UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN

FACULTAD DE ECONOMIA

ADECUACIÓN DE UNA ESTRATEGIA PARA QUE SE ADAPTE A

LAS SITUACIONES ESPECÍFICAS DE LA EMPRESA Y DE LA
INDUSTRIA
(Tomado de Administracion Estratégica, de Thompson. McGraw-
Hill/Irwin.

Docente: Teodolfo Enciso Gutiérrez

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 1

 “La competencia en el mercado es
como la guerra. . .
hay muertos, heridos, y la mejor
estrategia es la que gana.”
John Collins
“Cita”

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 Descripción del capítulo
 Estrategias para los ramos emergentes
 Estrategias para mercados turbulentos y de
alta velocidad
 Estrategias para ramos maduros
 Estrategias para ramos en declive
 Estrategias para ramos fragmentados
 Estrategias para sustentar un crecimiento
rápido
 Estrategias para líderes del ramo
 Estrategias para empresas en ascenso
 Estrategias para negocios débiles
 Los diez mandamientos para crear una
estrategia de negocios exitosa
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 Panorama general: ajuste de la estrategia a
la situación de la compañía

Las razones más Naturaleza del

importantes que ramo y condiciones
dan forma a las competitivas
opciones
estratégicas de Capacidades,
una empresa se posición de
dividen en dos mercado y mejores
categorías oportunidades de
una firma
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 Características de un ramo emergente
 Mercado nuevo y no probado
 Tecnología propia
 Pocas barreras para ingresar al ramo
 Experimenta efectos de inflexión que permiten reducir los
costos a medida que aumenta el volumen
 Los compradores son primerizos
 La comercialización implica inducir la compra inicial y
superar las dudas del cliente
 Posibles complicaciones para conseguir las materias
primas
 Las empresas luchan por financiar la Investigación y
desarrollo, sus operaciones y allegarse capacidades de
recursos para un crecimiento rápido

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 Opciones estratégicas para
competir en los ramos emergentes
 Ganar la temprana carrera por el liderazgo mediante el
uso de una estrategia audaz y creativa
 Esforzarse mucho por perfeccionar la tecnología,
mejorar la calidad del producto, y desarrollar
características de desempeño atractivas
 Reaccionar con rapidez cuando desaparezca la
incertidumbre tecnológica y surja una tecnología
predominante
 Formar alianzas estratégicas con:
 Proveedores clave
 Compañías que cuenten con experiencia
tecnológica relacionada

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 Opciones estratégicas para competir
en los ramos emergentes (continuación)
 Atrapar ventajas potenciales relacionadas con ser el
primero en emprender algo
 Buscar.
 Nuevas aplicaciones para clientes y usuarios
 Ingresar a nuevas áreas geográficas
 Concentrar el énfasis publicitario en:
 Incrementar la frecuencia de uso
 Generar lealtad a la marca
 Utilizar rebajas de precio para atraer compradores
sensibles al precio

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 Características de los mercados
de alta velocidad
 Cambio tecnológico de inicio rápido

 Ciclos de vida del producto breves

 Rápida evolución de las

expectativas del cliente

 Frecuentes apariciones de nuevas

acciones competitivas

 Aparición de nuevos rivales importantes

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 Cumpliendo el reto
Figura 8.1.
del cambio de alta velocidad
Postura estatégica Acciones Estrategia
Defensiva

• Introducción de mejores productos en

respuesta a nuevas ofertas de los rivales • Reaccionan y responden a
Reaccionando • Reacción ante los cambios inesperados en medida que es necesario
ante el cambio las preferencias y necesidades del cliente • Defienden y protegen la
• Ajuste a las nuevas políticas posición de la empresa
gubernamentales

• Planean anticipándose a
• Análisis de los prospectos para la
cambios futuros
globalización del mercado
• Aumentan/adaptan las
Anticipándose • Investigar las necesidades, preferencias y
capacidades competitivas
al cambio expectativas del comprador
• Mejoran su línea de
• Vigilar los nuevos desarrollos tecnológicos
productos
para pronosticar el futuro
• Refuerzan la distribución

• Asumen la ofensiva
Ofensiva

• Encabezar nuevas y mejores tecnologías

• Son el agente del cambio en
• Introducir productos novedosos que abran
el ramo
Encabezando mercados nuevos y estimulen la creación
• Influyen sobre las reglas del
el cambio de industrias totalmente nuevas
juego
• Tratar de establecer las normas para el
• Obligan a sus rivales a
ramo
imitarlos
Fuente: Adaptado de Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, de Shona L. Brown y Kathleen M.
Eisenhardt, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998, p. 5.
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 Opciones estratégicas para competir
en un mercado de alta velocidad
 Invertir de manera agresiva en I y D
 Desarrollar capacidades de reacción rápida
 Modificar recursos
 Adaptar competencias
 Generar nuevas capacidades competitivas
 Acelerar el lanzamiento al mercado de nuevos
productos
 Utilizar asociaciones estratégicas para desarrollar
experiencia y capacidades especializadas
 Emprender acciones novedosas cada pocos meses
 Mantener frescos y emocionantes los
productos/servicios

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 Claves del éxito en la competencia dentro
de los mercados de alta velocidad
 Experiencia penetrante
 Rapidez de reacción ante
nuevos desarrollos
 Colaboración con los demás
 Agilidad
 Innovación
 Oportunidad
 Flexibilidad de recursos
 Capacidad para ser el primero
en comercializar

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 Características
de la madurez de un ramo
 La reducción de la demanda endurece la
competencia
 Los compradores más sofisticados
exigen prebendas
 Mayor hincapié en costo y servicio
 Problemas de “suficiencia” para
aumentar la capacidad de producción
 Es más complicado encontrar
innovaciones y nuevos usos para el
producto
 Aumenta la competencia internacional
 Disminuye la rentabilidad del ramo
 Las fusiones y adquisiciones reducen la
cantidad de competidores
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 Opciones estratégicas
para competir en un ramo maduro
 Reducir los productos y modelos
marginales
 Enfatizar la innovación en la cadena de
valor
 Concentrarse mucho en reducir los
costos
 Aumentar las ventas a los clientes
actuales
 Adquirir rivales a precio de saldo
 Expandirse internacionalmente
 Generar nuevas y más flexibles
capacidades competitivas

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 Obstáculos estratégicos
de los ramos maduros
 Utilizar una estrategia de vaivén de manera que
se deja a la empresa “atascada”
 Concentrarse en las utilidades a corto plazo
en vez de fortalecer la competitividad a largo
plazo
 Demorarse en la adaptación de competencias
para las cambiantes expectativas del cliente
 Demorarse en reaccionar ante los recortes de
precio
 Tener demasiada capacidad de excedentes
 Gastar de más en mercadotecnia
 Fracasar en el intento de obtener en forma
agresiva reducciones de costo

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 Características más destacadas de los
ramos estancados o en declive
 Requieren crecer con mayor
lentitud que la economía
en su conjunto (o incluso
declinar)
 Se intensifican las presiones
competitivas – los rivales
luchan por la participación de mercado
 Para crecer y prosperar, una compañía debe
despojar a sus rivales de participación de
mercado
 El ramo consolida a un menor número de
competidores clave, mediante fusiones y
adquisiciones
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 Opciones estratégicas para competir en un
ramo estancado o maduro
 Utilizar un enfoque estratégico dirigido hacia los
segmentos del mercado con mayor crecimiento
 Acentuar la diferenciación con base en las mejoras de
calidad o innovación del producto
 Trabajar activamente para reducir los costos
 Recortar las actividades marginales de la cadena de
valor
 Emplear el outsourcing
 Rediseñar los procesos internos para explotar el
comercio electrónico
 Consolidar las instalaciones de producción subutilizadas
 Añadir nuevos canales de distribución
 Cerrar los puntos de venta con bajo volumen y altos
costos de distribución
 Recortar los productos marginales
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 Los errores estratégicos
para competir en un ramo estancado

 Enredarse en una estéril batalla

con rivales obstinados por la
participación de mercado

 Desviar recursos hacia fuera del

negocio demasiado pronto

 Ser excesivamente optimista

acerca del futuro del ramo
(creyendo que las cosas
mejorarán)

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 Características competitivas
de las industrias fragmentadas
 No existen líderes con grandes participaciones de mercado
 La demanda de los compradores es tan diversa y geográficamente
dispersa, que se requiere de varias empresas para satisfacer las
necesidades del comprador
 Hay pocos obstáculos para ingresar
 No hay economías de escala
 Los compradores requieren pocas cantidades de productos
personalizados o sobre pedido
 El mercado puede estar globalizándose para el producto/servicio del
ramo, de manera que coloca a muchas empresas del mundo en el
mismo escenario del mercado
 Las tecnologías en explosión obligan a que las empresas se
especialicen, tan sólo para mantenerse en su área de experiencia
 El ramo es joven y está abarrotado de contendientes con aspiraciones,
sin empresa alguna que haya obtenido el reconocimiento necesario
para poseer una gran participación de mercado

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 Ejemplos de ramos fragmentados
Edición de libros
Viveros de plantas y paisajes
Talleres automotrices
Restaurantes
Contabilidad pública
Ropa femenina
Empacado de carnes
Cajas de cartón
Hoteles y moteles
Muebles
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 Opciones estratégicas para competir en
una industria fragmentada
 Construir y operar instalaciones de“fórmula”

 Convertirse en un operador de bajo costo

 Especializarse por tipo de producto

 Especializarse por tipo de cliente

 Concentrarse en un área
geográfica limitada

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 Estrategias para mantener
un crecimiento rápido
 Las empresas que desean ingresos y utilidades que
crezcan con rapidez un año tras otro, deben tener una
cartera de estrategias
 Panorama 1: Iniciativas estratégicas para fortalecer
y ampliar su posición en los negocios que ya
explota
 Panorama 2: Iniciativas estratégicas para impulsar
sus recursos y capacidades actuales mediante su
ingreso a otros negocios con un potencial de
crecimiento prometedor
 Panorama 3: Iniciativas estratégicas para plantar
nuevas semillas y aventurarse en negocios que
apenas surgen e incluso todavía no existen
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 Figura 8.2. Tres panoramas estratégicos para
sustentar un crecimiento rápido
Cartera de • Iniciativas a largo
iniciativas • Iniciativas a mediano plazo para plantar las
estratégicas plazo para impulsar semillas del
los recursos y crecimiento en los
capacidades actuales, negocios del futuro
• Iniciativas a corto
a fin de tratar de
plazo para fortalecer • Aumento mínimo de
crecer en otros
y ampliar los los ingresos y
negocios
negocios actuales posibles pérdidas,
• Aumento moderado pero gran potencial de
• Aumento inmediato
de ingresos y contribuciones
de ingresos y
utilidades, pero se considerables a
utilidades
deja financiamiento ingresos y utilidades
para obtener en 5-10 años
ganancias
considerables durante
los 2-5 años
siguientes

Tiempo
Fuente: Adaptado de “Robust Adaptive Strategies”, Sloan Management
Review 40, No. 3. Eric D. Beinhocker, (primavera de 1999), p.101.
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 Riesgos de buscar varios
panoramas estratégicos
 Una empresa no debe perseguir todas
las opciones, a fin de evitar abarcar
mucho y apretar poco
 La búsqueda de iniciativas a mediano y
largo plazos puede hacer que la firma se
desvíe demasiado de sus competencias
centrales
 Puede resultar complicado conseguir
una ventaja competitiva en los negocios
a mediano y largo plazos que no
concuerden con las actuales fortalezas
de recursos de la empresa
 Los dividendos de las iniciativas a largo
plazo pueden mostrarse elusivos

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 Estrategias con base en la posición en el
mercado de una empresa

Líderes del ramo

Firmas intermedias

Compañías débiles o en crisis

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 Características de los líderes del ramo
 Más potentes que el
promedio de posición
fuerte

 Reputación reconocida

 Estrategias comprobadas

 Preocupación estratégica
– Cómo conservar una
posición predominante
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 Opciones estratégicas: líderes del ramo

Estrategia de permanecer a la ofensiva

Estrategia de fortificación y defensa

Estrategia de calentamiento

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 Estrategias para permanecer
a la ofensiva
 Ser siempre del tipo primero en emprender,
encabezando el cambio del ramo
 La mejor defensa es el ataque
 Buscar de manera implacable la
mejora e innovación continuas
 Obligar a los rivales a esforzarse
por mantener el paso
 Difundir iniciativas que desequilibren a los
rivales
 Crecer más rápido que el ramo, apropiándose
de la participación de mercado de los rivales

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 Objetivos de la estrategia
de fortificación y defensa
 Dificultar más el ingreso a las
empresas nuevas y ganar
terreno a los competidores

 Conservar la participación de
mercado actual

 Fortalecer la posición de
mercado actual

 Proteger la ventaja
competitiva

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 Fortificación y defensa: opciones
estratégicas
 Incrementar la publicidad y la IyD
 Suministrar mayores niveles de servicio al cliente
 Introducir más marcas que concuerden con las
características de los rivales
 Añadir servicios personalizados para estimular la lealtad
del comprador
 Mantener precios razonables y calidad atractiva
 Edificar nueva capacidad con anticipación a la demanda
de mercado
 Invertir lo suficiente para mantener un costo competitivo
 Patentar tecnología alternativa viable
 Firmar contratos de exclusividad con los mejores
proveedores y distribuidores
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 Objetivos de la estrategia de
calentamiento
 Practicar un deporte competitivo con los rivales más
pequeños que amenazan la posición del líder

 Mostrar a los rivales más pequeños que sus intentos

por recortar los negocios del líder serán combatidos
con fiereza

 Convencer a los rivales que son

más prósperos jugando a “lo
que hace la mano hace la
tras” o atacándose entre sí en
vez de hacerlo con el líder del
ramo
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 Opciones estratégicas del calentamiento
 Reaccionar con rapidez para igualar las rebajas de los
rivales
 Contar con campañas de promoción a gran escala, si los
rivales incrementan su publicidad
 Ofrecer mejores acuerdos a los principales clientes de los
rivales
 Disuadir a los distribuidores de comercializar los productos
de los rivales
 Proporcionar al personal de ventas pruebas documentales
sobre las debilidades de los productos competidores
 Hacer ofertas muy atractivas a los ejecutivos clave de los
rivales
 Utilizar tácticas de coerción, con la finalidad de presionar a
los clientes actuales para que no utilicen los productos de
los rivales
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 Tipos de empresas en ascenso
 Retadoras del mercado

 Utilizan estrategias ofensivas para

obtener participación de mercado

 Enfocadas
¡Lo estoy
intentando!
 Se concentran en atender
una porción limitada del
mercado

 En ascenso incesante

 Carecen de la fortaleza competitiva

necesaria para hacer más que
continuar a la zaga
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 Obstáculos que deben
superar las firmas en ascenso

 Cuando un tamaño grande es un activo

competitivo, las empresas con participación de
mercado pequeña se enfrentan a los siguientes
obstáculos:
 Menor acceso a las economías de escala
 Dificultades para obtener reconocimiento por
parte del cliente
 Incapacidad para incursionar en la publicidad
de los medios masivos de comunicación
 Dificultades para financiar sus necesidades
de capital

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 Caso #1: Opciones estratégicas para
las empresas en ascenso
 Cuando su gran tamaño representa una ventaja de
costos para los rivales más grandes, las compañías
en ascenso tienen dos opciones:
 Aumentar su participación de
mercado:
 Bajando sus costos y precios,
con la finalidad de aumentar las
ventas, o
 Distinguiéndose de los rivales de
alguna(s) manera(s) que
haga(n) crecer sus ventas
 Retirarse del mercado

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 Estrategias competitivas para las empresas en ascenso:
aumento de su participación de mercado

 Opciones estratégicas para aumentar la participación de

mercado a fin de superar las ventajas de costo de los
rivales más grandes:
 Utilizar precios más bajos para atraer a los clientes de
rivales más débiles y con mayores precios
 Fusionarse o adquirir rivales, para alcanzar el tamaño
necesario para generar mayores economías de escala
 Invertir en equipo e instalaciones ahorradoras
nuevas, quizás ubicándolas en países donde los costos
son más bajos
 Buscar innovaciones tecnológicas o reformas de la
cadena de valor radicales que generen ahorros

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 Opciones estratégicas para las empresas en ascenso que
no se encuentran en desventaja por su menor tamaño
 Donde un gran tamaño no genera una
ventaja de costos, las firmas en
ascenso tienen siete opciones:
1. Estrategias ofensivas para adquirir
participación de mercado
2. Estrategia de crecimiento por medio
de adquisiciones
3. Estrategia de nicho vacante
4. Estrategia de especialización
5. Estrategia de producto superior
6. Estrategia de imagen distintiva
7. Estrategia con contenido
incondicional
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 Opciones estratégicas para las empresas en ascenso que
no se encuentran en desventaja por su menor tamaño

 Las mejores ofensivas “facciosas” son

 Encabezar un avance tecnológico repentino
 Introducir al mercado nuevos/mejores productos antes
que los rivales, y hacerse de una reputación de
liderazgo de producto
 Adaptarse con más agilidad e innovación a las
cambiantes condiciones del mercado y necesidades
del cliente
 Formar atractivas alianzas estratégicas con
distribuidores y/o comercializadores de productos
semejantes
 Encontrar maneras novedosas de reducir
drásticamente los costos para atraer a los clientes de
rivales con costos más elevados
 Elaborar una atractiva estrategia de diferenciación

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 Regla de la ofensiva estratégica

Las firmas en ascenso no deben atacar de

frente a un líder por medio de una estrategia
de imitación, sin que tengan importancia los
recursos y la resistencia que pueda tener el
más débil

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 Crecimiento por medio
de la adquisición #2
 Es una estrategia empleada con frecuencia
por las firmas en ascenso ambiciosas

 Para tener éxito. Los principales directivos deben

tener las habilidades necesarias para;

 Asimilar las operaciones de las firmas adquiridas,

eliminando duplicaciones y traslapes,

 Generar eficiencias y ahorros de costo, y

 Estructurar los recursos combinados para generar

capacidades competitivas más fuertes

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 Estrategia de nicho vacante
para las empresas en ascenso
 Enfoque estratégico que se concentra en
los usos finales que los líderes en el
mercado han descuidado

 Características de un nicho vacante ideal:

 Extensión suficiente para resultar

rentable

 Potencial de crecimiento

 Bien adaptado a las capacidades

de la empresa

 Difícil de atender para los líderes

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 Estrategia de especialización para las
empresas en ascenso
 Estrategia concentrada
en ser un líder con base en:
 Tecnología específica

 Producto único

 Pericia en:

 Productos de uso específico

 Experiencia especializada

 Distinguido servicio a clientes

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 Estrategia de producto superior para las
empresas en ascenso
 Estrategia enfocada
en la diferenciación que se basa en:
 Calidad superior del producto o
Cualidades únicas del
producto
 Procedimientos:
 Excelentes acabados
 Prestigio de calidad
 Innovación frecuente del producto
 Estrecho contacto con los clientes a fin
de obtener elementos para mejorar la
calidad del producto
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 Estrategia de imagen distintiva para las
empresas en ascenso
 Estrategia concentrada en la manera de
sobresalir por encima de los rivales
 Procedimientos
 Reputación de cobrar el menor precio
 Prestigio de calidad a buen precio
 Servicio al cliente superior
 Cualidades únicas del producto
 Introducción de nuevos productos

 Publicidad creativa y original

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 Estrategia con contenido incondicional
para las empresas en ascenso
 Esta estrategia implica evitar:
 Las acciones para establecer
tendencias, y
 Las acciones agresivas
para despojar de clientes a
los líderes
 Procedimientos
 No provocar represalias competitivas
 Reaccionar y responder
 Defensa más que ataque
 Mantener el mismo precio que los líderes
 Tratar de conservar la posición de mercado
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 Opciones estratégicas
para los negocios débiles
 Lanzar una ofensiva estratégica
(si los recursos lo permiten)

 Mantener una defensa agresiva

(en la medida que los recursos
lo permitan)

 Buscar el abandono inmediato

 Adoptar una estrategia de fin

del juego
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 Alcance de un cambio de posición:
opciones estratégicas

 Vender activos para generar efectivo y/o

reducir las deudas

 Revisar la estrategia en curso

 Emprender labores para aumentar los

ingresos

 Recortar los costos

 Combinar labores
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 Estrategia de liquidación
 Es la decisión más prudente ante ciertas
situaciones como:
 Falta de recursos

 Prospectos de utilidades muy remotos

 Puede servir mejor a los intereses de los

accionistas que una bancarrota
 Es una opción estratégica desagradable por:

 La desaparición de empleos

 Los efectos del cierre en la comunidad local

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 ¿Qué es una estrategia
de fin de actividades?
 Es el camino que transita a la mitad del
status quo y la salida rápida
 Implica el sacrificio gradual de la
posición de mercado a cambio de un
mayor flujo de efectivo o utilidades
dentro de un plazo más breve
 Objetivos:

 A corto plazo – Generar el

mayor flujo factible de efectivo
 A largo plazo – Salir del mercado

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 Tipos de opciones de fin de actividades
 Reducir al mínimo el presupuesto de operación
 Mantener la reinversión al mínimo
 Acentuar los rigurosos controles internos de
costos
 Dar poca prioridad a nuevas inversiones de capital
 Elevar precios de manera gradual
 Recortar los gastos de promoción
 Reducir la calidad de maneras poco perceptibles
 Encoger los servicios no esenciales a clientes
 Eliminar el mantenimiento de equipo
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 ¿Cuándo debe tomarse en cuenta una
estrategia de fin de actividades?
Cuando:
 Las perspectivas del ramo a largo plazo son patéticas
 Resultaría demasiado costoso aumentar los negocios
 Resulta cada vez más costoso mantener la
participación de mercado
 Los reducidos niveles de labores competitivas no
desencadenarán una caída inmediata en las ventas
 La empresa puede reubicar los recursos liberados en
mejores áreas de oportunidad
 El negocio no es un componente primordial de la
cartera de negocios de una empresa diversificada
 El negocio no aporta otras características deseables a
la cartera global de negocios
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 Los Diez Mandamientos para elaborar
estrategias de negocios exitosas

1. Siempre darás la mayor de las prioridades a la

elaboración y ejecución de las acciones estratégicas
que mejoren la posición estratégica a largo plazo de
la empresa y que sirvan para establecerla como líder
de su ramo.
2. Te apresurarás a adaptarte y reaccionar ante las
cambiantes condiciones del mercado, necesidades
no satisfechas del cliente, deseos de algo mejor del
comprador, alternativas tecnológicas que surjan, e
iniciativas nuevas de los rivales. Una respuesta lenta
o de poca magnitud colocaría a la empresa en la
precaria posición de tener que ir al lance.

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 Los Diez Mandamientos para elaborar
estrategias de negocios exitosas

3. Invertirás en la generación de una ventaja competitiva

sustentable, que es el contribuyente más confiable
para una rentabilidad superior a la promedio.

4. Evitarás las estrategias susceptibles de éxito sólo ante

las mejores circunstancias.

5. No subestimarás las reacciones y el compromiso de las

compañías competidoras.

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 Los Diez Mandamientos para elaborar
estrategias de negocios exitosas

6. Tomarás en consideración que el ataque a una

debilidad competitiva suele ser más rentable que el
ataque a una fortaleza competitiva.
7. Serás sensato al recortar los precios sin haber
establecido una ventaja de costos.
8. Emprenderás acciones estratégicas audaces para
buscar estrategias de diferenciación, de manera que
generen diferencias de calidad, servicio, publicidad, o
demás características, muy significativas.

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 Los Diez Mandamientos para elaborar
estrategias de negocios exitosas

9. Procurarás no “jeringar al prójimo” sin una coherente

estrategia a largo plazo o una posición competitiva
propia, y pocas posibilidades de ascender a las
posiciones de los líderes del ramo.

10. Serás consciente de que las acciones estratégicas

agresivas con el fin de arrebatar a los rivales algo de
participación de mercado, con frecuencia provocan
violentas represalias en forma de una “carrera
armamentista” de comercialización y/o guerras de
precios.

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