DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

DE NEGOCIOS
PROCESO GENERAL DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

OBJETIVOS
GENÉRICOS

DIRECTRICES ANÁLISIS
ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICO

DISEÑO DE LA
ESTRATEGIA

IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ANÁLISIS
ESTRATÉGICO

ENTORNO GENERAL ENTORNO DIAGNÓSTICO

(CORPORATIVO) ESPECÍFICO INTERNO
(NEGOCIOS)

FODA

DISEÑO DE LA
ESTRATEGIA

IMPLANTACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

ENTORNO GLOBAL

EL ÁREA

LA CADENA

LA EMPRESA
 MACROENTORNO

DIMENSIÓN
ECONÓMICA

DIMENSIÓN
DIMENSIÓN
SOCIAL
TECNÓLOGICA

DIMENSIÓN
MEDIOAMBIENTAL
DIMENSIÓN
POLÍTICA

DIMENSIÓN
CULTURAL
 PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
FACTORES CLAVE DEL ENTORNO MN N E P MP
Dimensión socio-cultural
 Valores y actitudes
 Grupos sociales
 Conflictividad social
 Mercado de trabajo
 Migraciones
 Etc.

Dimensión económica
 PIB
 Inflación
 Cesantía
 Balanza de pagos
 Productividad
 Mercado de capitales
 Política industrial
 Etc.

Dimensión tecnológica
 Política de I + D
 Infraestructura científica y
tecnológica
 Programas de apoyo a la
investigación
 Etc.

Dimensión político-legal
 Situación política
 Política económica
 Legislación económico-laboral
 Política fiscal
 Legislación tributaria
 Etc.

MN: Más negativo

N: Negativo
E: Equilibrio
P: Positivo
MP: Más positivo
 ESCENARIOS

OPTIMISTA

REALIDAD
REALISTA
ACTUAL

PESIMISTA
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ANÁLISIS
ESTRATÉGICO

ENTORNO GENERAL ENTORNO DIAGNÓSTICO

(CORPORATIVO) ESPECÍFICO INTERNO
(NEGOCIOS)

FODA

DISEÑO DE LA
ESTRATEGIA

IMPLANTACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

El concepto de entorno específico es fácil de comprender pero, en muchas

ocasiones, difícil de delimitar para un negocio en particular

Criterios para fijar los límites del sector industrial:

 El criterio tecnológico

 El criterio de mercado

Definición sector industrial:

 Amplia

 Estrecha
 DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO
Industria, negocio y mercado

Funciones Mercado

Industria X
Industria Y
Industria Z
Negocio A
Grupo de
clientes

Tecnologías
alternativas
ENTORNO COMPETITIVO HOMOGÉNEO

Funciones

Grupo de
Clientes

Tecnologías
 ENTORNO COMPETITIVO HETEROGÉNEO

Funciones Negocio A Industria X

Negocio B
Industria Y

Grupo de
Negocio C Clientes
Industria Z

Tecnologías
 ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

1. Análisis de las fuerzas motrices

2. Análisis del marco competitivo del sector

3. Posición competitiva de las principales empresas y/o grupos en el

sector
4. Análisis del competidor

5. Factores críticos de éxito

6. Consideración de las expectativas industriales y atractivo general

 1. FUERZAS MOTRICES

Ø CAMBIOS EN LA TASA DE CRECIMIENTO A LARGO PLAZO DE LA

INDUSTRIA

Ø CAMBIOS EN LOS GUSTOS Y/O PREFERENCIAS DE LOS USUARIOS

Ø INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

Ø CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA

Ø INNOVACIÓN EN LAS FORMAS DE COMERCIALIZACIÓN

Ø ENTRADA O SALIDA DE IMPORTANTES EMPRESAS

Ø DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO TÉCNICO

Ø AUMENTO DE LA GLOBALIZACIÓN EN LA INDUSTRIA

Ø CAMBIOS EN LOS COSTOS Y EFICIENCIA

Ø CAMBIOS EN LAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES Y EN LAS LEYES

Ø CAMBIOS EN LOS ESTILOS DE VIDA

2. ANÁLISIS DEL MARCO COMPETITIVO DEL SECTOR

 La capacidad negociadora de los usuarios,

 La capacidad negociadora de los proveedores,

 La amenaza de ingreso de nuevas empresas,

 La amenaza de aparición de productos y/o servicios sustitutos,

 La rivalidad existente entre las empresas competidoras,

 El poder negociador del personal, y

 El poder negociador de los financiadores.

 BARRERAS A LA MOVILIDAD

BARRERAS DE ENTRADA REACCIÓN ESPERADA

• ECONOMÍAS DE ESCALA • TASA DE CRECIMIENTO DEL

SECTOR INDUSTRIAL
• DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO
• RECURSOS DE LAS EMPRESAS
• COSTO DE CAMBIO
• BARRERAS DE SALIDA
• ACCESO A CANALES DE
COMUNICACIÓN • HISTORIA

• VENTAJAS EN COSTO

• POLÍTICA GUBERNAMENTAL
 CAPACIDAD NEGOCIADORA DEL GRUPO DE
PROVEEDORES

• NÚMERO DE PROVEEDORES IMPORTANTES

• COSTO DE CAMBIO DEL PROVEEDOR PARA LAS EMPRESAS
• AMENAZA DEL SECTOR INDUSTRIAL DE INTEGRARSE HACIA ATRÁS
• AMENAZA DE LOS PROVEEDORES DE INTEGRARSE HACIA DELANTE
• IMPORTANCIA DE LA EMPRESA O SECTOR INDUSTRIAL PARA EL
PROVEEDOR
• AMENAZA DE ENTRADA DE SUSTITUTOS
 PRESIÓN DE LOS SUSTITUTOS

• PRECIO RELATIVO DE LOS SUSTITUTOS

• RELACIÓN PRECIO/CALIDAD

• RENTABILIDAD DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL SUSTITUTO

• COSTO DE CAMBIO PARA EL CLIENTE O DISTRIBUIDOR

• ACTITUD DEL CLIENTE HACIA EL SUSTITUTO

 CAPACIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES

• NÚMERO DE CLIENTES IMPORTANTES

• IMPORTANCIA EN EL COSTO DEL INSUMO PARA LOS CLIENTES

• GRADO DE ESTANDARIZACIÓN DEL PRODUCTO

• GANANCIA PARA LOS CLIENTES

• AMENAZA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS DE LOS CLIENTES

• AMENAZA DEL S.I. DE INTEGRACIÓN HACIA DELANTE

• INFORMACIÓN DEL CLIENTE SOBRE LA EMPRESA

• INFORMACIÓN DE LA EMPRESA SOBRE LOS CLIENTES

• IMPORTANCIA DEL PRODUCTO PARA EL CLIENTE

 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

• TRASLAPE DE MERCADO

• DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

• NÚMERO DE EMPRESAS Y TAMAÑO

• DIVERGENCIA ESTRATÉGICA ENTRE LAS EMPRESAS

 PODER NEGOCIADOR DE LOS FINANCISTAS
(SIN INJERENCIA EN LA PROPIEDAD)

• DISPONIBILIDAD DE RECURSOS FINANCIEROS

• DIVERSIDAD DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS

• COSTO DE FINANCIACIÓN

• GRADO DE CONFLICTIVIDAD EN EL MERCADO

• TAMAÑO DEL MERCADO FINANCIERO

• CLARIDAD DE POLÍTICAS FINANCIERAS

• LEGISLACIÓN FINANCIERA Y DE MERCADO DE VALORES

 PODER NEGOCIADOR DE LOS FINANCISTAS
(CON INJERENCIA EN LA PROPIEDAD)

• NIVEL DE DISPERSIÓN DE LA PROPIEDAD

• COINCIDENCIA DE OBJETIVOS DEL GRUPO CONTROLADOR

• PERMANENCIA DEL GRUPO CONTROLADOR

• VALOR DE LA EMPRESA PERCIBIDO POR EL MERCADO

• VOLATILIDAD DEL PRECIO DE LAS ACCIONES

 PODER NEGOCIADOR DEL PERSONAL

• NIVEL DE CESANTÍA

• DISPONIBILIDAD DE PERSONAS PARA TRABAJAR

• NIVEL DE PREPARACIÓN

• GRADO DE CONFLICTIVIDAD

• VARIABILIDAD DE LAS REMUNERACIONES

3. POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS PRINCIPALES
EMPRESAS Y/O GRUPOS EN EL SECTOR

 Matriz de crecimiento cuota de mercado o matriz BCG,

 Matriz de posición competitiva-atractivo de la industria,

 Matriz estratégica orgánica,

 Matriz atractividad del negocio/posición UEN, o

 Matriz de cuota de mercado – ciclo de vida.

 MAPAS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

ALTO Ferrari
Lamborgh
ini Merced
Porche es
BMW
Toyota
Ford
PRECIO
G.M.
Chrysler
Honda
Nissan
Hyundai
Kia

BAJO
BAJO ALTO
AMPLITUD DE LÍNEA DE PRODUCTOS
CICLO DE VIDA DEL S.I.
4. ANÁLISIS DEL COMPETIDOR
(BENCHMARKING)

Búsqueda de la mejora continua

• Análisis de consumidores
• Análisis de competidores
• Análisis estratégico
 ANÁLISIS DEL COMPETIDOR
(BENCHMARKING)

Nuestra empresa

1.- ¿Qué referenciar? 2.- ¿Cómo lo hacemos nosotros?

Factores críticos de éxito

Capacidades
Análisis
de
datos
3.- ¿Quién es el mejor? 4.- ¿Cómo lo hacen ellos?

Su empresa
 5. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

FCE: Variables que afectan significativamente la posición competitiva del

negocio:

Factores clave derivados del entorno

Factores clave derivados de la industria y del sector

Factores clave derivados de la posición competitiva y de la estrategia

elegida

Factores clave temporales

 6. CONSIDERACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS
INDUSTRIALES Y ATRACTIVO GENERAL

Factores a para construir la tabla para determinar el atractivo de la industria:

• Primera columna: Las principales oportunidades y amenazas

• Segunda columna: Asignar un valor a cada variable anterior (1,0 más
importante; 0,0 menos importante)
• Tercera columna: Calificación de cada variable (5,0 sobresaliente; 1,0
malo)
• Cuarta columna: calificación ponderada
• Cierre: Suma de la cuarta columna y obtención del promedio
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ANÁLISIS
ESTRATÉGICO

ENTORNO GENERAL ENTORNO DIAGNÓSTICO

(CORPORATIVO) ESPECÍFICO INTERNO
(NEGOCIOS)

FODA

DISEÑO DE LA
ESTRATEGIA

IMPLANTACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
 ANÁLISIS DEL MODELO DE NEGOCIO

Modelo de negocio es el método que utiliza una empresa para generar los
ingresos en el mercado y que la distingue de los demás competidores.

Este modelo incluye las características estructurales y operativas clave de

la empresa que le permiten la obtención de beneficios
 ANÁLISIS DEL MODELO DE NEGOCIO

Elementos constitutivos de todo modelo de negocio:

• A quien sirve
• Que proporciona
• Cómo gana dinero
• Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva
• Cómo proporciona su producto o servicio
• Cuales son los recursos utilizados y distintivos
 PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
FACTORES CLAVE ÁREAS FUNCIONALES MN N E P MP
Área comercial
 Cuota de mercado
 Fuerza de venta
 Publicidad y promoción
 Etc.
Área producción
 Estructura de costos
 Control de calidad
 Productividad
 Inversiones productivas
 Etc.
Área financiera
 Estructura financiera
 Costo de capital
 Rendimiento del activo
 Etc.
Área tecnológica
 Tecnología disponible
 Esfuerzo en I+D
 Etc.
Área Recursos humanos
 Sistemas de incentivos
 Clima social
 Nivel de formación
 Etc.
Dirección y Organización
 Estilo de dirección
 Estructura organizativa
 Cultura empresarial
 Etc.
MN: Más negativo
N: Negativo
E: Equilibrio
P: Positivo
MP: Más positivo
 ANÁLISIS CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA
ACT.
DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS R
APOYO I
DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA COMERCIALIZACIÓN SERVICIO

INTERNA EXTERNA Y VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS
 ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES

Problemas de definición e identificación

Definición de recurso

Definición de capacidad
 Físicos
(máquinas, mobiliario,
vehículos , etc.)
Tangibles
Financieros
(dineros, derechos
de cobros, etc.)
Recursos
Tecnológicos
(tecnologías, patentes,
etc.)
No Humanos
Organizativos
Intangibles (marca, reputación
de productos, etc.)
Humanos
(conocimiento, habili-
dades, motivación, etc.)
 EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Complementariedad Escasez Difícil Transferibilidad

Coincidencia Rentas por RR y CC Inimitabilidad

Durabilidad Apropiabilidad Sustituibilidad Limitada

PROCESO GENERAL DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

OBJETIVOS
GENÉRICOS

DIRECTRICES ANÁLISIS
ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICO

DISEÑO DE LA
ESTRATEGIA

IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
 MATRIZ FODA

Factores internos Fortalezas Debilidades

Factores externos

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

Crear aquí estrategias Crear aquí estrategias que
que usen fortalezas para aprovechen las
aprovechar las oportunidades, superando
oportunidades las debilidades
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Crear aquí estrategias Crear aquí estrategias que
que utilicen fortalezas minimicen las amenazas y
para evitar amenazas eliminen las debilidades
 OPERACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Determinar la operacionalización de cada uno de los objetivos

planteados en el mapa estratégico a través de definir la
dirección a la que se quiere llegar a corto, mediano y largo
plazo (Metas), los recursos requeridos para llegar allí
(Medios, portafolios de proyectos, planes de acción y
presupuestos) y el sistema de indicadores y alertas
tempranas para ajustar el plan ante cambios y desviaciones
emergentes (Medidas)
 ¿CÓMO OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA?

MATRIZ DISEÑO ESTRATEGIA

Objetivos Estrategi Resul Planes de acción Recur Tiem Indicadores de
as tado sos po resultado
esperad
Gene Específi o Macro Activi Base Indicado
ral co activi dad r
dad
 MEDIDAS O INDICADORES

• Nos permitirán saber si al final de un plazo estipulado se han

logrado los objetivos estratégicos.

• Tiene tres propósitos:

• 1. Identificar los niveles base (desempeño actual).
• 2. Monitorear y controlar brechas de avance hacia el logro de
objetivos y metas.
• 3. Asegurar que los medios, proyectos, planes de acción y
recursos implementados realmente impacten en el logro de
objetivos y metas.
 MEDIDAS O INDICADORES

• Deben responder a preguntas como:

• ¿Qué nivel de desempeño tiene la organización en la

actualidad?

• ¿Vamos por buen camino para lograr las metas?

• ¿Los medios están causando los impactos esperados?

• ¿Dónde se debe hacer ajustes y correcciones?

 METAS O RESULTADOS ESPERADOS

• Representan los niveles o estándares de desempeño que se

busca lograr, en fechas previamente estipuladas para cada
objetivo y medida.

• Indican el resultado o desempeño esperados en un plazo

definido.

• Es indispensable identificar responsables para cada meta.

 METAS O RESULTADOS ESPERADOS

• Se debe dar respuesta a preguntas como:

• ¿Cuánto deseo o necesito lograr?

• ¿Para qué fecha?

• ¿Quién es el responsable de su gestión y logro?

 MEDIOS

• Representan la respuesta a la pregunta sobre cómo vamos a

conseguir los objetivos y metas planteadas.
• ¿Cómo nos aseguramos de lograr las metas?
• ¿Cuánto debemos invertir para ejecutar las metas?
• ¿Qué retorno obtendremos de la inversión en la ejecución de
dicha estrategia?
 COMPONENTES DE LA MATRIZ

Impacto y
¿Qué
Objetivo dirección
queremos?
deseada
Control del nivel de logros ¿Cómo sabemos si vamos
Mediciones
y brechas bien?

Meta Resultado esperado ¿Cuánto lograremos?

Planes o proyectos para

Medios ¿Cómo lo lograremos?
lograr el objetivo

Implementación, avance de
Planes de acción
medios y aprendizaje
¿Acciones, productos,
tiempos, responsables,
recursos?
PIRÁMIDE DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

Misión y
visión

Objetivos
estratégicos

Medidas (indicadores
de monitoreo)

Niveles (datos e información)

Metas (corto, mediano y largo

plazo)

Medios (iniciativas potenciales)

Portafolio estratégico de proyectos (priorización y

selección)

Planes de acción (planeación de la ejecución del

proyecto)

Presupuesto y recursos
 EL QUÉ Y CÓMO DE LA ESTRATEGIA

General Específico

Objetivos
Qué Metas y KPI
estratégicos

Medios y
Planes de
portafolios
Cómo acción y
de
recursos
proyectos

Enfoque impacto Ejecución

 PROBLEMAS DE DESALINEAMIENTO

• Presupuestos que no están conectados con los objetivos y

proyectos, ni con los indicadores.
• Proyectos que no cuentan con indicadores y metas de impacto.
• Indicadores que no están vinculados con objetivos, estrategias
y medios.
• Sistemas de seguimiento que no están eslabonados con los
indicadores y las metas.
• Entre otros.
EL RO DE LAS MEDIDAS, METAS Y MEDIOS EN EL
APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIÓN

• Si no tengo medidas, no se dónde estoy ni si logré la meta.

• Si no tengo medidas, no puedo definir el nivel base.
• Si no tengo metas, no sé que impacto busco.
• Si no tengo medios, no tengo como lograr las metas.
• Si no mido, no tendré aprendizaje derivado del proceso de
validación e invalidación de los medios.
 CÓMO DEFINIR METAS QUE BUSQUEN UN ALTO
DESEMPEÑO

mayor

Relación y
correlación
Comparaciones
I a o
m c Brechas
p t
tendencias

Niveles

Complejidad mayor