrer sur les causes de
variation inhérentes au système lui-même (appelées causes non
assignables ou communes de variation).
• Cette approche du système, qui est la base du management par les
processus, repose sur la modélisation opérée grâce à la statistique,
et elle permet, à partir d’une connaissance de la façon dont le
processus fonctionne à l’instant T, de prévoir son évolution future à
l’instant T1.
T. Ohno et le Toyota Production System
• Après la deuxième guerre mondiale, l'armée américaine est
demeurée présente au Japon. M. Eiji Toyoda, dirigeant les
usines Toyota, demande à son ingénieur de trouver le
moyen de dépasser le problème que rencontrait Ford dans
la production de modèles diversifiés sur une même chaîne
de production de véhicules.
• Il fallait dans le même temps éviter le gaspillage dans un
Japon en proie à une pauvreté extrême, afin de développer
un marché auprès de l'armée US puis des Etats-Unis.
• Cela aboutit à la diversification des modèles, des couleurs
et des options pouvant être produits sur une même chaîne,
avec une production rapide, l'élimination des erreurs,
pratiquement pas de stock et une souplesse maximale.
 L’approche de T. Ohno
• Ohno prend le contre-pied du taylorisme et du fordisme en
« produisant juste ce qu’il faut dans le temps imparti ».
• Le Just in time nécessite de :
-gérer un stock minimum,
-viser la qualité totale (Total Quality Management) pour éviter
les actions de correction,
-avoir un flux de production continu,
-pouvoir fabriquer plusieurs modèles sur une même chaîne de
production,
-impliquer directement les gens qui sont dans le management
opérationnel.
 Du TPS au Lean thinking
• Le TPS obtient une renommée internationale au début des années
1990 à travers le vocable de « Lean management » développé par le
Massachussetts Institute of Technology (MIT).
• C’est John Krafcik (actuel PDG de Waymo qui travaille sur le véhicule
autonome de Google) qui a le premier soutenu sa thèse de doctorat
au MIT sur le Lean production system, en 1988.
• En 1990, James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos publient
The machine that change the world : the story of Lean production.
Toyota’s secret weapon in the global car wars that is now
revolutionizing world industry.
• Les deux premiers publient, en 1996, Lean thinking. Le succès du
Lean devient planétaire.
 Bob Galvin et la qualité totale de
Deming
• Robert Galvin (1922-2011)
• Fils du fondateur et PDG de Motorola de 1959 à 1986.
• C’est lui a impulsé la création du Six Sigma au sein de Motorola avec
une équipe d’ingénieurs composée, entre autres, de William Bill
Smith (1929- 1993), Dorian Shainin (1914-2000) et Mikel J. Harry
(1951-2017).
• Selon eux, les niveaux traditionnels de mesure de la qualité,
consistant à contrôler chaque pièce fabriquée, n'étaient plus assez
pertinents et coûtaient trop d’argent : il fallait désormais mesurer
des échantillons sur un volume global d’un million de pièces et
produits fabriqués.
• Sur la base des travaux statistiques de Deming et Shewhart, c'était
la naissance du Six Sigma, avec une nouvelle approche de la notion
de variation de processus et l'utilisation de la courbe de Gauss ou
dedistribution normale.
L’approche des ingénieurs de Motorola
• Dorian Shainin : « lot plot » et « loi de Pareto »
• À partir de la méthode d’échantillonnage de Shewhart, Shainin
prouve qu’il est possible d’accepter ou de rejeter des lots
comportant des pièces ayant des défauts potentiels, plutôt que
d’opérer un contrôle sur chaque pièce.
• À partir de la loi de Pareto (80/20), il indique que, dans la liste des
causes de défaillance dans la fabrication d’un produit, une minorité
d’entre elles possèdent le plus grand impact, ce sont les causes
majeures.
• Harry, Smith et le DMAIC
• À partir des travaux de Deming et de Shewhart, et également de
leur application au Japon, Harry et Smith reprennent le principe de
la roue PDCA pour créer le DMAIC, une méthode d’amélioration
continue fondée sur la statistique qui consiste à éliminer la
variabilité à toutes les étapes du processus.
• Les objectifs fixés par Bob Galvin, en 1984, sont les
suivants
- Multiplier par 10 la qualité et les services de l'entreprise
en 1989,
- Les multiplier par 100 en 1992,
- Atteindre le niveau 6 Sigma en 1992.
En 1994, des experts en Six Sigma de Motorola quittent
l'entreprise, la méthodologie se diffuse dans de
nombreuses entreprises.
• En 1995 Jack Welch, PDG de General Electric, entame
le déploiement le plus important que le Six Sigma a
connu jusqu’à aujourd’hui
 Le principe fondamental du Six Sigma
• Le Six Sigma cherche à éliminer toute source de
variation dans la fabrication d’un produit ou d’un
service, afin de faire en sorte que le processus soit le
plus stable possible pour une satisfaction maximale du
client.
• Les mathématiques statistiques sont utilisées pour
mesurer ce qui est produit à partir des indicateurs liées
aux caractéristiques attendues de ce qui est fabriquée.
• C’est grâce à l’outil statistique que l’analyse des
échantillons de produits fabriqués à pu se développer
ainsi que tous les outils permettant de rechercher et
d’éliminer les causes de variabilité du processus.
 Une convergence globale
• Le Lean et le Six Sigma puisent tous les deux dans les
différents outils de gestion de la qualité et de la
performance qui ont été élaborés au cours du 20e siècle
par les spécialistes en management et en mathématiques
statistiques.
• Les deux méthodes sont orientées vers l’optimisation de la
production pour viser la satisfaction du client :
-Le Lean se concentre sur l’optimisation du flux de fabrication,
-Le Six Sigma se concentre sur l’élimination des défauts.
La plupart des entreprises utilisent aujourd’hui les différents
outils du management des processus pour optimiser leur
production.
 Principes de base du Lean Management
Le Lean Management a pour objectif d’améliorer la
performance industrielle tout en dépensant moins.
Pour atteindre ce niveau dans une entreprise, on doit
s’appuyer sur un certain nombre de points clés :
La suppression de tous les gaspillages,
une production en flux tendus,
une gestion de la qualité favorisant l’amélioration
continue et l’amélioration par percée,
la réduction des cycles de développement des
produits,
une attitude prospective vis-à-vis de ses clients.
 Une production en flux tendus

Dans le premier cas: on fabrique puis on vend,

Dans le second: on vend puis on fabrique. En
revanche, il faut organiser la production de
façon qu’elle réponde dans un délai qui soit
acceptable par le client.
 Une production en flux
tendus

Les principales causes sont au nombre de sept :

mauvaises implantations, trajets trop longs ;

durée de changement d’outil trop longue ;
problèmes de qualité ;
pannes et mauvaise fiabilité ;
fournisseurs non fiables ;
mauvaise polyvalence du personnel ;
tenue du poste de travail.
 Comment produire “juste à temps” ?
• Le principe de la production juste à temps utilise les outils suivants :
-la production nivelée : je dois être capable de produire différents
modèles de mon produit sur une même chaîne en fonction de l'évolution de
la demande, sinon je vais avoir des stocks inutiles,
-la production tirée par la demande des clients et non « poussée » (je
fabrique puis j'essaie de vendre). La fabrication des produits est gérée par
un système d'approvisionnement de la chaîne de production spécifique.
Les japonais l’appellent « Kanban »,
- le travail en « flux continu » : il ne doit pas y avoir d'interruption dans la
production, donc la chaîne de production doit fabriquer au rythme de la
demande des clients.
 Comment produire “juste à temps” ?
• L’esprit du Lean ne consiste pas à tout standardiser à outrance et à rendre les
• employés “monotâches”, mais plutôt à réfléchir sur la façon de collaborer et
• d’organiser l’espace de travail, prenant en compte :
• -la gestion des temps de production par la maitrise du takt time, ou temps de
• cadence, pour savoir ce que l’on peut produire dans un laps de temps donné,
• -la force de travail flexible, les salariés ne sont pas prisonniers d'une seule
• tâche, et la production peut être augmentée en fonction de la demande,
• -les 3 M ou gaspillages qui impactent la production : muda, mura et muri, soit la
• tâche sans valeur-ajoutée, excessive et irrégulière,
• - les 5 S ou méthode de mise en ordre de l'espace de travail, on l’appelle ORDRE
• en français : Ordonner, Ranger (et éliminer), Dépoussiérer (nettoyer), Rendre
• évident (standardiser), Être rigoureux (dans le temps).
Automatiser la chaîne de production ?
• Le principe d'automatisation utilise les outils suivants :
• - Les employés à la chaîne de production fixent le système d'alerte
• (andon) : le système se met en alerte dès qu'une anomalie est
détectée
• sur la chaîne de fabrication,
• - le détrompeur (Poka Yoke) : c'est un système anti-échec, dont
• l'exemple le plus basique est celui d'une prise de courant triphasée
qu'on
• ne peut brancher que d'une seule façon.
• Comme nous ne verrons ultérieurement, les différents outils
présentés
• sont utilisés dans des étapes spécifiques du DMAIC. Nous les
• présenterons plus en détail le moment venu.
Deux principes fondamentaux du Lean
• Le Lean management est basé sur deux principes
fondamentaux :
- le travail standardisé,
- l'amélioration continue, ou Kaizen.
• De ces deux principes fondamentaux découlent :
- la production juste à temps (Just In Time) issue de la
standardisation,
- l'automatisation de la chaîne de production issue de
l'amélioration continue.
• Une série d'outils méthodologiques ont été créés pour la
mise en œuvre du Lean, nous les détaillons dans les vues
suivantes.
 La suppression des gaspillages
Pour dépenser moins, il faut se rapprocher le
plus possible de l’optimum, ne dépenser que
ce qui est indispensable pour apporter de la
valeur ajoutée au produit. Illustrons ce
principe par un Le Lean Management a pour
objet la suppression de tous les gaspillages.
 La suppression des
gaspillages

Sur un poste de production, les 7 principales sources de gaspillage sont

identifiées : on les appelle les 7 Muda (gaspillage en japonais).
Surproduction :
Attentes:
Déplacements inutiles:
Opérations inutiles :
Stocks excessifs , transport, defauts!
La réduction des cycles de développement
des produits
Le Lean Management est lié à l’accélération
du fonctionnement des processus. C’est vrai pour
le processus de production, mais aussi pour les
autres processus comme le développement de
nouveaux produits, la facturation, les
approvisionnements…
Le développement de nouveaux produits est
particulièrement important dans la démarche
Lean. Pour adapter l’entreprise aux situations
fluctuantes du marché, il faut être capable de
développer en un temps record de nouveaux
produits accueillis positivement par les clients.
 Une attitude prospective vis-à-vis de ses
clients
Pour pouvoir réagir rapidement, une entreprise
doit se doter d’une structure agile et réactive,
mais il lui faut également développer des organes
quasi sensoriels pour se placer à l’écoute de la
société. Un peu à l’image du sportif de haut
niveau, il ne suffit pas pour réussir d’un excellent
entraînement, il faut également avoir une
perception claire de l’environnement pour être à
même de réagir positivement à toute évolution.
 Une attitude prospective vis-à-vis de ses
clients
Pour se mettre à l’écoute des clients, il faut
engager une action en profondeur dans leur
sens. Il est donc indispensable d’instaurer un
système d’étude de marché permanent et le
plus complet possible pour bien identifier les
besoins.
 Une attitude prospective vis-à-vis de ses
clients

Pour ce faire, il convient :

• d’identifier les différentes catégories de clients potentiels
• d’analyser les produits
• d’écouter la voix des personnes intéressées directement ou
indirectement par le produit
• d’identifier toutes les attentes clients par rapport au produit
Les outils du Lean Management
Deux outils très importants :

• L’implantation des machines organisées en cellule ou

en ligne de production qui permet d’optimiser les
ressources humaines et matériels en minimisant les
gaspillages .
Les flux tirés ou le Kanban

Contrôlent le flux des ressources dans un

processus de production en remplaçant seulement ce qui
a été consommé.
 Amélioration des temps de changements de séries
Méthode SMED:

« SMED » est l’acronyme de Single Minute

Exchange of Die, que l’on peut traduire par
« changement d’outil en moins de 10minutes »
 TPM – Total Productive Maintenance

Le Lean Management cherche à éliminer les sources de pertes

financières inutiles. Pour cela, il est impératif d’utiliser au maximum
les capacités de l’ensemble des équipements de l’entreprise trop
souvent en arrêt à cause d’aléas.
TPM est un processus qui maximise la productivité des équipements.
 La maîtrise de la qualité des processus

Permet de fidéliser
une clientèle,
Diminuer les coûts
de production,
réduit les coûts de
garantie et de
service après-vente
 Les 5S
Les cinq S sont les cinq initiales de mots japonais
qui ont pour objectif de systématiser les activités de
rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les
lieux de travail. De plus, la démarche 5 S met tout en
œuvre pour maintenir et améliorer l’état actuel de la
situation.
Ces mots commençant par S sont les suivants :
• SEIRI – Rangement,
• SEITON – Mise en ordre,

• SEÏSO – Nettoyage,
• SEÏKETSU – Propreté,

• SHITSUKE – Éducation morale.

 Exemple:
• Faurecia est un groupe français d'ingéniérie et
de production d'équipements automobiles.
 Pourquoi ce projet était important pour
l’Usine ?
La fabrication en France début 2009 n’est pas compétitive :

L’arrêt de la fabrication en France entrainera la perte des compétences et

connaissances à moyen terme

ARRET DE LA CONCEPTION EN FRANCE

Nécessité de réduire les coûts d’approvisionnement
et d’adapter le système de production pour devenir
compétitif
Les conditions initiales :

Surcapacité des moyens de production

Production inefficiente

Références trop nombreuses

Stocks et surfaces trop importants

Coûts fixes et variables trop élevés

LA CIBLE

Baisse des coûts de production hors

matière
de 40 %
sur 8 mois
Quel est le plan d’action?
Objectif des actions correctives

Réduire le Lead Time(lateness)

Réduire les coûts fixes en adaptant les capacités

Et les surfaces

Réduire la diversité des composants et optimiser

les approvisionnements
 Les Résultats

LEAD TIME
LEADHR /Days
TIME H.Runner j
35
30 Réal
Obj
25
20
15
10
5
0

09
9

0
09

9
9

0
09

10
-0

-1
-0
-0

-1
v-
il-
s-

s-
nv

nv
ai

ai
pt

no
ju
ar

ar
m

m
se
ja

ja
m

m
 Evolution couts de fabrication

120,00%

100,00%

80,00% Var. mach.

Fixe mach.
60,00% Frais var.
Frais fixe
40,00% MO

20,00%

0,00%
S2 2008 S1 2009 S2 2009 S1 2010 S2 2010
Stocks – 3 000 KE
Surface – 7000 m²
Coûts -40%
Sur 8 mois
 Ce qu’ils ont appris :

les problèmes se cachaient derrière les stocks et les différentes surcapacités

Réduire les stocks et supprimer les surcapacités a permis de baisser les coûts de
production..

La mise en place d’un pull system permet de contrôler puis de challenger le

Lead Time et par conséquent de réduire les gaspillages.