MODELO DE ANALISIS

DE LA COMPETENCIA
FACTORES FACTORES
INTERNOS ¿Qué puede lograr mi empresa con EXTERNOS
éxito?

Oportunida
Fuerzas y des
y amenazas
debilidades de
del
la empresa
ESTRATEGIA sector
COMPETITIVA

Valores propios
de la Expectativas de
organización la sociedad
 TALLER NO. 1.

• HAGA UNA MATRIZ FODA DE USTED COMO

ESTUDIANTE DE LA UMET

• HAGA UNA MATRIZ FODA DE LA UMET

COMO INSTITUCION QUE IMPARTE EL
SERVICIO DE ENSEÑANZA DE TERCER
NIVEL
 APLICACION DEL MODELO DE
COMPETITIVIDAD

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un

marco de reflexión estratégica sistemática para
determinar la rentabilidad de un sector en específico,
normalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyección futura de empresas o unidades de negocio
que operan en dicho sector. Cada modelo es
estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco
fuerzas.
APLIQUE UN ANALISIS DEL
NEGOCIO DE SODAS EN
GENERAL APLICANDO LAS 5
FUERZAS DE PORTER
APLIQUE UN ANALISIS DEL
NEGOCIO FARMACEUTICO
APLICANDO LAS 5 FUERZAS
DE PORTER
ANALISIS DE LA
COMPETENCIA
• FACTORES DE OFERTA
• FACTORES DE DEMANDA
• FACTORES DE INTEGRACION
• FACTORES DE ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
 BARRERAS DE ENTRADA.

• Economias de escala
• La diferenciacion de productos
• La inversion de capital
• Desventajas de costos
• Acceso de canales de Distribucion
• Politica Gubernamental
 DEFICIENCIAS DEL MODELO.

• El gobierno puede regular las alzas de precios en la

mayoría de casos.
• El modelo está planteado para el análisis de estrategias
de negocios individuales, no para portafolios de negocios
de grandes corporaciones.
• No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva
por las empresas que la componen.
• No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical
de estrategias en los mercados.
• No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos
mercados que puedan sustituir a los existentes.
• No recoge cambios ni tendencias de futuro.
• Da excesiva importancia a la estructura de la industria
para explicar la rentabilidad de las empresas.
Antes de explicar los componentes de este análisis, conviene
definir cuáles competidores es necesario examinar.
• empresas que no están en la industria, pero que
podrían ingresar Fácilmente;
• empresas para las cuales estar en la industria representa
una clara sinergia;
• empresas para las cuales competir en la industria
constituye una evidente extensión de la estrategia
corporativa;
• clientes o proveedores en condiciones de efectuar la
integración hacia atrás o hacia adelante.
COMPONENTES DE
ANALISIS DE LA
COMPETENCIA
COMPONENTES DEL ANALISIS
DE LA COMPETENCIA

• Metas Futuras
• Suposiciones
• Estrategias actuales
• capacidades
 1,- METAS FUTURAS

El diagnóstico de las metas de los rivales (y de cómo se

medirán frente a ellas).
Es importante por varias razones. Si conocemos las
metas, podremos efectuar predicciones sobre si están o
no Satisfechos con su posición y resultados financieros
actuales; ello a su vez nos permitirá predecir la
probabilidad de que cambien su estrategia y el vigor con
que reaccionarán ante acontecimientos externos, o las
acciones de otras compañías.
 La empresa matriz y las metas
de las unidades de negocios

Si el competidor es una unidad de una

empresa más grande, la compañía matriz
seguramente le impondrá a la unidad
restricciones o condiciones indispensables
para predecir su comportamiento.
 ANALISIS DE PORTAFOLIO Y METAS DEL
COMPETIDOR

Cuando un competidor forma parte de una compañía

diversificada, con un análisis de los negocios de ésta puede
contribuir significativamente a contestar algunas de las
preguntas planteadas en el apartado anterior.

Las técnicas con que se examina el portafolio de negocios

sirven para responder las interrogantes referentes a las
necesidades que, a juicio de la compañía matriz, atiende la
unidad del competidor. La técnica más reveladora será la
que él aplique.
 METAS DEL COMPETIDOR Y SU
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

La estrategia puede formularse buscando posiciones en

el mercado donde la compañía pueda alcanzar sus
objetivos sin amenazar a sus competidores. Cuando se
conocen bien las metas que persiguen, todo mundo
puede convivir en forma pacífica.
Claro que no siempre existe este tipo de posiciones,
sobre todo cuando consideramos que otras empresas
sentirán la tentación de entrar en una industria donde
las ya establecidas están prosperando
 2,- ESTRATEGIA ACTUAL

La forma mas eficaz de concebir la estrategia es

considerarla como un reflejo de las principales
políticas operativas en las áreas funcionales y
averiguar como se trata de interrelacionar las
funciones. La estrategia puede ser explicita o
implícita.
 ESTRATEGIA
La Estrategia como:

• Un medio de establecer el propósito de la organización

• Una definición del campo competitivo de la empresa

• Respuesta al FODA de la empresa

• Un modelo de decisión coherente, unificador e integrador.

• Una definición de cómo establecer las relaciones con sus

stakeholders”

• Un medio para desarrollar las competencias centrales de la

organización.
 CONTEXTO DENTRO DEL CUAL SE
FORMULA UNA ESTRATEGIA

FUERZAS Y
DEBILIDADES
FACTORE INTERNOS DE LA
DE LA COMPAÑIA COMPAÑIA

VALORES PERSONALES EXPECTATIVAS

ESTRATEGIA
DE LOS PRINCIPALES SOCIALES
COMPETITIVA
EJECUTIVOS GENERALES

FACTORES
OPORTUNIDADES
EXTERNOS DE LA
Y RIESGOS DE COMPAÑÍA
LA INDUSTRIA
(ECONÓMICOS Y
TÉCNICOS
ESTRATEGIA COMPETITIVA

DEFINIR CÓMO LA
EMPRESA VA A COMPETIR

METAS OBJETIVOS DE
LINEA DE PRODUCTOS
CRECIMIENTO DE
LA RENTABILIDAD
MERCADOS META DE PARTICIPACIÓN
MARKETING EN EL MERCADO
DE SENSIBILIDAD
VENTAS
SOCIAL, ETCÉTERA
DISTRIBUCIÓN

PRODUCCIÓN

MANO DE OBRA

COMPRAS

INVESTIGACION Y DESARROLLO

FINANZAS Y CONTROL
 3,- CAPACIDADES
Una evaluación realista de las capacidades de cada
rival es el último paso diagnóstico del análisis de la
competencia. Sus metas, sus suposiciones y estrategia
actual influirán en la probabilidad, en el tiempo, en la
naturaleza y en la intensidad con que reaccione. De sus
fuerzas y debilidades dependerá la capacidad de
emprender acciones estratégicas o de reaccionar frente
a ellas y de encarar los eventos ambientales o
industriales cuando ocurran.
 CAPACIDADES

• Capacidad de crecer
• Capacidad de respuesta rápida
• Capacidad de adaptarse al cambio
• Poder de permanencia
• Capacidad defensiva
 CAPACIDAD DE CRECER

• Establecer las áreas en que el competidor

crecerá
• Establecer crecimiento financiero
• Que participación del mercado obtendrá
• Cual es el impacto financiero de corto plazo.
• Capacidad operativa en relación a personal
de oficina y planta.
 CAPACIDAD DE RESPUESTA
RAPIDA
• Tiene la competencia la capacidad de
reaccionar inmediatamente ante una
estrategia agresiva.
• Reservas no comprometidas de efectivo
• Poder de conseguir financiamiento.
• Nuevos productos no introducidos pero
disponibles.
 CAPACIDAD DE ADAPTARSE AL
CAMBIO
• La relación de los costos del competidor,
influirá en su respuesta
• Capacidad de adaptación en áreas
funcionales y de servicio.
• Tener claro aspectos exógenos: aumento de
salario, aumento de inflación, cambios
tecnológicos.
 PODER DE PERMANENCIA

• La capacidad del competidor de mantener una

guerra larga. Dependerá:
• Reserva de efectivo
• unidad en los directivos
• Tener claro sus metas financieras
• Que no haya presión de accionistas, o en
el mercado accionario.
 CAPACIDAD DEFENSIVA
• Se deberá crear un perfil de respuesta, de las acciones
estratégicas que se pueden tomar y también los cambios que
puedan ocurrir en la industria y su entorno. Se puede revisar 3
principales:
• Vulnerabilidad: Este establecer en que el competidor es mas
sensible.
• Acciones estratégicas propias o medidas
macroeconómicas gubernamentales.
• Aplicación de Tácticas que implican inversión de mucho
capital y a las que no querrá la competencia tomar
represalias.
 CAPACIDAD DEFENSIVA
• Provocaion: Tener ya un análisis minucioso de que tácticas la
competencia reaccionara a pesar de conocer que será costoso
para ellos.
• Por lo general cuando las Tácticas de la competencia
ponen en riesgos sus metas y objetivos.
• Toda empresa tiene áreas claves en la que cualquier
táctica que los afecten provocaran una reacción
exagerada.
• La mejor de las estrategias es evitar estas situaciones
porque provocan desgaste para ambos lados.
 CAPACIDAD DEFENSIVA
• Eficacia de la represalia: Es cuando la empresa
encuentra un punto débil en la competencia y esto implica
que la misma no puede reaccionar eficazmente, ya sea
por sus capacidades o por sus estrategias actuales o sus
metas.
• Por eso siempre para establecer estas tácticas debemos
preguntarnos.
• Que medidas se puede tomar frente a las cuales el
competidor fracasaría si intentara imitarlas o
mejorarlas?
 SUPOSICIONES

descubrir las suposiciones de cada

competidor.

• Las suposiciones del competidor acerca

de sí mismo.
• Las suposiciones del competidor acerca
de la industria y las compañías que
laboran en ella.
 SUPOSICIONES

ejemplo, si un competidor cree contar con la máxima

lealtad de los consumidores y no es así, una drástica
reducción de precios será una medida eficaz para
ganar mayor participación en el mercado. El se negará
a igualar la rebaja, pues está convencido de que la
reducción del adversario no afectará mucho a su
participación; cuando admita su error, ya habrá perdido
a numerosos consumidores.
 SUPOSICIONES

ejemplo, Gerber Products siempre creyó que la

natalidad crecería en Estados Unidos a partir de
los años 50, pese a que había mostrado una
disminución constante y de repunte quizá apenas
en 1979. Hay muchos otros casos de empresas
que subestimaron o exageraron el poder de
permanencia de los rivales, sus recursos y
habilidades.
 SUPOSICIONES
puntos ciegos que pueden afectar la forma en que los
administradores perciben su ambiente. Los puntos ciegos
son áreas donde no captan en absoluto la importancia de
los acontecimientos (una acción estratégica, entre otras
cosas), los perciben de modo incorrecto o muy lento.
Cuando se descubren, la compañía podrá identificar las
acciones con menores probabilidades de sufrir
represalias inmediatas y discernirá aquellas en que la
represalia, aunque se produzca, no surte efecto.
 ANALISIS DE LA MARCA

TELEPIZZA CON EL ANALISIS

EXTERNO DE PORTER
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Por un lado existe un número elevado de
empresas que ofrecen el mismo producto pero
por otra parte, Telepizza ofrece un servicio, que
es la entrega a domicilio que no realizan muchas
empresas de comida rápida. Aun así la
competencia es alta. Le principal competidora
de Telepizza es Pizza Hutt.
La rivalidad principalmente entre estas dos
empresas, se debe a que el servicio que prestan
es idéntico. Realizan múltiples ofertas y sobre
todo Telepizza, utiliza la publicidad para
diferenciarse.
 ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

La amenaza de nuevos competidores es alta ya que la mayoría de

estos establecimientos pertenecen a franquicias y no necesitan
grandes inversiones para poner los en marcha. Los
establecimientos que ofrecen este tipo de comida y que no
pertenecen a ninguna franquicia no suponen apenas
competencia ya que no cuentan con publicidad y sus costes de
producción son mayores debido a las economías de escala.
 PRODUCTO SUSTITUTO

Existen empresas que ofrecen otro tipo de comida rápida

diferente de las pizzas que ofrece Telepizza que pueden ser
sustitutivos y que suponen una fuerte competencia como
por ejemplo Mc Donald, Burger King
PODER DE NEGOCIACION CLIENTES
El poder de los clientes es alto ya que el producto
que ofrece Telepizza lo pueden fabricar ellos
mismos y por tanto exigen precios menores para
que al menos sea igual al coste de elaborarlo uno
mismo. Además como los productos que ofrecen
otras empresas son similares exigirán también un
mejor servicio. Es necesario también que los
clientes confíen en los ingredientes utilizados
para elaborar los productos ya que la calidad de
los componentes que utilizan las empresas de
comida rápida son continuamente cuestionados.
PODER DE NEGOCIACION PROVEEDORES

Los proveedores tienen un bajo poder de negociación puesto que

el número de proveedores que pueden vender a Telepizza los
productos que necesita es alto y estos productos no están
diferenciados. Esto beneficia a Telepizza que puede conseguir los
productos que necesita a un coste más bajo
1.- ANALISIS DE UNA TIENDA DE

DEPORTES (KAO SPORT) CON EL

ANALISIS EXTERNO DE PORTER.

2.- ANALISIS DE LAS TIENDAS DE ROPA

H&M Y SARA CON EL ANALISIS EXTERNO

DE PORTER.
MUCHAS
GRACIAS