ACUERDOS DE CONVIVENCIA

PUNTUALIDAD CERO INTERRUPCION NO COMER

CELULAR APAGADO NO FUMAR

 GERENCIA ESTRATEGICA
FACULTAD DE INGENIERIA
ESPECIALIZACIÓN EN CALIDAD
UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO
VIDAL ALBOR ALBOR
Magister en Sistemas de Gestión
Especialista HSEQ
Especialista en Gerencia de Negocios
Internacionales.
Ingeniero Químico
 OBJETIVOS

Identificar herramientas de mejoramiento para los sistemas de

gestión.
• Orientar a los auditores en la generación de valor con la
alineación de los modelos estratégicos de gestión
organizacional.
“Balanced Scorecard como Sistema
de Gestión Estratégica”
Maximizar la Gestión y Mantener los
Resultados
 DEFINICIONES

Cuadro de mando Integral Corporativo (CMIC)

Documento que abarca la visión y misión corporativa,
valores esenciales (ambición corporativa), los factores
críticos de éxito, objetivos, medidas de actuación, metas
y acciones de mejora.(Kaplan y Norton,1996,2000)

Cuadro de mando Integral Personal (CMIP)

Documento que abarca la visión y misión personal, los
papeles clave (ambición personal), los factores críticos de
éxito, objetivos, medidas de actuación, metas y acciones
de mejora. (Dr. Humbert K. Rampersad)
 Balanced Scorecard
Es un modelo de gestión organizacional, con
soporte de información periódica para la
dirección de la empresa, capaz de facilitar
una toma de decisiones oportuna
conociendo el nivel de cumplimiento de los
objetivos, previamente definidos, mediante
indicadores de control y otras informaciones
que lo soportan
Es una herramienta de alineación de la
estrategia y alineación de las personas
para la ejecución de esta.
Que es el cuadro de Mando Integral?

Sistema para
medir ?
Sistema de
Gestión
Estratégica?

Herramienta de
Medidas Financieras Comunicación ?

Objetivos y Metas Mesurables

 COMPOSICION DEL BSC
Perspectiva Financiera
Pa ra tener
éxi to a ni vel Objetivo Indicadores Metas Iniciativas
fi na nci ero.
Como
pres entarnos
a nte nues tros
a cci oni s tas ?

Perspectiva del Cliente pa ra Perspectiva delProceso Interno

Pa ra a l ca nza r Objetivo Indicadores Metas Iniciativas s a tis fa cer a Objetivo Indicadores Metas Iniciativas
nues tra
Vi s i òn. Como Visión y nues tros
a cci oni s tas y
prs entarnos
a nte nues tros Estrategia cl i entes . En
que proces os
cl i ente? debemos
des taca r?

Pa ra a l ca nza r Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

nus tra Vi s i òn.
Objetivo Indicadores Metas Iniciativas
Como
res pa l da remo
s nues tra
ca pa ci da d de
ca mbi a r y
mejora r?
El Cuadro de Mando Integral en una Empresa

Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado
• Beneficios • Indicadores de comportamiento
• ROE deseado de los clientes y mercado
(lealtad, preferencia, permanencia,
• Cost Income recomendación...)

Resultados:
Personas
• Indicadores que muestren el nivel de
competencia y motivación para
mejorar el desempeño de los
procesos clave (talentos, formación,
experiencia, lealtad)
Resultados:
Procesos Clave
• Eficacia y eficiencia de los procesos
que influyen fuertemente en el
comportamiento deseado de clientes
y mercado
 Perspectiva Financiera
Resultados deseados por los accionistas
Con base en el análisis estratégico realizado por la organización (alta
dirección y accionistas):
¿Cuáles son los resultados financieros a alcanzar ?
 Específicamente, ¿que objetivos deseamos alcanzar?
¿De dónde viene y por donde podrá venir el dinero en el futuro?
¿Cuáles son los indicadores clave que nos permitirán medir mejor
nuestro desempeño con respecto a la estrategia escogida?
 Perspectiva Financiera
• Activo Total
• Activo Total por empleado
• Rentabilidad de los recursos propios, ROE
• Beneficio como porcentaje de ventas
• Valor de las acciones
• Rentabilidad de la Inversión. ROI
• Valor económico añadido. EVA
• Dividendos
• Flujo de Caja
• Calificación crediticia
• Deuda
• Facturación cuentas a cobrar
 Perspectiva del Cliente

Satisfacción y lealtad de clientes, imagen en el

mercado

 ¿Cuál es el comportamiento deseado de los clientes y clientes

potenciales para alcanzar estos resultados?
 ¿Cómo medir la evolución de este comportamiento (indicadores de
lealtad)?
 ¿Cuáles son los factores clave que explican este comportamiento
deseado (lealtad) de los clientes y clientes potenciales?
 ¿Cuál es la propuesta de valor hacia los clientes, suficientemente
competitiva para lograr el comportamiento deseado de los clientes?
 Clientes y Mercado

• Satisfacción de los clientes

• Fidelidad de los clientes
• Cuota de mercado
• Quejas de los clientes
• Quejas resueltas al primer contacto
• Precio en relación con la competencia
• Clientes perdidos
• Porcentaje de ingresos por nuevos clientes
• Reconocimiento de marca
• Números de ferias con participación
• Ventas anuales por cliente
• Volumen de ventas
 Perspectiva de los Procesos
Los procesos clave

¿Cuáles son los pocos procesos que tienen el mayor

impacto en el comportamiento de los clientes y de los
clientes potenciales
¿Cuál es la eficiencia y eficacia de estos procesos “clave”?
 Procesos

• Entrega a tiempo
• Rotación de Inventario
• Vertimientos
• Costo de Investigación y Desarrollo
• Relación Productos nuevos
• Reducción de desperdicios
• Frecuencia de compras devueltas
• Tiempo necesario para salir al mercado nuevos productos
• Porcentaje de defectos
• Reprocesos
• Tiempo muerto
• Exactitud de la planificación
• Fallas en producción por falta de mantenimiento
15
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
1. Las Personas
2. La organización y sistemas de trabajo

• Indicadores que muestren el nivel de desempeño del personal en mejoramiento

de los procesos clave, los resultados en clientes y financieros y operacionales

• Indicadores que muestran la capacidad de crecer y mantenerse competitivos

 Indicadores del personal

• Inversión en formación
•Tasa de rotación
•Promedio de años de servicio
•Accidente de trabajo
•Tiempo perdido
•Desarrollo de Liderazgo
•Productividad de los empleados
•Calidad del entorno laboral
•Horas de formación
•Ausentismo
•Índice de motivación
•Calificación de las comunicaciones
•Sugerencias
•Satisfacción de los empleados
Utilidad del Balanced Scorecard
1. Clarificar y consensuar los objetivos
2. Validar y ajustar la estrategia
3. Focalizar la organización
(despliegue de objetivos y
estrategia)
4. Comunicar objetivos y estrategia
5. Integración de iniciativas
 Lecciones aprendidas:
• No existe el Balanced Scorecard perfecto, pero
cualquier aproximación sirve mucho
• Mantenerlo simple. Muy simple.
• Participación o muerte del tablero
• Usarlo como “el medio principal” de seguimiento de
resultados (no algo más)
• Alinear las iniciativas estratégicas a los indicadores del
BSC
• Revisar el BSC anualmente, de acuerdo a la
verificación de las relaciones causa y efecto
“Los directivos debieran determinar las
relaciones causa-efecto, al interior de su
organización, que son las que generan los
resultados operacionales y financieros.”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”
 Mapa Estratégico
Valor
Perspectiva Económico
Beneficios
Financiera Rentabilidad
Eficiencia

Participación mercado local Extensión Regional

Perspectiva Imagen en
Clientes y Preferencia Preferencia
Ejecutiva Económica las
Mercado Recomendación sociedades
Satisfacción Clientes

Perspectiva de
Proceso de
los procesos Procesos Atención Gestión lealtad de comunicación
clientes clientes “sociedades”

Perspectiva Competencia personal Eficacia sistemas

de atención Gestión trabajo
Personas y Motivación
Organización
Proceso selección Formación del personal
 GERENCIA ESTRATEGICA
FACULTAD DE INGENIERIA
ESPECIALIZACIÓN EN CALIDAD
UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO
VIDAL ALBOR ALBOR
Magister en Sistemas de Gestión
Especialista en Gerencia de Negocios
Internacionales.
Ingeniero Químico:
 GERENCIA ESTRATEGICA DE LA
CALIDAD
Objetivos

 Promover en los participantes el desarrollo de

competencias para la Implementación de
metodologías de Gestión Gerencial y en el
mejoramiento continuo de las organizaciones
ya sean del sector manufacturero o de
servicios.
 LA CALIDAD EN EL SIGLO XX.
Joseph Juran: Adecuación al USO
•(1951). Trilogía de la Calidad: La gestión de la Calidad
se encuentra basada en 3 procesos:

Planificación
•Establecer metas de Calidad
•Determinar el Clientes. Aquellos que se impactaran
por los esfuerzos para cumplir las metas
•Determinar sus necesidades y expectativas
•Traducir las expectativas al lenguaje de la empresa
 LA CALIDAD EN EL SIGLO XX.
• Planificación
• Desarrollar las características del producto que respondan a
las necesidades del cliente
• Desarrollar procesos capaces de las características del
producto
• Establecer control de procesos y transferir a operaciones.
• Control
• Evaluar el funcionamiento actual de la calidad. Medir el
Resultado.
• Comparar el funcionamiento actual con las metas de calidad.
Comparar con el Objetivo
• Actuar sobre las diferencias.
 LA CALIDAD EN EL SIGLO XX.
Mejora Continua

•Establecer la infraestructura necesaria para asegurar el

mejoramiento de la calidad .
•Identificar las necesidades especificas para el mejoramiento.
Proyectos de mejora.
•Para c/u establecer un equipo con responsabilidades claras para
llevarlo al éxito
•Suministrar recursos, motivación y entrenamiento necesario al
equipo para:
•Diagnosticar las causas
• Estimular el establecimientos de correcciones
• Establecer controles para sostener los beneficios.
 LA CALIDAD EN EL SIGLO XX.
Armand Feigenbaum.
“La calidad como gestión” (1945): Primera
aplicación de la gestión de Calidad.

“Total Quality Control” (1951). La Empresa en

su totalidad debe estar implicada para
asegurar la calidad del producto durante todo
el ciclo de vida del mismo.
LA CALIDAD EN EL SIGLO XX.
Kaoru Ishikawa
Hacer lo que se tiene que hacer. Círculos de
Calidad. Mejora y control constante de su
entorno de trabajo.
Herramientas para facilitar el estudio de
datos: Lluvia de ideas, Diagrama de Pareto,
Diagramas Causa – Efecto.
 LA CALIDAD EN EL SIGLO XX.
Philip B. Crosby.
Cumplimiento de Requisitos
"Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero
defectos".
Calidades Absolutas:
• Definición de la Calidad
• Sistema de prevención de la calidad
• Cumplimiento estándar
• Medición de la calidad
 LA CALIDAD EN EL SIGLO XX.
William Edwards Deming
Ofrecer a bajo costo productos y servicios que
satisfagan a los clientes Implica un
compromiso con la innovación y mejora
continua.
Walter Shewhart. Padre del Control Estadístico
de la Calidad. Métodos estadísticos (Gráficos
de Control),aplicados a la fábricas de
armamento (1942).
 LA CALIDAD EN EL SIGLO XXI
• Métodos de muestreo (oficina del censo
EE.UU). Japón (1950): Técnicas de Gestión de
la Calidad como estrategia para la
consecución de ventajas competitivas y
objetivos a largo plazo
• Ciclo de Deming (PDCA): Planificación,
Implementación, Control y Mejora Continua
en procesos de realización y en otros
procesos del sistema de gestión de la calidad.
 PLANIFICACIÓN DE CALIDAD
• Proceso en el cual se establecen los objetivos
de calidad y se desarrollan los medios para
alcanzarlo. J.M Juran.
• Es el primero de los procesos básicos para el
mejoramiento.
7 1 2
6 A P3
5 4
V H
 PLANIFICACIÓN DE CALIDAD

 Planificación es:
 Una función básica de la gerencia
 Determina el futuro deseado
 Es filmar una película de lo que deseamos que ocurra en la
organización
 Es el proceso de construir un puente entre la situación actual y
la deseada

Situación
Actual
Futuro
Deseado.
 PLANIFICACIÓN DE CALIDAD
• Planificación Estratégica
• Planificación del Sistema de Gestión
• Planificación del Producto .
• Planificación del Diseño y Desarrollo
• Planificación de los Cambios

Políticas
Indicadores
Objetivos
Necesidades y expectativas Metas
de los clientes Organizacionales
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Determinar el Contexto de la Organización
• Identificar los Riesgos Organizacionales
• Identificar partes interesadas
• Identificar Necesidades y Expectativas de las
partes interesadas
• Definir Misión
• Definir Visión
• Determina Políticas
• Determinar Objetivos
• Estructurar el plan
 MISION
¡

Principios Identidad

Componentes
de la misión

Clientes Propósito

Productos o servicios Acciones institucionales

que hacemos
 Veamos un 1.DEFINAMOS EN QUÉ
ejemplo
NEGOCIO ESTAMOS

Misión
Nacho Transportes es una empresa
dedicada a prestar servicios de
distribución de productos comestibles
tienda a tienda garantizando al
consumidor un producto oportuno y
confiable.
Trabajamos con un grupo humano
responsable y con actitud de servicio,
comprometido con el mejoramiento
continuo y satisfacción del tendero
Colombiano.
 Veamos un 1.DEFINAMOS EN QUÉ
ejemplo
NEGOCIO ESTAMOS

¿Quienes somos?=identidad
Misión
¿Qué hacemos?=actividades
Nacho transportes es una empresa
dedicada a prestar servicios de
¿Cuáles son los productos o
distribución de productos
servicios mas relevantes?
comestibles tienda a tienda
garantizando al consumidor un ¿Por qué hacemos lo
producto oportuno y confiable. que hacemos?=motivaciones
Trabajamos con un grupo humano
responsable y con actitud de ¿Para qué existimos?=propósitos
servicio, comprometido con el
mejoramiento continuo y ¿Para quiénes trabajamos?=clientes
satisfacción del tendero colombiano.
 VISION
¿Cómo construir la visión de la Empresa?

HAGAMONOS LAS
SIGUIENTES
PREGUNTAS

¿Cómo vemos la empresa en el futuro?

¿Cómo contribuiríamos al bienestar de la empresa, de
la ciudad, del departamento o del país?
¿Cómo queremos ser en el futuro?
¿Cómo lograr ese futuro?
¿Cómo escribir esto en 4 o 5 líneas?
Ejemplo de una Visión
¿Cómo deseamos que la
El futuro empresa sea vista?

“Para el 2010 ser una empresa reconocida a

nivel nacional en la prestación de servicios de ¿Cómo esperamos que
transporte de alimentos con transporte sean los productos de la
masivo y colectivo, con vínculos y empresa?
representación de empresas nacionales y
extranjeras; soportados en personal
competente y desarrollo tecnológico, que
garanticen un excelente servicio a nuestros
clientes y el crecimiento de la organización." ¿Cuáles serán los
beneficiarios?

¿Con que tipo de personal

esperamos contar?
HOY
 VISION 2025
Hacer de DIAGNOSALUD la empresa
que preste los servicios de
Laboratorio Clínico y Banco de
Sangre con tecnología de avanzada,
con un personal altamente
calificado, que nos permitan la
certificación y acreditación, con el
firme propósito de penetrar a los
mercados de la Costa Caribe.
 PLANIFICACION DEL SGC
PATRONES DE PENSAMIENTOS
ORGANIZACIÓN
•Los empleados son el problema 
•Empleados
•Hacer y comprender mi trabajo
•Evaluar a los individuos
•Cambiar a la persona
•Siempre se puede encontrar un
mejor empleado
•Controlar a los empleados
•No confiar en nadie
•Quién cometió el error
•Corregir errores
•Orientado a la línea de fondo
PROCESOS
El proceso es el problema
 Personas
 Ayudar a que se hagan las cosas
 Saber que lugar ocupa mi trabajo
 Cambiar el proceso
 Siempre se puede mejorar el
proceso
 Desarrollo de las personas
 Todos estamos en esto
 Que permitió que el error se
cometiera
 Reducir variación
 Orientado al cliente
 Que es un Proceso
Todo trabajo que hacemos es un proceso, es
decir, una serie de acciones que producen un
resultado.
JAMES HARRINGTON

Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee

un insumo le agregue valor a éste y suministre un
Producto a un cliente externo o interno. Los procesos
utilizan los recursos de una organización para suministrar
resultados definitivos.-
 Que es un Proceso
ANGELO BASTOS DA FONSECA
Conjunto operaciones sucesivas y/o paralelas, con el fin de obtener
un resultado (EFECTO-FIN ) bien definido.

ISO 9000:2015

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados

OMS
Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracteriza
por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican
valor agregado con miras a obtener ciertos resultados
 CONDICIONES
1. Debe realizarse de manera repetida.
Un proceso que se realiza una sola vez
puede considerarse un proyecto
2. Debe tener una cierta entidad y
complejidad.
3. No existe producto o servicio sin que
exista un proceso. Entonces, el
proceso debe tener siempre un
objetivo
 CLASES DE PROCESOS

• Procesos Estratégicos: proporcionan directrices,

lineamientos a los procesos claves: Realización/Misionales.
• Proceso de Realización/Procesos Misionales: Es aquel que
recorre toda la organización teniendo en cuenta la entrega de
un producto o servicio. Constituyen la esencia, la razón de ser
de una organización.
• Procesos de soporte: son aquellos que dan apoyo a los
procesos de realización para que puedan ejecutarse
• Proceso de Mejora: Es aquel que sirve para establecer
acciones para las oportunidades de mejora.
 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

• Constitución del equipo de trabajo. El

equipo de trabajo es el verdadero artífice de la
gestión, materializa las acciones necesarias para la
consecución de los objetivos. EMP.
• Función primordial: análisis permanente de los
resultados y la identificación de las oportunidades
de mejora. EDUCACIÓN.
 MODELO DE DESCRIPCIÒN DE LOS PROCESOS.
Prevención
1. Identificación de Requisitos y Definición
de Resultados
 Nombre del proceso
 Definir un alcance especifico. Cuando inicia y termina
 Identificar a los clientes
 Definir los insumos.
 Identificar los Proveedores
 Especificar los requisitos para cada insumo
 Definir los resultados.
 Definir los requisitos para cada resultado.
 Determinar los riesgos
MODELO DE DESCRIPCIÒN DE LOS PROCESOS.
Prevención
2. Insumos de Control
• Instalaciones y Equipos
• Procedimientos necesarios u obligatorios
• Capacitación y Conocimientos
• Establecer Objetivos, Mediciones e
Indicadores.
– Calidad
– Costos
– Entrega
 PLANIFICACION DEL SGC

• OBJETIVOS ESPECIFICOS DE LOS

PROCESOS
• Se Definen para cada proceso, teniendo en cuenta
las necesidades y expectativas de los clientes
internos, con el propósito de cumplir con los
externos. Deben estar dirigidos a cumplir con los
objetivos estratégicos.

Indicadores de Gestión por Procesos, para

el monitoreo de estos objetivos.
Proceso de Compras
 RED DE PROCESOS DE Qbex Electronics

R PROCESOS DE GESTION S
E M/ M
A
M/
Q B Planificación de B Mejora Revisión por la T
U la Calidad Continua Dirección I
E S
R F
I A
E PROCESOS DE REALIZACION DEL C
N B PRODUCTO C
T Producción M/
I
O M B O
S Recepción, N
Ventas almacenamiento
y despacho
D M D
E Compras E
L L

C C
L L
PROCESOS DE SOPORTE
I I
E M/ E
B Mtto M Crédito y M RMA y Servicio
N Infraestructura Cobranza Técnico N
T T
E E
M/ M/
B Gestión Auditoria
B
Humana Interna
 Planificación Operativa del Producto

• Nuestros clientes y sus necesidades.

• Características del producto que
satisfacen las necesidades.
• Plan de Inspección de las características
del producto.
• Procesos que inciden en las
características del producto
• Plan de control de los procesos
• Planes de Calidad.
 Planificación Operativa del Producto

Determinar necesidades
Identificar mis clientes de clientes

Mediciones
Hacer Verificar
Que Quién Como Que Quién Como Cuando Conque
A 01 X A 01-V T1 M-1
B 02 Y B 02-V T2 M-2
C 03 Z M 03-V T3 M-3
Desarrollo
características del
Producto
Desarrollo
Desarrollo características de
control de Procesos
Procesos
Planificación Operativa del Producto
 Planificación Operativa del Producto

• QFD. Quality Función Deployment.

Casa de la Calidad. Metodología
especifica para planificación del
producto.
• Planes de Calidad. ISO 10005.
• Cualquier otra metodología que
aplique la empresa y los traduzca en
planes de calidad.
 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Consolidar su liderazgo en Santa Marta

OBJETIVO: Reducir las quejas del DEPARTAMENTO: Administrativo

Cliente PROCESO: Servicio al Cliente
Meta: IR < 0.1 %.
ACCIONES RESPONSABLE FECHA

Investigar y aplicar nuevo método H. Suárez Antes de Enero

de Análisis de Problemas 30/2007
Entrenamiento al personal con el H. Suárez Antes de febrero 15
nuevo Método de 2007.
 Ciclo PHVA
1 El problema
2 La situación actual P
3 El análisis
4 Las acciones

5 La ejecución H

6 La verificación
V

7 Normalización
A
8 La conclusión
 METODOLOGÍA
Y ANÁLISIS PARA LA SOLUCION DE
PROBLEMAS.
ACCIONES
CORRECTIVAS,
ACCIONES
PREVENTIVAS Y DE
MEJORAS.
 OBJETIVOS

1. Proporcionar las herramientas para Investigar

las causas de los problemas o no
conformidades presentadas en el SGC.
2. Proporcionar las herramientas necesarias para
establecer las acciones correctivas y
preventivas
3. Identificar oportunidades de mejoramiento en
los procesos internos
 CONTENIDO

1. Definición de Problema
2. Definiciones de la ISO 9001
3. Análisis del Problema
4. Responsables del Proceso
5. Análisis y Solución de Problemas
6. Herramientas
7. Talleres
8. Conclusiones
Es un problema?
Solucionó el problema?
Otra solución ?
Solución definitiva ?
 Solución definitiva ?

“No es que no puedan ver la solución.

Es que no pueden ver el problema.”
G.K Chesterton
 Que es un problema ?

• Situación no deseable.
• Una anomalía.
• Una Excelente Oportunidad para Mejorar.
• Una Situación Improductiva.
• Una brecha entre cierta inf.inicial y la
inf.deseada.
• No conformidad: Incumplimiento de un
requisito. ISO 9000.
 TIPOS DE PROBLEMAS

PROBLEMAS QUE REQUIEREN

ALTA TECNOLOGÍA.
PROBLEMAS QUE VALEN LA PENA
SER RESUELTOS.
PROBLEMAS QUE REQUIEREN
CUIDADO.
PROBLEMAS SENCILLOS.
 TIPOS DE PROBLEMAS
1. EXTERNOS

1.1. RECLAMOS.

1.2. NUEVAS LEYES, REGULACIONES DE COLOMBIA/OTROS PAISES.

1.3. INNOVACIONES.

2. INTERNOS

1.1. MATERIAL NO CONFORME.

1.2. ACCIDENTES/INCIDENTES.

1.3. FALTA MATERIA PRIMA/INSUMOS.

1.4. INCUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS.

1.5. NO MANTENER ESTÁNDARES DE PRESENTACIÓN.

 PARA QUE ME CONTRATARON

• PARA PRODUCIR $.
• SOLUCIONAR PROBLEMAS.
 PARA QUE ME CONTRATARON?

• ¿Qué tenemos que hacer para que los

Problemas/Errores/No Conformidades no se
repitan?.

• ¿Mi trabajo consiste en tratar siempre el mismo

problema, los mismos errores?.

• ¿Qué metodología estoy usando para evitar que los

problemas/errores se repitan?.

• ¿Cómo Mantener Resueltos los problemas?.

 ¿Cómo Enfrentar un PROBLEMA?

• Una Carga que tenemos que soportar.

• Ignorarlos con la esperanza que van a

desaparecer.

• Una Oportunidad para Mejorar.

 Obstáculos para no solucionar con éxito los
problemas.
• Falta de Tiempo.
• Falta de Responsabilidad.
• Falta de Conocimiento.
• Los errores como una forma de vida.
• Ignorancia de la importancia del problema.
 Obstáculos para no solucionar con éxito los
problemas.
• Creencia de que nadie puede solucionar
ciertos problemas.
• Las personas tratan de protegerse.
• Administración Caza-Culpables.
• No entender perfectamente el problema.
• Trabajar con información falsa.
 ELEMENTOS QUE SE REQUIEREN
PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS

• Responsabilidad.
• Alto nivel de interés.
• Perseverancia.
• Decisión.
• Optimista.
• Dispuesto a asumir riesgos.
• Capacidad y conocimientos.
 ELEMENTOS QUE SE REQUIEREN PARA
SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS

• Análisis del problema.

• Sistema de Seguimiento/Control de
Soluciones.
• Identificación y Anticipación.
• Sistema que Organice las Interacciones.
• Amplios Reconocimientos.

“Para tener una buena idea hay que tener

muchas ideas.” Linus Pauling.
 Actores del Proceso de Solución de
problemas. AC y AP
 LAS
CALIFICACION DEL MEDICIONES ENTORNO DE
PERSONAL TRABAJO

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

LOS MATERIALES
OPORTUNIDAD
@PRECIO
CALIDAD

LOS MÉTODOS LOS SISTEMAS

DE LOS EQUIPOS
INFORMACIÓN
 Pasos para el análisis y solución
de problemas
• 1. Corrección. Arreglo Rápido.
• 2. Entender y definir el problema o la no
conformidad.
• 3. Observación. Reconocer las características
específicas. Recolectar datos, Procesar datos,
Información.
• 4. Investigar la causa del problema o de la no
conformidad. Análisis de datos/información.
Identificar las posibles causas. Usar Tormenta de
ideas, Diagrama de Pareto, diagrama de causa y
efecto, ¿por qué?, ¿por qué?.
• 5. Acción Correctiva. Definir e Implementar el plan
de acción
• 6. Verificación. Evaluar la efectividad del plan de
acción.
• 7. Estandarizar el proceso, si es necesario.
• 8. Mantener un proceso de mejora
 AC y AP es el corazón del
Sistema de Gestión de Calidad
• ACCION CORRECTIVA  ACCION PREVENTIVA
• Puede aplicarse como Pueden emprenderse como
respuesta a: respuesta a:
- Quejas de los clientes - Estudios de mercado
- No conformidades
- Indicadores de gestión
- Informes de auditorias
- Sugerencias de los empleados
- Repetición de un problema
- Desempeño de - Informes de auditoria
proveedores - Revisión por la Gerencia
- Impactos Ambientales - Riesgos de Seguridad y
Ambientales
 Herramientas para Investigar las
causas de los problemas

•Tormenta de Ideas
• Tablas y Gráficos
• Diagrama de Pareto
• Diagrama Causa Efecto
• Histograma
• Capacidad de Proceso
• Gráficos de Control
•Análisis de Correlación
• Diagrama de dispersión
• Cinco Porques
 Acción Preventiva

• Para determinar si existe una no conformidad potencial en

otra(s) área(s), se pueden hacer las siguientes preguntas:

– Cuál es el riesgo ?
– Donde tenemos requisitos similares?
– Donde desempeñamos tareas similares?
– Donde desempeñamos procesos similares?
– Donde usamos documentos similares?
– Donde tenemos materiales/productos o servicios similares?
– Donde realiza el personal funciones similares?
– Donde usamos equipos similares?
– Qué podemos hacer mejor?
– Debemos hacer las cosas de otra manera?
– Qué podemos hacer en el futuro por nuestros clientes?
– Qué pasaría sí ...?
 Estrategias para emprender Acciones
Preventivas

• 1. Control de los cambios diarios

• 2. Elementos de comunicación
• 3. Recolección, validación y análisis de datos
• 4. Compartir lecciones aprendidas
• 5. Asignación clara de responsabilidad y autoridad
en toda la organización
• 6. Indicadores de desempeño
GRACIAS