UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS E INFORMATICA

REINGENIERIA DE EMPRESAS

Ing. Rosario Ríos Varillas

Semana 13
 HERRAMIENTAS
ESTRATEGICAS
EN
ADMINISTRACION
INTRODUCCION
La creciente competencia y la gran demanda y exigencias del consumidor en
cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos han puesto no
sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en éstas.
Tendencias, técnicas y nuevas filosofias apuntan a un futuro en el que las
habilidades de las compañías deben responder de manera rápida y decisiva a los
cambios, ya que de eso dependerá la permanencia de éstas en el contexto actual.
Para contribuir a esto se han desarrollado un sin número de técnicas,
herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional,
como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), Mejoramiento Continuo,
Empowerment , P!aneación Estratégica, Outsourcing, Prospectiva Estratégica,
Benchmarking, Balance Score Card..etc. las cuales algunas veces son
implementadas y forman parte de la organización, mientras que otras sólo son
utilizadas mientras están de moda.
Otro punto importante es que las organizaciones están creciendo al mismo tiempo
en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y se deben conservar como si
fueran pequeñas, es decir, flexibles, alertas a las necesidades e interactivas en
todo sentido.
 BENCHMARKING
Es un proceso sistemático y continuo de medición de productos, servicios,
calidad y prácticas que se comparan con los de aquellas compañías y
organizaciones que representan la excelencia y son reconocidas como
líderes en la industria.

Podemos observar que en esta definición se resalta el hecho de que

benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al
aplicada en nuestra empresa resuelve los problemas de ésta. Por el
contrario, es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que está en
búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria y, como
sabemos, la industria está en un cambio constante y para adaptarse
desarrolla nuevas prácticas, por lo que no se puede asegurar que las
mejores prácticas de hoy lo serán también mañana.

Otro de los puntos importantes que queda implícito es el hecho de que

benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de
descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia
el concepto de medición y de comparación.
Este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción; también
puede aplicarse a todas las fases del negocio, desde compras hasta los
servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos
ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones, hasta el punto de ser
los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la
productividad en el negocio.

En conclusión, es importante el hecho de que este proceso se concentra en

las prácticas y operaciones de negocios de las empresas líderes en la
industria.

Ésta es por tanto una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica
de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones sobre
la base de estándares impuestas externamente por las empresas líderes
del negocio o aquellas que tienen la excelencia dentro de la industria.
Ventajas
• Estimula de una manera objetiva la revisión de procesos, prácticas y
sistemas.
• Descubre y pliega las interconexiones entre las partes de la
organización.
• Despierta el sentido competitivo de las unidades mediocres.
• Proporciona información específica externa sobre métodos de
operación.
• Origina preguntas e identifica de manera potencial los mejores
caminos para operar.
• Supera la barrera del síndrome "no fue inventado aquí", para lograr
el cambio.
• Suministra soporte a los propósitos para hacer el cambio.
• Presenta una tarea común para mejorar los procesos.
Desventajas
Entre las desventajas más importantes está el costo en que incurre el llevar
a cabo este proceso.

Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos del negócio:
personal, operación, servicios. Habrá ganancias, pero las utilidades serán la
red entre la contabilidad y los impuestos.

Un sólo costo de producción no es el mejor costo para llevado a cabo. Es

necesario manejar los costos como si fueran préstamos y amortizados
conforme se avance.

La empresa debe tener la capacidad para poder elegir de manera correcta el

proceso de benchmarking que mejor se acomode a sus necesidades y
requerimientos.

Se debe poseer habilidad para identificar qué funciones tienen mayores

influjos para diferenciar a la organización de la competencia.

Convencer o lograr la cooperación de la compañía escogida para realizar el

estudio y hacer que funcione como un socio de benchmarking.
 Características principales

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Sirve para hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la
corrección de la fijación de objetivos.
Expresa un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo en equipo al enfocar la atención sobre las
prácticas de negocios con el fin de permanecer competitivos y evitar el interés
personal o individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
Este método asume que si un producto determinado (A) es capaz de producir un
número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos
Y(A), entonces todos los demás productores deben poder producir con la misma
eficiencia. Por esto si un productor es más eficiente que los demás en determinado
proceso y otro es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los
mejores procesos y llegar a un producto virtual con las mejores características de
cada uno de los productores.
 Caso
Dentro de Suvalor, entidad financiera que se dedica a la captación de
dineros, se está "monotonizando" el producto que se ofrece y los clientes
piden diferentes opciones alas de los CDT.
Para resolver esto la empresa ha contratado un grupo de especialistas que
está sondeando el mercado, con el fin de obtener información de la
competencia sobre qué alternativas de captación ofrecen, el manejo
operativo del producto, el impacto que ha tenido en el mercado cada uno
de los productos del competidor y cómo es el desenvolvimiento de los
factores que intervienen en esos productos.
Después de analizar cada uno de los productos de los competidores se
optó por escoger los factores positivos y más atractivos para los clientes de
cada uno de ellos y se proyecta ofrecer el nuevo producto, renovado, de
mayor competitividad y alternativas, a los clientes de la compañía.
 OutSOURCI
NGy delegar a largo plazo uno o más
Consiste en contratar
procesos no críticos para negocio, a un proveedor más
especializado para conseguir una mayor efectividad que
permita orientar los mejores esfuerzos a las necesidades
neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
La compañía contratante logrará, en términos generales, una
"funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con
"costos inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la
economía de escala que obtienen las empresas con su
contratista.
Ventajas
Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Mejora en la calidad del servicio obtenido en comparación con el que existía antes.
Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto
de su negocio.
Atención especializada, lo cual permite un trabajo en equipo con el departamento
de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.
Suministros al sitio indicado por el cliente.
Un solo estado de cuenta total que indica los consumos por cada centro de costo o
puesto de trabajo. Esto sólo es posible mediante la implantación del EDI,
intercambio electrónico, gracias a la conexión en red que posee.
Alianzas estratégicas.
Reducción de espacio
Seguridad y confianza. Se tendrá la seguridad de contar con un proveedor integral
que mantendrá un inventario para realizar suministros de más de 6.000 referencias
para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas preferidas en e!
mercado.
Desventajas
• No negociar el contrato adecuado.
• Elección del contratista de manera que éste no asimile el
ritmo de las políticas de la compañía.
• Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el
contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
• Incrementa el costo de la negociación y monitoreo del
contrato.
• No existe control sobre el personal del contratista.
• Escape de información de la empresa, por parte de!
contratista.
• Rutinización de los procesos que son entregados para e!
manejo.
Características principales
Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades
administrativas al contratista.
Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que
combina infraestructura tecnológica y física, recursos humanos y estructura
financiera en un contrato definido a largo plazo.
La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos
específicos que deben ser ejecutados normalmente en corto plazo. tercerizacion
Los convenios de outsourcing tienen mayor alcance puesto que son la delegación de
la administración de actividades que tienden a firmarse por períodos entre 3 y 10
años; no se orientan sólo a labores de bajo nivel y eventualmente, entregan
actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una
asociación donde se comparte el riesgo y las utilidades.
Abarca diferentes áreas de la empresa: infraestructura computacional, operación de
telecomunicaciones, diseño, implantación y administración de redes, administración
y atención de contingencias de centros de computo, administración de datos y bases
de datos, recursos humanos, aplicaciones y consultaría.
 Caso
Dentro del departamento de tesorería de Promigas,
sociedad anónima que se dedica al transporte de gas, existe
la División de Acciones y Dividendos. Al comenzar la emisión
de acciones la empresa no tuvo problemas ya que era una
actividad manejable. Se tenian alrededor de 5 accionistas y
700 titulos.

Como la compañía ha dado buenos resultados y se ha

convertido en una empresa atractiva en la bolsa de valores,
y adicionalmente hubo revalorización de patrimonio y
entrega de dividendos en acciones, se presentó un
incremento en el número de accionistas.
 Caso
Los titulo s pasaron a ser más de 50.000 por lo cual ya no se
tiene un cubículo dentro de tesorería, sino una sección
completa para el manejo de los dividendos y acciones;
como el negocio de la empresa no es manejar acciones se
propuso que el Depósito Centralizado de Valores Deceval
manejara este proceso en su totalidad con la consecuente
disminución de los costos para la compañía hasta en un
70%.

Se aceptó la propuesta y en este momento ya se están

realizando los empalmes pertinentes con esta compañía y
concretando las últimas negociaciones.
TABLERO DE COMANDO
EN UNA
EMPRESA MINERA
FINANCIERAS CLIENTE

PROCESOS FORMACIÓN Y
INTERNOS CRECIMIENTO

Leandro Fernandez Lacalle

Ingeniero Civil Industrial
CHILE
2
 BALANCE SCORE CARD
( Tablero de Comando)
- A diferencia del tradicional enfoque financiero, de naturaleza histórica y a
corto plazo, propone una gestión sobre cuatro perspectivas: financiera,
clientes, procesos internos, formación y/o crecimiento.
- No sólo permite la medición y control de los resultados, sino también, alinear
la estrategia con la realidad de la empresa.
- Permite transformar los objetivos y estrategias de la empresa en objetivos e
indicadores tangibles.
- Permite que los indicadores financieros y no financieros formen parte de un
sistema de información para todos los miembros de la empresa.
- Entrega un equilibrio entre los indicadores de resultados pasados y los
inductores que impulsan la actuación futura.
- Posibilita una aplicación real de las tecnologías, bases de datos y sistemas
de información existentes.
TABLERO DE COMANDO
Dr. Robert Kaplan
&
CONCEPTOS GENERALES David Norton

Gestión no solo en indicadores financieros

4 Perspectivas:

FINANCIERAS CLIENTE

PROCESOS FORMACIÓN Y
INTERNOS CRECIMIENTO

31
 DIAMANTE DEL
BSC
FINANCIERA ¿ Cómo deberíamos aparecer ante
nuestros accionistas?

TABLERO
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES DE COMANDO

¿ En qué procesos de la cadena de

valor debemos ser excelentes?
¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros clientes y
segmentos de mercado?

¿Como mantendremos y sustentaremos

nuestra capacidad de cambiar y
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
mejorar?
32
 IMPLEMENTACION

FINANZAS PROCESOS INTERNOS

RENTABILIDAD CRECIMIENTO PRODUCCION PLANTA DE LAVADO

ROTACION PRODUCTOS PERSONAL INSUMOS MINA

CLIENTES FORMACION Y CRECIMIENTO

RECLAMOS DISTRIBUCION CARTERA CAPACITACION TECNOLOGIA

DESPACHOS Estado de Urgencia DESARROLLO DE CARRERA

Estado de Atención

Estado Normal

33
IMPLEMENTACION – Area Procesos
Internos
PRODUCCION

EXTRACCION PREPARACIÓN TRATAMIENTO

34
IMPLEMENTACION – Sistemas de Informacion

DESARROLLO

35
IMPLEMENTACION – Sistemas de Informacion PROCEDIMIENTO FLUJO - FICHA EQUIPOS INTERIOR MINA

INTERIOR MINA OFICINA JEFE PATIO TALLER MECANICO ADMINISTRACION COMPUTACION - LA UNION Observaciones

Operador del Equipo : Ingresar los datos

Ingresa de la ficha en el transcurso del truno y
seg'un los eventos realizados.

Fichas 2 Cada ficha se llena en duplicado.

1

La copia 1 se mantiene en el talonario y la

copia 2 se entrega al supervisor de turno.
Fichas Fichas
1 2

Vo Bo Supervisor de Turno : Recepciona y

revisa las fichas de todos los equipos.

El Supervidor sube a superficie las fihcas.

Traslad

Traslad Junior de Aseo : Entregar fichas al jefe de

mantenci'on

Vo Bo Jefe de Mantecion: Revisar las fichas

Junior de Aseo : Entregar fichas al jefe de

Traslad mantenci'on

Administracion : Digitar las fichas en el

Export sistema.
XLS

Digitar B.D Local

Fichas
1

36
APLICACION – Etapas
DATA INPUT BASE DE DATOS PLANILLA ELECTRONICA INTRANET

Internet
Datos

Formularios
Analisis Email

Tablas
Codigo Visual

Consultas

Informes

Macros

37
APLICACION – Requerimientos

COMUNICACIONES

Subred Subred
Oficina Faena
Router
ENTEL
Router

Modem

ISP

Internet

38
 APLICACION –
Niveles

Sistema en Cascada

39
 APLICACION – Vinculaciones
Datos – Base de Datos – Planillas Electronicas

DATA INPUT

40
 APLICACION –
Estandares
Semaforos

41
APLICACION – Publicacion en web

PROCEDIMIENTO TIPO

1. Se abre Tablero.xls

2. Se actualizan los
datos del mes con la
función =Ahora( )

3. Se busca código
generado en Visual
Basic

4. Se actualizan
campos de datos

42
TABLERO DE COMANDO – Aplicacion

PROCEDIMIENTO PUBLICACION

4. Se realiza la
seleccion a publicar
segun los rangos
definido

5. Mediante codigo se
asignan nombres

6. Finalmente, se
publica en HTML

43
APLICACION – Ejemplo Real

FINANZAS PROCESOS INTERNOS

RENTABILIDAD CRECIMIENTO PRODUCCION PLANTA DE LAVADO

ROTACION PRODUCTOS PERSONAL INSUMOS MINA

CLIENTES FORMACION Y CRECIMIENTO

RECLAMOS DISTRIBUCION CARTERA CAPACITACION TECNOLOGIA

DESPACHOS DESARROLLO DE CARRERA

www.carbonifera.cl/tablero.html

44
CONCLUSIONES Y
PROYECCIONES
INTEGRACION: Faena
Oficinas Centrales
Comercial

PORTATIBILIDAD

PRODUCCION

CLIENTES

45
JUST IN TIME
CMR
 Origen KAIZEN

• Origen
Fin de la 2da guerra mundial
Industria Japonesa
1950 Deming, viaja a Japon. Seminario Control de calidad estadistici.
Se crea el premio Deming
1954 Juran es invitado a Japon. Seminario Administración del Control
de calidad.
Kaoru Ishikawa, “Control de Calidad en toda la compañía.”
KAIZEN

• KAI: CAMBIO ZEN: BONDAD

• Kaizen tiene como uno de sus pilares fundamentales la lucha
continua en la eliminación de desperdicios o despilfarros
conocidos con la palara muda en japonés.
Proceso Esbelto
PROCESO ESBELTO
LEAN = delgado,flaco, sin grasa
Está basado en el Sistema de Producción
Toyota (SPT), desarrollado por Taiichi Ohno y
Chigeo Chingo. El término lean lo introducen
Womak y Jones (1966) en su artículo
“Beyond Toyota: How to root out waste and
pursue perfection”.
PROCESO ESBELTO
El concepto de Proceso Esbelto estan enfocados en el
flujo de los procesos y en reducir la cantidad de
actividades que no agregan valor y que impiden el
flujo, característico de la metodología del SPT.
Lo contrario a un proceso esbelto es un proceso
“obeso, lleno de cebo..”en el cual no fluye el trabajo
y hay pasos laterales, atascos, tiempos de espera,
altos inventarios, actividades por rutinas o tradición,
pero no agregan valor al producto.
Desperdicio o Muda
•Cualquier actividad que genera
costos .. pero no agrega valor al
producto se considera desperdicio o
muda.
TIPOS DE DESPERDICIO
Ohno considera siete tipos de desperdicio:
.• sobreproducción
• espera
• Trasportación
• Sobreprocesamiento
• Inventarios
• Movimientos y retrabajos
• El talento humano.
 JUSTO A TIEMPO
Es una estrategia o sistema para planear en forma
óptima los requerimientos de materiales de
producción para un proceso.
Poco material en inventario y en el mismo sitio.

Se requiere balanceo en la producción, flujo continuo

y se apoya en el sistema KANBAN
CLASES DE JUSTO A TIEMPO

En términos generales se podrían

clasificar dos tipos de JIT:

i. JIT interno
ii. JIT externo
 JIT INTERNO
Es el que se utiliza al interior de la
empresa (operaciones “bajo techo”)

Se requiere de información y

sincronización entre las etapas del
proceso productivo .
 JIT INTERNO
Cada etapa sólo producirá la
cantidad exacta que necesite la
siguiente etapa, en el tiempo requerido
y con las especificaciones precisas.

La transferencia de la información en

el JIT interno, se hace a través del
llamado sistema “Kanban” o de
“arrastre”.
 ¿QUÉ ES KANBAN?

Es un sistema de producción que fue

desarrollado por la compañía Toyota en
1950 para administrar el flujo en la línea
de materiales.
Kanban es una palabra Japonesa que
significa “etiqueta de instrucciones”
(Kan=etiqueta, Ban=instrucciones).
 ¿QUÉ ES KANBAN?
El kanban es una etiqueta que se
coloca a cada caja o contenedor de
partes; esta caja o contenedor se
envía a la etapa previa y allí se siguen
estrictamente las instrucciones que
trae el kanban.
 Producción Kanban
El kanban en términos generales es
una etiqueta que sirve como orden
de trabajo para:
 Saber qué se va a producir.
 Cuánto se va producir.
 Cómo se va a producir.
 Cómo se va a transportar.
 Entre otra información.
 ¿QUÉ FUNCIONES
CUMPLE EL KANBAN?
Principalmente la utilización del kanban
permite el mejoramiento de dos
aspectos:

a) La Producción
b) Los Procesos
 Control de Producción
Es decir, producir lo justo, con los
materiales justos (con el mínimo de
desperdicios), con el trabajo y mano de
obra justos, y en el tiempo justo. De ahí
que kanban y JIT van siempre de la
mano.
 Control de Procesos
Al controlar la producción se podrán
optimizar todos los procesos de la
empresa
– Reducción del papeleo y de los trámites
– Reducción de los niveles de inventarios
– Optimización de la distribución de la
planta
– Priorización en las órdenes de
producción
– Entre otras
 Control de Procesos:
ANTES (sin JIT) vs HOY (con JIT)
 JIT EXTERNO
Es el que se desenvuelve por fuera de
la empresa, tanto con los proveedores
como con los clientes finales.
Antes de educar a los proveedores y a
los clientes, se debe tener la empresa
completamente organizada al interior
de ella para poder “vender” la filosofía
JIT de la manera más adecuada.
 Sistema JIT Externo
JIT Externo
Compras JIT Despacho a
(Proveedores) clientes en
forma JIT (CRM)

Programar
Producción

Recepción Producción o ensamble

Materia Prima en forma JIT
en forma JIT
JIT Interno
 Sistema JIT Externo
Requiere principalmente de:

Vínculos Fuertes con los

proveedores
Vínculos Fuertes con los clientes
Vínculos con los Proveedores
(Sistema JIT Externo)
Las buenas relaciones con los
proveedores contribuyen a la reducción
de costos y mejoran la calidad de las
materias primas adquiridas (proveedores
certificados)
Vínculos con los Proveedores
(Sistema JIT Externo)
En la aplicación JIT se deben hacer
algunos cambios tanto administrativos
como operativos, para que los
suministros de materia prima y las
relaciones con los proveedores sean
exitosas

Cooperación

Proveedor Productor
Vínculos con los Proveedores
(Sistema JIT Externo)
Proveedor con productos de alta
rotación
Proveedor con alto volumen de ventas
Excelente nivel de servicio
Manejo de empaques con código de
barras
Capacidad de compromiso del
proveedor con el tiempo de respuesta
de los pedidos
Vínculos con los Proveedores
(Sistema JIT Externo)
Proveedor dispuesto a asumir los
costos logísticos
Proveedores certificados
Establecer contratos a largo plazo
con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados, lo
cual implica: más fiabilidad en las
entregas, mayores oportunidades de
inversión, materia prima de mejor
calidad, menor costo, entre otras
Vínculos con los Proveedores
(Sistema JIT Externo)
Proveedor con alto porcentaje de
entregas perfectas (cantidad
requerida, referencias precisas y a
tiempo)
Manejo mínimo de papeleo
Relación de cooperación no de
adversidad
Que la unidad mínima de despacho
(UMD) sea el empaque original
Vínculos con los Proveedores
(Sistema JIT Externo)
Cuando se tienen las condiciones
anteriores entre el proveedor y la
empresa, los ahorros y las ventajas
pueden ser grandes para ambos
agentes comerciales.
 Vínculos con los Clientes
(Sistema JIT Externo)
Crear vínculos fuertes con los clientes
principales es quizá el eslabón más
fuerte de la cadena de suministro que va
desde e proveedor de nuestro proveedor
hasta el cliente de nuestro cliente.
Productos y
Servicios
CRM

Satisfacción
Productor Necesidades Cliente
 Vínculos con los Clientes
(Sistema JIT Externo)
Por tanto la administración de las
relaciones con el cliente (CRM:
Customer Relationship Management)
debe contar con estrategias que sirvan
para aprender más acerca del
comportamiento y necesidades de los
clientes a fin de desarrollar relaciones
más fuertes con ellos.
 ADMINISTRACIÓN DE LAS
RELACIONES CON EL CLIENTE:
CRM
Básicamente la estrategia CRM se
centra en conocer del cliente:
Qué le gusta
Cómo le gusta
Cuándo lo necesita
Qué cantidad necesita
 ADMINISTRACIÓN DE LAS
RELACIONES CON EL CLIENTE: CRM
Escuchar y responder
oportunamente todas sus
quejas
y/o reclamos
Cumplirle todo lo que se le
promete
Construir relaciones rentables y
duraderas
 Evolución del Mercado
ANTES
Es Transaccional.
Rentabilidad en la transacción.
Énfasis en la adquisición.
Visión parcial del Cliente.
Es más tener el 10 del 100%
La base es la Segmentación
HOY (con JIT y CRM)
Es Relacional.
Rentabilidad en la relación.
Énfasis en el Ciclo de Vida del
Cliente.
Visión holística del Cliente.
Es más tener el 100 del 10%
La base es la Individualización

Es masivo: maneja una Es uno a uno: se manejan

población con un producto productos personalizados (según
genérico la necesidad de cada cliente o
grupos homogéneos)
No le importa el tipo de cliente, Más exigente en la adquisición
sólo le importa vender del cliente
Razones para Implementar CRM
1. Competencia
2. Retención de Clientes
3. Aprovechamiento Tecnológico
4. Necesidad de Automatizar los Flujos de
Trabajo (Genera mejores niveles de
servicio)
5. Beneficio
 Aumento del número clientes
 Aumento del Valor de los clientes
actuales
 Retención de los clientes más rentables
Necesidades de los Clientes y
Exigencias del Mercado

Interactivo CRM

Nivel de
Interacción

Masivo

Bajo Conocimiento Alto

de los clientes
LOS CLIENTES EN EL JIT
Es de vital importancia que se
incluyan los clientes en las
aplicaciones JIT, ya que su
participación puede llegar a disminuir
algunos costos superfluos e incluso
evitar posibles trastornos en la
planificación de la producción. De ahí
que la función más importante de la
creación de relaciones fuerte con los
clientes en la filosofía JIT, es la
educación.
 LOS CLIENTES EN EL JIT
El cliente debe comenzar a enterarse
de que si elabora un plan serio de
pedidos con un tiempo previo pre-
establecido y no lo cambia de un
momento a otro, podrá tener una alta
seguridad de que se le cumplirán
todos sus pedidos a tiempo.
 ADMINISTRACIÓN DE LAS
RELACIONES CON EL CLIENTE: CRM

RECORDAR: “El cliente siempre

tiene la razón pero cuando no
se le cumple lo que se lo
promete”
ALGUNOS CASOS PRÁCTICOS
 Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota
¿Qué hicieron en la Toyota?
Establecieron un convenio de
suministro puntual con cada
proveedor, en intercambio por la
lealtad continuada
Redujeron inventarios en más de un

70%
Acortaron áreas y distancias de

proceso en más del 50%

 Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota

Hoy, cada proveedor sabe

exactamente cuántas piezas debe
entregar, en qué punto de la fábrica y a
qué hora, (en ciertos casos más de una
entrega diaria y hasta una por hora). Se
han eliminado los almacenes y áreas
de recibo en su mayoría.
 Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota

Al reducirse la cantidad de materiales

en stock, las áreas se redujeron
substancialmente así como las
distancias a recorrer por cada persona
en el proceso. El manejo de materiales
es mínimo.
 Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota
Pero aun después de tantos años de
aplicar esta filosofía en su compañía,
TOYOTA admite que todavía no domina
bien este arte.

Uno se pregunta: ¿Por qué pasa eso?

La respuesta es simple
 Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota
"Nosotros en TOYOTA pensamos que
nunca estamos en JIT perfecto, siempre
estamos buscando algo mejorar.
"Nosotros siempre estamos trabajando
para lograr la verdadera meta del JIT,
Mejorar, Mejorar, Mejorar....., dice Lewis
gerente de asistencia técnica de TOYOTA
en su planta de Freemont, California,
Estados Unidos.
 Caso Práctico de JIT:
Compañía General Motors

En 1993 la planta de General Motors en

Saginaw, Michigan estaba en peligro de
cerrar sus puertas a causa de la baja
productividad: los empleados se
quejaban del carácter tedioso y repetitivo
de sus tareas.
 Caso Práctico de JIT:
Compañía General Motors

La filosofía JIT fue la guía para las

actividades de reforma; los resultados
fueron sorprendentes. La moral se elevó
por que los nuevos métodos de trabajo
fueron elaborados, en gran parte, por los
propios trabajadores.
 Caso Práctico de JIT:
Compañía General Motors
En 1995, la productividad se aumentó
en 14%, respecto a los indicadores
anteriores.
La proporción de piezas defectuosas se
redujo en 58 %
La empresa ganó un contrato con
TOYOTA para abastecer a la planta de
ésta en Georgetown, Kentucky.
ALGUNOS CASOS PRÁCITICOS
DE JIT