APUNTE DE CULTURA

DE EMPRESA

PRINCIPIOS DE
PLANIFICACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO DE
MARKETING

René Solar Jara

Agosto 2006

1
“Mira: si no quieres hacer
marketing, no lo hagas; pero al
menos sé consciente de que no
lo estás haciendo"

2
SUMARIO

• Definiciones.
• Apunte de Cultura de Empresa.
• Caso Súper ocho
• Principios de Planificación.

PLAN DE MARKETING

• Descripción de hechos.
2 Análisis de Situación.
3 Determinación de Objetivos.
4 Estrategias de Medios.
5 Presupuesto del Plan.
6 Programa de Intervención.
7 Información. Control. Cuadros de Mando.

• Recomendaciones para la edición del Plan.

• Resumen del módulo.
• Lecturas y textos de apoyo.

3
DEFINICIONES

Peter F. Drücker

El Marketing es tan básico que no debe

ser entendido como una actividad en si
misma; es un criterio de empresa que
involucra a todos los estamentos de la
organización en clave de respuesta al
cliente

David Ogilvy

Una vez oí decir a Martin

Bower que el marketing era
“objetividad”. Su definición me
parece insuperable

4
 La Planificación es una de las 4
funciones de la dirección de la empresa,
consistente en líneas generales, en el
conocimiento de los hechos, el estudio
del escenario en el que se mueve la
compañía, la elección de los objetivos
Henri Fayol que se desean alcanzar y el diseño de
1841-1925 las estrategias adecuadas para lograrlos

El Plan de Marketing supone el

desarrollo o puesta en práctica del
concepto de Marketing

Miguel Santesmases Mestre

El marketing es el proceso social,

orientado hacia la satisfacción de las
necesidades y deseos de individuos y
organizaciones, por la creación y el
intercambio voluntario y competitivo de
productos y servicios generadores de
utilidades

Jean Jacques Lambin

5
 Rafael Muñiz
González

El plan de marketing es la herramienta básica de

gestión que debe utilizar toda empresa orientada
al mercado y que quiera ser competitiva.

Tom Peters

Aunque no lo crea
Los líderes dicen "no lo sé"
Los líderes son visionarios
Los líderes entienden que "todo depende"
Los líderes derriban barreras
Un Director Financiero trabaja en ventas
Un Contable trabaja en ventas
El Director de RRHH trabaja en ventas
Un administrativo trabaja en ventas
¡Todos en la empresa deben ser ventas!

6
 José Mª Sainz de
Vicuña Ancín

El Plan de Marketing estratégico es la pieza

clave del proceso de planificación comercial

La implantación del Plan de

Marketing es el proceso que
convierte las actividades de
marketing en acciones
concretas y asegura que
tales acciones se lleven a
cabo de forma que se logren
los objetivos contemplados
en el Plan Philip Kotler

El Plan de Marketing no es
el principio, no es parte ni es
el final de la actividad
estratégica de marketing; es
el durante y es el todo

René Solar Jara

7
 APUNTE DE CULTURA DE
EMPRESA

Profundizar en ella es premisa

inexcusable para la planificación

Conocer

• Razón de ser de la Empresa

• Circunstancias en las que fue fundada
• Historial
• Características de personalidad del fundador o
fundadores
• Tipología cultural
• La organización

Cultura según Edgar H. Schein. 5 componentes:

1. La relación de las personas

con la naturaleza:
¿De sumisión, de dominación,
de armonía?

2. La naturaleza de la realidad y de la verdad:

¿Cómo accedemos a la realidad? ¿Cómo sabemos
que es verdad?

8
3. La naturaleza humana:

• ¿buena?
• ¿mala?
• ¿perfectible?

4. La naturaleza de la actividad humana:

• Significado del trabajo

• Significado del ocio

5. La naturaleza de las relaciones humanas:

¿De colaboración,
antagonismo,
dominación?

La Cultura de Empresa es “nuestra forma de

trabajar” en combinación con 6 factores:

1. Valores y creencias
2. Formas de comportamiento
3. Políticas escritas
4. Motivación vertical
5. Sistemas y procesos formales
6. Redes
Andrew
Mayo
9
En palabras del propio Mayo,
equilibrar las necesidades del
individuo y las de la organización
es la única vía para asegurar la
estabilidad y competitividad de las
empresas

Charles McCoy adentra la Cultura en

la productividad

5 fuentes:
• Capital
• Trabajo
• Tecnología
• Mercados
• Gestión

10
Hay una gran paleta de formas de entender la
Cultura de Empresa, corporativa y organizativa

3 pilares

Tecnológico:
Técnicas, materiales,
herramientas

Sociológico:
Relaciones con y
entre las personas

Ideológico:
Prácticas, mitos

Todos los estudios sobre Cultura

destacan su importancia acerca de:

La gestión global de las organizaciones

La adaptación al entorno ya la empresa
La cohesión, la implicación

Si a través de los criterios de los grandes

tratadistas de este tema creamos una mezcla
de enfoques, la Cultura de Empresa puede
ser …

11
- La auto imagen
- Las presunciones básicas acerca de la empresa
- Los valores compartidos
- La ideología de la organización
- La cristalización del entorno
- El diseño estratégico interno
- La planificación estratégica de Marketing

Tipologías culturales

Cultura del Poder

Dominio del entorno cercano.

El ordeno y mando. Cultura frecuente
en la dirección de grupos de escasa
madurez y trabajos
rutinarios, así como
pequeñas empresas
de producción.
Control absoluto.
A veces el “guante de seda” del
paternalismo de muchas empresas.

12
Cultura de la Función

Cultura estereotipada como lo es la burocracia.

Preocupación por la legalidad. Sus valores principales
son la lógica
y la racionalidad.
Gran acento en la
jerarquía.
Valoración de la
respuesta correcta más
que de la efectiva. La posición en la estructura es la
que da el poder. Es una tipología común en empresas
públicas, grandes bancos y aseguradoras.

Cultura de la Tarea

Lo más valorado: lograr objetivos.

Autoridad es = competencia profesional.
Cultura muy adaptable y flexible.

Cultura útil para organizaciones con productos de ciclo de

vida corto. La clave: colaboración y trabajo en equipo.

13
Cultura de la Persona

Lo capital: servir a las necesidades de la plantilla.

La jerarquía es secundaria. El individuo es el centro
de todo.
Se busca el consenso en la toma de decisiones.
Prácticamente carecen de estructura. Cultura muy
necesaria, por ejemplo, en gabinetes profesionales.

Es preciso contrastar
la cultura con el
escenario y el sector
en el que la compañía
opera y desde ahí
adaptar criterios y
estructuras a la
situación real, cambiar

La intervención del cambio cultural. 2 etapas:

1ª Sensibilización

2ª Ejecución

14
Tres requisitos:

1. Fuerte determinación y visión clara por

parte de la alta dirección

2. Incorporación de ayudas a los

procesos y sistemas del cambio

3. Gran esfuerzo en la formación y en la

comunicación

Resultados de la integración óptima de la

cultura corporativa + la cultura de la
organización + la planificación:

• Las que así proceden son empresas más

eficientes, incluso tienen una apariencia
distinta a las demás, respiran optimismo

• Sus organigramas tienen estructuras más

ligeras, más operativas, más lógicas, más
ágiles

15
• Su personal es más responsable, más
directivo

• Huye del escondite de los niveles de la

burocracia

• Crean comités cortos por áreas de

responsabilidad

• Consideran la dirección y el liderazgo como un

proceso creativo

• Recompensan la asunción de riesgos en vez de

penalizar el fracaso

• Se fijan objetivos elevados

• Desconfían de las pócimas mágicas

• Su éxito no es fruto de la casualidad, de las

estratagemas, de los trucos ni de la mala
suerte de los demás

Ese éxito se debe al compromiso

constante con la cultura de
empresa, la planificación, la
proacción, la creatividad, y las
personas

16
 El dilema de la Cultura

El cambio cultural es para algunos un objetivo

alcanzable; para otros, una tarea sin sentido. La
necesidad de obtener mayores resultados suele llevar
a muchos directivos a realizar una rápida exploración
de la cultura de su organización. Unos descubren que
ella representa el apoyo más prometedor a sus
estrategias; otros comprueban que aparece como la
peor de las barreras.

¿Qué hacer?

Los especialistas aún no se han puesto de acuerdo

sobre la posibilidad de modificar a voluntad la cultura
de una compañía.

Edgar H. Schein cree que la transformación no sólo

es posible sino necesaria. Peter Drucker, en tanto,
estima que la cultura permanece a pesar de los
mejores esfuerzos de los ejecutivos por producir una
metamorfosis.

17
¿Qué se entiende por cultura empresarial y cuál es su
característica principal?

Schein:

A mi juicio, el término cultura hace referencia a un modelo de

presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna. Estas
presunciones deben ejercer la suficiente influencia como para
ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a
los nuevos miembros de la empresa como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas.

Drucker:

Creo que no importa cómo se defina la cultura. Lo

fundamental es entender que la cultura es persistente. Hace
sesenta años, Japón y Alemania sufrieron las peores derrotas
en sus respectivas historias, donde fueron desacreditados sus
valores, sus instituciones y sus culturas. Pero el Japón de hoy
y la Alemania de hoy son inequívocamente japonés y alemana
en cuanto a su cultura, sin importar cuán diferentes sean este
o aquel comportamiento. De hecho, el cambio de
comportamiento funciona sólo si está basado en la cultura
existente. Japón es el mejor ejemplo. Sus modernas
corporaciones y universidades son enteramente
"occidentales" en sus formas, pero se las utilizó como
contenedores para colocar la cultura tradicional y totalmente
no occidental de las obligaciones y lealtades mutuas que
conforma una sociedad de clanes.

18
¿Pero pueden los líderes empresariales cambiar la cultura de
sus empresas?

Schein:

Por supuesto. Quizá lo único realmente importante que hacen

los líderes es crear y conducir la cultura de sus compañías y su
único talento lo constituya su habilidad para trabajar con la
cultura. Sin embargo, las posibilidades de cambiarla varían
según el estadio de crecimiento en que se halla cada
organización. En la etapa formativa de una empresa, la cultura
tiende a ser una fuerza positiva de crecimiento que requiere
ser elaborada, desarrollada y articulada. En la adolescencia, el
decidir qué elementos requieren ser modificados o preservados
constituye uno de los mayores problemas de los directivos. En
la fase de madurez y declive, la cultura se suele volver
disfuncional y debe sufrir transformaciones en algunas áreas,
lo que crea problemas más drásticos a los ejecutivos.

Drucker:

No creo que los líderes puedan cambiar la cultura; sólo

pueden cambiar algunos hábitos profundamente arraigados
en sus organizaciones. Por ejemplo, las compañías
telefónicas y de energía eléctrica siempre tuvieron sus
ganancias garantizadas gracias a las reglamentaciones
públicas. Ahora todas se encuentran enfrentadas a una
competencia despiadada. Los clientes exigen entregas a
tiempo; los consumidores son cada vez más quisquillosos con
respecto a la calidad y el servicio. Lo que requieren estas
necesidades son cambios en el comportamiento, pero el tratar
de transformar la cultura no va a producirlos. Consideremos lo
que pasó con los reformadores de la India y de China, que
sintieron que tenían que cambiar la cultura de sus países. Los
únicos resultados que obtuvieron han sido frustración,
fricciones, confusión... y ningún cambio en el comportamiento.
19
¿Qué proceso recomienda seguir a los directivos para cambiar
ya sea la cultura o los hábitos de la organización?

Schein:

Hay en total once mecanismos que pueden desbloquear una

cultura dada. Para emplearlos hay que considerar la etapa del
desarrollo de la compañía. En el nacimiento y los primeros
años, el cambio se logra por cuatro formas: evolución natural,
evolución autodirigida a través de una terapia empresarial,
evolución controlada a través de procesos mixtos y revolución
controlada a través de terceros. En la adolescencia de la
empresa, se puede conseguir la transformación cultural
empleando otros cuatro mecanismos: el cambio planificado, la
seducción tecnológica, el cambio a través del escándalo o la
explosión de mitos y el acrecentamiento, es decir, mediante el
enfoque de cada decisión hacia una nueva serie de
presunciones. En la madurez conviene recurrir a tres
procedimientos: la persuasión coercitiva, la renovación y,
finalmente, la reorganización y el
renacimiento.

Drucker:

Lo primero que hay que hacer para cambiar los hábitos es

definir qué resultados son necesarios. Por ejemplo, en la sala
de emergencias de un hospital, todos los pacientes deben ser
vistos dentro del minuto en el que llegan, por una persona
competente. El siguiente paso y el más importante es
preguntarse ¿en dónde ya estamos haciendo esto dentro de
nuestro propio sistema? Se verá que los resultados deseados
no se obtendrán haciendo algo diferente, sino haciendo
sistemáticamente algo que todos saben que tiene que hacerse,
algo que siempre ha sido pregonado, pero que sólo en pocas
ocasiones se lo ha puesto en práctica. El próximo paso es que
la alta gerencia se asegure la práctica del comportamiento
eficaz que deriva de la propia cultura de la organización. 20
Esto significa que debe preguntar periódica y sistemáticamente
¿qué es lo que nosotros en nuestra función, y toda la
compañía en general, hacemos para ayudarles a ustedes a
producir los resultados que consideramos necesarios? Y
también: ¿qué es lo que hacemos que les impide concentrarse
en obtener esos resultados?.

¿Qué consejo daría a los directivos que se enfrentan ante el

problema del cambio cultural?

Schein:

Para el directivo la lección es entender las propiedades de la

cultura. Si bien puede controlarla, no debe presumir que
puede manipularla al igual que otros asuntos que están bajo
su control. La cultura maneja al ejecutivo más de lo que él
maneja a la cultura.

Drucker:

Mi consejo es sencillo: si tiene que cambiar, no cambie la

cultura; cambie simplemente los hábitos.

Las opiniones de estos autores han

sido tomadas de los libros
“Administración y futuro” de Peter
Drucker, y de “La cultura
organizacional y el liderazgo”, de
Edgar H.Schein.

21
“Breve explicación de cómo nace una cultura de empresa”

1. Metes veinte monos en una habitación cerrada.

2. Cuelgas un plátano del techo y pones una escalera
para poder alcanzarlo. Asegúrate de que no haya
forma de coger el plátano sin subir por la escalera.
3. Instalas un sistema que haga caer una lluvia de agua
helada en toda la habitación desde el techo cuando
un mono empiece a subir por la escalera. Los monos
aprenden rápido que no es posible subir por la
escalera evitando que les caiga el agua helada
encima.
4. Luego, reemplazas uno de los veinte monos por uno
nuevo. Inmediatamente, va a intentar subir por la
escalera para alcanzar el plátano. Sin entender por
qué, será apaleado por los otros.
5. Reemplazas ahora otro veterano por otro novato.
Entonces, será también golpeado. El mono que
haya entrado el último será el que le pegue con más
saña.
6. Continúas el proceso hasta
cambiar todos los monos del
principio por monos nuevos de
forma que no quede ninguno de los pioneros.

Ahora a mono alguno se le ocurrirá subir la escalera, y más

aún, si por cualquier razón se le ocurriera pensarlo, sería
vapuleado por los demás. Lo peor es que ninguno de los
monos tendría la menor idea del por qué de tal cosa.

22
La subjetividad. Caso práctico

Comida Snack
Súper ocho.
Nestlé S.A. Chile

Aeropuerto de Comodoro Arturo Merino Benitez,

Santiago de Chile. La tarde de un sábado de la
primavera de 2005. Todo está en huelga …

… el kiosko de revistas, libros, chicles y tabaco

tiene un inhabitual número de clientes y es que
hay que entretener la espera.

Algunos juegan a las mezclas

1. ¿Por qué una mezcla de galleta y

chocolate?
2. ¿Por qué ese nombre, esa marca?
3. ¿Cuál puede ser el pretendido target
group?
4. ¿Cuál el supuesto eje de comunicación?

23
 Si no cambias te puedes
extinguir

Spencer Johnson

PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN

Se dice que el primer Plan de Marketing de la

historia lo desarrolló en 1951 Clarence
Eldridge de la General Food, en un
memorando que especificaba que se debía
preparar anualmente un plan de acción

¿Nadie planificó hasta ese día?

24
Drücker :

El Marketing nace en el siglo XVII en Japón, con la

apertura del primer centro comercial en Tokio en
1650. En occidente no se puede decir que exista
como tal hasta la llegada de la revolución industrial
en el siglo XIX.

¿En qué quedamos?

Para entender la planificación hay que partir de otro

concepto mucho más cercano:

La previsión
Prever es
“ver antes de”

Consiste en recabar la información necesaria para

poder decidir hoy lo que ocurrirá en un futuro más o
menos próximo, todo ello con un grado de
probabilidad lo suficientemente alto para que resulte
útil.

25
 Ejemplo

Tabulando toda la información a nuestro alcance, ésta

apunta a que el próximo año la empresa alcanzará una
cuota de mercado del 2%. Esto es una …

Previsión

Pero resulta que por causas varias nos fijamos un

objetivo del 3%. Aquí hay un gap de 1 punto.

Para alcanzar ese 3% mal haremos esperando que las

cosas ocurran simplemente.
Tendremos que modificar aspectos de la previsión
para alcanzar la meta. O sea: influir en el futuro.

Someramente expresado, todo lo que se tendrá que

desarrollar para alcanzar el 3% de cuota es la …

Planificación

Planificar pues, es diseñar la

ruta por la que discurrir para
llegar al lugar deseado

Es decidir en el presente aquello que hay que ir

haciendo parceladamente para alcanzar metas

26
La planificación cumple dos propósitos principales en las
organizaciones: el protector y el afirmativo.

El propósito protector consiste en minimizar el riesgo

reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de las
empresas y definiendo las consecuencias de una acción
administrativa determinada.

El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el

nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la
planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos
dentro de las organizaciones.

Se ha dicho que la planificación

es como una locomotora que
arrastra el tren de las
actividades de la organización,
la dirección y el control.

Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el

tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las
ramas de la organización, la dirección y el control. Sin
embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los
objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza
del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones
planificadas.

La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios

del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a
ellos.

27
Asimismo significa el que los ejecutivos estudian
anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus
actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica.
Los planes establecen los objetivos de la organización y
definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.

Además los planes son la guía para que:

1. La organización obtenga y aplique los recursos para lograr

los objetivos

2. Los miembros de la organización desempeñen actividades

y tomen decisiones congruentes con los objetivos y
procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de
los colaboradores sobre los objetivos que generan
resultados

3. Pueda controlarse el logro de los objetivos

organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades,
permite concentrarse en las fortalezas de la organización,
ayuda a tratar los problemas de cambios que se suscitan
en el entorno.

Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la

planificación: los eventos inesperados, la resistencia
psicológica al cambio ya que ésta acelera la inquietud, la
existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la
utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos
que implica, entre otros.

28
Planificación. Definiciones

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios

para alcanzar dichas metas“. Stoner, 1996

"Es el proceso que se sigue para determinar en forma

exacta lo que la organización hará para alcanzar sus
objetivos“. Ortiz, s/f

"Es el proceso de evaluar toda la información relevante

y los desarrollos futuros probables, da como resultado
un curso de acción recomendado: un plan“. Sisk, s/f

"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el

medio más apropiado para el logro de los mismos
antes de emprender la acción“. Goodstein. 1998

"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones .

Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la
acción“. Ackoff.1981

"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que

hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá
hacerse. Se erige como puente entre el punto en que
nos encontramos y aquel donde queremos ir”. Murdik,
1994

29
“Es el proceso de definir el curso de acción y los
procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y
metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar
al estado final deseado“. Cortés, 1998

"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del

mejor curso de acción para lograr el objetivo“. Jiménez,
1982

Implica evaluar la
situación, determinar el
objetivo, considerar
diferentes acciones que
puedan realizarse y elegir
la más adecuada

"La planificación es un proceso de toma de decisiones

para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la
situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos“. Jiménez, 1982

"Es el proceso de seleccionar información y hacer

suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales“. Terry, 1987

30
En prácticamente todas las anteriores definiciones es
posible hallar algunos elementos comunes
importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y
la elección de los medios más convenientes para
alcanzarlos, o sea, los planes y programas

Conlleva además un proceso de toma de decisiones,

un proceso de previsión (anticipación), visualización o
representación del futuro deseado y de
predeterminación (tomar acciones para lograr el
concepto de suponer el futuro).

Todo plan tiene tres características: primero, debe

referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones,
tercero, existe un elemento de causalidad personal u
organizacional: futurismo, acción y causalidad personal
u organizacional son elementos necesarios de toda
planificación.

Se trata de construir un
futuro deseado, no de
adivinarlo

31
Distintas clases de planificación y sus características

Existen diversas clasificaciones acerca

de la planificación. Según Stoner, los
directivos usan dos tipos básicos de
planificación: la planificación estratégica
y la planificación operativa. La
planificación estratégica está diseñada
para satisfacer las metas generales de
la organización, mientras la
planificación operativa muestra cómo se
pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los
planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la
definición de la misión de una empresa, la meta general que
justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos
difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de
tiempo y alcance del grado de detalle.

La planificación estratégica es planificación a largo plazo que

enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al
concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes
conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo
formular una estrategia.

Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona

las ventajas estratégicas de una empresa con los desafíos del
ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la
organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su
entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de
la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea
útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales.

32
Como queda expresado, la planificación operativa consiste en
formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas
partes de la organización. Se utiliza para describir lo que los
diversos departamentos deben hacer para que la empresa tenga
éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la
planificación puede clasificarse según los objetivos, en tres tipos
fundamentales no excluyentes, que son:

1 - Planificación operativa
2 - Planificación económica y social
3 - Planificación física o territorial

Según el periodo que abarque puede ser:

A - De corto plazo
B - De medio plazo
C - De largo plazo

Los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área

funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Producción,
Plan de Mantenimiento, Plan de Marketing, Plan de Finanzas,
Plan de Recursos Humanos, Plan de Empresa.

Según el alcance, los planes serán …

Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo:

plan de mantenimiento mecánico.

Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento,

ejemplos: plan de seguridad industrial.

Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.

También pueden ser considerados como planes las políticas, los

procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las
políticas son líneas generales o directivas amplias que
establecen orientación para la toma de decisiones. Ejemplo:
33
promoción interna de las personas.
Los procedimientos son reglas que establecen la forma
convencional de organizar actividades para cumplir una meta.
Ejemplo: cierre de un ejercicio de ventas.

La planificación proporciona estándares o indicadores de control

contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una
desviación significativa entre el desempeño real y el planeado,
puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los
planes empleados como estándares de control se pueden
encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos
proporcionan la base para estándares continuos de control
durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no
corresponde estrictamente al desempeño planeado y
presupuestado, se precisa la aplicación de una acción
correctora.

Si una empresa aspira a permanecer sana debe plantearse

objetivos realistas. La planificación está comprometida en la
fijación de los objetivos de la organización y en las formas
generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación
es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes
efectivos son flexibles y se adaptan a condiciones cambiantes.

Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la

operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva
y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo
continuo que nunca debe terminar en una organización; debe
ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de acuerdo
con los resultados internos y externos y los acontecimientos
incontrolables.

34
“La tradición, en nuestro caso la historia pasada, ha de ser
como el bastón en el que se apoya el caminante … sin
embargo no es sensato vivir pendiente de un bastón, sino
del camino que se ha de recorrer”

Antonio Gala.
Extraído de “El Plan de Marketing
en la práctica” de José M. Sáinz de Vicuña

¿Por qué planificar? Porque es el camino para

trazar objetivos con
objetividad: objetivos-objetivos.
Porque permite contemplar la
estructura organizativa de la
empresa y su adaptación a la
realidad competitiva.
Porque es la única forma
realmente eficaz de
enfrentarse al cambio.
Porque evita la improvisación;
cosa distinta es la repentización.

35
Porque permite actuar a la ofensiva y por delante de
la competencia en vez de hacerlo a la defensiva
teniendo que reaccionar ante lo que “se viene encima”.
Porque en entornos competitivos de agresividad es
la herramienta más poderosa.
Porque fomenta el que los directivos piensen en
clave de futuro en vez de actuar desordenadamente.
Porque planificar conduce a la mejor coordinación
entre los distintos departamentos de la empresa.

¿Quién planifica?

En la empresa, desde la línea más baja del

organigrama hasta la más alta, todos planifican. Pero
las responsabilidades de los distintos planificadores
no son las mismas.

Cuando un Vendedor planifica su trabajo para la

siguiente semana su acción solo repercute sobre si
mismo como persona, aunque en términos de ventas,
de relación, de rentabilidad... si que afecta a toda la
compañía.

Pero en cambio, al planificar el director de RR.HH., de

Producción, de I+D, de Finanzas, de Logística o de
Marketing, sus decisiones tendrán un alcance absoluto
porque afectarán a una gran cantidad de personas y de
recursos.

36
 Actitudes ante la planificación

El que delega poco

Es un directivo lamentablemente típico.

Este personaje no planifica porque no sabe delegar
responsabilidades o porque desconfía de que alguien pueda
hacer su trabajo correctamente, según su gusto.

Es persona embarcada siempre en el día a día y por

consiguiente dedica escaso tiempo a pensar en el futuro.
Sus decisiones son reactivas en vez de pro-activas. Esto
es, que reacciona convulsivamente ante los hechos en vez
de influir sobre ellos.
En estas personalidades se pueden dar dos posibilidades:

A. El del individuo que piense que planificar no sirve

para nada.
B. Que admita la utilidad de la planificación pero
que “crea” carecer de tiempo para desarrollarla.

En este último supuesto está claro que hay un problema

difícil de resolver:

Este tipo de directivo no sabe planificar ni tan siquiera su

tiempo

37
El planificador formal

Aquí se dan 2 posibilidades

Que planifique por obligación, con lo cual trate de cubrir el

expediente de la mejor manera para, al final, depositar el
Plan, con sumo cuidado, en el último cajón de su mesa …
… o se trate del directivo realmente motivado a favor de la
planificación pero que piense que mejor sería, y más
eficaz, si le dieran rienda suelta para hacer el Plan a su
aire.
Este, en cualquier caso, planifica con
entusiasmo y suele seguir el plan diseñado.

El planificador departamental

Crea planes para su propio departamento a partir de una

información común para todos los directivos y en clave de
ensamblaje en el Plan General de la empresa.

Los más aplican bien el plan y algunos tan solo lo editan

para agradar a la alta dirección.

Si los planificadores departamentales parten del Plan de

Empresa, armonizan criterios y corrigen posturas a favor del
bien común, la compañía, por lo general, triunfa.

En las
empresas
pues … … lo importante no es estar,
es saber estar

38
 Marketing estratégico frente a
Marketing operacional

Marketing operacional Marketing estratégico

-Conquistar mercados -Detecta necesidades

existentes y servicios a cubrir
-Alcanzar cuotas de -Detecta productos y
mercado prefijadas mercados analizando
-Manipular producto, atractivo de mercado
punto de venta, precio, -Descubre ventajas
promoción competitivas
-Se ciñe al presupuesto - Planifica globalmente
de marketing

Corto-Medio Largo-Medio-Corto

La velocidad de los cambios del entorno hace

que el marketing estratégico deba implantar
objetivos sólidos, crear sistemas de control del
entorno, procurar capacidad de adaptación al
cambio, renovar productos y mercados

Por ello, el Marketing estratégico tiene,

ineludiblemente, su inserción en la Planificación
estratégica de Marketing

39
Articulación de la planificación.

Periodos

Dependiendo de los distintos sectores de actividad y los

ciclos de vida …

Largo plazo o Plan de

Empresa: 5/10 años
Medio plazo: 3/5 “
Corto plazo: 2/3 “
Plan anual de Marketing

Niveles de Planificación

Políticas

Es un criterio global. Consiste en determinar qué se va a

hacer, cómo se va a competir

Estrategias

Son las líneas concretas a seguir para la consecución de

objetivos. Se trata de la Planificación Estratégica de
Marketing puramente expresada

40
 Departamentos a los que afecta:

Todos

Planificación de I+D+I - Planificación de la producción -

Planificación financiera - Planificación comercial -
Planificación de RR.HH ...

Es la única forma válida para una percepción sin

fisuras, sin desajustes, sin estridencias

Imprescindible para que todos los

integrantes del colectivo vayan al
ritmo del mismo

41
Se desarrollará un Plan para …

• Una corporación multinacional y para todos los

países en los que esté implantada.
• Un continente
• Un estado
• Una comunidad autonómica
• Una provincia
• Una ciudad
• Una tienda en la ciudad

Se desarrollará un Plan para …

• Una empresa del sector primario

• Del sector secundario
• O del sector terciario

y se desarrollará un Plan para …

• Toda la corporación
• Una división
• Un portafolio general
• Una línea de productos
• Un solo producto

… y en todos los casos el plan mantendrá idéntica

organización

42
Dada la responsabilidad de la Planificación, esta no
debe considerarse como una tarea rutinaria, sino
como un todo estructurado y secuencial.

Precisamente del rigor seguido al planificar,

dependerá el grado de éxito que se alcance.

Cronograma:

1 Descripción de hechos

2 Análisis de situación

3 Fijación de objetivos

4 Estrategias de medios

5 Presupuesto

6 Programa de intervención

7 Información y control

Resumen ejecutivo

43
 Mi programa es este:
proclamar el derecho
a la esperanza infundada y
al imperativo categórico
del porvenir imperfecto
Celso Emilio Ferreiro
Proyectos

PLAN DE MARKETING

1. DESCRIPCIÓN DE HECHOS

Si pudiésemos saber
primero dónde estamos y
hacia dónde nos dirigimos,
podríamos entonces juzgar
mejor qué hacer y cómo
hacerlo.

Abraham Lincoln
44
¿Un análisis debe ser fruto de la información?
Sí ¿verdad?

¿Por qué pues esa fijación, ese empeño colectivo

por iniciar la planificación de marketing con un
análisis y no con una descripción de hechos?

Antonio Machado:

“Sí, el hombre es el animal

que usa relojes”

1.1 - Descripción externa::

Entorno

Sector

Mercado

Competencia

45
Estos 4 pilares de la descripción externa
deben ser desarrollados, en principio, por
separado

Su estudio en conjunto permitirá, más

adelante, identificarla situación externa
real

Entorno

46
Son aquellos factores que configuran el escenario en el
que opera la Empresa. Características y peculiaridades
de:

• Lugar

• Tiempo

• Circunstancia

El efecto del entorno en la planificación de marketing

se observa por todas partes

Deberá ser minuciosa pues, la búsqueda de datos

sobre el Entorno:

• Económico
• Socio-demográfico
• Político, jurídico
• Tecnológico
• Ecológico …

47
Entorno económico

Viene dado por el denominado clima económico, inserto en el

cambiante ritmo económico internacional y sus vicisitudes, la
coyuntura económica del escenario de operaciones, los
ciclos y las crisis recurrentes.

Se recabará información
sobre …
• El producto interior bruto
• El consumo privado y público
• La inflación
• Las inversiones
• El reparto de la renta
• Variaciones en la RPC
• PNB – Amortizaciones = PNN
• PNN – Impuestos indirectos +
subvenciones = RN
• RN : Nº de habitantes = RPC
• RPC – Impuestos directos = Renta
disponible ...

Distribución de la renta disponible

Vivienda, vestuario, transporte, estudios, inversiones,

ahorro, alimentación, ocio

48
 Entorno sociodemográfico

Para las empresas realmente orientadas al

Consumidor, las oportunidades y las
repercusiones del entorno sociodemográfico
son contundentes

Conseguir amplio
conocimiento
sobre …

• Las evoluciones
• Las corrientes
• Modas
• Tendencias
• Idiosincrasia del área
• Evolución demográfica
• Tamaño y tasa de crecimiento de la población
• Pirámide de edades
• Niveles educativos. Cultura
• Desplazamientos de población
• Patrones familiares
• Mentalidad ante el trabajo
• Comportamiento y usos del ocio

49
Entorno político y jurídico

• Corrientes y evoluciones políticas locales,

estatales e internacionales.

• Evolución política de los partidos

• Legislaciones sectoriales

• El marco jurídico de las empresas

• La legislación social y los derechos en el trabajo

Entorno tecnológico

• Capacidad de producción en la zona

• Inversiones en I+D+I

• Aplicaciones tecnológicas industriales

• Grado de avance y usos informáticos

• Tecnificación de la gestión logística comercial

• Tecnificación del recorrido y agilización del servicio

de los pedidos

50
Entorno ecológico

• Energías disponibles

• La legislación de la Unión europea sobre protección del

entorno y del medio ambiente

• Normas sobre reciclaje de productos y deshechos

• Reglamentación del transporte internacional de

mercancías

• Normas sobre envases, envoltorios y embalajes

Todos los planteamientos realizados

en la descripción del entorno son
Sector válidos para llevar a cabo la
descripción del sector.

La diferencia estriba en que se produce un

acercamiento hacia la empresa. Es la descripción
del sector competitivo en el que opera la compañía

51
Estructura general del Sector

• Concurrentes
• Número de proveedores
• Competidores por segmentos
• Cuota de participación de los competidores
• Tipos de competidores

Estructura de la Distribución

• Número de empresas distribuidoras en el

escenario de operaciones
• Canales de distribución
• Normas de negociación de los distribuidores
• Beneficio medio requerido por los distribuidores
generales del sector …
• En el aspecto geográfico: ¿Cómo es la
distribución de los productos afectos al sector?
• ¿Cuáles son los canales existentes?
• ¿Cuáles son las magnitudes de dichos canales?

Sobre los consumidores

Conductas, grado de fidelidad de los consumidores

en general hacia los productos, grado de fidelidad
de los consumidores en general hacia las marcas,
hábitos de compra y de consumo

52
Grado de ocupación y situación
de los competidores en general

Productos que fabrican y comercializan

Calidad técnica y percibida de tales productos
Política de precios
Promociones: cuantas y en que épocas del año
Organización Comercial
RR.PP
Publicidad

Orientación del Sector

Tendencia a la concentración o a la dispersión

empresarial, grado de innovación de productos,
evolución e innovación de los puntos de venta, horarios
de apertura y cierre

Seguridad

Barreras existentes ante nuevos competidores,

productos sustitutivos, grado de incertidumbre,
integración vertical ascendente, integración vertical
descendente

Mercado

Definiremos mercado, en términos económicos, como

el lugar donde coinciden la oferta y la demanda

53
 Descripción
cuantitativa
del Mercado

• Expresión del mercado potencial: aquellos

consumidores susceptibles de comprar, usar,
“destruir”, los productos tangibles o intangibles
ofertados por la empresa

• Plasmar el mercado real: los que perteneciendo al

mercado potencial compran, usan, “destruyen”, los
productos de la compañía

• Ubicación geográfica de los consumidores

potenciales y reales

• Crecimiento o decrecimiento en los últimos 3

años y sus causas

• Expectativas de crecimiento o decrecimiento en

los próximos 3 años
y sus causas.

54
 Descripción cualitativa del Mercado

• Sobre el mercado potencial, razones por las que los

compradores que no compran no lo hacen

• Sobre el mercado real, inmerso en el mercado

potencial, razones por las que los compradores sí
compran: Marca, posicionamiento, precio,
promociones, publicidad...

• Porcentaje de penetración por segmentos y por

productos

• Crecimiento potencial de la demanda

55
 Competencia

En este capítulo, el/la planificador/a especificará,

pese a haber desarrollado información en amplitud
de la competencia general en la Descripción del
Sector, los aspectos claves de su competencia
circundante: aquellos competidores enclavados en
su segmento y cercanos a su posición en el ranking.

Describirá ampliamente, los principales puntos

fuertes y puntos débiles de aquellos competidores
“cercanos” tanto por razones de ranking como por
servir al mismo segmento de población o grupo de
pertenencia

56
• Expresará peculiaridades respecto a:

- Productos
- Servicio
- Precio
- Distribución
- Equipo Comercial
- Promociones
- Merchandising
- RR.PP
- Publicidad

• Hurgará en la búsqueda de las estrategias que

los competidores emplean

• Mediante un proceso de investigación simple se

pueden detectar todas las actividades del mix de
Marketing que desarrolla la competencia

• Los pactos comerciales con la distribución

• Planes de medios y estrategias publicitarias

57
1.2 – Descripción interna
Quiénes somos, cómo somos

William Barret:
“Es lo familiar lo que, por lo general,
se nos escapa en la vida. Lo que
tenemos delante de las narices es
lo último que vemos”

Recordar la Cultura de Empresa, corporativa y

organizativa.

Desarrollar amplia información sobre el

comportamiento histórico de todos los componentes
de Marketing afectos a la actividad de la empresa.

¿Siguen teniendo vigencia las Product

4’p ideadas por Jerome Price
McCarthy a principios de los Place
años 60 del pasado siglo? Promotion

Algunos opinan que, ya cuando este milenio avanza,

las “pes” son, por lo menos, 44. Razón no les falta.

58
Creemos que este modelo es más operativo, moderno y
lógico. En los tiempos que vivimos, cuando la
competitividad se eriza en casi todos los sectores, el
Servicio -no el SAT que es componente del product mix- se
configura como la herramienta más poderosa de todas.
Cuando todo se homogeneiza, Servicio, como valor
añadido, incorpora diferenciación. Además, “promoción” es
un ambiguo término ya que promoción es la actividad toda
de la empresa. Lo que el marketing desarrolla de puertas a
fuera se llama Comunicación y en su mix la promoción, el
hoy llamado marketing promocional:

Producto

Servicio

Distribución

Precio C

Comunicación

Ventas Promoción RR.PP

Merchandising Publicidad
Marketing directo

59
 Producto

Describir la familia de productos tangibles o

intangibles, con el fin de conocer con exactitud los
comportamientos históricos y las variables
significativas de todo el portafolio.

Marcas y envases

- Imagen de marca
- Posicionamiento
- Antigüedad en el mercado
- Envoltorios
- Envases
- Embalajes
- Formatos
- Proyectos de innovación

Ventas y cifras de negocio

• Ventas brutas en valor y por producto

• Ventas netas en valor y por producto
• Valor unitario = Ventas netas
Cantidades

60
 Aportación al margen

D.D.M -degradación del margen- por productos y por

motivos

Aportación al margen por productos y por líneas de

productos

Evolución de la aportación de cada producto, durante

los últimos 3/5 años, al margen bruto de la empresa.

Posición en el ciclo de vida

61
Crecimiento y participación

Crecimiento potencial de la demanda por familia de

productos, índices Nielsen y otros
Participación en el mercado por producto
Previsión de crecimiento y cuota.

Estacionalidad

Productos del portafolio que tienen estacionalidad

Porcentaje representado por tales productos sobre
el total de las ventas
Ventajas o inconvenientes de tal estacionalidad
para la cartera de productos.

Servicio

Gestión de valor añadido

Actividades de diferenciación
El answer
Estudios sobre tipologías
Actuaciones particularizadas sobre grupos de pertenencia
Seguimiento de satisfacciones
Otros

62
Precio

• Precios descremados
• Precios de mercado
• Precios a fondo
• Evolución del precio
• Elasticidad
• Agresividad
• Liderazgo en precios
• Criterio de beneficio

Distribución

Consiste en la forma en la que se hacen llegar los

productos tangibles o intangibles al Consumidor.
La contemplación de los Canales de Distribución
existentes, así como los Clientes-Distribuidores, y su
utilización por parte de la empresa.

Cobertura de clientes

Número de clientes potenciales que son cubiertos

por la empresa.
Qué tipo de distribución suponen.
Tipo de contrato establecido.
Mayoristas reales o “ficticios” insertos en tal
distribución.
63
Cobertura de puntos de venta

• % de puntos de venta de atención directa por

parte de la empresa
• % de puntos de venta atendidos por
mayoristas
• Número de puntos de venta de los clientes
directos en los que se venden los productos de
la empresa
• Tipos de canales de distribución.

Comunicación

• Organización comercial
• Promoción de ventas
• Marketing directo
• Merchandising
• RR.PP
• Publicidad

64
Organización comercial

Es uno de los motores principales de la empresa ya que si

la función óptima consiste en crear riqueza, repartirla y
desarrollar personas, no hay duda que la gestión comercial
-vender- es la plasmación de todo ello en unidades
económicas.

• Organigrama comercial
• Administración comercial
• Perfil del Director de Ventas
• Directores de área
• Directores regionales
• Jefes de ventas de zonas
• Coordinadores
• Número de vendedores
• Formación académica
• Conocimientos
• Edades
• Planes de formación en curso
• Antigüedad en la empresa.

Cuotas de venta

• Para todo el departamento

• Por áreas
• Por regiones
• Por vendedor
• Grado de cumplimiento de objetivos por persona y
grupo
65
Coste del equipo comercial

• Formas de emolumentos
• Nivel de satisfacción con
la forma y cuantía de la
remuneración
• % que representa sobre los costes fijos
del departamento
• Costes variables por vendedor

Ratios por vendedor

• Aportación al margen por vendedor

• Rentabilidad de las ventas por vendedor
• Grado de cumplimiento de los objetivos
• Calidad de las ventas
• Rotación de impagados

66
 ¡Vender!

Pocas actividades tan cultas como la de vender. Es uno de los

retos más importantes que existen en el mundo empresarial

Si muchos de los que se dedican a la venta conocieran la

dimensión real de esta profesión, “se morirían” del susto o se
dedicarían a otra cosa

Funciones del vendedor:

• Especializarse en logística
• Prever ventas
• Estimar riesgos
• Instruir y formar
• Informar
• Investigar mercados
• Dirigir las ventas
• Innovar
• Y, por supuesto ... VENDER

Factores que influyen en la eficacia de un vendedor:

• La Planificación • Seguridad
• Dominio de técnicas de • Empatía
venta • Conocimiento minucioso del
• Equilibrio entre extra servicio o producto
e introversión • Motivador
• Constancia • Sentido de la responsabilidad
• Auto motivación • Negociador
• Afán de superación • Facilidad para “hacer”
• Cuidada presencia • Buena gestión de contactos
• Corrección • Buena memoria
• Dominio del léxico
67
Una venta no es una cosa, sino un proceso. No consiste en
permanecer quieto, sino en moverse. No es una tarea larga,
sino una serie de tareas pequeñas. Vender es tener unos
conocimientos muy claros de los productos o servicios que
se comercializan; es conocer al público al que se quiere
llegar; es conocer el lenguaje a través del cual hay que
acercarse a ese público. Es la ciencia de interpretar
características de productos o servicios en términos de
satisfacción del consumidor, para después actuar, mediante
técnicas adecuadas, sobre el convencimiento de sus
beneficios y la persuasión de la conveniencia de su posesión
o disfrute inmediato.

Uno de los sistemas más clásicos de venta, que tuvo gran

éxito, e incluso hoy en día se sigue utilizando, es la venta
por la fórmula AIDDA que, en el año 1947, Percy H.
Whaiting presentó en su libro “Las cinco grandes reglas de
la venta”, cuya importancia ha sido trascendental en la
historia de las técnicas de venta. En ellas se seguía, por
primera vez, una sistematización de todas las técnicas
elaboradas con anterioridad desde las importantes teorías
de Elmer Wheeler y de Dale Carnegie. El método AIDDA
sigue estando en vigor hoy día, puesto que es compatible
con otros sistemas y técnicas que se han puesto de moda
con posterioridad. AIDDA es la palabra nemotécnica de:

A. Atención
I. Interés
D. Demostración
D. Deseo
A. Acción

68
Indicando con ello que el vendedor al comienzo de la
conversación de venta debe captar la atención del cliente
o posible cliente para, en el segundo paso, conseguir su
interés. En la siguiente etapa, el vendedor demostrará al
cliente cómo su producto o servicio satisfará las
necesidades de éste, incluso utilizará pruebas, si fuera
necesario. De esa manera va a hacer crecer su deseo de
compra y le llevará en la última etapa, denominada acción,
al cierre o remate de la venta.

Ochenta años después, sigue siendo totalmente vigente

la teoría expuesta por el psicólogo E.K. Strong, en un
escrito del año 1925, en el que anticipó el sistema de
satisfacción de necesidades o deseos como una teoría de
venta. Strong insistió en la importancia de hallar
apelativos o argumentos de venta por medio del análisis
del producto a vender, relacionando éstos con las
necesidades del posible cliente, en contraste con los
sistemas de venta a base de respuesta al estímulo y
venta formulada, que tienden a ser situaciones
controladas por el vendedor.

Al emplear la teoría de venta referente a la pura

satisfacción de las necesidades, el vendedor debe
conocer perfectamente el punto de vista del cliente,
orientándolo hacia él, y la mejor forma para ello es
interesándose por sus necesidades o deseos.
Vender satisfaciendo necesidades del cliente es el
enfoque que deben seguir en la actualidad tanto los
profesionales de marketing como los de ventas, puesto
que no se trata de hacer una venta esporádica o puntual.

Más importante que hacer clientes es conservarlos y

asegurarnos su fidelidad. Eso únicamente se conseguirá
con la filosofía del “yo gano-tú ganas”.

69
Promoción de ventas

• Objetivos de las promociones

• Estrategias de promoción
• Medios utilizados
• Promopublicidad
• Presupuesto
• Estacionalidad
• Beneficio

Ejemplo de una promoción en clave de éxito:

Promocion|Posicionamiento web en
buscadores|buscador de Internet

Por motivos de confidencialidad mantenemos el

anonimato de la empresa del siguiente ejemplo real.
En él podrán ver segmentadamente, qué acciones se
tomaron dependiendo de las necesidades del
proyecto, y como contribuyeron al ROI.

Descripción del proyecto

En un principio quiso optimizar su Web para aparecer

en las primeras posiciones de los principales
buscadores por 2 criterios de búsqueda. Poco
después amplió su proyecto de optimización para
intentar una mayor captación de público internacional
en su Web. El proyecto incluía el rediseño de su web
y la optimización de la misma para ser dada de alta
en buscadores de una manera completa y eficaz.
70
Soluciones propuestas

Primero se rediseñó su sitio web para conseguir la

máxima eficiencia en su posicionamiento en los
buscadores. De esta manera se mejoraron todas las
estructuras del sitio web. Después se procedió a
realizar el alta en buscadores y su optimización.
Debido al éxito de la primera campaña, esta
empresa decidió ampliar el número de criterios.

Estadísticas

Número de visitas mensuales

Enero 2003 (inicio de la campaña) 5.554
Agosto 2003 12.034

Número de páginas vistas

Enero (inicio de la
64.342
campaña) 2003
Agosto 2003 139.708

Conclusión

Esta empresa obtuvo un ROI de 370% de la

inversión realizada. Es decir, por cada 100€
invertidos en la campaña, ha recuperado 370€.
Esto es sin contar con el valor que tiene desde el
punto de vista del posicionamiento de su empresa
y otras cuestiones intangibles.

71
Marketing directo

• Criterios seguidos para determinar un target si los

productos son de alto valor.
• Estrategias desarrolladas a tenor de las necesidades
del consumidor.
• Actuaciones referidas a relaciones personalizadas.
• Medios de comunicación utilizados para conseguir
respuestas medidas.
• Estudios de rentabilidad de cada acción en términos
de retorno de la inversión (ROI).

Muchas empresas carecen de grandes presupuestos.

Para ellas el Marketing Directo supone la posibilidad de
llegar, mediante unos costos razonables y controlables,
a todos sus clientes potenciales.

Por otro lado, el Marketing Directo es uno de los

caminos que permite a una empresa, enviar un mensaje
personalizado a sus clientes y tan creativo como
cualquier otra disciplina. El saber exactamente a
quiénes nos dirigimos, no proporciona la posibilidad de
realizar mensajes complejos y elaborados.

72
 Merchandising

Según Grieg & Bruel: Merchandise = Mercancía, y del

radical inglés “ing”, expresión de movimiento o acción
para conseguir algo. Conjunto de técnicas que facilitan
la comunicación entre fabricantes, distribuidores y
consumidores en el punto de venta y que a su vez
potencian la adquisición de productos.

Podemos definir el Merchandising, como aquélla

actividad en los establecimientos basada en acciones
de promoción sobre el conjunto de productos que allí
se venden, con el fin de optimizar el espacio de venta,
o resumiendo, todas las acciones de marketing
realizadas en un punto de venta.

Cabe resaltar que así como el marketing crea

demanda de productos a través de publicidad y
promociones y éstas a su vez empujan al cliente al
punto de venta, el Merchandising empuja al
consumidor en el punto de venta.

La razón principal por la cual se colocan carteles de

Nescafé en una tienda, se instalan puntos de
degustación en un centro comercial, se reparten
folletos informativos con el menú del restaurante de la
esquina o una chica hermosa o un hombre atractivo te
detienen para hablarte de un producto, es la de
incrementar las ventas y hacer que un producto y su
campaña sean conocidos y recordados siempre y así
mejorar la participación en el mercado.

Una tienda y un escaparate comunican, sí, pero no

hacen publicidad, hacen Merchandising.
73
 Ejemplo:

El Valencia CF no es fabricante de zapatillas, pero sí

es una marca

Quien fabrica tales zapatillas usa un canal de

distribución conocido como “marca blanca” o “marca de
distribuidor”

El club pacta que se ponga su escudo -su marca- en la

zapatilla, con lo cual el consumidor está comprando las
zapatillas de su equipo. Para ofrecer tal producto, utiliza
diversos medios de comunicación. ¿Es eso Merchandising?.
No, es Publicidad

Llamarle Merchandising a los productos que con su marca

comercializan el Valencia, los Utah Jazz, el Manchester
United o el “Nástic” de Tarragona, es un error

El Real Madrid ofrece productos con

su marca en un amplio local, en la
conocida “Esquina del Bernabeu”.
Pero la diversidad de objetos que
ofrece al público: camisetas, botas,
sudaderas, relojes, bolígafos, llaveros,
toallas …, no es Merchandising

Merchandising es …
Toda la estrategia que desarrolla el Real Madrid en el
escenario de ventas con el fin de hacer que se compren
tales productos

74
Henrik Salén:

El origen del Merchandising podemos situarlo en

el nacimiento de los modernos puntos de venta
que desarrollan las técnicas de visualización y
potenciación de la mercancía, así como la rápida
rotación de los productos.

El Merchandising explota sistemáticamente la

asociación …

Todo es clave:
Ver
• La fachada
• El escaparate
• La entrada
• La distribución del mobiliario
• La circulación
• El mobiliario
Tocar • La luz
• El sonido
• El suelo
• El techo
• Los carteles
• La animación
• La distribución
• La posición
Comprar
• El trade marketing

75
Describamos nuestra actividad al respecto, en los puntos
de venta, en clave de los aspectos pactados con los
clientes: Ubicación en el lineal, escaparatismo,
degustaciones, demostraciones, stands, comunicados,
folletos …

Relaciones públicas

Describir …

• Estrategias de mantenimiento de confianza

con proveedores, clientes y consumidores
• Medios utilizados para actividades de RR.PP
• Objetivos: establecer o reforzar relaciones,
otros ...

Las Relaciones Públicas son un conjunto de acciones de

comunicación coordinadas y sostenidas a lo largo del
tiempo, que tienen como principal objetivo fortalecer los
vínculos con los distintos públicos, persuadiéndolos,
informándolos y escuchándolos para lograr consenso,
fidelidad y apoyo de los mismos en acciones presentes
y/o futuras. Las Técnicas de Relaciones Públicas utilizan
los mensajes escritos, la oratoria y la PNL como principal
herramienta para su desempeño en el marco de un
entorno social particular y único que debe ser estudiado
con máximo esmero para que esas acciones puedan ser
bien interpretadas, dirijas y aceptadas con el objetivo de
lograr una buena imagen en la opinión pública.
76
 Publicidad

Describir …

• Medios publicitarios utilizados históricamente

• Soportes de dichos medios
• Objetivos publicitarios de las campañas
• Briefing de comunicación
• Ejes de comunicación
• Estrategias creativas
• Actividades de sponsoring, patrocinio,
mecenazgo, eventos
• Estacionalidad de las campañas
• Presupuestos.

La Publicidad es un fenómeno complejo, de enorme

relevancia en el mundo actual. Tiene indiscutibles
repercusiones sociales y culturales. Como función
comercial es instrumento enclavado en el conjunto de
actividades del Marketing Mix. Se trata de una poderosa
herramienta inserta en los medios estratégicos del Plan de
Marketing

La Publicidad no se puede reducir ya a su mera acción

económica.
La Publicidad tiene, por el contrario, gran relevancia en el
terreno social, cultural e institucional.
La Publicidad está desbordando sus planteamientos
tradicionales en dirección a la Comunicación Integral.
La Publicidad, pese a su omnipresencia, continúa siendo la
gran desconocida de las herramientas de Marketing

77
 2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Analizar es la actividad de más alto nivel directivo y sin

duda la de mayor riesgo empresarial

Con frecuencia se dice que alguien ha equivocado la

estrategia; no, lo que ha equivocado es el análisis

Es ocioso iniciar un Plan de Marketing con el análisis de

situación: será la información, la descripción de la
situación, la obligatoria antesala del análisis ya que la
información es objetiva y el análisis subjetivo.
Consiste pues, en hurgar en lo que trasciende
de la información, con talante mental neutro y
ello no es fácil

Componentes del Análisis

de Situación:
- Análisis Histórico
- Análisis Causal
- Análisis Proyectivo
- Análisis BCG. Boston Consulting Group
- Análisis de las 5 fuerzas competitivas de
Michael Porter
- Análisis de atractivo sector-mercado
General Electric / McKinsey

El análisis no es un DAFO, aunque este quepa como

resumen, que no como clave objetiva.
78
Matrices para el análisis:

La matriz de ciclo de vida de negocios y

productos, de la Boston Consulting Group,
en los años 2000.
1977 – B. Hedley. “Long Range Planning”

Se representa en el eje vertical la tasa de crecimiento del

mercado y en el eje horizontal la cuota de mercado de la
empresa en relación al mayor competidor.
La tasa de crecimiento del mercado da una inclinación del
atractivo del mercado puesto que cuando el mercado
crece es menos competitivo y existen oportunidades para
todos los competidores. Como punto y medio, en
ordenadas, se sitúa el crecimiento medio del sector de
actividad.
La cuota de mercado en relación al principal competidor
da una indicación de la rentabilidad, ya que la experiencia
indica que las firmas líderes presentan mayor rentabilidad
sobre ventas que las empresas pequeñas. Este hecho se
conoce como “curva de experiencia” ya que las empresas
van reduciendo costes a medida que acumulan
experiencia de producción.

79
 Participación de mercado relativa
Alta Baja

Crecimiento del mercado

Alto bajo

10 1 0,1

La velocidad de reducción de costes depende de la

industria, pero es bastante normal que por cada
duplicación de la producción total se disminuyan los
costes, a veces hasta un 20%. La participación
relativa respecto de la competencia se representa en
el eje horizontal en una escala logarítmica, de forma
que una participación igual al principal competidor se
sitúa en el centro y se representa por 1X. Las
participaciones menores se representan por 0,7X,
0,6X, etc., y se sitúan a la derecha, mientras que las
participaciones mayores se representan por 1’1X,
1’5X, 2X, etc., y se sitúan en la parte izquierda.

80
La incógnita
”Question mark”

En el cuadrante de la incógnita el crecimiento es alto

por lo que hay que invertir mucho para crecer hasta
llegar a una posición de mercado que mantener.
Puesto que en esta posición la cuota es baja el
beneficio respecto del líder es también más bajo. Por
ello el negocio incógnita tendrá flujo de caja negativo
en tanto que no modifique su cuota de mercado.

La estrella
“The star”

La empresa o el producto estrella goza a la vez de

un fuerte crecimiento y de una importante cuota. El
flujo de caja del negocio estrella será tanto más alto
cuanto mayor sea el crecimiento del mercado y
cuanta mayor distancia lleve a sus competidores. En
el transcurso del tiempo el negocio estrella se
convertirá en “vaca lechera” salvo que pierda cuota
por distintas razones.

81
La vaca lechera
”Cash Cow”

El negocio de este tipo representa el éxito competitivo, y

era la posición de General Motors, y de todas las empresas
dominantes en mercados maduros.

El Perro o pozo sin fondo

”Cash Trap”

La Empresa o el producto que está en la posición de “Perro”

lo tiene dificil para crecer puesto que está en un mercado de
bajo o nulo crecimiento y en todo caso habría que hacerlo a
costa del líder, cosa nada probable. El líder no va a aceptar
una pérdida de mercado y además con toda seguridad tendrá
costes más bajos.
Un ejemplo clásico era la industria americana del
automóvil. GM, líder, era el que más ganaba. Ford le
seguía en cuota y beneficios. Detrás quedaban
Chrysler y American Motors, los cuales eran pozos sin
fondo. En los años de bonanza Chrysler y American
Motors ganaban dinero y lo perdían, y mucho, en los
años malos. General Motors ganaba siempre.

La matriz de la BCG es generadora de

reflexión previa a los objetivos pero no
siempre se debe aplicar idéntico criterio a
la posición del ciclo de vida de los
productos pues el enigma y el perro muerto
son aspectos que contradicen a la
planificación estratégica.
82
 5 fuerzas competitivas
de Porter

El profesor Michael E. Porter establecía en 1985 un

interesante método de análisis en torno a la
competitividad. Razonaba que cualquier empresa está
sometida a 5 fuerzas competitivas expresadas en el
siguiente modelo:

1 Rivalidad entre empresas del sector

2 Barreras de entrada
3 Productos sustitutivos
4 Poder de los proveedores
5 Poder de los clientes / consumidores

La acción conjunta de estas cinco fuerzas

competitivas son las que van a determinar la rivalidad
existente en el sector. Los beneficios obtenidos por
las distintas empresas van a depender directamente
de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a
mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en
defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas
a nuestro favor.

83
Los factores cruciales en la competencia de una compañía
se pueden representar, según Porter, de la siguiente
manera:

La resultante de las 5 fuerzas competitivas determina, según

Porter, la rentabilidad media del sector de actividad, aplicable
asimismo a los mercados y a los productos.
En los sectores donde la resultante de las 5 fuerzas
competitivas es favorable, muchas empresas son
altamente rentables. Así, entre los bancos comerciales, las
grandes marcas de productos alimentarios y las compañías
constructoras, existen muchas empresas que logran
excelentes beneficios, mientras que en otros sectores las
fuerzas competitivas se asocian de tal manera que es difícil
conseguir resultados.
84
No se debe entender que las fuerzas competitivas
existentes en un momento dado, son inalterables. De
hecho las empresas, con su política de alianzas y sus
concentraciones por medio de adquisiciones, pueden
alterar de forma significativa la estructura competitiva.

En los últimos años todos los países europeos están

haciendo esfuerzos de concentración empresarial que
tendrían los siguientes efectos:

- Disminuir la rivalidad entre empresas del sector.

- Mejorar el poder de negociación con los
proveedores.
- Mejorar el poder de negociación con los clientes.
- Aumentar las barreras de entrada.

Las grandes empresas deben ser cuidadosas ya que

pueden alterar el equilibrio y por tanto el “atractivo” del
sector, de forma permanente.

El análisis estructural del sector industrial en el que se

encuentra una empresa es, como vemos, un poderoso
instrumento para apreciar el entorno competitivo del
sector y hace reconocer que la competitividad no es
estrictamente un asunto interno sino que comprende las
relaciones con los proveedores, los clientes, y se debe
contar con la posibilidad de nuevos competidores y la
amenaza de productos sustitutivos.

85
1. Rivalidad entre empresas del sector

La mayor o menor intensidad de la competencia en un sector de

actividad lo hace menos o más atractivo, ya que una mayor
rivalidad confiere una menor estabilidad y un menor nivel de
beneficios. Los elementos que definen el grado de rivalidad son
los siguientes:

- Crecimiento del mercado

- Número de competidores
- Activos fijos caros y especializados
- Exceso de capacidad de producción
- Rentabilidad media del sector
- Diferenciación del producto
- Barreras de salida

2. Barreras de entrada

Las barreras de entrada son aquéllas que suponen una

dificultad importante de acceso de nuevos competidores a un
sector de actividad, colocándolos en una situación de
desventaja competitiva inicial. Estas barreras de entrada se
suelen agrupar en los siguientes elementos:

• Economías de escala
• Acceso a los canales de distribución
• Necesidades de capital
• Acceso a la tecnología
• Reglamentos o leyes limitativas
• Patentes de productos y tecnologías
• Reacción esperada de los actuales competidores
86
3. Poder de los proveedores

Los proveedores de un sector de actividad compiten en él

intentando elevar sus precios y reducir costes, aunque
implique una disminución en la calidad de sus productos
o servicios. El poder de negociación de los proveedores
será más o menos elevado en función de los siguientes
elementos:

- Número de proveedores
- Coste de cambio de proveedor
- Posibilidad de integración “aguas abajo”: cuando el
proveedor principal puede convertirse en un nuevo
competidor esta posibilidad representa una amenaza
real
- Importancia del sector para los proveedores

4. Poder de los clientes

Los clientes se relacionan con un sector de actividad

exigiendo normalmente mayores prestaciones en cuanto a
calidad, servicio y menores precios. Su poder sobre el
sector es mayor o menor en base a los siguientes
elementos:

- Número de clientes
- Posibilidad de integración “aguas arriba”
- Rentabilidad de los clientes
- Coste de cambio de proveedor para el cliente
- Peso del suministro del proveedor sobre las ventas del
cliente
87
5. Productos sustitutivos

La existencia de productos sustitutivos de los del

sector de actividad suponen un condicionante de
importancia en la evolución del mismo, limitando el
desarrollo de la demanda y del precio. Su influencia
dependerá de los siguientes elementos:

- Disponibilidad de productos sustitutivos actuales y

en un futuro próximo: la existencia actual o
previsible de productos sustitutivos en mayor o
menor número condiciona el desarrollo del sector
de actividad.

- Rentabilidad y agresividad del suministrador del

producto sustitutivo: en función de la relación
precio/rendimiento del producto, de la capacidad
financiera y de investigación del productor, su
incidencia en el desarrollo del sector de actividad
será mayor o menor.

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una

empresa. La política de productos sustitutivos consiste
en buscar otros que puedan realizar la misma función
que el que fabrica la empresa en cuestión. Este
concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como
sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del
mercado y satisface la misma necesidad en el
consumidor. Los productos sustitutivos que entran en
mayor competencia son los que mejoran la relación
precio-rentabilidad con respecto al producto de la
empresa en cuestión. Un ejemplo clave, lo tenemos con
los productos genéricos que el sector farmacia
comercializa con el beneplácito del Gobierno.
88
Sobre las barreras de entrada y salida:

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras

de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un
grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un
determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de
entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

1. Economías de escala: que se refieren a la disminución en

costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen
de compra.
2. Diferenciación de producto: significa que las empresas
establecidas tienen identificación de marca y lealtad de
cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza
a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir
una imagen de marca.
3. Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos
financieros elevados, no sólo para la constitución de la
empresa o instalaciones... sino también para conceder créditos
a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales...
4. Acceso a los canales de distribución: necesidad de
conseguir distribución para su producto. La empresa debe
persuadir a los canales para que acepten su producto
mediante disminución de precio, promociones... reduciendo
beneficios.
5. Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber
hacer de toda empresa marca una importante limitación a los
posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese
mercado concreto.
6. Política del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la
entrada de productos con controles, regulaciones,
legislaciones...
89
Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos

estratégicos y emocionales que hacen que las empresas
sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.
También son seis las fuentes principales de barreras de
salida:

1. Regulaciones laborales: que suponen un alto coste

para la empresa.
2. Activos poco realizables o de difícil reconversión:
activos altamente especializados con pequeño valor de
liquidación.
3. Compromisos contractuales a largo plazo con los
clientes: por los cuales debemos permanecer más
tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricación, los costes de producción...
4. Barreras emocionales: que suponen una resistencia
emocional por parte de la dirección a una salida que está
económicamente justificada y que no se quiere llevar a
cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida
de prestigio, por orgullo...
5. Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones entre
unidades de negocio y otras en la compañía en términos
de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados
financieros... son la causa de que la empresa conceda
una gran importancia estratégica a estar en una
actividad concreta.
6. Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa
del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida
de puestos de trabajo, a efectos económicos
regionales...

90
 Matriz
General Electric
McKinsey

como antesala de la fijación de objetivos y el

desarrollo de estrategias de empresa

Ejemplo de evaluación del atractivo de un mercado

Criterio Ponderación Calificación Evaluación

base 100 1 = baja
2 = media
3 = alta
Tamaño actual del 20 2 40
mercado
Crecimiento del 30 3 90
mercado

Política de precios: 10 2 20
agresividad o
estabilidad
Estructura de la 10 3 30
competencia
Importancia de la 15 1 15
tecnología

Barreras de entrada 15 1 15

100 210

91
 Ejemplo de evaluación de
la posición competitiva de un negocio

Criterio Ponderación Calificación Evaluación

base 1.000 1 = baja
2 = media
3 = alta
Cuota de mercado 150 1 150

Crecimiento de las 200 3 600

ventas
Margen por unidad 200 3 600
vendida
Imagen ante los 200 2 400
clientes
Nº de puntos de 150 2 300
venta
Publicidad, RR.PP, 100 1 100
Promociones
1.000 2.150

92
Para evaluar el atractivo de mercado resulta necesario aplicar
además una serie de instrumentos que contribuyen al juicio
sobre el posible éxito del producto; no se trata de utilizar todos
los instrumentos que se exponen a continuación, sino que
deben seleccionarse aquellos que puedan brindar mayor
información sobre la posibilidad de llevar a cabo o no el
proyecto de acuerdo a su factibilidad comercial; entre éstos
instrumentos se sitúa la matriz de General Electric (también
llamada Matriz McKinsey) por su coautor, cuyo objetivo consiste
en identificar las áreas de actividad que muestran mayor
capacidad para generar recursos, en este caso el producto se
considera como un área de actividad.

Para proceder a su elaboración se identifican los factores de

atracción y las fortalezas del producto que se van a utilizar
como criterios de evaluación; la relación específica de factores a
evaluar variará de un sector a otro e incluso dentro de una
organización a otra dentro del mismo sector; los factores de
atracción se corresponden con las características que se
desearía encontrar en el mercado o que se desearía evitar, y las
fortalezas señalan los factores propios de la organización con
respecto al producto que podrían influir decisivamente en el
éxito de mercado de la misma.

Se le asigna un peso relativo a cada factor en dependencia de

su importancia, luego los factores se evalúan para las distintas
alternativas. Finalmente, se multiplica el peso relativo por la
evaluación relativa y se obtienen los totales por factor; con la
suma de estos factores se obtiene la media global de los
factores de atracción. Obtenidas estas evaluaciones numéricas
para cada una de las alternativas éstas se sitúan en la casilla
que le corresponde, según el siguiente esquema:

93
 I Verde IV Verde VII Amarillo

II Verde V Amarillo VIII Rojo

III Amarillo VI Rojo IX Rojo

En dependencia de las casillas donde quede ubicado

el producto se sugiere seguir la estrategia de mantener
la idea de desarrollo del nuevo producto o desecharla
según se sitúe en:

Zona verde. Fuerte - Alto, Fuerte – Medio y Medio –

Alto. Desarrollo inmediato del nuevo producto.

Zona amarilla. Fuerte – Bajo, Medio – Medio y Débil –

Alto. Postergar, necesita mayor análisis.

Zona roja. Medio – Bajo, Débil – Medio y Débil – Bajo.

Abandono de la idea.

Los detalles con relación a los objetivos aparecen a

continuación:

94
Implicaciones en los objetivos de la matriz General Electric

Casilla I Invertir para crecer

Proveer el máximo de inversiones
Consolidar la posición
Aceptar niveles de rentabilidad moderados

Casilla II Invertir para crecer

Crecer selectivamente en función de las
fortalezas de la empresa
Crecer en áreas definidas
Aumentar la participación de mercado
Disminuir las debilidades
Analizar las implicaciones del desafío al liderazgo

Casilla III Invertir selectivamente para: apoyar la

diferenciación del producto, aumentar la
rentabilidad, identificar nichos de mercado.
Procurar la diferenciación del producto
Identificar áreas para aumentar fortalezas
Casilla IV Invertir para crecer.
Invertir fuertemente en segmentos
seleccionados.
Disminuir progresivamente las inversiones para
aumentar la rentabilidad.
Identificar nuevos y atractivos segmentos que
se correspondan con las fortalezas de la
empresa.

95
Casilla V Invertir selectivamente para::
poyar la diferenciación del producto,
aumentar la rentabilidad
Procurar la segmentación del mercado.
Establecer planes para las debilidades.

Casilla VI Invertir para:

reestructurar las operaciones del área, o
Eliminarlas por ser muy arriesgadas
Prepararse para la desaparición del área.
Tratar de preservar el flujo de recursos.
Buscar nuevas oportunidades de ventas.
Racionalizar para aumentar las fortalezas.

Casilla VII Proteger y reenfocar el área.

Reinvertir selectivamente para:
apoyar la diferenciación del producto.
aumentar la rentabilidad.
Defender las fortalezas.
Reenfocar la actividad hacia nuevos
segmentos.
Evaluar una posible revitalización del sector,
Controlar cuidadosamente para identificar el
momento de la salida o reconversión del área.

Casilla VIII Reestructurar.

Invertir para: reestructurar las operaciones del área,
o eliminarlas.
Cambiar a segmentos más atractivos.
Prepararse para la desaparición del área.

96
Casilla IX Prepararse para: diversificación, salida del
mercado, o liquidación de la actividad.
Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos
Retirar o exprimir la línea de productos.
Identificar el tiempo preciso de la salida para
maximizar el valor actual.

Veamos un ejemplo que

ilustra el empleo de esta
técnica:

Aplicación de la matriz General Electric al producto: “Tableros

de partículas de tallo de tabaco”

Indicadores que conforman el atractivo del producto.

Calidad del producto:

El producto analizado cumple con los parámetros
establecidos, además es superior, en algunas propiedades
físico-mecánicas, al tablero de partículas de bagazo,
producto similar que se produce en el país desde hace
algunos años atrás, por lo que internamente su atractivo
puede ser considerado como alto (V).

Tecnología disponible:
La tecnología existe, obtenida en los laboratorios de la
Universidad, es una tecnología poco compleja, se considera
su atractivo alto (V).

Efecto experiencia:
No existe una cultura de producción que permita el
perfeccionamiento del proceso de producción y repercuta en
la calidad y en los resultados de estas producciones, por lo
que se evalúa este atractivo de bajo (II).
97
Canales de distribución:

El MINIL (Ministerio de la Industria

Ligera) y el MINAZ (Ministerio del
Azúcar), como posibles
productores del producto, se
encargarían de distribuirlo, atendiendo a las
necesidades crecientes, por lo que se considera este
atractivo alto (IV).

Capacidad de financiamiento:

Es una realidad objetiva, la imposibilidad que presenta

el país en MIC. (Moneda libremente convertible), por lo
que no hay certeza en la acometida y ejecución de la
inversión necesaria para producir el producto analizado
y, además, para garantizar el componente de
importación necesario para esta producción, por lo que
este indicador se avalúa con un atractivo débil (II).

Registro y patente:

Se le concedió a su autor el Certificado de Autor de

Inversión #21929 por la tecnología de obtención y por
producto obtenido, ambos por la ONIITEM 1990,
Patente de autor. Por lo que este atractivo se evalúa
como fuerte (V).

98
Indicadores que conforman el atractivo del mercado:

Tasa de crecimiento del sector:

Este indicador puede ser definido como el crecimiento que
va a experimentar, en términos cuantitativos, la demanda
del sector de mercado hacia el cuál va a estar dirigido el
producto analizado y este crecimiento estaría en función
del aprovechamiento de las capacidades anualmente. La
demanda de este producto en el sector está insatisfecha,
por lo que la tasa del crecimiento del sector
experimentaría un crecimiento ascendente, Se evalúa este
indicador con un atractivo alto (V).

Dimensión del mercado:

El producto analizado está dirigido a satisfacer las

necesidades de la totalidad del mercado en el ámbito
nacional, una demanda insatisfecha completamente,
debido a que se han reducido las importaciones de
tableros de partículas y las producciones de tableros de
bagazo están paralizadas. Por lo tanto el atractivo de este
indicador puede evaluarse como alto (V).

Poder de negociación de los proveedores:

Dada la imposibilidad de adquirir materias primas que

puedan suministrar estos proveedores, por carecer de
MIC., hay que recurrir a comprar donde se pueda y no
donde se quiera. Esto es referido al componente de
importación necesario para producir tableros. La otra
materia prima la constituye el tallo de tabaco, que queda
en el campo, una vez realizada la cosecha y, aun no se ha
establecido un sistema viable par la recolección,
manipulación y acopio de dicha materia prima. Por tanto
este indicador se evalúa de bajo (II).

99
Poder de negociación de los clientes:

Con respecto al mercado nacional, los clientes son conocidos por

anticipado, siendo los fundamentales el MINAGRI (Ministerio de la
Agricultura) y el Poder Popular, además 150 empresas en el ámbito
nacional, que consumen el producto en menor escala. Este indicador
se evalúa de alto (IV).

Diferenciación:

Después de analizada la comparación entre el producto obtenido y

su similar, el tablero de partículas de bagazo, se llega a la
conclusión de que no existen diferencias significativas con relación a
los parámetros y propiedades físico-mecánicas, considerando el
atractivo del mercado bajo (II).

Barreras de entrada:

Nacionalmente no existe ningún impedimento para la producción y

comercialización del producto, por lo que se considera el atractivo
del indicador alto (V)

Atractivo del producto.

Indicadores Peso Evaluación Total

relativo relativa
Calidad del producto .25 5 1.25
Tecnología disponible .2 5 1
Efecto experiencia .1 2 .2
Canales de distribución .1 4 .4
Capacidad de financiamiento .2 2 .4
Registro y patente .15 5 .075
Totales 1 3.325
Posición: Media 100
Atractivo del mercado.

Indicadores Peso Evaluació Total

relativo n relativa
Tasa de incremento del sector .2 5 1
Dimensión del mercado .15 5 .75
Poder de negociación de los .15 2 .3
proveedores
Poder de negociación de los .15 4 .6
clientes
Diferenciación .15 2 .3
Tipos de competidores .1 5 .5
Barreras de entrada .1 5 .5
Totales 1 3.95

Posición: Media-Alta

El producto estaría en una posición media - alta, cuadrante II,

dentro de la zona verde que indica posibilidades de desarrollo.
Otra de las matrices empleadas es el test de Omeara, para utilizar
esta técnica se toman en cuenta la opinión de expertos en el
producto y mercado de que se trate, cada experto realiza
ponderaciones de acuerdo a una escala que va desde muy bueno
con valor asignado de 10 puntos hasta muy malo con valor
asignado de 2 puntos.

101
 Se considera un conjunto de factores asociados con la
idea propuesta que deberán adaptarse a cada situación
concreta.
Los expertos otorgan una calificación, como cada factor o
subfactor no tiene la misma importancia, es necesario que
cada especialista de una ponderación que refleje como
influye cada uno de ellos en el éxito del producto.

Con esta información se desarrolla un módulo de

comparación de las distintas ideas de nuevos productos
,mediante la elaboración de un índice que combine la
calificación de la idea respecto a cada subfactor con una
ponderación de éste.

Así se puede establecer el siguiente índice para cada idea

de nuevo producto i:

Si = å WjFij
Donde: Si = resultado o puntuación final de la idea i.
WJ = calificación o ponderación asociada al subfactor j,
siendo:
0 £ Wj € 1
å Wj = 1
Fij = puntuación de la idea i respecto al subfactor j.

Las ideas de mayor posibilidad de éxito serán las de

mayor puntuación.

A continuación aparece un ejemplo que ilustra el empleo

de esta técnica:

Aplicación del test de O‘Meara al producto pasta clorofila

caroteno.

102
Factores Pond. mb b r m mm total

Calidad comparada .08 x .8

Exclusividad del producto ,07 x .56
Sinergia con otras .05 x .5
investigaciones
Relación calidad-precio .08 x .16
Posibilidades de protección .07 x .14
legal
Cualidades distintivas .05 x .30
Posibilidades de crear .05 x .30
capacidades para su
producción
Disponibilidad de materias ,04 x .32
primas y materiales
Disponibilidad de recursos .05 x .5
humanos
Disponibilidad de recursos .06 x .12
financieros
Capacidad directiva .05 x .4
Magnitud del mercado .10 x 1
potencial
Productos sustitutivos .06 x .12
Características y .07 x .14
comportamiento de los
consumidores
Acceso a los canales de .03 x .18
distribución y al mercado
Poder de negociación de los .03 x .18
proveedores
Fuerza de la competencia .06 x .12

103
Total 1.0 5.84
La escala utilizada es la misma propuesta por O‘Meara

Escala Valor
asignado
Muy bueno 10

Bueno
8
Regular 6

Malo 4

Muy malo 2

El criterio de aceptación es el siguiente: continuar

desarrollando los productos con un criterio superior a 8
puntos, analizar cuidadosamente la continuación o
paralización cuando se encuentre entre 6-7.9 y, rechazar
los productos con puntuaciones inferiores a 5.9.

Al evaluar en esta tabla el producto pasta clorofila

caroteno, se obtuvo una puntuación de 5.84 puntos,
puntuación que cae en el rango de rechazo.

104
Test de O'Meara:

Realizado a partir de las valoraciones de expertos previa

definición de diferentes factores de evaluación compuestos a
su vez por diferentes subfactores (ponderados ambos en
función de los intereses corporativos).
Ejemplos de categorías de evaluación podrían ser:
comerciabilidad, capacidad productiva, crecimiento potencial,
durabilidad, etc.

Dentro de cada categoría de evaluación se establecen (con

posibilidad de ponderación) diversos subfactores como por
ejemplo, efecto previsto sobre las ventas de productos
actuales, relación calidad/precio, relación con los canales de
distribución actuales, etc.

Con independencia de la técnica de selección que utilicen la

principal dificultad y donde deberán centrar todos sus
esfuerzos esta en evitar dos tipos de errores: un error de
exclusión (cuando pudieran descartar ideas con potencial) y
por otro lado, errores de previsión (si deciden seguir
destinando tiempo y recursos al análisis de una idea o, más
grave aún si esta llegara a la etapa de comercialización),
cuando carece de verdadero potencial).

En estos casos, antes de realizar mayores inversiones, suele

ser muy recomendable solicitar opinión a profesionales del
sector o compañías especializadas (no olvidándose del uso de
documentos de confidencialidad) para disponer de una opinión
objetiva, imparcial y crítica frente a las ideas planteadas.

105
Otra de las matrices empleadas y quizás una de las más
conocidas es la DAFO.

Esta matriz posibilita la combinación de los aspectos positivos y

negativos de la introducción del nuevo producto en el plano
interno con los riesgos y posibilidades que encontraría en el
plano externo

Factores internos Factores externos

de la Empresa ajenos a la Empresa

Debilidades Amenazas

Los factores negativos Aspectos negativos,

culturales y estructurales, de desfavorables, referidos al
la intervención en el entorno, al sector, al mercado
mercado, y de la evolución y y/o a la competencia
situación de las
herramientas de marketing
mix

Fortalezas Oportunidades

Los factores positivos culturales Aspectos positivos, favorables,

y estructurales, de la
intervención en el mercado, y
de la evolución y situación de
las herramientas de marketing
mix
referidos al entorno, al sector,
al mercado y/o la competencia
Nada más

106
Expresado de otra manera:

Posición desfavorable de la empresa de

D
carácter interno.
Situación desfavorable existente en el
A
entorno.
Posición favorable de la empresa de
F
carácter interno.
Situación favorable propiciada por el
O
entorno.

Nos sirve como simple y generalizado guión

para crear objetivos:

• Propuestas de acciones que potencien

nuestras fortalezas

• Propuestas de acciones que eliminen

nuestras debilidades

• Ideas para estar en buena disposición para

aprovechar las oportunidades futuras

• Ideas para convertir las amenazas en

nuevas oportunidades

107
Su objetivo esencial es establecer a través de un gráfico
o tabla, una evaluación de los puntos fuertes y débiles de
la empresa, entiéndase debilidades y fortalezas y al
mismo tiempo evaluar las posibles oportunidades
externas que nos sugiere el entorno competitivo.

Pongamos como ejemplo, para entender un poco mejor

como usar esta herramienta, que nos corresponde hacer
un análisis DAFO para medir nuestras debilidades y
fortalezas como empresa y las oportunidades y
amenazas del entorno y la competencia.

Imaginemos que dirigimos el departamento de marketing

de una empresa que fabrica y distribuye artículos
deportivos y en estos momentos pretendemos introducir
en el mercado equipos e implementos para un gimnasio.

Matriz DAFO Amenazas Oportunidades

Debilidades

Fortalezas

Se debe analizar por separado cada cuadrante y

relacionar todas las debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades que encontremos, luego se comparan las
debilidades con las amenazas y se puede realizar este
análisis a través de un gráfico donde se interceptan los
elementos que componen dichas debilidades con los que
conforman las amenazas y definitivamente sabremos qué
objetivo fijar para disminuir y/o anticipar esas amenazas
así como transformar poco a poco las debilidades en
fortalezas.
108
Veamos tres elementos por cada variable de la matriz y
analicemos el resultado para llegar a los diferentes
objetivos y ulteriores estrategias:

Debilidades

- Falta de recursos financieros

- Débil distribución, escasos clientes, precaria logística
comercial
- Pocos años de experiencia en el mercado

Fortalezas

- Gran capacidad en los recursos humanos

- Bajos costos de producción
- Utilización de una buena estrategia

Amenazas

- Entradas de nuevos competidores

- Crecimiento lento del mercado
- Presencia de productos sustitutivos en el mercado

Oportunidades

- Apertura de nuevas campañas publicitarias

- Eliminación de barreras legales y comerciales
- Aumento de los índices de obesidad en la población

Aún siendo como resultante del análisis histórico, causal y

proyectivo, con estos elementos se puede crear una
adecuada matriz DAFO según lo explicado anteriormente y
válida como apoyo a la toma de decisiones objetivas.

109
¿Conocería Davidoff el DAFO?

Nacido en 1906 en Kiew, el rey de los puros Zino

Davidoff emigró siendo un niño a Ginebra, donde más
tarde se hizo cargo del comercio de su padre,
especializado en tabaco. Su fama muy pronto
trascendería las fronteras de Suiza.

Actualmente el negocio de los puros Davidoff es una

empresa de integración totalmente vertical, desde el
suministro de esquejes de tabaco a los agricultores de
la República Dominicana hasta la venta en sus propias
tiendas

Con sus tiendas alrededor del mundo

y el peso de su figura como “leyenda
viviente” de los puros acompañándolo
por todas partes, Zino Davidoff
provocó una sacudida en el negocio
tabaquero cuando sustituyó las tradicionales cajas
de madera y puso sus Zino Platinum Crown Series
en estuches de metal.

Con estos puros y este envase,

Davidoff creó un nuevo estilo. “Muy
caro”, dijeron sus competidores. ¡Ya!.

110
 Benjamín Lipson:

No puedes esperar ganar a

menos que sepas por qué
pierdes

El propósito de los negocios es crear y mantener clientes

encantados, no vender productos

Theodore Levitt

3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

¿De verdad se puede aseverar

sin rubor que los objetivos de
marketing deben ser marcados
por la alta dirección?

¿Esos objetivos están insertos

en el Plan de Marketing?

¿Cuando así se habla se piensa en

los objetivos resultantes del
Análisis de Situación …?

111
 Objetivos del Plan de Marketing

La identificación y la definición de los puntos fuertes y

débiles, las oportunidades y las amenazas clave, el
resultante de las 5 fuerzas competitivas de Porter, la matriz
del atractivo sector-mercado de la GE / McKinsey y la
indicación explícita de las hipótesis acerca de las
condiciones que influyen en la actividad, facilitan el proceso
de establecimiento de los objetivos del plan de marketing, ya
que estos serán después una declaración realista de todo lo
que la SBU (Service Unit Business - Unidad de Negocio)
desee alcanzar y que son el resultado de un análisis
centrado en el entorno, el sector, el mercado y la
competencia.

Como en el caso del establecimiento de los objetivos para

otros campos funcionales de la empresa, ésta es una fase
importante de todo el proceso, ya que toda la SBU se
compromete a desarrollar determinadas operaciones que
determinarán la programación y la valoración económica de
las acciones posteriores. Un objetivo es lo que la SBU
quiere alcanzar con una estrategia y cómo la planifica para
obtenerlo. Por lo tanto, existen objetivos y estrategias a
todos los niveles del marketing. Por ejemplo, pueden existir
objetivos y estrategias publicitarias, objetivos y estrategias
de la política del precio y otras muchas más.

112
 Si se deben maximizar los beneficios y la
liquidez, cada SBU debe considerar con
atención de qué manera están cambiando las
necesidades de compra de sus clientes y de cómo
deberían variar según eso los productos que ofrece.
Debido a que el cambio es inevitable, es necesario que la
SBU tenga en cuenta las dimensiones principales del
crecimiento comercial, es decir, del desarrollo de
productos y del desarrollo de mercados. Los objetivos del
marketing contemplan estos puntos:

- Vender productos existentes a segmentos existentes

- Desarrollar nuevos productos para segmentos
existentes
- Lanzar productos existentes en nuevos mercados
- Desarrollar nuevos productos para nuevos segmentos

Los objetivos de marketing deben de ser cuantitativos y

se deben expresar en término de valores, volúmenes y
cuotas de mercado. Deben evitarse términos genéricos e
indicativos como “maximizar”, “reducir al mínimo” y
“penetrar”, al menos de que no se acompañen de una
cuantificación explicativa.

Los objetivos de marketing deben cubrir todo el periodo

de planificación a largo, medio y corto plazo y estar
acompañados de estrategias generales y proyecciones
puras generales de ingresos y gastos, siempre para todo
el periodo. El plan de marketing del primer año debe
contener objetivos específicos para el primero de los
cinco años del ciclo de planificación y las estrategias
correspondientes que se utilizarán para alcanzar dichos
objetivos.

113
 En el inicio de la fijación de
objetivos del Marketing Plan
tracemos la representación gráfica
de la matriz de posición competitiva y
atractivo de mercado

Alto Medio Bajo

Atractivo del mercado

Invierta. Identifique los Abandone

Alcance el segmentos selectivamente los
liderazgo más atractivos del segmentos de
Alta

mercado, invierta en menor crecimiento.

Posición competitiva de la empresa

ellos. Mantenga su No invierta

posición en los otros
segmentos

Mejore su posición, Invierta solo en los Abandone los

elimine sus segmentos con mayor segmentos de menor
debilidades, potencial de
Media

crecimiento.
potencie sus crecimiento No invierta
fortalezas

Busque nichos a los Especialícese.

Baja

que pueda servir Busque nichos.

adecuadamente. Estudie el abandono
Estudie adquisiciones del negocio
para mejorar su Desinvierta
posición inmediatamente.
competitiva Abandone

114
Como queda dicho, los objetivos cuantitativos
expresan en cifras y en fechas, aquéllas metas
que, en un periodo de tiempo determinado,
deben alcanzarse a tenor de las posibilidades
que se plasman en el análisis de situación.

Aún así, también se fijarán objetivos cualitativos:

• Imagen corporativa
• Marca
• Servicio
• Programas formativos
• Desarrollo de actividades de relación…

Requisitos de los Objetivos

• Fruto del Análisis de Situación, o sea: realistas

• Con metas establecidas a largo, medio y corto
plazo
• Rodeados de elementos motivadores
• Compartidos
• Aceptados de forma voluntaria para poder ser
exigidos
• Coherentes entre si
• Difíciles de alcanzar pero alcanzables.

115
Política de Producto.
Sobre los nuevos productos y proyecto de producto

Para diferenciar un producto es necesario apoyarse en

las determinantes de valor añadido para el cliente. Hay
que tener en cuenta lo siguiente:

Nuevas características que apoyan la función básica del

producto o producto totalmente nuevo para satisfacer una
necesidad …

• Nivel de calidad: nivel de operatividad de las

principales características de un producto

• Uniformidad: grado en el cual el diseño y las

características operativas de un producto se acercan a
un estándar medio de calidad

• Duración: vida media esperada de un producto

• Fiabilidad: medida de la probabilidad de que un

producto se estropee o falle dentro de un período
específico de tiempo

• Reparabilidad: medida de la facilidad de volver a poner

en funcionamiento un producto averiado

• Estilo: grado en que un producto se adapta al gusto y

sentimiento de un comprador

• Diseño: integra todo lo anterior.

116
Servicios:

• Entrega
• Instalación
• Formación del cliente
• Servicios de asesoría técnica
• Reparaciones

Personas:

• Competencia, cortesía, credibilidad,

• Confianza, responsabilidad, comunicación.

Imagen:

• Símbolos, medios escritos y audiovisuales,

• Atmósfera y acontecimientos

Para la selección de las ideas de diferenciación debe

evaluarse que:

• Sea importante para los clientes

• Sea distintiva, se diferencia de la competencia
• Sea superior
• Comunicable
• No imitable
• Costeable
• Rentable

117
 De igual manera, al
introducir un nuevo
producto en el mercado, es
necesario evaluar las
causas por las que algunos
han fracasado, entre ellas:

• Subvalorar los resultados de la investigación de

mercados o no investigar

• Sobreestimar el tamaño de mercado

• Elección errónea de posicionamiento

• Escasez de buenas ideas en determinadas áreas

• Mercados fragmentados

• Limitaciones sociales y legales

• Elevado costo industrial

• Ciclos de vida de los productos crecientemente

cortos

118
Al analizar la competencia, el evaluador de productos
debe formularse los siguientes interrogantes:

• ¿A quiénes vende sus productos la competencia? ¿Cuál es

la descripción de sus mercados-meta?

• ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de marketing?

• ¿Cuál es el posicionamiento de la competencia?

• ¿Qué productos venden los competidores?

• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del producto en

relación con sus atributos?

• ¿Cuál es el precio de los productos de la competencia?

• ¿Cómo es la estructura de precios?

• ¿Qué canales de distribución utiliza la competencia?

¿Dónde vende sus productos? ¿Cuáles son en ese sentido
sus puntos fuertes y débiles?

• ¿Cuál es la filosofía de ventas utilizada por la competencia?

• ¿Cuál ha sido el desempeño de las ventas?

• ¿Qué tipo de promoción utiliza la competencia? ¿Qué

resultados ha obtenido?

• ¿Cuál ha sido la inversión total destinada a los medios

de comunicación? ¿Domina la competencia algún medio?

• ¿Qué política de servicio al cliente utiliza la competencia?

119
El nivel esperado de un nuevo producto depende de la
intensidad y de la continuidad del apoyo de marketing
operacional, por tanto se hace necesario definir los
objetivos con relación al
mix.

En la definición de las características que se le darán al

producto que se elabore cuando el proyecto se
implemente, recae una parte importante de
responsabilidad por su éxito o fracaso. Por este motivo, se
hace necesario dedicar mayores esfuerzos al tratamiento
de este aspecto en la formulación del proyecto.

Deberá identificarse claramente, la necesidad a

satisfacer, el concepto de un objeto, producto o servicio
para satisfacer la necesidad detectada y la tecnología
que haga operativo el concepto lo cual determinará la
especificación técnica del producto que genera el
proyecto.

Al definir las decisiones sobre el producto ha de tenerse

en cuenta no solo el producto en si, sino además el
producto esperado que consiste en un conjunto de
atributos y condiciones que los compradores
habitualmente esperan y con los que están de acuerdo
cuando compran el bien.

120
El siguiente nivel es el producto incrementado, es el que
incorpora una serie de servicios y beneficios que distingue
el producto de la competencia, después nos encontramos
con el producto potencial, es decir todos los aumentos y
transformaciones que este producto debería en última
instancia incorporar en el futuro, ello está basado en el
seguimiento de la evolución del producto en el tiempo
siendo coherentes con las transformaciones que van
sufriendo las necesidades y deseos de los consumidores y
las diversas formas que incluso asume la competencia para
cubrirlas.

El producto atraviesa por un ciclo de

vida y en consecuencia los
objetivos para mantenerlo en el
mercado variarán. Han de realizarse
todos los esfuerzos por mantener al
producto en el mercado, para
alargar su vida y su rentabilidad aun
sabiendo que éste no durará
eternamente.

El ciclo de vida del producto ha de tenerse en cuenta bajo

el análisis de la variación de las necesidades, expresada en
la curva de demanda y del ciclo de la demanda tecnológica
concretada en una serie de productos que la satisfacen.

121
Por tal razón ha de considerarse el objetivo de
marketing para la fase de introducción del producto,
el crecimiento, la madurez y el declive.

Para el lanzamiento se puede fijar un nivel alto o bajo

para cada variable de marketing, como por ejemplo
el precio, la comunicación, la distribución y la calidad
del producto. Teniendo en cuenta el precio y la
comunicación se pueden seguir una de las siguientes
estrategias:

Desnatado rápido. Lanzar el

producto a alto precio y con alto
nivel de comunicación, para
recuperar rápidamente el margen
bruto y convencer al mercado de
las excelencias del producto

Desnatado a bajo nivel. Lanzar el

producto a altos precios y con un
bajo nivel de comunicación, Alto precio para
recuperar el mayor margen bruto posible unitario y el
bajo nivel de promoción permita que las inversiones
de marketing sean bajas

Penetración rápida. Lanzar el producto a un precio

bajo e invertir grandes cantidades en comunicación

Penetración lenta. Consiste en el lanzamiento de un

nuevo producto a bajo precio y con inversiones en
comunicación reducidas. El precio bajo animará e
incrementará la aceptación del producto; las
inversiones en comunicación reducidas posibilitarán
un mayor beneficio (o no).

122
Otro aspecto importante a tener en cuenta en el objetivo de
producto lo constituye el envase; en los últimos tiempos el
envase se ha convertido en una potente herramienta de
marketing. Los envases bien diseñados pueden crear una
imagen muy importante sobre la conveniencia del producto
para el consumidor y un valor promocional decisivo para el
fabricante de ahí el responsable del proyecto deberá
necesariamente tener este aspecto en cuenta para definir
sus propias características competitivas.

Obviamente, al formular un proyecto cuyo producto deba

diferenciar tamaños y envases para competir, será
imprescindible que se consideren los costos que ello
involucraría, dado el efecto que pudiera reflejar en los
resultados de la medición de su rentabilidad.

La calidad del producto influirá en los costos

y en los resultados económicos de la
evaluación del proyecto. La calidad
responde a la demanda y a las expectativas
de un grupo de compradores objetivo, constituye el grado de
conformidad del conjunto de características y atributos de un
producto con respecto a las necesidades y expectativas del
consumidor, teniendo en cuenta el precio que éste
consumidor esté dispuesto a pagar, en definitiva es el valor
percibido por el consumidor en la medida en que satisfaga
su demanda. El punto de partida de un objetivo de calidad
se encuentra en los análisis de segmentación de mercado
descritos anteriormente.

La definición de calidad que tendrá el producto será

determinante tanto en los volúmenes de venta que podrían
esperarse como de los costos de producción y distribución
en que se incurriría para su elaboración, Será la base de la
información que se investigue para el estudio técnico del
proyecto.
123
 Importante elemento en el objetivo
del producto es la marca, la fidelidad a la
marca se convierte de hecho en una
importante barrera de entrada, competir
con las marcas ya establecidas puede
costar mucho dinero, por ello en muchos
casos la decisión más acertada es aliarse
a una marca ya prestigiada.

Por ejemplo, en el caso de los productos

agropecuarios adquiere singular
importancia para la marca la
denominación del origen del producto.

El producto que elaboraría el proyecto introduce una

innovación respecto al ya existente, han de considerarse
los riesgos que podrá involucrar, lo cual dependerá del
grado de originalidad y complejidad del concepto y del
grado de innovación tecnológica que incorpore. El
primero porque va a determinar tanto la receptividad del
mercado así como el costo de cambio real psicológico
que el comprador debe enfrentar para adoptar el nuevo
concepto. El segundo porque va a determinar la viabilidad
técnica de la innovación.

La importancia de una nueva idea de producto reside en

la posibilidad real de aprovechar una oportunidad de
mercado, la innovación podrá ser de dominante
tecnológica o de dominante comercial o de marketing.

124
Objetivos de Venta

• Se establecerán en función de que el producto esté

o no en posición de “masa crítica”
independientemente de lo que haga el líder.

• Para productos que no se hallen en posición de

masa crítica se fijarán tasas de crecimiento
superiores a las del mercado, para alcanzar la
posición de masa crítica en el plazo de tiempo más
corto posible.

• Se establecerán en función de que el producto esté o

no en posición de “Masa crítica” independientemente
de lo que haga el líder.

• Para productos que no se hallen en posición de

masa crítica se fijarán tasas de crecimiento
superiores a las del mercado, para alcanzar la
posición de masa crítica en el plazo de tiempo más
corto posible.

• Cuando el producto si esté en masa crítica las tasas

de expansión serán sensiblemente parecidas a las
del propio mercado.

• Contemplar el potencial de la zona para fijar los

Objetivos de Ventas a los distintos componentes del
equipo comercial.

125
Objetivos de margen

• En situación de masa crítica se deben buscar

rentabilidades próximas al máximo de la
proyección realizada.

• Cuando los productos no se hallen en posición

de masa crítica se deberá buscar el límite
mínimo de rentabilidad requerida para no
desvirtuar el beneficio de otros productos del
portafolio.

Objetivos de productos
Ciclo de vida

A tenor de su posición en el ciclo de vida los objetivos serán:

• INTRODUCCIÓN
Expandir el mercado
• CRECIMIENTO
Penetrar el mercado
• MADUREZ
Defender la participación
• DECLIVE
Productividad. Márgenes acelerados
126
 Política de Precio.

La estrategia que la competencia siga respecto al precio

de sus productos influirá directamente en los objetivos
que se busquen definir para el proyecto.

El monto del precio deberá ser lo suficientemente

competitivo, sin que ello signifique que deba ser
necesariamente más bajo que el observado en el
mercado. En muchos casos las personas están
dispuestas a pagar altos precios por diferenciarse de las
demás.

Es importante analizar aquí, no

solamente el valor que se
asignará al producto, sino
también las condiciones de
crédito y las políticas de
descuento.

El precio depende de los costos, de lo que estén

dispuestos a pagar los consumidores y del precio
promedio que ha establecido la competencia.

Los objetivos en los que se combinan los diferentes

precios a los que debe lanzarse el producto están
detallados anteriormente, cuando se explicaron los
objetivos de posicionamiento.

127
Política de distribución.

Cómo llegar hasta los consumidores constituye también un

factor de suma importancia en los objetivos de marketing,
de hecho es además una barrera de entrada al proyecto.

Observar lo que ha hecho la competencia respecto a los

canales de distribución ayudará a definir el objetivo de
canales y clientes para el proyecto, teniendo en cuenta por
supuesto las particularidades de los consumidores.

Una empresa nueva es posible que utilice los canales

existentes motivado por la posible escasez de capital, el
problema está en convencer a uno o a varios de los
intermediarios existentes para que acepten los productos
que ha creado la empresa.

128
Si el proyecto tiene éxito, el producto podrá establecerse
o penetrar nuevos mercados, habrá que trabajar con la
ayuda de los intermediarios existentes, aun si ello
significa la utilización de distintos tipos de canales de
distribución en diferentes áreas. En mercados más
pequeños, se podrá vender directamente a los
detallistas; en los mayores tendrá que usar a los
distribuidores, podría usar franquicias exclusivas, otra
opción vender a través de todos aquellos
establecimientos que desearan aceptar el producto. En
consecuencia el sistema del canal del fabricante se
encuentra mediatizado por las condiciones y
oportunidades locales.

Podrán decidirse tres criterios: intensivo, selectivo y

exclusivo, de manera que los canales serán largos,
largos doble, cortos, cortos doble, cortos integrados, o
directos.

La importancia de este aspecto radica no solo en los

costos que involucrará la decisión que se tome al
respecto y su efecto en la rentabilidad, sino porque una
buena decisión en tal sentido ayudará a que el proyecto
sea rentable y una mala decisión pueda hacer que el
proyecto no sea atractivo.

129
Política de comunicación.

Una de las cuestiones básicas

a tener en cuenta aquí la
constituye en la cuantía de la
inversión que esto involucra y
en sus efectos sobre la rentabilidad del proyecto.

El evaluador no necesita definir detalladamente esta

estrategia para poder costearla. Por ello, es frecuente que
recurra a alguna cotización de una agencia publicitaria,
para estimar la magnitud del gasto anual que deberá
enfrentar el proyecto una vez transformado en empresa o
incluido en la cartera de negocios de una ya existente.

Es importante tener en cuenta que las diferentes variantes

de comunicación se han de usar en dependencia del ciclo
de vida del producto, así en la introducción es mucho más
factible el empleo de la publicidad para despertar el interés
sobre el nuevo producto, luego la promoción de ventas
que induce a probar el producto y más tarde la venta
personal dirigida a obtener distribución.

En la fase de crecimiento todas las acciones de

comunicación pueden distribuir su presupuesto porque ya
se ha creado la demanda.

En la etapa de madurez, el orden de importancia de las

distintas acciones es: promoción de ventas, publicidad y
ventas personales. En la etapa de declive continúa siendo
importante la promoción de ventas, mientras que la
publicidad es menos importante y la fuerza de ventas
dedica una atención mínima al producto.
130
Objetivos Comerciales

Consisten en la programación y el control de

seguimiento de los objetivos.

Es el documento que soporta físicamente los

objetivos y que debe recoger el número de
pedidos/ventas necesarios para cubrir los objetivos
de la empresa, y otros

Ejemplos de objetivos comerciales

• Reducir los costos de gestión comercial

• Incrementar la facturación un 15%
• Incrementar el número de clientes un 20%
• Mantener un ratio de fidelización de los clientes del
30%
• Mejorar los tiempos de gestión de venta
• Reducir los tiempos muertos de las visitas
• Realizar + visitas de prospección
• Ampliar el equipo comercial en el según semestre
• No solo vender lo más fácil sino lo más
conveniente, lo que más interesa al cliente

131
 4. ESTRATEGIAS

La nuestra es la era de los sucedáneos: en

vez de lenguaje tenemos jerga, en vez de
principios eslóganes y en vez de
verdaderas ideas, ideas brillantes

Eric Bentley

Una estrategia de Marketing detalla cómo se logrará un

Objetivo de Marketing. Mientras que los objetivos son
específicos y medibles, las estrategias son descriptivas.

Los objetivos de marketing tienen un ámbito muy estrecho,

se relacionan con el comportamiento del consumidor. Las
estrategias proporcionan una dirección para todas las áreas
del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una guía
para posicionar el producto, además sirven como referencia
para desarrollar un Marketing Mix especifico: producto,
servicio, precio, distribución, comunicación.
Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: una
decisión estratégica crítica que debe tomarse es, si se
prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la
participación actual. Para responder a esta cuestión es
conveniente tener conocimiento del producto y su ciclo de
vida.
132
 Insistimos …

Estrategia es la forma de alcanzar objetivos. O lo que

es lo mismo ¿Qué vamos a hacer para llegar a la meta
propuesta? ¿Cómo lo vamos a hacer?

El término estrategia proviene del lenguaje militar. Sus

orígenes se encuentran en la palabra griega “stratego”,
que significa “general” en referencia al mando militar.
Tal vez sea por ello que Ries y Trout se muestran tan
belicistas siempre que escriben acerca de estrategias
de marketing. Así, mientras que objetivo es la decisión
de arrebatar al enemigo una cota, estrategias son las
actividades para alcanzar tal cota, tal objetivo.

Charles O. Rossoti dice que estrategia es …

"El motor que incrementa la flexibilidad de la

organización para adaptarse al cambio y la capacidad
para alcanzar las nuevas y creativas opiniones“.

La estrategia es, pues, una labor extensa y creativa del

Marketing Plan.

Nadie confunda, cual suele ocurrir, un objetivo con una

estrategia ni tampoco una estrategia con un objetivo.

133
 Theodore Levitt.

“El éxito en el marketing a

través de la diferenciación de
cualquier cosa”.
Harvard Business Review
nº 80107

"Los productos genéricos no existen. Todos los

bienes y servicios son diferenciables. Aunque suele
pensarse que esto es más cierto en el caso de los
bienes de consumo que en el de otros productos y
servicios industriales, en realidad es todo lo
contrario.

En el mercado hay diferenciación por todas partes.

Todos -productores, vendedores, agentes,
corredores, comerciantes- tratan constantemente de
diferenciar sus ofertas de las de los demás. Esto es
cierto aún en el caso de quienes producen y
comercializan metales primarios, granos, sustancias
químicas, productos de plástico y dinero.“

134
Estrategias generales más comunes

Estrategias nacionales, regionales y locales:

Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas

zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor
un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe
prestar especial atención a la coordinación para que no se
produzcan contradicciones entre ellos.

Estrategias estacionales:

Las decisiones estratégicas deben considerar cuando anunciar o

promocionar el producto. Aquí, el estudio al respecto realizado en el
análisis de la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se
realizará mayor promoción en la temporada de venta alta, si se
utilizarán promociones especiales en los meses bajos, etc.

Estrategias competitivas:

Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos

estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los
competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se
puede intentar establecer el producto como diferente al de los
competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor
especifico, o puede realizar una promoción especial cuando se
espera la llegada de un competidor importante, etc.

135
Estrategias de mercado:

Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que

va dirigido el producto se pueden construir estrategias.
Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un
mercado con gran potencial, etc.

Estrategias de producto:

Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos

para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más
eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su
rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un
cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.

Estrategias de precio:

Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o

superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar
resultados satisfactorios. Hay que determinar si los precios
serán iguales en distintas áreas geográficas. Finalmente, se
estudia si se utilizará el precio para comunicar un
posicionamiento. Es habitual fijar precios bajos para lograr un
posición ventajosa frente a la competencia.

Estrategias de penetración, distribución y cobertura:

Este ítem se desarrolla de diferente forma según si se trata de

una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa
con clientes industriales. Hay que determinar en que zona
deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos
almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la
penetración adecuada en los mercados existentes y en los
nuevos, etc.
136
Estrategias del personal de ventas:

Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de

personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habrá
que calcular ratios de ventas; es necesario crear lazos sólidos
entre ventas y marketing.

Estrategias de promoción:

Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas

en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promoción
en esta parte del Plan de Marketing fijarán las áreas relevantes a
considerar posteriormente en él.

Estrategias de inversión:

Estas estrategias detallan la distribución del Presupuesto del Plan

de Marketing. Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán
las ventas de productos, gamas, almacenes, regiones
geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos
es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto.
Hay que tener en cuenta todos los gastos.

Estrategias de publicidad:

Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y

comunicación que se pretende establecer, si la idea es obtener
beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por
razones geográficas, etc.
Se determinará si se va a realizar una campaña publicitaria y
de que tipo. ¿Es posible sustituir una promoción por una
campaña publicitaria, o es posible adecuar una promoción para
que genere cierta publicidad?.

137
Estrategias de investigación y desarrollo:

Los cambios son a menudo importantes para generar nuevos

consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos
cambios es crítico; en muchas empresas se necesita
expandir o redefinir los productos continuamente para
generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de
investigación y desarrollo son el motor para asegurar el
perpetuo éxito de la empresa. El proceso de fijación de
estrategias comienza con una revisión de los problemas y
oportunidades; hay que mirar con aire creativo, dando
múltiples soluciones para cada problema. Después se
revisan los objetivos de marketing y se construyen las
estrategias, que deben ser sencillas en su formulación.

POSICIONAMIENTO

Cuando ya está definido el mercado objetivo y se han

establecido los objetivos y estrategias, hay que posicionar el
producto; es decir, crear una imagen del producto en la
mente de los posibles consumidores de manera tal que lo
haga diferente a los productos de la competencia.

Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es

importante ya que es el pilar básico para crear una imagen:
anuncios, promociones, envases, publicidad, gamas de
productos, etc. Si se posiciona el producto en todos los
aspectos anteriores se logra un efecto multiplicativo.
138
• Posicionar es, de largo, más un arte que una ciencia

• Posicionar es relacionar.
No se puede posicionar una
marca en solitario

• Recordemos que lo que estamos buscando

es descubrir. Por lo tanto, exploremos.

Stephen Covery:
“El modo en que vemos los problemas, es el
problema”.

Sun Izu:

"Evita la confrontación
contra formaciones de
combate bien ordenadas".

"No instales tu campamento en un terreno difícil".

"Si tu adversario está en una posición elevada, no

debes atacarle cuesta arriba".

139
Ries y Trout:

"Si ves que no estás ganando la batalla, cambia de

campo de batalla".

Ronald Zarrella,
director de marketing
de General Motors
dice:

“Tenemos que localizar el punto en que la gente está

dispuesta a pagar más por nuestro producto en el
mercado, y esta es toda la definición del valor de
marca.

"Hay la creencia de que en la industria el producto lo

es todo, y no lo es".

Por esto General Motors decidió en 1995 reestructurar

la gestión de marketing aplicando el sistema de brand
management. Los directores de marca de G.M. tienen,
según Raymond Sarafin, "la responsabilidad de
construír la imagen, la política de precios, y el
desarrollo de la publicidad para los modelos de su
marca".

140
Un mal posicionamiento puede destruir el producto, por lo tanto
se debe intentar posicionar teniendo en mente el largo plazo. Si
hay que crear un nuevo nombre para un producto se debe
intentar que refleje el posicionamiento elegido.

En la definición de un posicionamiento a largo plazo hay que

tener en cuenta el producto que se pretende vender, los deseos
y necesidades del mercado objetivo y, finalmente, la
competencia.

El análisis de la empresa, los problemas y oportunidades

encontrados, la determinación del mercado objetivo y las
estrategias de marketing constituyen la clave para lograr un
correcto posicionamiento. Hay que revisar los puntos fuertes y
débiles del producto para ver como diferenciarse de la
competencia. En todo caso, siempre hay que buscar aspectos
que los consumidores puedan percibir.

Tipos de posicionamiento

Mediante diferencias en el producto: Es posible destacar las

diferencias que tenga el producto para alcanzar una posición
distinta a la de la competencia. Las diferencias en el producto
pueden copiarse fácilmente, aunque si, el posicionamiento se
basa en algo intrínseco al producto ya no es tan sencillo.
Mediante una característica clave: Es necesario preguntarse que
beneficios ofrece el producto para que el consumidor lo
encuentre excepcional. No se trata de construir nuevas
características, sino más bien, resaltar alguna que no este
explotada.
A través de los consumidores del producto: Se puede posicionar
el producto ofreciendo un lugar, un producto o servicio especial
para un grupo determinado de consumidores.

141
Mediante el uso: muchas veces se puede posicionar teniendo en
cuenta cómo y dónde se usa el producto; es decir, prestando
atención al uso que se le da al producto.
Contra una categoría: en este tipo de posicionamiento se trata de
crear un concepto enfrentado a una categoría de productos ya
establecida.
Contra un Competidor: se pretende colocar el producto
enfrentado al de uno o varios competidores. Este método puede
resultar satisfactorio a corto plazo.
Mediante asociación: suele ser efectivo cuando no se dispone de
un producto claramente diferente a los de la competencia. Se
trata de asociar el producto a algo que tenga ya una posición
bien definida. Este método puede realizarse con bajo costo.
Con un problema: El posicionamiento de este tipo pretende
presentar al producto como una solución a un problema
existente; no hay que cambiar el producto, sino enfocarlo de tal
modo que se descubra su utilidad ante un problema actual.

Métodos para posicionar el producto

Conocidos los diferentes tipo de posicionamiento hay que

evaluar el enlace del producto con el mercado objetivo en
relación con los competidores para conseguir una posición
especifica.

Posicionamiento mediante adaptación:

En este método se posiciona el producto adaptando la ventaja

diferencial que posee a los deseos y necesidades del mercado
objetivo. Se deben realizar cuatro pasos:

1. Analizar a los competidores

2. Buscar las diferencias, positivas y/o negativas
3. Enumerar las características del mercado objetivo en
términos de deseos y necesidades
4. Adaptar el producto al mercado
142
Posicionamiento mediante planificación:

Se estudian las características del producto que son importantes

para el mercado objetivo, ordenando todos los productos según las
mismas. Este tipo de planificación en interesante cuando se
dispone de información cuantitativa del mercado. Las ideas
preconcebidas acerca de mercado objetivo pueden diferir
notablemente de los datos obtenidos a través de la información
primaria. Aun cuando no se disponga de este tipo de información, el
método puede utilizarse con las estimaciones propias del mercado.

Este método consta de tres pasos:

1. Listado en orden de importancia de las características del

producto genérico
2. Cuantificar cada producto en las características del punto anterior
3. Revisar la posición que ocupa nuestro producto en los atributos
más importantes una vez que el mapa de posicionamiento está
completo

Cuando se ha determinado cómo se pretende que el mercado

objetivo perciba el producto, se esta en disposición de desarrollar
las estrategia de posicionamiento. Es conveniente considerar más
de un método de posicionamiento para después elegir el que mejor
refleje el producto en comparación con la competencia. Todas las
alternativas relacionaran producto, competencia y mercado objetivo,
pero cada alternativa se fijará más en un factor que en los demás.

Un posicionamiento sencillo proporcionará una dirección clara para

la gestión de todas las variables del marketing operativo. Un cambio
dramático en el posicionamiento debe considerarse
meticulosamente. Una vez que se ha establecido la nueva posición
hay que intentar retener el máximo número de consumidores
actuales. Si el cambio de posición es muy drástico puede
estudiarse la posibilidad de cambiar el nombre del producto.

143
Cumple traer aquí, a titulo de reflexión, ciertos criterios de Al
Ries y Jack Trout sobre lo que ellos denominan las 22 Leyes
inmutables de Marketing

Esta obra es fruto de los más de 25 años de experiencia como

consultores de Al Ries y Jack Trout. En esta breve, pero
intensa obra, describen las reglas definitivas que gobiernan el
mundo del marketing. Con una extraordinaria clarividencia para
el futuro, ofrecen las 22 herramientas imprescindibles para
acometer con éxito la dura competencia de la década de los
años noventa. Ejemplos reales, directos y específicos de
resultados óptimos o fracasos totales de famosas empresas
multinacionales lo convierten en uno de los libros de marketing
más práctico de los que se hayan. Todas las leyes son
fundamentales, pero no perder de vista las tres primeras:

La ley del liderazgo

La ley de la categoría
La ley de la mente

Al Ries y Jack Trout son dos de los estrategas de marketing

más conocidos del mundo. Sus obras han sido traducidas a
16 idiomas y su trabajo como consultores desde su agencia de
Greenwich, Connecticut, les ha llevado a colaborar con las más
importantes empresas de Estados Unidos, Latinoamérica,
Europa y Oriente.
144
1. La ley del liderazgo
Es mejor ser el primero que ser el mejor

¿Cuál es el nombre del primer aviador que

cruzó en
solitario el Océano Atlántico?
Charles Lindbergh
¿verdad?

¿Cuál es el nombre del

segundo aviador que cruzó en
solitario el Océano Atlántico?

2. La ley de la categoría
Si usted no puede ser el primero
en su categoría “cree una
nueva” en la que pueda ser el
primero

(Suponemos que los autores se refieren aquí a la

búsqueda de nichos dentro de un mismo segmento)

145
3. La ley de la mente
Es mejor ser el primero en la mente
que el primero en el punto de venta

IBM no fue el primero en salir al mercado con una

gran computadora, fue UNIVAC, pero gracias a un
gran esfuerzo de Marketing IBM penetró en la
mente primero y ganó la batalla de las
computadoras.

4. La ley de la percepción
El Marketing no es una
batalla de productos, es
una batalla de
percepciones

AUDI ha estado anunciando sus coches

comparándolos con coches similares de
Mercedes y BMW. Según ello los expertos
alemanes en automóviles valoraban los Audi por
encima de los BMW y Mercedes. ¿Usted se lo
cree? Probablemente no. ¿Es cierto? ¿Importa?

146
5. La ley del enfoque
El principio más poderoso del Marketing
es poseer una palabra en la mente de los
clientes

Crest : Caries
Mercedes : Ingeniería
BMW : Conducción
Volvo: Seguridad
Domino’s: Entrega a domicilio
Pepsi Cola: Juventud

6. La ley de la exclusividad

VOLVO es percibido como seguridad. Muchos

otros fabricantes de automóviles, incluyendo
Mercedes Benz y General Motors,
han intentado desarrollar Planes
de Marketing basados en la
seguridad. Tan solo Volvo ha
tenido éxito con tal mensaje.

147
7. La ley de la escalera
La estrategia a utilizar depende del peldaño que se
ocupe en la escalera

Avis es solo el nº 2 en alquiler

de coches. Entonces, ¿por
qué trabajar con nosotros?: Nos
esforzamos más.
Espectacular éxito Avis va a ser
el nº 1. Rotundo fracaso

8. La ley de la dualidad
A la larga cada mercado se convierte en una
carrera de dos participantes

Coca Cola es el número 1

Pepsi es el número 2

¿Quién es el número 3?

148
9. La ley de lo opuesto
Si opta al segundo puesto
su estrategia está determinada por el líder

En la fortaleza hay
también debilidad.
Donde quiera que el
líder sea fuerte hay una
oportunidad de cambiar
los papeles para un
ambicioso número dos.

10. La ley de la división

Con el tiempo, una categoría se dividirá
para convertirse en dos o más categorías

Al comienzo de la televisión, ABC, CBS y NBC,

tenían el 90% de la audiencia de Estados Unidos.
Ahora hay cadenas de cobertura nacional,
emisoras independientes, de cable, de pago,
pública y TV interactiva.

149
11. La ley de la perspectiva
Los efectos del Marketing son a largo plazo

Químicamente el alcohol es un fuerte depresivo.

Sin embargo, a corto plazo, al deprimir las
inhibiciones de las personas, el alcohol actúa
como un estimulante.

Muchas acciones de Marketing desarrollan el

mismo fenómeno: los efectos a largo plazo son
a menudo totalmente opuestos a los efectos a
corto plazo.

12. La ley de la extensión de línea

Hay una presión irresistible que lleva a

la extensión de la marca

Un día una empresa está totalmente enfocada

en un solo producto que es altamente rentable.

Al día siguiente la misma compañía dispersa

sus esfuerzos en muchos productos y pierde
dinero.

150
13. La ley del sacrificio
Siempre hay que renunciar
a algo para conseguir algo

La Ley del Sacrificio es lo contrario a la de la

extensión de línea.
Para triunfar hoy día hay que renunciar a cosas.
¿dónde está escrito que cuanto más tenga para
vender más venderá?. Una gama extensa es un
gran lujo para un perdedor. Si quiere tener éxito
debe reducir su gama de productos, no ampliarla.

14. La ley de los atributos

Para cada atributo hay otro
opuesto igual de efectivo

CREST ... Combate la caries

AIM ... Buen aliento
ULTRABRITE ... Dientes blancos
CLOSE UP ... Aliento fresco

151
15. La ley de la franqueza

Cuando admita algo

negativo el cliente
le concederá
algo positivo

El Volkswagen del 70 seguirá siendo feo

16. La ley de la singularidad

En cada situación, solo una jugada
producirá resultados sustanciales

Los buenos generales estudian el campo de

batalla y buscan ese golpe audaz que es el
menos esperado por el enemigo. Encontrar uno
es muy difícil. Encontrar más de uno es
normalmente imposible.

152
17. La ley de lo impredecible
Salvo que escriba los planes de sus
competidores, usted no podrá predecir
el futuro

En la mayoría de las campañas de Marketing

está implícita una asunción sobre el futuro. Sin
embargo, los planes de Marketing basados en lo
que ocurrirá en el futuro suelen estar
equivocados

18. La ley del éxito

El éxito suele preceder a la arrogancia y la
arrogancia al fracaso

El ego es el enemigo del

éxito en Marketing.
Lo que se necesita es
objetividad.
Cuando la gente triunfa
tiende a ser menos
objetiva. Con frecuencia
aplica su propio juicio en
lugar de lo que quiere el
mercado.

153
19. La ley del fracaso
El fracaso debe ser esperado y aceptado

Demasiadas empresas intentan arreglar las

cosas en lugar de abandonarlas cuando no
funcionan. “Reorganicémonos para salvar la
situación”.

Reconocer un error y
no hacer nada al
respecto es malo para la
empresa.
IBM debería haber
abandonado las
fotocopiadoras y XEROX las computadoras
muchos años antes de haber, finalmente,
reconocido su error.

20. La ley del bombo *

A menudo la situación es lo contrario
de cómo se publica en la Prensa

A ningún refresco se le ha dado tanto bombo

como a New Coke. Se estima que New Coke
recibió más de 1.000 millones de $ en publicidad
gratuita. Añádanse los cientos de millones de $
gastados en lanzar la marca, y New Coke
debería haber sido el producto de mayor éxito del
mundo. No lo fue.

* En el original “hype”, voz coloquial americana, uno de

cuyos significados es engañar, defraudar con publicidad
exagerada.
154
21. La ley de la aceleración

Los programas que triunfan no se construyen

sobre novedades, sino sobre tendencias

Una novedad es una ola en el océano y la

tendencia es la marea

22. La ley de los recursos

Sin los recursos adecuados ninguna idea
despegará del suelo

Ni la mejor idea del mundo llegará muy lejos

sin el dinero que la haga despegar.
Inventores, empresarios y una variedad de
generadores de ideas parecen pensar que lo
único que necesitan sus buenas ideas es
asesoramiento profesional en Marketing.

155
 Por lo expresado, la obra de Al Ries y
Jack Trout “Las 22 Leyes Inmutables
del Marketing” condensa los 22
principios fundamentales que gobiernan
las estrategias de marketing, disciplina que promueve
los intercambios de productos con valor para otros:
Mercancías que se intercambian por dinero, promesas
electorales que se intercambian por votos. etc.

El marketing es una ciencia social, donde para obtener

leyes inmutables se hace necesaria la observación,
experiencia, verificación y obtención de resultados de
utilidad práctica inmediata.

Como se ha visto, en estas 22 Leyes se analiza qué es

lo que funciona y qué es lo que no funciona en
marketing, ya que no siempre es suficiente para alcanzar
el éxito aplicar la energía necesaria y esforzarse más.

Obsérvese que la aplicación de estas leyes atenta contra

tres aspectos:

A - El ego corporativo de la empresa, es decir, sus

propias convicciones (creencias, ideas). Muchas
empresas llevan a cabo lo que ellas creen que es lo
correcto, y no dejan que terceros interfieran en sus
acciones.
B - La sabiduría convencional. Siempre se han hecho
las cosas de la misma manera, y así seguirán
haciéndose.
C -Los premios de la Empresa del año, de los cuáles no
siempre se justifican convincentemente los
merecimientos.

156
La Ley de la Percepción va contra ese concepto tan arraigado de
que el éxito pasa por ser el mejor. De ahí la epidemia generalizada
de movimientos orientados a la calidad total, muchas veces a
espaldas de lo que los clientes quieren realmente, y creyendo que
el éxito recaerá en aquella empresa que tenga el mejor producto.

La Ley del Liderazgo es un jarro de agua fría para quienes creen

que han llegado al liderazgo por ser los mejores y no por haber
sido primeros. La Ley del Sacrificio tampoco es muy popular. Todo
el mundo quiere ser todo para todos, nadie quiere renunciar a
nada. Por eso, cuando hable de una palabra única, como
recomienda la Ley del Enfoque, le dirán que no es posible:
“hacemos una variedad de productos para diferentes empresas, no
es posible usar sólo una palabra”.

La Ley de la Perspectiva frustrará a todos los que quieran victorias

rápidas y resultados a corto plazo.

Y, por supuesto, la Ley que seguramente le ocasionará mayores

enfrentamientos es La Ley de la Extensión de Línea. Hay que
estar preparado para demoler lo que la dirección considera una
verdad indiscutible: las grandes marcas con éxito encierran un
valor que se puede explotar usándolas en diferentes productos.

La competencia cada vez es más dura. Los errores en marketing

no se perdonan. Al menor descuido oímos pasos a nuestras
espaldas; es la competencia que se escapa con nuestros clientes.
Vivimos en una sociedad donde la pugna empresarial va siendo
cada día más fuerte.
Si viola las leyes inmutables, corre un alto riesgo de fracasar. Pero
si las aplica, el riesgo es ser insultado, despreciado, ignorado o,
incluso, condenado al ostracismo.
Tenga paciencia. Si las aplica, las 22 leyes inmutables del
marketing le ayudarán a alcanzar el éxito. Y el éxito es la mejor de
las “venganzas”.
157
A tenor de los objetivos establecidos he aquí,
resumidos, algunos tipos de estrategias

En la etapa de introducción de un producto

las acciones estratégicas pueden ser:

• Consolidar una distribución selectiva

• Estimular la demanda
• Crear conocimiento de marca
• Provocar la prueba del producto o primera
compra

En la etapa de crecimiento de las ventas las

acciones estratégicas serían:

• Énfasis en la calidad, en el servicio

• Instrumentalizar el precio
• Intensificar la distribución
• Invertir en comunicación externa

158
En la etapa de madurez:

• Poner énfasis en la fidelidad

• Esmerar el servicio como valor añadido
• Ejercer vigilancia sobre la competencia retadora
• Introducir mejoras en el producto
• Cuidar el beneficio de masa crítica planificado
• Desarrollar campañas publicitarias de
mantenimiento

En fase de declive:

• Retirar apoyos de Marketing

• Estudiar tiempo preciso para la eliminación del
producto
• Colaborar a su desaparición sin efectos
traumáticos
• Acaso aumentar el precio
• Acelerar beneficios

159
Planteamiento general

Procederá regresar a los factores externos e

internos de la Descripción de la Situación y a
la recordación de los Objetivos...

¿Cuáles son los objetivos específicos que se

deben cumplir?

¿Cuál debe ser el plan de intervención?

Población objetivo

¿Cuál es nuestra población diana?...

Distinguiremos entre consumidores del

producto -target segment-, y
Distribuidores a los que nos dirigimos.
¿Cuáles son sus “conductas”?.

160
Es preciso disponer de un minucioso e
Individualizado conocimiento de los productos del
portafolio de la Empresa, y saber …

• Quiénes compran
• Dónde compran
• Para quiénes compran
• Quiénes consumen
• Dónde consumen

Elementos de marketing mix

Consideraremos sus componentes:

• Producto
• Servicio
• Precio
• Distribución
• Comunicación

161
Reflexión acerca de los segmentos de mercado, su
comportamiento y el posicionamiento de los productos.

¿Qué hacer con todo esto?:

- Compra/consumo por impulso

- Compra/consumo racionalizado
- Ciclos de vida largo
- Ciclos de vida corto
- Grado de estacionalidad
- Políticas de precios
- Elasticidad de la demanda
- Venta selectiva
- Venta masiva
- Precios altos
- Precios bajos
- Indiscriminación y libertad de precios
- Criterios de aplicación de precio psicológico
- Política general de distribución comercial
- Elección de canales
- Elección de circuitos de detallistas y puntos de venta
- Pactos comerciales: Plazos de pago, rápeles
- Suministros en consignación
- Venta en firme
- Pactos de acciones mancomunadas
- Puntos geográficos de entrega de productos
- Criterios de política de comunicación publicitaria
- Uso de medios y soportes publicitarios
- Relaciones públicas
- Organización de eventos
- Sponsoring, patrocinio, mecenazgo, bartering

162
 5. PRESUPUESTO

No existe actividad humana

en la que se “tire”
tanto dinero como en
marketing

Criterio:

Costes industriales a tenor del Plan

Beneficio industrial requerido
Costes variables fijos
Inversiones reflejadas en la actividad estratégica
Desvíos ponderados
Facturación total
Beneficio final

O sea:

Costes industriales + Beneficio industrial requerido

= Coste industrial técnico + Costes fijos del
departamento comercial/marketing + Inversiones
en estrategias = Coste total.
Facturación - Coste total = Beneficio

163
Compar. Actividad Meses
Factur. e E, F, M, A, M, J,
inversión X, A, S, O, N, D
año ant.

Facturación
Costes industriales
BF industrial requerido
Salarios departamento
Servicios sociales
Dirección y supervisión
Admón. comercial
Comisiones Vendedores
Comisiones Merchandisers
Formación
Servicio respuesta
Merchandising
RR.PP
Promociones de Ventas
Publicidad …

Beneficio final

164
 6. PROGRAMA DE INTERVENCIÓN Y
RESPONSABLES

Método de elaboración del programa

Tanto los Presupuestos como el Programa,

se desarrollarán para cada una de las
acciones del Plan de Marketing

165
 Calendarios y plazos

Cada una de las acciones que vayan a

formar parte del programa estarán
claramente establecidas, señalando
orden de prioridad y fechas previstas, tanto de inicio
como de finalización.

Se asignará una hoja de programación a cada tarea.

En el aspecto comercial, por ejemplo, establecer el
calendario de ventas para cada producto y zona o
región.

Identificar acciones o etapas más importantes para

alcanzar el objetivo.

Ordenar de modo secuencial las tareas de cada etapa

y estimar tiempos y plazos de ejecución.

Calcular los presupuestos en términos de costes.

De igual forma se operará en el

resto de las actividades

166
Etapas

Identificar en cada programa las acciones

específicas para alcanzar el objetivo.

Las fases se ordenarán en secuencias, numerándolas.

Identificaciones

Cada fase o tarea se acompañará de una descripción

que identifique lo que se debe hacer, acompañada de
una estimación razonable de tiempos y plazos.

Designación de responsables y tareas

Asignar la ejecución a las personas adecuadas para

cada fase o actividad del Plan.

Esto exige que el cálculo del presupuesto para cada

tarea o fase se realice contemplando como costes la
dedicación de personas y medios necesarios para la
consecución de los objetivos.

167
 Hoja de programación

Número de tarea 0001

Descripción Adquirir coche para

vendedor Málaga
Departamento Compras

Responsable Marina Figueiral

Presupuesto 17.000 €

Fecha de inicio 20.05.12

Fecha de finalización 31.05.12

Las tareas individualizadas culminarán en el programa general:

Acción nº 0001

Descripción

Departamento responsable

Presupuesto

Fecha de inicio

Fecha de finalización

Incidencias

Causas

Consecuencias

Así, el Plan de Marketing se convertirá en la

guía práctica del trabajo diario 168
Pero tras la puesta en marcha del programa de
actuación del Plan de Marketing, la vida va a seguir,
cambiará, se reeditará. Habrán, seguro, muchos
“noes” a lo planificado. Para poco valdrá lo hecho
hasta ahora si no se modifican objetivos y
estrategias a tenor de los cambios, casi siempre
“caprichosos”, de la vida. Precisamos percibir
incidencias, cambios, no fiar a un plan B la solución
a los fracasos, habrá que contingenciar en lo
cotifdiano. …

7. SISTEMAS DE
INFORMACIÓN,
CONTROL Y CUADROS
DE MANDO

Tal como queda apuntado, en buena lógica, el Plan de

Marketing requerirá revisiones constantes con el fin
de asegurar el logro de los objetivos expresados en
el mismo y el correcto desarrollo de la actividad
estratégica

169
Disponer de un Sistema de Información y Control
será el paso final para el conocimiento evolutivo de
los factores externos e internos y el último capítulo
del Marketing Plan

Fuentes de información

Existen dos tipos de fuentes de

Información

Fuentes internas

Aquellas que la empresa puede obtener y

explotar por sus propios medios y recursos
sin acudir a terceros.

A - Fuentes internas primarias:

departamentos de la empresa.

B - Fuentes internas secundarias:

Estudios previos realizados. Toda la información
disponible en la empresa.

170
Fuentes externas

Toda aquella información que proviene del

entorno de la compañía, obtenida en empresas
públicas o privadas

A. Fuentes externas primarias:

El mercado en general. Estudios “ad-hoc “

B. Fuentes externas secundarias:

Centros de documentación,
Guías bibliográficas,
Guías estadísticas públicas y privadas

En cualquier caso es preciso

dar respuesta a las siguientes
preguntas:

Qué información se necesita

Quién la puede facilitar

Cuándo es preciso disponer de ella

171
Igualmente es preciso determinar
informaciones críticas

Por ejemplo:

En el caso del lanzamiento de un nuevo

producto, el número de puntos de venta
en los que se ha introducido es una información
crítica.

Tratamiento de la información

El fin último de la recogida de la información

consiste en facilitar la toma de decisiones,
reduciendo la incertidumbre.

Toda la información pasará a formar parte

del cuadro de mando que se haya
elaborado para el Plan de Marketing.

172
Sistemas de control

El control dependerá de cada uno de

los aspectos de la organización de la empresa.

Será preciso determinar cuales serán los criterios

de control para permitir el seguimiento, evolución
y regulación de las actividades y presupuestos
definidos.

Los criterios de control se

realizan:

En adaptación a la filosofía de la empresa.

Con los medios que permitan la rentabilidad.
A tenor del papel que juegue la alta
dirección en la planificación según la cultura
organizativa.

Control sobre el personal

Número necesario de personas

Medidas de productividad total
Número necesario de directivos.

173
Control sobre los resultados

Costes
Valor de las ventas
Margen de las ventas
Capital invertido
Ventas y beneficio por capital invertido
Cash flow.

Ratios significativos

Siendo un ratio la proporción entre dos magnitudes,

será útil conocer:

• Rentabilidad prevista para las ventas

presupuestadas
• Rentabilidad aportada por cada unidad de
Marketing
• Aportación por producto a la rentabilidad total
objetivada
• Rentabilidad por canales y por clientes
• Rentabilidad por grandes clientes, y otros

174
Análisis de desviaciones

De acuerdo con la programación existente, se

analizarán los objetivos alcanzados y las posibles
desviaciones que se produzcan en los plazos y en
los tiempos que se hayan previsto -mensuales,
quincenales, semanales- y en los factores que se
vayan a controlar, para, en tiempo real, tomar las
medidas necesarias.

Cuadros de mando

Llamamos así a las herramientas que permiten

contemplar la información necesaria con respecto a:

• Rentabilidad
• Expansión
• Financiación
• Desarrollo del equipo humano …

con el fin de generar el control efectivo sobre las

actividades

175
 Sobre los cuadros de mando …

Cada nivel de la organización debe disponer de

un sistema de alarmas que permita a los
directivos conocer de un vistazo los indicadores
de su ámbito de responsabilidad.

Adicionalmente, accediendo a través de estas

alarmas será capaz de encontrar las cusas que
provocaron la alarma (relación causa/efecto).

De esta manera, en lugar de analizar

exhaustivamente la información hasta encontrar
las desviaciones existentes, se dispone de un
sistema que le guía hasta las mismas.

De esta forma los cuadros de mando

monitorizan la actividad para desarrollar el
oportuno seguimiento de la consecución de los
objetivos del plan.

176
 Acciones correctoras en
los cuadros de mando:

Establecer medidas a adoptar, secuencias,

responsables de las medidas, para afrontar
situaciones y escenarios posibles en los que los
objetivos y las estrategias alcancen una
desviación de magnitud prefijada:

Las señales de alarma

Los Cuadros de Mando son necesarios para

comprobar:

• Los índices de peligro

• Las tendencias
• Señales significativas de todo tipo

y para facilitar el ejercicio de control del Plan de

Marketing por parte de la alta dirección

177
 Información para la alta dirección
en los cuadros de mando:

• Rentabilidad general de la empresa

• Situación de tesorería
• Resumen de coeficientes financieros
• Resumen de resultados
• Cartera de pedidos periódica
• Expansión de las ventas
• Márgenes
• Rotación …

… con expresión de :

• Datos del personal

• Datos del equipo comercial

La alta dirección
Su papel en el Plan de Marketing:

- Fijar niveles de riesgo

- Elegir entre alternativas
- Decidir sobre oportunidades
- Asignar recursos
- Ejercer la responsabilidad final.-

178
Recomendaciones para la edición del
Plan de Marketing

• Redactar el documento con escasez de literatura, de

forma sencilla, clara y directa

• Ilustrar la información con elocuentes cuadros de

apoyo a la exposición

• Pese a que en la actividad de Marketing aparecen

profusas expresiones inglesas, utilizar solo las
imprescindibles

• Aún así incorporar un glosario de términos inglés-

español al final del documento

• Aunque parezca evidente, numerar todas las páginas

• Usar tipografía poco rebuscada, muy legible

• Ejercer generosidad con los espacios blancos

• Incorporar ladillos en negrita, o color distinto al del

texto, como resumen de párrafos, expresando lo
importante y esencial de los mismos

• Huir de largos textos en letras mayúsculas

• Redactar el correspondiente resumen ejecutivo y

situarlo al principio del documento, tras el índice -

179
 La Cultura de empresa, su
conocimiento en las vertientes
corporativa y organizativa, es
premisa indispensable para el
desarrollo de la planificación
RESUMEN estratégica

El primer paso del Plan de Marketing no es un

análisis sino una descripción de hechos

El análisis de situación es crucial, de gran carga

directiva y a veces, por defecto, motivo de
clamorosos fracasos objetivos

Un análisis no es un “dafo”, es una reflexión neutra

y profunda sobre todos los aspectos históricos,
causales y proyectivos, hurgando en la objetividad
de la información recogida en la decripción externa
e interna

Los objetivos del Plan deben ser consecuencia del

análisis y no de otras fuentes

Tras el análisis deben crearse objetivos, no

estrategias

Aún cuando los objetivos son siempre cuantitativos,

también deben establecerse objetivos cualitativos
coadyuvantes, y algunos de ellos en clave de
“presidencia” de los propios objetivos de cantidad

Las estrategias deben ser enfocadas claramente a

la población diana y a los canales y clientes
determinados en los objetivos

180
En ocasiones se dice que alguien ha errado en su
estrategia ¿no será que el error ha estado en el
análisis?

El Presupuesto del Plan surge del plan mismo.

Cualquier designación presupuestaria previa,
obviamente desvirtuaría el propio Plan

El Plan de Marketing es una actividad de todos los

departamentos y personas de la entidad tal como
meridianamente se refleja en el Programa de
Intervención y responsables

El Plan no es un documento estático sino

cambiante a través de las vicisitudes que se
producen tanto externa como internamente, de ahí
que la incorporación de Sistemas de Información
y Control y sus correspondientes Cuadros de
Mando permitan detectar incidencias y, en
consecuencia, aplicar medidas correctoras en
tiempo real

El Plan de Marketing, lejos de ser un corsé,

supone la alada y confiada creatividad para
quienes bien saben para qué tienen y para qué les
son precisas sus alas

El todo secuencial de la planificación da como

resultado que las empresas actúen, no
reaccionando ante nuevas situaciones, sino en
clave de proacción

El Plan de Marketing pues, supone la

“ingeniería” de la actividad de Marketing

181
 LECTURAS Y TEXTOS DE APOYO

• La gerencia de empresas. Peter Ferdinand Drücker.

Editorial sudamericana
• Las organizaciones que aprenden. Andrew Mayo y
Elizabeth Lank. Gestión 2000
• La cultura empresarial y el liderazgo. Edgar H. Schein. Plaza
& Janés Editores
• Manual del director comercial. Carlos Dabón Cadenas. Index
• El Marketing Mix. Michel de Chollet. Deusto
• Teoría de Andalucía y otros ensayos. José Ortega y Gasset.
Revista de Occidente
• La Publicidad, una fuerza al servicio de la empresa.
Robert Leduc. Paraninfo
• Ventas y dirección de Ventas. P. Allen. Edaf.
• Marketing en el Siglo XXI. Rafael Muñiz González
• El Plan de Marketing en la práctica. José María Sainz de
Vicuña Ancín. Esic
• Curso de dirección estratégica comercial. Francisco J.
Manso. Esic
• Elementos de la administración moderna. H. Koontz y otros.
Mc Graw-Hill
• Marketing, conceptos y estrategias. Miguel Santesmases
Mestre. Pirámide
• Gerencia efectiva. H. Cortés. HCZ Consulting
• Introducción al estudio de la teoría administrativa. C.W.
Jiménez. México. FCB
• Las 22 leyes inmutables de marketing. Al Ríes y Jack Trout.
Mc Graw-Hill
• La gerencia en la sociedad futura. Peter F. Drücker. Norma
• La miopía del Marketing. Theodore Levitt. HBR

182