◦ UNIVERSIDAD NACIONAL DE

SAN AGUSTÍN

1. Medina Vargas Victor

DESAFÍOS
DEL 2. Alvarez Quispe Brayan Jubert
ENTORNO 3. Menes Meza Stefany
4. Montufar Solórzano Gustavo
5. Ramos Carpio Brayan
6. Villena Ojeda Hilary

1
CASO TRICLO S.A
 ◦ Los inicios de
◦ Todo empezó por un ◦ De éste modo
Triclo se comenzó a tener
taxista que ante las
remontan al 1947,
dificultades para clientes que le
donde el
obtener los recambios demandaban
fundador de la
de su taxi, decidió ir cada vez más
empresa inicio la
recopilando distintos variedad de
comercialización
productos para cuando productos y
y producción de
tuviera algún incidente recambios para
recambios para la
en el vehiculo.
DESCRIPCIÓN automoción. sus coches.

◦ La empresa fue
DEL CASO creciendo a todos los
niveles y en 1962, es
◦ Gracias a la
expansión en el
◦ Y en la década de
los 90, para
cuando se adopta la mercado, en 1975 afrontar el
denominación Triclo, S.A. se proceso de
Suministros Triclo.
traslada a las internacionalizaci
Posteriormente,
instalaciones de ón, se trasladan a
debido al incremento
en el volumen de Taquígrafo las instalaciones
actividades y Garriga (aún de Sant Just
actuaciones, en 1968 la activas) d’Esvern.
empresa adopta la
forma societaria actual
Triclo, S.A.
3
 ◦ En la actualidad ◦ donde además se ◦ Sus principales
encuentran sus clientes son
Triclo, S.A. cuenta
oficinas centrales, empresas que se
con un almacén
dicho almacén cubre dedican a la venta
logístico de
todas las necesidades al por menor de
distribución en
logísticas para el recambios de
Sant Andréu de
territorio nacional e automoción.
la Barca
internacional.

DESCRIPCIÓN
DEL CASO ◦ Desde su creación, el
principal objetivo de
◦ así como la gama
más amplia
◦ Para ello mantienen
una política de
la compañía ha sido posible de inversión continua
aportar a sus clientes productos, dentro en la mejora
una referencia en de sus tecnológica y
cuanto a calidad de especialidades. humana de todos
servicio y de los procesos, lo cual
producto queda reflejado en
la alta calidad de
sus productos.

4
 Recambios para la

CARACTERISTICAS
ACTIVIDAD
automoción.

PRINCIPALES
Pequeña. 16 trabajadores.
TAMAÑO Ámbito de actuación a nivel
internacional.

Estrategia diversificada
ESTRATEGIA
relacionada

Altamente desarrollada.
TECNOLOGIA Inversión continúa en la
mejora tecnológica y humana

VALORES Calidad, Variedad, Innovación

5
 ◦ Como hemos observado Triclo SA es una
empresa con muchísimos años de
antigüedad, ya que en 1947 empezó la
comercialización y la producción de los
recambios de automoción, en
EVOLUCIÓN consecuencia lleva actuando desde hace
DE LA más de 60 años.

ESTRUCTURA ◦ Es lógico que en tanto tiempo de vida,

hayan habido multitud de cambios
ORGANIZATIVA organizativos y estructurales en la
empresa, con el fin de adaptarse y
actualizarse a los entornos y al los
mercados en los que trabaja.
◦ En los inicios el modelo organizativo era
un modelo simple.
6
ORGANIGRAMA INICIAL SIMPLE DE TRICLO S.A

7
 la organización era Con el paso del
regida única y tiempo, la empresa
exclusivamente creció en todos los
por del fundador. sentidos. Era
EVOLUCIÓN Con los años, la necesario crear
organización departamentos
DE LA
adquirió una para controlar
ESTRUCTURA mayor actividad y todas las funciones
ORGANIZATIVA se contrató a de una manera
personal para más específica y no
ayudar en las cargar todas las
tareas operativas gestiones a la
de la empresa. dirección
8
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE TRICLO S.A.

9
 ◦ En la década de
◦ Se crearon
los 90 en pleno ◦ Éste hecho
departamentos
inicio de la provocó una
como nueva
globalización,
administración, Triclo entró en restructuración
ventas y un proceso de organizativa, y los
producción. Cada internalización, departamentos
EVOLUCIÓN uno ostentaba un empezó a fueron
responsable, que ampliados,
DE LA coordinaba y
extender su
ámbito de introduciendo

ESTRUCTURA gestionaba las actuación más

allá del nivel
departamentos
como el de
tareas básicas de
ORGANIZATIVA su sección. nacional, compras, el
abriendo cartera comercial o el de
También
de clientes en logística. Por
empezaron a
países como tanto, la empresa
producir algunas
Francia, Argelia, se estructuraba
piezas en su de una manera
Alemania o
propia fábrica. Marruecos. funcional.

10
 ◦ Al aumentar tanto la
Actualmente, Triclo complejidad del
ha tenido un producto ofertado, es
progresivo proceso decir, más variedad de
de descentralización producto con un ciclo de
EVOLUCIÓN y externalización de vida más corto, así como
la variedad de mercados
DE LA algunas funciones.
donde operan, puesto
Esta evolución ha
ESTRUCTURA sido necesaria para
que de ser una empresa
local, pasaron a un
ORGANIZATIVA ajustarse al mercado ámbito nacional, y
global actual, donde finalmente al actual
las transacciones son mercado global, los
dirigentes han sostenido
muy rápidas y
que era imprescindible
flexibles
descentralizar funciones.

11
 ◦ Como resultado del proceso de reestructuración,
los departamentos se han visto reducidos,
agrupados o externalizados; Ahora la empresa
cuenta con un departamento de logística, que
EVOLUCIÓN incluye el control del almacén; un departamento

DE LA de administración, que trata todos los temas de

trámites, contabilidad y finanzas; un
ESTRUCTURA departamento de desarrollo & compras, que se
ocupa del desarrollo del producto y los procesos,
ORGANIZATIVA así como de la materia prima; y por último un
departamento de ventas, que se encarga de
todo el tema comercial y búsqueda de clientes.
Todos ellos son gestionados y supervisados por la
dirección general.

12
◦ ORGANIGRAMA ACTUAL DE TRICLO S.A.

13
 ◦ Funciones como recursos
humanos, prevención de
riesgos laborales, ◦ Todos estos cambios han
producción (en la década
de los 90 dejaron de
hacer su propia
producción para adquirir
EVOLUCIÓN las piezas de otras
empresas fabricantes) o
DE LA sistemas (informática)
han sido externalizadas, y
ESTRUCTURA empresas especializadas
en estas tareas son las
ORGANIZATIVA encargadas de llevar a
cabo las labores. Estos
cambios han permitido a
Triclo ser más flexibles,
más veloces y reducir
costes con el fin de
mantener la
competitividad en el
mercado.
producido una fuerte
modificación en la
estructura organizativa de
Triclo, ya que a pesar que
su organigrama parece
indicar que siguen
teniendo una modalidad
organizativa funcional, la
verdad es que han
convertido su estructura
prácticamente en una
modalidad en red. Como
vemos, la estructura
actual es muy similar a la
que presentan las
organizaciones con un
sistema en red.
14
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN RED

15
◦ debido a que; en primer lugar la empresa posee un pequeño núcleo
profesional bajo la dirección de la gerencia (16 trabajadores entre ambos).
Además, tiene diversas actividades y funciones subcontratadas a empresas
externas. Asimismo, trabaja directamente con otras empresas, como por
ejemplo los fabricantes de las piezas, que años atrás se producían en Triclo y
que actualmente todas las piezas las adquieren ya confeccionadas. El último
aspecto que refuerza esta idea, es que en Triclo, se utiliza mucho el trabajo
flexible, es decir, la empresa hace uso de empresas de trabajo temporal, para
aumentar su plantilla cuando hay exceso de faena y para reducirla en los
momentos que hay menos actividad.

16
El conjunto de estos indicios hace pensar que la estructura
que ha quedado definida en Triclo S.A. actualmente, es una
modalidad organizativa en red, que ha sido el resultado de
un proceso de externalización y división del trabajo, que ha
dado ligereza y flexibilidad a la empresa, fruto de dicha
fragmentación de actividades que tenían como objetivo
principal reducir costes para acceder a un mercado
altamente competitivo.

17
 Posteriormente, sobre la
En lo referente a la relación
década de los 70-80, con el
entre la estrategia y la
crecimiento, el aumento de
estructura se puede afirmar
actividades y ámbitos de
que el caso de Triclo es un
actuación, la estructura varió
buen ejemplo de cómo la
hacia un modelo más
COHERENCIA estructura siempre ha de
funcional, ya que la empresa
seguir a la estrategia. En
ENTRE todas las etapas de vida de la
había adquirido cierta
dimensión y cada vez era
ESTRATEGIA Y organización la estructura se
ha amoldado a la estrategia
más industrial, por lo tanto
era necesario agrupar
ESTRUCTURA corporativa del momento,
con el objetivo de conseguir
actividades y funciones, con
lo que permitía un mayor
unos resultados óptimos
control del núcleo de
para la compañía.
operaciones.
En un inicio, en una empresa pequeña y con el objetivo claro de obtener los
mayores resultados económicos posibles, se adoptó la organización simple,
que era la estructura que se mejor se acoplaba a la situación empresarial.

18
 ◦ Finalmente, ante la
◦ Este cambio se ha basado
en descentralizar funciones
internacionalización y la
y fragmentar tareas propias
estrategia cada vez más
de la empresa, lo cual les
diversificada, ya que cada
permite descargar a la alta
vez incluían más piezas y
dirección de tareas, así
componentes a sus
tener capacidad de acceder
COHERENCIA catálogos, junto con la
necesidad de adquirir
a nuevos mercados,

ENTRE flexibilidad y ligereza, el

focalizando sus esfuerzos en
el producto y en cliente, y
sistema funcional puro se
ESTRATEGIA Y quedó obsoleto, no
manteniendo un estricto
control de costes para
ESTRUCTURA permitía el correcto
funcionamiento de la
asegurar la competitividad
en el mercado globalizado
empresa, en consecuencia,
actual. El resultado de éste
tras el proceso de
proceso ha sido la creación
externalización que hemos
de un sistema que
visto, se ha producido una
prácticamente podríamos
reestructuración
catalogar de estructura en
organizativa.
red.

19
En conclusión, los dirigentes de Triclo
siempre han intentado ajustar su diseño
organizativo a la estrategia concreta, el
ejemplo más claro a sido la
descentralización de funciones para poder
competir en un mercado tan rivalizado,
donde día a día las empresas se han de ir
renovando para evitar quedarse atrás.

20
21
El nacimiento de Suara Cooperativa data en junio del 2008, como
consecuencia de la fusión de tres cooperativas de servicios
sociales .

Serveis Sociosanitaris, centrada en los

servicios de atención domiciliaria; EAS
(Educadores de Acogida Social),
especializada entre otros campos en la
atención a personas en riesgo de exclusión;
y Escaler, con experiencia en la atención
social en la infancia, la juventud, la familia,
la tercera edad, y el empleo y la inserción.
 Responder a la demanda de las Administraciones
Públicas contratistas de servicios sociales

capaces de Garantizar la
Ofrecer cobertura de una
una amplia demanda de los
cartera de mismos cada
servicios vez más elevada
y diversificada
◦ Hubo etapas de inestabilidad organizativa, ya que coordinar y
fusionar las estructuras organizativas de cada empresa no resultaba
tarea fácil.
◦ El problema que se encontraron fue que para un puesto de trabajo.
 Ejemplo
En el directorio general, tenían a tres personas para un único
puesto. La solucion fue tomar unos exámenes por competencias,
para decidir qué trabajadores eran los más calificados, aquellos
que no obtuvieran resultados óptimos en las pruebas fueron
despedidos.
◦ De éste modo pudieron unificar las tres cooperativas en una.
Su estructura organizativa paso a ser un modelo matricial.
◦La estrategia de la cooperativa es diversificada pero relacionada, es decir,
gestionan un amplio abanico de servicios y equipamientos: equipamientos
residenciales, equipamientos diurnos y nocturnos, escuelas y centros
educativos, servicios de orientación, servicios a domicilio.
◦Su estructura este dividida por áreas geográficas y por servicios ofrecidos,
genera un mejor control y gestión de la organización, fruto de la
coherencia entre su estrategia y su diseño organizativo.

Según Galán y Sánchez (2009), las empresas con una estrategia

diversificada pero relacionada, tienden a implantar formas
multidivisonales cooperativas, competitiva o de tipo matricial.
Suara se encuentra en un mercado altamente competitivo, puesto que existen grandes
organizaciones que se postulan como candidatas para los proyectos y concursos que ofertan las
entidades públicas.

A causa de la situación económica actual, cada vez se ofrecen menos concursos, y hay más
candidatos que ajustan los costes al máximo para que su proyecto sea lo más económico posible.
Esto genera una competencia agresiva.

Por lo tanto, que su estructura este dividida por áreas geográficas y por servicios ofrecidos, genera
un mejor control y gestión de la organización, fruto de la coherencia entre su estrategia y su diseño
organizativo

27
CASO IMAN TEMPORING

28
 ◦ Años más
tarde se
◦ IMAN
◦ El nacimiento de
añadirían al FORMACIÓN:
IMAN Temporing se
produjo el 1995, de grupo, IMAN Objetivo de
ésta forma entró al Cleaning, mejorar el
grupo IMAN, que por
especializada rendimiento
DESCRIPCIÓN aquel entonces
estaba formado por en la gestión
de las
IMAN Corporación, de servicios
DEL CASO especializada en la
gestión de servicios
integrales de
personas
para
auxiliares, tales como limpieza
recepción, atención a general, incrementar
visitas o control de
industrial y el valor de las
accesos, y por IMAN
Seguridad de empresas del
mantenimie
Grupo
nto.

29
 ◦ Trabajan
◦ Actualmen con más
◦ Desde sus te IMAN de 6.000
inicios Temporing candidatos
IMAN es la 2º al día, cifra
Temporing empresa que les
DESCRIPCIÓN es una con capital permite
empresa nacional tener
DEL CASO especializa líder en la perfiles de
da en contratació todos los
servicios n de niveles y
de trabajo personal categorías
temporal temporal en
capacitado cualquier
momento

30
CARACTERÍ
STICAS
PRINCIPAL
ES

31
 Catalunya, Galicia, Andalucía, Murcia, Aragón,
Bilbao, La rioja, Cantabria
Madrid, Valencia.

La empresa, actualmente, cuenta con 9

departamentos; Concursos públicos,
Prevención y riesgos laborales, Compras,
ESTRUCTURA Contabilidad, Pagos a proveedores,
Financiero, Recursos humanos, Comercial y
ORGANIZATIVA Organización y sistemas

El departamento de concursos públicos, se creo por la

necesidad de tener un responsable que coordinará y
gestionara todos los temas de los concursos de los
ayuntamientos y entidades públicas.

32
 El departamento de Pagos a proveedores
formaba parte del departamento de contabilidad
IMAN
FORMACI
ÓN
El departamento de Recursos humanos estaba
formado inicialmente por el responsable de
ESTRUCTURA selección y el de gestión de personal
SUBDEPAR
ORGANIZATIVA TAMENTO(A
UTO)

El departamento de organización y sistemas

también fue creado posteriormente, éste
departamento integra la calidad, la informática y la
organización de la empresa

33
ORGANIGRAMA

34
35
 Un factor que ha podido incidir en que no haya variado la
estructura organizativa el hecho de pertenecer a un
sector con una competencia estable

Empresa con un nivel tecnológico bajo, con un alto nivel

de especialización tanto vertical como horizontal, dónde
ESTRUCTURA los procesos están formalizados y estandarizados.

ORGANIZATIVA
Además se trata de una empresa con bastante
antigüedad, poco flexible y de tamaño medio-grande.

36
 Estructura

COHERENCIA Estrategia
ENTRE La modalidad funcional
permite dividir la empresa
ESTRATEGIA según tareas o funciones

Y Mayor control
ESTRUCTURA de la
organización a
todos los
niveles.
Todos saben
cuales son sus
37
responsabilidades
 J. R. Galbraith y R. K. Kazanjian (1986) sostienen que las
estrategias de negocio único requieren de estructuras
funcionales para un correcto funcionamiento de la
organización

COHERENCIA
ENTRE
ESTRATEGIA La organización
Y simplemente se
ha ido adaptado
La estrategia no
La estructura no
ha variado a lo
ESTRUCTURA al crecimiento
interno que ha
largo del tiempo
haya variado

tenido

38
 ESTUDIO
COMPARADO DE
LA EVOLUCIÓN DE
LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
PRESENTACIÓN DE
RESULTADOS

39
Cuadro comparativo de la evolución de la estructura organizativa de las tres
empresas estudiadas.

40
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En segundo lugar,
podemos observar El último aspecto
En primer lugar, es
que en el período de a comentar, es
importante
tiempo T = 1, las
remarcar que el referente al diseño
estructuras de las
estado inicial de organizativo
distintas empresas
las empresas no es actual de cada
estudiadas
el mismo en todos
coinciden, sin empresa, es decir,
los casos, es decir
embargo las causas el alusivo al T = 2.
que T = 0 es
distinto para cada que motivan el
organización; cambio estructural
son distintos en cada
caso.

41
4.
CONCLUSIONES

42
CONCLUSIONES GENERALES
En el presente proyecto se ha
estudiado, analizado y documentado
acerca del diseño y las estructuras
organizativas que se distinguen en las
organizaciones o empresas actuales.
Uno de los objetivos del trabajo era
determinar y sintetizar los elementos
más importantes a la hora de organizar
y estructurar una empresa u
organización. En ese sentido, hemos
identificado los principales componentes
de una estructura, así como los
principales factores de contingencia y
las dimensiones que influyen en las
organizaciones.
Hemos podido observar la importancia que
tiene el diseño organizativo sobre la
empresa, así como su influencia directa sobre
los resultados y beneficios.
El segundo objetivo, era la realización
de un estudio de casos para determinar
una relación entre la teoría explicada
con la realidad actual. El estudio se ha
basado en tres empresas catalanas,
donde el propósito del proyecto era
analizar la evolución de su diseño
organizativo a lo largo del tiempo,
43
 IMPLICACIONES PRÁCTICAS
Tras la consecución de todo el estudio y con los
resultados obtenidos, hemos podido concluir, que
las empresas se encuentran ante la necesidad
imperiosa de no quedarse estancadas y aisladas
en un mismo punto, sino que necesitan rediseñar
y actualizar todos sus procesos organizativos,
con el fin de resolver de manera más óptima
aquellos problemas que surgen a raíz del diseño
organizacional.
Es por ello, que es clave mantener un control y
supervisión de tu estructura organizativa
continuamente, para así poder detectar
rápidamente cualquier deficiencia en tu diseño
organizativo, de ese modo adquirirás la
capacidad de poder obtener los resultados
esperados.
LINEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN
El presente proyecto ha aportado nuevos
elementos de investigación sobre el diseño
organizativo empresarial, no obstante el estudio
se ha basado en tres empresas, en
consecuencia no podemos concluir unos
resultados que sean extrapolables para cualquier
organización.
Por ese motivo, sería muy interesante que la
comunidad científica en un futuro siga haciendo
más investigaciones sobre la materia,
introduciendo más empresas, de distintos
sectores y tamaños, o incluso sería atrayente
investigaciones sobre empresas de un perfil
similar a las analizas en el presente proyecto,
con la finalidad de comparar resultados.
44
REFERENCIAS
Andrews, K. (1971) “The Concept of Corporate Strategy” Irwin, Homewood.

Bueno Campos, E. (2007) “Organización de empresas; Estructura, procesos y

modelos”. Editorial Pirámide, 2ª Edición.

Clarysse, B., Bruneel, J. y Wright, M. (2011) “Explaining growth paths of

young technology-based firms: structuring resource portfolios in different

competitive environments”. London, Strategic Management Society, Vol.5.

Chandler, A. (1962) “Strategy and structure”. Cambridge, MA: MIT Press.

Capelleras, J. LL. (2010) “Apuntes para la asignatura de Organización de EMPRESAS

45