Cours de Gestion Des Projets

COURS DE GESTION DES PROJETS
Master 2 CHI ELM

PROJ501 Gestion de projets (3 crédits)
Théorie: 30h
TD: -
TP: 15h
TPE: 30h
« BEAUCOUP DE GENS ONT DES TALENTS, SEUL
LE TRAVAIL PERMET DE FAIRE CARRIERE ».
« LA GRANDE CHANCE QUE VOUS AVEZ C’EST
DE VIVRE UNE PERIODE OU TOUT DOIT ETRE
REPENSE ».
« POUR MIEUX S’EVALUER IL FAUT SAVOIR
CONFRONTER CE QUE L’ON A A FAIRE ET CE
QUE L’ON VEUT FAIRE »
IL N’Y A PAS DE DEVELOPPEMENT

ECONOMIQUE SANS INVESTISSEMENT ET
SANS UN CHOIX RIGOUREUX DE CES
INVESTISSEMENTS.
Description du cours d’après les initiateurs

L'ingénieur et les projets technologiques. Responsabilités
de l'équipe de projet et rôles de ses membres.
Identification et sélection des projets. Cahiers de charges,
organigramme technique. Gestion de la qualité. Risques.
Estimation des ressources, budgétisation. Planning et
contrôle des ressources. Système d'information.
Familiarisation avec un outil informatique de gestion de
projet. Documents contractuels. Approvisionnement.
Clôture de projets. Mise en situation. Note : ce cours doit
être enseigné avant PROJ510 Projet d'ingénierie en équipe,
il peut aussi être enseigné en concomitance.
En matière de projet, ce cours intervient après ceux de Projet
multidisciplinaire 1 et 2 et Projet individuel, Projet des opérations
unitaires, Projet en électromécanique minière (6 crédits)
Analyse économique des projets, Projet de stabilité d’ouvrages
miniers, dont les descriptions sont:
Projet multidisciplinaire 1 (3 crédits)
Application d’une méthodologie éprouvée de résolution de
problèmes : étapes de formulation du problème, de recherche de
solutions, d’étude de praticabilité, étude préliminaire, de prise de
décision et de design. Note : ce projet devrait être réalisé en fin de
semestre, après les cours COMM101/COMM103 et SSHA102 car les
connaissances de ces cours peuvent être exploitées dans ce premier
projet.
COMM101= Rédaction et communication orale
COMM103= Logique et expression orale et écrite
SSHA102= Travail en équipe et leadership
Projet multidisciplinaire 2
L'essentiel des heures de ce cours est consacré à la
réalisation d’un projet en groupe qui est déposé sous
forme d’un rapport écrit et défendu par les étudiants
du groupe devant des professeurs du domaine. Le sujet
du projet doit être approuvé par le professeur
responsable du cours.
Projet individuel
Projet individuel choisi par l'étudiant et réalisé sous la
direction d'un professeur ou de tout autre ingénieur
désigné par le département. La responsabilité de
l'ensemble du travail est assumée par l'étudiant. Le
projet doit être approuvé par le responsable des
projets du département. Le projet fait l'objet d'un
rapport qui doit présenter l'état de la question, le
développement de la solution choisie, les résultats et
les conclusions. Le rapport doit aussi contenir une
section sur la gestion du projet ainsi qu'une section
décrivant les matières intégrées lors du projet. Le
projet fait l'objet d'une présentation orale publique
Projets d'opérations unitaires
Perfectionnement des connaissances en
opérations unitaires par des modules
d'apprentissage tirés de l'industrie chimique.
Réalisation en équipe d'un projet intégrateur
visant la conception de plusieurs unités d'un
même procédé industriel. Processus de
conception. Planification des étapes de
conception d'un projet d'ingénierie. Ce cours fait
appel aux notions présentées dans le cours
CHIM401 Opérations unitaires.
Analyse économique des projets
Rôle des états financiers comme supports aux
décideurs. Méthodes d’estimation et analyse des coûts.
Analyse marginale et du point mort. Méthodes
d’estimation des coûts. Sources et coûts de
financement des projets. Liens entre les décisions de
financement et d’investissement. Intérêt et valeur de
l’argent dans le temps, formules d’actualisation.
Méthodes d’évaluation des projets : valeur actuelle
nette, taux de rendement interne, taux de rendement
interne modifié, délai de recouvrement, taux de
rendement comptable, et coût annuel équivalent.
Impact de l’impôt sur la rentabilité des projets. Mesure
et méthodes d’analyse du risque et de l’incertitude.
Analyse de sensibilité. Analyse de probabilité. Prise de
décision, critères et arbres de décision. Travaux
pratiques utilisant le tableur Excel
Projet en électromécanique minière (6 crédits)
Réalisation d'un travail sur un problème concret
suggéré de préférence par l'industrie minière : analyse
des différents aspects techniques, conception et/ou
implantation d'une solution novatrice faisant appel aux
connaissances de l'électromécanique.
Projet de stabilité des ouvrages miniers: Dans ce projet,
l'étudiant devra réaliser une analyse de stabilité complète
pour un ouvrage minier. L'évaluation sera faite par le
coordonnateur de projets intégrateurs sur la base d'un
rapport préparé par l'étudiant qui aura à obtenir les
données géotechniques appropriées et réaliser l'analyse de
stabilité.
On doit noter que beaucoup d’aspects de Projet ont été

vus; ce dernier cours constitue le couronnement pour la
formation des ingénieurs capables de participer activement
au passage, de manière professionnelle d’une idée d’un
besoin à satisfaire à un projet et du projet à sa réalisation
concrète.
Comme TPE on retient dans un premier temps les
points suivants:
I. Outils de gestion du cycle d’un projet
A. Plan stratégique et étude du marché
1. Analyse macro-environnement:
méthode PESTE ou PESTEL
2. Analyse microenvironnement
B. Stratégie marketing et plan d’action
1. Analyse SWOT (Strengths-Weaknesses-
Opportunities- Threats) ou AFOM (Atouts ou
Forces- Faiblesse- Opportunités-Menaces)
2. Marketing- Mix
C. Composantes et Matrice du Cadre Logique
D. Chronogramme des activités du projet
II. Principes d’évaluation financière d’un projet
d’investissement
A. Tableau des coûts d’investissements totaux
prévisionnels
B. Tableau des comptes de gestion et flux de
trésorerie prévisionnels
III. Relevé des outils informatiques de gestion des projets
IV. Modèles des documents contractuels
Marketing-Mix
Après avoir élaboré la stratégie marketing, celle-ci doit
être introduite sous la forme de plan d’action dont un
des éléments importants est le marketing-mix.
Le marketing-mix désigne « l’ensemble des outils dont
l’entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès
du marché-cible » en utilisant des variables
susceptibles d’avoir un impact sur le comportement de
l’acheteur. Ces outils sont généralement répartis en
quatre catégories appelées aussi 4 P: Produit, Prix,
Placement et Promotion.
Méthode PESTE ou PESTEL: Politico-légal- Economiques-
Socio-culturels- Technologiques- Ecologiques
Politico-légal: Questions à se poser pour guider les choix:
Quelle forme juridique adopter pour l’entreprise à créer?
Société de personnes? Société des capitaux? SARL ou
Société à responsabilité illimitée? Société coopérative ou
ONG?
Régime fiscal? Taux d’imposition appliqué sur le revenu
mobilier
Droit du travail? Droit commercial et les réglementations
relatives à la structure et à la conduite des marchés
Facteurs politiques tels que la gestion des
services publics (distribution d’eau, d’électricité,
gaz, communications…: monopole ou libéralisée?
Quelle politique de l’éducation, de la santé, de la
culture? (impact sur la disponibilité de la main-
d’œuvre qualifiée, sur l’absentéisme du
personnel)
Existe-t-il des politiques d’encouragement des
investissements dans le code des
investissements?
Economiques:
Quels sont la croissance économique, le taux d’intérêt,
le taux d’échange, le taux d’inflation, le revenu national
par tête d’habitant?
Quels sont les postes importants des charges
d’exploitation?
Socio culturels:
Quels sont la situation démographique, sa répartition
selon l’âge, le niveau de l’éducation, la structure des
classes sociales, les valeurs culturelles comme la place
de la famille, la religion, les opinions publiques?
Tous ces facteurs orientent le comportement quotidien
des consommateurs de manière inconsciente et ont un
impact important sur le travail.
Technologiques:
Quelle est la place de la recherche et développement?
Quel est le niveau de pénétration des NTIC? Quelle est
l’importance du budget alloué à la recherche, la
protection de propriété intellectuelle?
Changements technologiques: influence sur les coûts
d’exploitation, la qualité des produits
Ecologiques:
Comment les conditions météorologiques, les changements
climatiques vont affecter l’entreprise?
Sensibilité au changement climatique: création de nouveaux
marchés? La diminution ou la destruction des entreprises
existantes?
Analyse microenvironnement
Facteurs en amont et en aval de l’entreprise sans oublier ses
concurrents:
Fournisseurs des intrants et prestataires?
Clients?
Concurrents?
Analyse SWOT ou AFOM: Forces- Faiblesses-
Opportunités- Menaces
Forces:
Faiblesses:
Opportunités:
Menaces:
Composantes et Matrice du Cadre Logique
Objectif global:
Objectif spécifique:
Résultats:
Activités:
Moyens en équipements, en personnels:

Plus les Indicateurs Objectivement Vérifiables
(IOV), les sources d’information ou sources
de vérification, les hypothèses:
Le marketing-mix fournit ainsi aux décideurs un moyen
de s’assurer que tous les éléments de leur programme
ont été considérés d’une manière cohérente et
ordonnée.
Produit: quelles variables d’action pour exprimer
l’offre de l’entreprise avec toutes ses caractéristiques
(gamme, assortiment, qualité, conditionnement,
service après vente)
Prix: c’est la deuxième variable d’action importante du
marketing-mix. Le prix doit être tel qu’il puisse refléter
la valeur que le client attache au produit. On note:
compétitivité, valeur d’usage.
Placement: les actions à mener afin de
commercialiser le produit de manière efficace et
dans de bonnes conditions. Faut-il des
intermédiaires? Quel canal de distribution mettre
en place? Quelle est son accessibilité
(localisation)?
Promotion: cet outil regroupe toutes les actions
destinées à communiquer des informations
persuasives sur le produit (communication
publicitaire, persuasions).
Développement du cours
1. L'ingénieur et les projets technologiques.
Responsabilités de l'équipe de projet et rôles de
ses membres.
L’ingénieur est un diplômé d’une faculté des
sciences appliquées; c’est-à-dire une faculté
du secteur des sciences dites exactes ou
dures.
Tentative de définition des sciences exactes:
Selon Jean-René Ladmiral, les sciences exactes sont
caractérisées par trois « marqueurs
épistémologiques » :
● elles valident leurs hypothèses par la méthode
Expérimentale
● elles tendent à la formalisation logico-mathématique
au niveau du discours scientifique ;
● elles constituent un savoir prédictif.
Ces sciences débouchent le plus souvent sur des
applications techniques. Cela explique pourquoi
l’ingénieur est avant tout concepteur.
Qu’est-ce qu’un projet technologique?
Un projet répond à plusieurs caractéristiques :
- il est issu d'un besoin, d'un objectif ;
- il est construit par diverses actions ;
- il concerne des personnes, des organismes, des
institutions... ;
- il possède un délai dans le temps ;
- il possède aussi une limite de budget.
Donc un projet, est un ensemble d'actions menées afin de
répondre à un besoin ou à un objectif à réaliser. Il possède
des notions liées aux temps, au financement, aux matériels
utilisés.
Technologique= relatif à la technologie.
La technologie est l'étude des outils et des
techniques. Le terme désigne tout ce qui peut
être dit aux diverses périodes historiques sur
l'état de l'art en matière d'outils et de savoir-
faire. Il inclut l'art, l'artisanat, les métiers, les
sciences appliquées et éventuellement les
connaissances. Pour ce qui nous concerne, la
définition du concept technologie n’inclut que les
sciences appliquées.
Les projets technologiques sont des projets de
transformation des ressources naturelles ou des
ressources secondaires en biens et ou services pour
satisfaire en définitive les besoins de l’homme
individuellement ou des communautés.
Ainsi:
Activité de projet technologique= création des
schémas de transformation, plans et spécifications, et
estimation du résultat (de l’issue) financier si les
schémas, les plans étaient exécutés ou appliqués.
Ces schémas, plans et spécifications n’existent pas au début
du projet. Le designer (concepteur) débute avec un objectif
spécifique ou un type de besoin à satisfaire en tête, et en
développant et évaluant les schémas et plans possibles il
arrive à la meilleure voie pour atteindre cet objectif.
En considérant les différentes voies pour atteindre
l’objectif, le designer sera face aux contraintes de plusieurs
facteurs qui vont réduire le nombre des schémas, plans
possibles. Il y aura rarement juste une solution au
problème, juste un schéma. Plusieurs voies alternatives
pour atteindre l’objectif seront normalement possibles, et
même plusieurs meilleurs schémas
Les contraintes se font sentir de plusieurs manières:
certaines seront fixes et invariables telles que celles
résultant des lois physiques, des réglementations
gouvernementales, des standards d’engineering;
d’autres seront moins rigides et peuvent être
soumises à l’appréciation du designer comme part de
sa stratégie de recherche du meilleur schéma. Les
contraintes qui sont en dehors de l’influence du
designer sont appelées les contraintes externes: cas
des lois physiques, des standards et codes,
réglementations gouvernementales, contraintes
économiques, régulations de sécurité, ressources.
Contraintes internes, celles sur lesquelles le designer a
un certain contrôle: matériels, méthodes, choix des
procédés, conditions opératoires, personnel, temps.
Les considérations économiques sont manifestement la
contrainte majeure de tout projet d’ingénierie: l’usine
doit faire le profit et non la philanthropie.
L’étude de projet est une procédure itérative.
Pour l’organisation d’un projet technologique, le
travail requis peut être divisé en deux grandes
phases:
COURS DE ESTION DES PROJETS
Phase 1: Conception du procédé
La phase 1 couvre les étapes depuis la sélection initiale
du procédé à utiliser jusqu’à la détermination du
flowsheet du procédé. Elle est la responsabilité du
groupe de conception du procédé et le travail est fait
principalement par des ingénieurs. Le groupe de
conception du procédé peut aussi être responsable
pour la préparation des diagrammes de tuyauterie et
d’instrumentation.
Phase 2: conception de l’usine comprenant la
conception mécanique détaillée des équipements, les
schémas structural, de génie civil et électrique, et les
spécifications et schémas des services auxiliaires.
Ces activités seront la responsabilité des groupes des
spécialistes en conception, ayant une expertise dans
l’ensemble des disciplines d’engineering.
D’autres groupes des spécialistes seront responsables
pour l’estimation des coûts, et l’achat et la fourniture
d’équipements et autres matériels.
2. Identification et sélection des projets.
Identification des projets
On peut découper cette étape en trois sous-étapes à savoir :
- La maturation de l’idée initiale,
- L’étude exploratoire et de préfaisabilité ;
- Choix d’une stratégie.
Formulation des projets
C’est l’étape d’ingénierie ; elle vise à analyser la faisabilité
du projet en se posant deux questions fondamentales :
comment doit-on couvrir les coûts récurrents prévus dans
le projet ? Le niveau maximum des revenus ou avantages
prévisibles sont-ils connus et capables de couvrir les coûts ?
Pour répondre à ces questions, on doit mener
une étude de faisabilité permettant d’exprimer
les coûts et les avantages du projet en termes
économiques et financiers. Il est toujours
conseillé de confier cette étude à un cabinet
spécialisé dont la compétence en matière
d’évaluation de projets est avérée. Néanmoins,
quelle que soit l’activité dans laquelle on veut
entreprendre, il est toujours conseillé au porteur
de l’idée d’avoir des notions élémentaires de
gestion.
Etapes d’un projet
De la naissance de l’idée du projet jusqu’à sa mise en
exploitation en passant par sa réalisation, tout projet
traverse une série d’étapes d’importance relative en
fonction de l’envergure du projet, de sa nature ainsi que
des exigences du bailleur de fonds.
Etapes regroupées généralement en trois phases
principales :
- La phase de pré- investissement
- La phase d’investissement
- La phase d’exploitation
Echéance du projet: fonction de la vétusté de ses organes
ou de son inadaptation à l’environnement économique. Le
projet peut réinitialiser son cycle soit dans son ensemble
soit dans son (ses) organe(s) concerné(s).
Phase de pré-investissement
A cette phase appartiennent toutes les activités
préparatoires du projet antérieures à la prise de décision
ferme d’investir. Phase essentiellement consacrée aux
études, investigations diverses et recherche des sources de
financement : étude d’opportunité et d’identification,
étude de préfactibilité ou préfaisabilité, étude de factibilité
ou de faisabilité.
Sélection des projets
Elle se fait à différents niveaux de la phase de pré-
investissement:
- premièrement sur base de la pertinence;
- deuxièmement sur base de la faisabilité technique;
- troisièmement sur base des aspects économique, financier
et environnemental.
La décision d’investir nait de la nécessité ou de l’intérêt à
réaliser un investissement. Ce dernier exige que
l’investisseur prenne des décisions stratégiques qui
engagent le projet pour de longues périodes en mobilisant
des ressources considérables de manière irréversible.
Etant donné l’incertitude qui entoure les flux futurs et
le nombre élevé des risques et d’obstacles liés au
lancement d’une activité nouvelle, il est fortement
recommandé de procéder à une évaluation financière
des projets d’investissement. Cette étape revêt une
grande importance puisqu’elle permet d’éclairer les
décideurs sur les perspectives de rentabilité financière.
Il existe un certain nombre de critères susceptibles
d’aider le décideur dans son choix. Parmi ces critères
on peut citer la valeur actualisée nette, le taux de
rentabilité interne, le délai de récupération, etc.
Ces critères ne constituent pas des remèdes miracles et
doivent être utilement intégrés dans la stratégie
globale du projet. L’aboutissement heureux de tout
projet d’investissement doit toujours être compris
comme le résultat d’un « construit » par rapport à une
situation de référence car il dépend de plusieurs
facteurs dont notamment les motivations et les
objectifs de l’investissement, le secteur d’activité du
projet, l’environnement dans lequel le projet s’inscrit,
etc.
Un autre type d’investissement à souligner concerne
l’acquisition d’une entreprise existante. Dans ces
conditions, la question que se pose l’investisseur est de
savoir quelle est la valeur de l’entreprise.
Le choix d’investissement fondé sur le seul critère
financier semble insuffisant principalement lorsqu’il
s’agit de promouvoir les projets publics (projets
collectifs) ou de développement. La prise en compte de
la rentabilité financière est même alors secondaire si la
finalité poursuivie par les décideurs porte sur le
développement communautaire, l’intérêt général.
Phase d’investissement
Phase au cours de laquelle sont préparés tous les dossiers
relatifs à la réalisation matérielle du projet. Sous-étapes de
cette étape: études techniques d’exécution, le dossier
d’appel d’offres, l‘estimation confidentielle, la négociation
du financement, la négociation des contrats de fournitures
et des prestations, l’exécution du projet, post-évaluation.
Une fois le projet achevé, son exploitation en plein régime
requiert au préalable une série de mises au point et réglage
des machines pour leur synchronisation ainsi que la
formation du personnel. Bien souvent la formation précède
le montage des équipements de telle sorte que le futur
personnel d’exploitation soit prêt à faire tourner l’usine au
moment de sa mise en route.
Phase d’exploitation
Pendant l’exploitation du projet, on produit à un certain
coût parce qu’il faut dépenser pour produire, et on
vend.une attention particulière doit être accordée à la
maintenance préventive et curative des équipements.
Les équipements accusant une côte d’usure prononcée
doivent être remplacés. Le remplacement complet d’un
équipement avant sa période prévue pour
l’amortissement est un signe de mauvaise gestion
technique. Le renouvellement des équipements doit se
faire suivant un programme préétabli généralement
défini à l’étude de factibilité.
Pendant l’exploitation, des tableaux de bord
reprenant les principaux indicateurs de gestion
doivent être régulièrement tenus pour servir de
garde-fou au gestionnaire de façon à maintenir la
santé financière de l’entreprise, par notamment
le maintien, à un niveau de rentabilité suffisante
au dessus du seuil.
Tout comme les êtres vivants, tout projet a une
durée de vie. A la fin de sa vie, le projet peut être
abandonné ou recyclé partiellement ou
complètement.
Pour répondre à ces questions, on doit mener une
étude de faisabilité permettant d’exprimer les coûts et
les avantages du projet en termes économiques et
financiers. Il est toujours conseillé de confier cette
étude à un cabinet spécialisé dont la compétence en
matière d’évaluation de projets est avérée. Néanmoins,
quelle que soit l’activité dans laquelle on veut
entreprendre, il est toujours conseillé au porteur de
l’idée d’avoir des notions élémentaires de gestion.
La sélection des projets se fait sur base des critères de
rentabilité.
3. Cahiers de charges, organigramme technique.
Le cahier des charges prend des formes variables selon
le type d’activité (production ou service récurrent,
projet ponctuel…), selon le domaine d’activité principal
concerné et selon la culture d’entreprise. Le cahier des
charges sert à formaliser les besoins et à les expliquer
aux différents acteurs pour s’assurer que tout le monde
soit d’accord. Il permet notamment de cadrer les
missions des acteurs impliqués, dont celles du
directeur de projet (côté maîtrise d’ouvrage) et/ou du
chef de projet (côté maîtrise d’œuvre).
Il sert ensuite à sélectionner le prestataire ou
soumissionnaire (dans le cas d'un appel d'offres), et à
organiser la relation tout au long du projet. Il est
considéré comme un référentiel partagé par le
prestataire et l’équipe interne, et décliné dans les
documents contractuels. Vers l’externe, c'est en outre
un outil fondamental de communication du directeur
de projet et/ou du chef de projet.
Partie technique d'un cahier des charges

La partie technique d’un cahier des charges doit se
limiter à énumérer les contraintes techniques avérées.
Les contraintes de base sont :
économiques (les contraintes monétaires comme le
budget de fonctionnement),
environnementales ,
la sécurité (par exemple, dans le cas d’un jouet pour
enfant, il ne doit pas contenir de petites pièces, etc.),
industrielles (par exemple, lieu de fabrication possible
différent de où le besoin est identifié),
matérielles (par exemple, il doit spécifier les morceaux
qui peuvent être remplacés, comme des piles, il doit
préciser le recours à tel ou tel serveur d’applications, la
plate-forme de déploiement).
L’erreur la plus courante est de confondre préférences
et contraintes. Ceci cause des incompréhensions et des
remises en causes qui peuvent affecter la réalisation du
projet.
Les contraintes doivent être interprétées de façon que
leur lecture soit l'expression des besoins techniques
commandés et livrés. Leur interprétation doit être le
résultat d'une analyse quantitative et qualitative du
projet, dans son ensemble.
La partie technique du cahier de charge sert de base
pour établir l’organigramme technique du projet.
Organigramme type:
DIRECTION------FINANCES
-----------------------------------------
R&D----EXPLOITATION----ECONOMIE(achats et
ventes)
-------------------------------
RECHERCHE----BUREAU D’ETUDE(plans, devis)

4. Gestion de la qualité. Risques.
Les Qualités d’un bon Projet
On peut se référer à la trilogie de gestion pour asseoir les critères
d’un bon projet : pertinence-efficience-efficacité.
A cela, il convient d’ajouter un quatrième critère à savoir la
pérennité ou la durabilité du projet.
La pertinence
La poursuite de l’objectif exige qu’on définisse a priori les
moyens dont on dispose pour l’atteindre, ce qui implique la
prise en compte du critère de pertinence. Ce critère se
positionne avant le lancement du projet et consiste à se
demander si le projet répond aux besoins identifiés, si
l’objectif retenu est prioritaire par rapport à d’autres et si
les moyens dont on dispose permettent d’atteindre cet
objectif. La pertinence concerne les normes et la
programmation budgétaire. La variable « norme » fait
référence à la cohérence du projet ; cohérence du projet
avec les moyens, cohérence du projet avec les mœurs en
vigueur, etc
L’Efficacité
Ce critère peut être qualitatif ou quantitatif et est
apprécié ex-post. Il établit la relation entre Objectifs
et Résultats car in fine, l’évaluation du projet
consistera à comparer les résultats réalisés aux
objectifs qui ont été fixés. On distinguera les objectifs
financiers de ceux d’intérêt général, les objectifs à
court terme de ceux à long terme. Les objectifs à court
terme sont spécifiques et concernent les réalisations
immédiates. Ceux à long terme portent sur les choix
stratégiques concernant les investissements à opérer
ou des choix de politique économique générale
Dans le cas d’un projet privé, les deux concepts
« efficacité » et « efficience », se confondent. Il faut
et il suffit que le projet soit réalisé avec efficience
pour qu’il soit efficace, puisque son objectif premier
même est la rentabilité financière. La distinction entre
efficacité et efficience est, au contraire, d’une grande
portée dans le cas d’un projet public. Ce dernier a, en
effet, pour première finalité, d’atteindre les objectifs
qui lui sont fixés par les pouvoirs publics : son
efficacité devra être appréciée d’abord par rapport à
ses objectifs.
Dans tous les cas, ces deux critères sont essentiels
pour la réalisation de l’objectif de production.
Pour dissiper toute confusion, nous dirons donc que
l’efficience concerne l’emploi des ressources et l’efficacité
le degré de réalisation des objectifs définis. Ainsi donc, si
une entreprise efficace est aussi efficiente, cela signifie
qu’elle atteint son objectif et opère au coût le plus bas.
L’Efficience
Il s’agit de la relation entre Moyens et Résultats. Cette
relation permet de mesurer le rapport entre les moyens
mis en œuvre et les résultats obtenus. Ce critère intervient
a posteriori car il consiste à vérifier si les moyens affectés
au projet n’ont pas été gaspillés ou détournés
Durabilité
La pérennité se traduit par la capacité dont dispose le
projet à vivre le plus longtemps possible. Du point de
vue de la théorie économique néo-classique, elle se
fonde sur la rentabilité financière, clé de réussite et de
croissance de toute activité. Elle renvoie à des critères
susceptibles de renseigner sur la capacité d’adaptation
de l’organisation à son environnement et se définit à
travers trois facteurs clés que sont l’identité, la
légitimité et les ressources. Car ces trois éléments pris
de manière isolée ne constituent pas une condition
suffisante pour assurer la pérennité de l’organisation.
Risques
En théorie du portefeuille, risques classés en deux
catégories: risques systématiques et risques non
systématiques ou spécifiques.
Risques spécifiques: risques propres à une entreprise
(p.ex., trouver ou non le pétrole pour une entreprise
pétrolière). Peuvent être diminués jusqu’à élimination
complète par les porteurs d’actions grâce à une
diversification de leur portefeuille.
Risques systématiques: ceux qui affectent l’ensemble du
marché des actions (activité économique générale).
Exemple de risque systématique: évolution de la
fiscalité.
La prime de risque est proportionnelle au risque
systématique. Sa définition et la formule de sa
détermination sont fonction du type de modèle
considéré. Exemples de modèle: Modèle
d’Equilibre des Actifs Financiers, en anglais
Capital Asset Pricing Model (CAPM) dû
initialement à W.F. Sharpe et J.V. Lintner; Théorie
de l’Arbitrage (Arbitrage Pricing Theory) due à
Ross.
Risque industriel et risque financier: Le risque
industriel est lié aux incertitudes relatives à la
rentabilité globale de l’ensemble des activités et
projets de l’entreprise. En d’autres termes, il s’agit du
risque que supporterait l’entreprise si elle était
financée en totalité par capitaux propres.
A ce risque s’ajoute, pour une entreprise financée en
partie au moyen d’emprunts, un risque financier. En
effet, le risque que supporte un actionnaire est associé
à l’incertitude affectant la rentabilité des capitaux
propres de l’entreprise. La dispersion de cette dernière
ainsi que le risque de faillite, sont fonction du ratio
d’endettement.
5. Estimation des ressources, budgétisation
Est considérée comme ressource toute entité

contribuant à la réalisation d'une tâche.
En pratique:
Les ressources peuvent être des individus, des
matériels (Banc d'essai, engin de chantier, ordinateur),
au sens où ces biens sont temporairement mis à
disposition du projet, des marchandises consommées
(câble électrique, gravier, outillage, ordinateur); la
version 2007 du logiciel MS Project a introduit les
ressources de type "coût".
Inventaire des moyens
Le projet d’investissement est un processus
multidisciplinaire qui nécessite l’élaboration de plusieurs
étapes. La première consiste en l’identification du projet
et de ses objectifs.
Le choix porté sur une activité pose fondamentalement la
question des aptitudes dont dispose l’entrepreneur. La
deuxième étape consiste à recueillir toutes les
informations relatives aux forces et faiblesses du projet
que ce soit au niveau de l’entreprise ou de son
environnement. Cette étude permet à l’entreprise de
comprendre le monde qui l’environne et de s’adapter.
L’étape suivante concerne l’étude de faisabilité
technique et commerciale. Elle consiste à analyser les
capacités de production et de vente à travers des
études techniques et de marché.
Enfin, l’étude de la faisabilité financière permet à
l’investisseur de prendre la décision d’accepter ou de
refuser la réalisation du projet. Cette évaluation
financière repose sur l’ensemble des dépenses
d’investissement à engager, les flux futurs qui seront
engendrés ainsi que la durée de vie du projet.
A. Dépenses d’investissement
On distingue:
- l’investissement en capital fixe, constitué des frais de
premier établissement et des immobilisations
incorporelles et corporelles: frais incorporelles (dépenses
publicitaires initiales, les frais liés à la création de
l’entreprise, le goodwill, les licences et brevets
d’exploitation, la marque déposée,…); des immobilisations
corporelles qui se résument essentiellement en machines
et outillages, terrains et constructions, matériel roulant,
mobilier de bureau, etc…
N.B. Marque déposée: une marque déposée est une
marque ayant fait l’objet d’un dépôt auprès d’un
organisme national ou international de gestion des
droits de propriété industrielle.
Lorsqu’une marque est déposée et enregistrée,
l’utilisation de la marque est protégée sur le territoire
et pour les classes de produits correspondants. Le
caractère déposé d’une marque est généralement
symbolisé par les caractères ™ et ®.
Qu'est-ce que le goodwill ? Parfois appelé survaleur
ou écart d'acquisition, le goodwill correspond à la
différence entre la valeur d'achat d'une société et sa
valeur économique (montant des capitaux propres). On
parle de goodwill dans le cas d'une acquisition, ou
d'une fusion de société
Caractéristiques du goodwill
Le goodwill est considéré comme une immobilisation
incorporelle par l'acheteur. Il représente la valeur
incorporelle d'une société, comme par exemple sa
réputation, ses brevets, sa marque de qualité, etc.
La réputation d'une entreprise peut par exemple
influencer positivement ou négativement la présence
d'une entreprise sur un marché.
Le goodwill est intéressant pour les investisseurs qui
souhaitent investir dans une société, car une survaleur
est un avantage positif indéniable. Le goodwill est un
élément qui peut dans le futur, générer des bénéfices.
Lorsque cet écart est négatif, on parle alors de badwill.
Le good will est un actif, qui est donc enregistré
comme une immobilisation incorporelle, dans le bilan,
(comme les parts de marché, ou encore les
approvisionnements).
- Investissement en cycle d’exploitation pour le
réglage et la synchronisation des machines. Le schéma
du cycle d’exploitation d’une entreprise comprend
généralement les opérations suivantes: les achats de
stocks objet de l’exploitation; le processus de
fabrication (cette opération comporte un certain
nombre de charges: électricité, téléphone, carburant,
entretien, personnel, etc…); la vente de produits finis
ou prestations de service (la vente consiste à mettre le
produit à la disposition des clients contre paiement;
ceux-ci ne paient toujours en espèce; il arrive que des
échéances plus ou moins longues leur soient
accordées).
Ces trois opérations montrent clairement que l’entreprise
a besoin de trouver le financement nécessaire pour faire
face, non seulement aux dépenses d’investissement en
actifs fixes mais aussi en cycle d’exploitation, appelé
Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Idéalement, les
dépenses d’investissement en capital fixe sont financées
par des capitaux de longue durée, les capitaux
permanents, c’est-à-dire des capitaux propres ou des
emprunts à long terme. Les dépenses d’investissement en
cycle d’exploitation sont financées par trois sources de
financement possibles: le fond de roulement net, le crédit
fournisseur et la trésorerie nette.
B. Flux de trésorerie
En plus des dépenses d’investissement, la
réalisation d’un projet d’investissement engendre
des charges, parce qu’il faut dépenser pour
produire. Ces charges qui se répartissent en
charges fixes, variables, ou directes et indirectes,
entraînent des sorties de fonds. Il s’agit des
charges d’approvisionnement, des services et
bien divers, des charges du personnel, des taxes
et assurances, des frais financiers, etc.
A côté de ces charges, figurent toutes les recettes
(produits) qui seront engendrées par le projet. On y
regroupe les ventes des produits finis et les
prestations réalisées par le projet ainsi que toute
autre recette liée à celui-ci.
La différence entre les produits d’exploitation réalisés
(encaissés ou non encore encaissés) et les charges ou
coûts d’exploitation engagés (décaissés ou non encore
décaissés) donne le Profit Brut ou Marge Brute encore
appelé Résultat Brut d’Exploitation (Operational
Income) ou l’Excédent Brut d’Exploitation (EBITDA).
En déduisant du résultat brut d’exploitation les
dotations aux amortissements ou la dépréciation
on détermine le résultat avant impôt sur revenu
appelé EBIT (Earning Before Interest and Taxes)=
Résultat avant charges financières des dettes et
impôt des sociétés. C’est sur ce résultat que
l’impôt des sociétés est calculé.
Résultat net= EBIT- Impôt des sociétés (impôt ou
taxe sur revenu)
Puisque le projet est évalué en fonction du solde
des sorties et des rentrées de fonds,
l’entrepreneur ne doit tenir compte que des flux
effectifs encaissés et décaissés.
Ainsi, Cash flow ou flux de trésorerie= Résultat
net + dotations aux amortissements- variation
du besoin en fonds de roulement constituée des
variations des stocks et en-cours de paiement.
Durée de vie d’un projet
L’évaluation d’un projet repose aussi sur la durée
de vie du projet.
On ne se lance pas dans un projet d’entreprise
pour un horizon temporel fini ; bien au contraire,
on crée un projet pour qu’il vive le plus
longtemps possible. Cependant, les
investissements physiques utilisés par le projet
doivent être évalués en fonction de leur durée
de vie économique. Comme il n’est pas toujours
aisé de déterminer la durée de vie économique
de l’investissement, on utilisera sa durée
d’amortissement comptable.
N. B.: l’amortissement économique comprend non seulement une
partie représentant la dépréciation de l’équipement, mais
également une partie représentant la rémunération du capital à un
taux égal au taux d’actualisation. L’amortissement économique
devra être calculé sur la durée totale prévue de l’exploitation. Il n’en
est pas toujours de même d’un amortissement comptable dont la
durée est définie par l’administration fiscale, cette durée étant
souvent plus courte que la durée d’exploitation réelle de
l’équipement.
Déclassement simple de l’équipement: la date optimale de
déclassement de l’équipement est la date à partir de laquelle les
recettes pendant une unité de temps compensent juste le coût
associé à la poursuite de l’exploitation pendant l’unité de temps.
Cependant, lorsque la durée de vie comptable de
l’investissement est très longue (plus de 20 ans)- et c’est le
cas de certains projets- la solution va consister à limiter
l’étude de faisabilité sur une courte période tout en
attribuant une valeur résiduelle à l’investissement au
terme de celle-ci.
A la fin de chaque exercice comptable, l’évaluation
financière du projet prendra en considération une dotation
aux amortissements annuelle pour tenir compte de la
dépréciation subie par les investissements au fil du temps.
Cette dépréciation constitue pour l’entreprise, une charge
d’exploitation qui n’entraine pas une sortie annuelle de
fonds de l’entreprise.
De même lorsqu’il existe des reprises sur les
amortissements constatés, l’entreprise devra
considérer comme des produits non encaissés.
En dépit du fait que les dotations (reprises)
d’amortissements ne font pas partie des flux
de trésorerie, elles doivent être prises en
considération pour déterminer l’assiette pour
déterminer de l’impôt, c’est-à-dire le résultat
sur lequel l’impôt sur les bénéfices sera
calculé.
Durées d’usage admises en fiscalité pour les
PME
Bâtiments commerciaux: 20 à 50 ans
Bâtiments industriels: 20 ans
Immeubles à usage de bureaux: 25 ans
Matériel: 7 à 10 ans
Outillage: 5 à 10 ans
Matériel de transport: 4 à 5 ans
Mobilier: 10 ans
Matériel de bureau: 5 à 10 ans
Agencements et installations: 10 à 20 ans
Matériel informatique: 3 ans
Brevets: 5 ans
Précisions : ces taux d’amortissement sont donnés à
titre indicatif et peuvent varier selon la nature de
l’activité. Par ailleurs, lorsque des circonstances
particulières le justifient, l’administration
fiscale s’abstient de remettre en cause les durées
d’amortissement retenues par les entreprises si
elles ne s’écartent pas de plus de 20 % des usages
professionnels.
C. Budgétisation
Différents postes d’un échéancier relatif à un projet
donné:
- L’estimation des coûts d’investissement
- Coûts résiduels
- L’estimation des dépenses d’exploitation
- Utilisation de biens disponibles ou produits par
l’entreprise et prix de cession interne
- Les prévisions des recettes
- Période d’étude et valeur résiduelle
- Décision de désinvestissement
- Les frais financiers
- Comptabilité et échéancier de flux de
trésorerie
- Conclusion. Prévisions et risques d’erreur
C.1. Estimation des coûts d’investissement
Elle peut parfois être simple et rapide: cas lorsque
l’entreprise effectue l’achat d’un matériel dont le prix
est défini par le constructeur; par exemple un
équipement produit en série et pour lequel il existe un
prix de catalogue.
Dans le cas contraire et suivant la précision
recherchée, qui est fonction du stade d’avancement de
l’étude, on utilisera des méthodes plus ou moins fines:
- Méthodes globales d’estimation: consistent à utiliser
des informations concernant des équipements
similaires déjà mis en place. Ces équipements peuvent
présenter des caractéristiques différentes: date de
réalisation, localisation géographique, capacité de
production. D’où l’utilisation des indices de variation
des prix, d’un indice de localisation et des formules de
correction permettant de passer d’un équipement à un
équipement de taille différente.
- Méthodes multiplicatives: méthodes globales rapides qui
utilisent des facteurs multiplicatifs pour passer du coût de
l’équipement principal au coût total de l’investissement.
Exemple des facteurs de Bach et de Lang dans le domaine
du raffinage et de pétrochimie.
- Méthodes modulaires: les techniques précédentes sont
utilisées en décomposant un investissement en différents
modules, représentant chacun un équipement (réel ou fictif
moyen). Les coefficients multiplicatifs sont alors appliqués
aux coûts de base de chaque module. Une variante récente
de ces méthodes modulaires est la « méthode des modules
fonctionnels » (Denis BABUSIAUX).
- Méthodes analytiques: elles consistent à analyser et
à estimer poste par poste les différentes composantes
du coût d’un investissement. Elles demandent donc un
travail long et délicat, s’appuyant sur la consultation de
fournisseurs éventuels. Elles permettent une
estimation plus précise, mais présentent le risque
d’oublier certains postes de dépenses.
Très souvent, les méthodes globales et analytiques sont
en fait associées, le coût des équipements, par
exemple, pouvant faire l’objet d’une analyse détaillée,
les autres postes (installations annexes, transport,
génie civil, fonds de roulement, etc.) étant estimés de
façon globale.
C. 2. Coûts résiduels
Dans certains cas, il est obligatoire de prévoir, à l’issue
de la période d’exploitation, des dépenses de remise
en état: réaménagement du site à la fin d’une
exploitation minière, déclassement d’une centrale
nucléaire, etc.
C. 3. Estimation des dépenses d’exploitation
Pour estimer les dépenses d’exploitation, il est
nécessaire de pouvoir prévoir quelles seront les
conditions d’utilisation de l’équipement, en particulier
les quantités qui seront produites au cours de la
période d’exploitation.
Ceci permettra de calculer les différentes
consommations de biens et services nécessaires à
l’exploitation:
- matières premières;
- utilités (énergies, électricité, vapeur, eau, etc.),
fournitures diverses (lubrifiants), pièces de rechange,
catalyseur, etc.;
- taxes et redevances;
- assurances, frais de siège, frais généraux.
Il faut souligner que pour la plus part des projets
d’investissement les frais d’exploitation ne sont
généralement pas constants dans le temps.
C.4. Utilisation de biens disponibles ou produits par
l’entreprise et prix de cession interne
La construction et l’exploitation d’un équipement peuvent
conduire à l’utilisation ou la consommation de services et
de biens qui ne sont pas achetés à l’extérieur. Si ces
produits doivent être fabriqués dans le seul but de
permettre la réalisation du projet étudié, comptabiliser les
dépenses correspondantes ne pose pas de problème
particulier.
Mais la réalisation ou l’exploitation du projet peut utiliser
comme matière première, comme source d’énergie ou
d’utilités, des biens ou produits disponibles dans
l’entreprise et dont la consommation ne donnera pas lieu,
tout au moins de façon directe, à des décaissements réels.
De façon à pouvoir étudier la rentabilité du projet,
on peut cependant considérer que ces échanges
internes de produits correspondent à des flux de
trésorerie. Pour déterminer ces flux (fictifs), il est
nécessaire d’affecter aux produits utilisés une
valeur, appelée « prix de cession interne » ou
« prix de transfert ». La définition de ceux-ci
nécessite l’étude de l’ensemble des autres
utilisations possibles du bien considéré, de façon
à retenir comme prix de cession la valorisation la
meilleure que l’on pourrait en obtenir.
C’est ainsi que, si l’usage le plus économique que l’on peut
faire d’un sous-produit est de le vendre à l’extérieur, le prix
de cession interne devra être égal au prix de vente
(éventuellement diminué des frais de commercialisation,
d’emballage, de transport, etc., qui ne seront pas supportés
si le bien considéré est utilisé au cours de la réalisation ou
de l’exploitation du projet d’investissement).
Le calcul de la meilleure valorisation d’un bien disponible
doit être effectué en envisageant non seulement les
utilisations qui pourraient en être faites compte tenu des
équipements existants, mais également les utilisations qui
seraient possibles si d’autres projets d’investissement
étaient réalisés.
Mais si plusieurs projets peuvent entraîner l’utilisation d’un
bien disponible en quantité limitée, ces projets ne peuvent
être considérés comme indépendants les uns des autres et
l’étude devra en tenir compte.
C. 5. Prévisions de recettes
Lorsque la production assurée par le projet fait l’objet
d’une commercialisation, les prévisions de recettes seront
données par les études du marché. Celles-ci s’appuient sur
une analyse statistique; également aussi sur des enquêtes,
des sondages et des études de motivations effectuées
auprès des consommateurs, ainsi que sur des hypothèses
relatives à la croissance économique.
Elles devront permettre une estimation de la part de
marché disponible pour l’entreprise et donc une
estimation des quantités qui pourront être produites
ainsi qu’une prévision de prix de vente.
Les volumes de production ne sont généralement pas
constants sur la durée de vie d’un équipement. On
peut en effet être amené à tenir compte d’une
croissance du marché ou d’une pénétration
éventuellement progressive de ce marché. Ceci peut
conduire à dimensionner l’équipement pour répondre
à une demande qui ne sera atteinte qu’au bout de
quelques années, pendant lesquelles la production ne
sera pas à capacité maximale.
Les estimations de prix de vente sont souvent
soumises à des incertitudes beaucoup plus
grandes que celles qui concernent les volumes de
production.
C. 6. Période d’étude et valeur résiduelle
Lors de l’étude d’un projet d’investissement, il
convient d’effectuer des prévisions de flux de
trésorerie sur l’ensemble de la durée de vie de
l’équipement, en remarquant que la durée de vie
physique d’un matériel est souvent différente
d’une durée d’amortissement comptable.
La durée de vie peut être limitée pour des raisons
techniques par suite de l’usure du matériel ou pour des
raisons économiques, augmentation des frais
d’entretien avec l’âge ou obsolescence. Dans ce dernier
cas, la date de déclassement de l’équipement devra
être déterminée par un calcul économique.
Il faut faire remarquer cependant que les praticiens
limitent souvent la période d’étude à 10, 15 ou 20 ans,
même lorsque la durée peut être plus longue, ceci pour
tenir compte des incertitudes qui pèsent sur les années
très éloignées .
- Valeur résiduelle et flux réels: à la fin de la période
d’utilisation, un équipement déclassé peut dans
certains cas faire l’objet d’une revente. Il lui
correspondra un flux de trésorerie qui apparaîtra à la
dernière année de l’échéancier. Il faut rappeler que la
valeur ainsi introduite n’est pas toujours positive; des
coûts résiduels sont parfois à prévoir.
- Valeur résiduelle et prix fictif: il arrive qu’un
équipement déclassé soit réemployé, en totalité ou en
partie, à d’autres usages que ceux qui ont été
considérés pour le projet initial.
Il convient alors, pour tenir compte de l’utilité de
l’équipement au-delà de la période d’étude, de porter
au crédit du projet, à la dernière année de l’échéancier
des mouvements de trésorerie , la valeur de
l’équipement, appelée « valeur résiduelle ».
En dehors de la valeur résiduelle de l’équipement
proprement dit, il faudra également tenir compte de la
valeur de certains biens qui ont pu être immobilisés
pendant la durée de l’exploitation et qui pourraient
être récupérés à la fin de la période d’étude.
Il s’agit généralement:
- du terrain et des bâtiments. Ce poste pose des
problèmes d’estimation des plus-values ou
moins values qui peuvent apparaître entre le
début et la fin de la période d’étude.
- du fonds de roulement. Si la dépense
correspondant à sa création est prise en
compte au début de la période d’étude, une
recette devra de même apparaître à la
dernière année de l’échéancier.
C.7. Décision de désinvestissement
Pour l’étude des décisions de désinvestissement
(réduction de capacité), les recettes correspondent à
des économies de frais de personnel, entretien,
assurances, etc. tandis que les dépenses correspondent
à des pertes de marges liées à la diminution des
ventes. Il faut noter que lorsqu’une restructuration
permet des économies de frais de personnel, ces
économies peuvent être d’un montant très différent
suivant les cas: réduction de personnel obtenue par
départs naturels et diminution de l’embauche ou au
contraire par licenciements ou incitations avec primes
au départ.
C.8. Les frais financiers
Dans la mise en œuvre des méthodes de calcul
économique la rémunération du capital est prise en
compte par l’utilisation d’un taux d’actualisation. Ce
taux représente un prix de cession interne du capital,
prix auquel les services financiers cèdent le capital aux
services techniques chargés de l’étude et de la
réalisation des projets. L’utilisation de ce taux permet
une décentralisation des décisions en séparant les
activités des services financiers et des services
techniques.
Dans la majorité des cas, le taux d’actualisation
représente un coût associé à l’ensemble du capital de
l’entreprise (fonds propres et capitaux empruntés); les
frais financiers (intérêts des emprunts) et les
remboursement d’emprunt ne doivent alors pas
apparaître dans les échéanciers de flux de trésorerie.
Ils n’interviendront que dans certains cas: calcul de
rentabilité des capitaux propres par exemple.
C.9. Comptabilité et échéancier de flux de trésorerie
La comptabilité a pour but d’enregistrer les produits et
les charges observés dans le passé.
Il faut insister sur le fait que pour étudier une
décision d’investissement, seuls les flux de
trésorerie futurs qu’entraînera la réalisation du
projet sont à prendre en compte. Les données de
la comptabilité ne sont donc pas utilisées en tant
que flux de trésorerie; elles seront cependant
utiles dans la mesure elles facilitent les prévisions
de recettes et de dépenses nécessaires à l’analyse
d’un projet; en particulier elles peuvent fournir
des éléments pour déterminer de quelle façon
certaines dépenses sont variables en fonction des
paramètres définissant un projet.
Par exemple, de combien augmentent les frais de
gestion et les frais généraux lorsqu’on construit
une unité supplémentaire de l’usine, en fonction
de sa taille et de sa complexité.
Il est à noter que la comptabilité utilise des
conventions différentes de celles retenues pour
définir des flux de trésorerie. Un flux de
trésorerie représente la différence entre les
encaissements et les décaissements qui seront
imputables au projet.
Comme un décalage dans le temps est possible
entre la comptabilisation des produits et charges
dans un compte de résultat et les mouvements
de fonds correspondants, un échéancier de flux
de trésorerie s’apparentera plus à un compte de
trésorerie prévisionnel qu’à un compte de
résultat prévisionnel.
En particulier, les flux de trésorerie ne doivent
comporter aucun terme d’amortissement.
L’amortissement, en effet, ne correspond pas à
un mouvement de caisse.
C’est un enregistrement comptable qui permet
de présenter des résultats annuels (compte de
résultat et bilan) en répartissant au moyen d’une
convention les frais d’investissement sur une
certaine durée (durée d’amortissement).
Dans la construction d’un échéancier de flux de
trésorerie, les dépenses d’investissement doivent
apparaître à la date où elles donnent
effectivement lieu à décaissement; considérer
l’amortissement comme une dépense reviendrait
donc à compter deux fois l’investissement.
Par contre, si l’entreprise est soumise à l’impôt
sur revenu des sociétés et si les prévisions
conduisent à supposer que l’entreprise
présentera des bénéfices positifs au cours des
années à venir, il faudra pouvoir déterminer la
contribution du projet aux bénéfices
imposables et au montant d’impôt.
L’amortissement comptable sera alors un
élément de calcul de l’impôt.
Remarque. Impôts autres que l’impôt sur revenu des
sociétés: Taxe à la Valeur Ajoutée (TVA), impôts locaux,
droits de douane, taxe sur le personnel expatrié, taxe
d’apprentissage, taxe sur chiffre d’affaire (C.A.=recette
totale d’une entreprise dans la vie commerciale et
industrielle), etc. Il faut noter que la TVA est, en
général, un impôt neutre vis-à-vis des problèmes
d’investissement et que les calculs de rentabilité
peuvent le plus souvent être effectués hors TVA. En
effet, si l’entreprise intervient comme collecteur de
TVA, celle-ci est en fait payée par les clients, acheteurs
des biens ou services produits par l’entreprise.
C.10 Conclusion. Prévisions et risques d’erreur
Les risques de sous-estimation de coûts
d’investissement ou d’évaluation trop optimiste
des revenus futurs sont bien connus. Il faut
remarquer cependant qu’une attitude trop
prudente présente également des dangers: ne
pas investir en temps utile peut, par exemple,
être la cause d’un retard technique difficile à
rattraper par la suite, ou bien peut entraîner la
perte de certains marchés au profit d’entreprises
concurrentes plus dynamiques.
Confrontation des différentes opinions: les risques
d’erreurs de prévision des coûts et avantages associés à
un projet d’investissement peuvent souvent être
réduits par la confrontation de différents points de vue.
Ceci est vrai pour les grands projets dont l’étude fait
appel à des spécialistes d’horizons différents (praticiens
des études de marché, techniciens, etc.). Egalement
pour les petits, la décision d’achat ou de construction
d’un matériel peut être éclairée par la prise en compte
des avis des futurs utilisateurs de l’équipement et des
utilisateurs assurant des services semblables.
Suivi des réalisations: un autre procédé recommandé
pour limiter les risques d’erreur de prévision consiste à
confier à une même équipe la responsabilité d’études
d’investissement et la responsabilité du suivi des
projets en cours de réalisation. L’équipe fait une
analyse systématique des causes des écarts observés
entre les réalisations (coûts, délais, rendements, etc.)
et les prévisions qui avaient été faites. Les
renseignements ainsi obtenus sont utilisés lors de
l’étude de nouveaux projets plus efficacement que s’ils
devaient faire l’objet de communications et de
transfert d’une équipe à l’autre.
Analyse des coûts permettant d’atteindre un objectif
donné
Lors de l’étude des projets importants, il est souvent
difficile d’effectuer des prévisions relatives aux
volumes des débouchés futurs et surtout aux prix de
vente. Lorsque l’entreprise envisage de développer une
activité correspondant à des options stratégiques de
l’entreprise, il est encore plus difficile de baser la
décision sur un calcul de rentabilité proprement dite: à
l’incertitude sur les recettes s’ajoute le problème de
l’évaluation des effets induits qui conduit à définir des
objectifs en fonction de critères souvent plus qualitatifs
que quantitatifs.
Il est alors important d’analyser la compétitivité
que l’entreprise peut présenter dans le domaine
étudié (étude des points forts et des points
faibles). Les risques qu’elle court sont, en effet,
faibles si, compte tenu des moyens à sa
disposition (brevets et connaissances techniques,
personnel qualifié, etc.), elle peut obtenir des
coûts de revient inférieurs à ceux des entreprises
concurrentes (si les prix de vente baissent en
période de conjoncture défavorable, ce sont
naturellement les entreprises les moins bien
placées qui en souffriront les premières).
L’étude quantitative s’appuiera alors beaucoup
plus sur l’échéancier des dépenses permettant
d’atteindre certains objectifs que sur une
prévision de recettes.
6. Planning et contrôle des ressources.
Point à faire exposer par un Ingénieur d’un
Département de Recherche et Développement
d’une entreprise.
Considérations générales sur la planification.
Planification
Ici, l’idée de projet se traduit en un plan opérationnel
pratique, prêt à la mise en œuvre. C’est à cette étape
que le cadre logique est réalisé et les activités,
ressources sont définies et intégrées dans leurs
calendriers respectifs.
Modalités de mise en œuvre du projet
Deux grandes préoccupations entourent l’étape des
modalités de mise en œuvre du projet à savoir le
chronogramme des activités et le calendrier des
moyens ainsi que l’estimation du budget du projet.
A ce stade, on connaît en détail toutes les activités à
réaliser grâce à la matrice du cadre logique. Il est temps de
clarifier pour chaque activité la logique de son exécution en
considérant les principaux points suivants :
Déterminer pour chaque activité, la durée prévue pour sa
mise en œuvre (la durée sera déterminée en mois ou en
semaines et non en date car on ne sait pas encore quand le
projet va démarrer) ;
Réfléchir à l’agencement des activités (quelle activité doit
être avant les autres activités) et à leur interdépendance
(réalisation de telle activité dépend-t-elle de celle de
l’autre ?), quelles sont les contraintes liées à la période
d’exécution prévue (fête institutionnelle, vacances,
mauvaise saison, etc.) ;
Désagréger les activités en tâches opérationnelles
pour rendre aisé leur exécution ;
Former des équipes et répartir les tâches et les
responsabilités (délégation) en tenant compte
des aptitudes, des compétences et de
l’expérience de chacun ;
Prévoir les personnes ressources internes ou
externes qui doivent s’occuper du monitoring et
de l’évaluation.
Le modèle de chronogramme se présente sous forme d’un
tableau à colonnes: première colonne ,Activités;
deuxième, Tâches; troisième, Responsabilités, quatrième,
Durée prévue pour la mise en œuvre en mois ou
semaines…
A chaque activité et tâches, on doit lister les ressources
matérielles et humaines nécessaires pour leur réalisation,
c’est-à-dire réunir les moyens dont on a besoin pour la mise
en œuvre du projet. Il est évident que la pertinence des
activités (en évitant ce qui est superflu) est déterminante
pour l’inventaire des moyens. A partir de la liste des
moyens, on procède à l’estimation des coûts dont les
calculs doivent être détaillés en vue de la détermination du
coût réel.
7. Système d'information
Quel peut être le rêve d’un chef de projet quant au
système d’information de son projet? Sans doute de
pouvoir voir en direct et en temps réel l’avancement de
son projet, de pouvoir visualiser les décisions à prendre
et leurs impacts si elles sont appliquées, avec un
minimum d’informations à injecter directement dans le
système. Si l’informatique commence à proposer des
réponses, elles ne sont pas encore satisfaisantes. En
attendant, il faut revenir à des choses simples.
> Comment visualiser l’avancement? A l’aide des outils
visuels tels que le scénario, le planning, le plan
d’utilisation des ressources en comparaison de
l’avancement prévu, et pour les actualisations à venir.
Les logiciels de gestion de projet, quand on dispose du
temps nécessaire pour les actualiser, facilitent
grandement cette actualisation.
> Quel tableau de bord pour faire avancer le projet? Les
questions clés tournent autour du triangle PCD:
Performances prévues à respecter, Délais à tenir, Cadre
du Budget et de la rentabilité prévus à respecter.
Un tableau de bord projet informe de façon
régulière sur les avancements concernant les
réalisations, les engagements de dépenses, les
difficultés rencontrées, les risques majeurs
nouveaux, les opportunités potentielles à saisir,
et les principales mesures correctives en cours. Il
apporte aussi des informations sur la suite du
projet: les tâches qui restent à faire et le planning
actualisé, le budget à fin de projet, les décisions à
prendre par le chef de projet ou à porter au
commanditaire.
8. Familiarisation avec un logiciel de gestion
9. Documents contractuels

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Master 2 CHI ELM

IL N’Y A PAS DE DEVELOPPEMENT

Description du cours d’après les initiateurs

On doit noter que beaucoup d’aspects de Projet ont été

Moyens en équipements, en personnels:

Partie technique d'un cahier des charges

RECHERCHE----BUREAU D’ETUDE(plans, devis)

Est considérée comme ressource toute entité

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