CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

CONJUNTO DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS QUE PERMITEN

RECOPILAR, ESTUDIAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN DE
PROCESOS REPETITIVOS PARA PODER TOMAR DECISIONES
ENCAMINADAS A LA MEJORA DE LOS MISMOS.

APLICABLE CUANDO SE CUMPLAN DOS CONDICIONES

-SEA MENSURABLE ( OBSERVABLE)
-SEA REPETITIVO

EL PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE C.E.P. ES IDENTIFICAR Y

ELIMINAR LAS CAUSAS ESPECIALES DE LOS PROBLEMAS
(VARIACIÓN) PARA LLEVAR A LOS PROCESOS NUEVAMENTE BAJO
CONTROL.
 FUNCION
LLEVAR A LA EMPRESA DEL CONTROL DE CALIDAD “CORRECTIVO”
POR INSPECCIÓN, DEPENDIENTE DE UNA SOLA ÁREA, AL CONTROL
DE CALIDAD “PREVENTIVO” POR PRODUCCIÓN, DEPENDIENTE DE
LAS ÁREAS PRODUCTIVAS, Y POSTERIORMENTE AL CONTROL DE
CALIDAD “PREDICTIVO” POR DISEÑO, DEPENDIENDO DE TODAS LAS
ÁREAS DE LA EMPRESA

CONTROL CONTROL CONTROL

CALIDAD CALIDAD CALIDAD
CORRECTIVO PREVENTIVO PREDICTIVO
Modelo de Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos

Mejoramiento Continuo

Responsabilidad
de la Gerencia

Medición, Satis
Clientes Gestión de análisis y facción
los Recursos Mejora

Clientes
Requeri Procesos
Producto
Input Producción
mientos
Ouput

Actividades de agregado de Valor

Flujo de Información
 Mejora continua

Satisfacción
del
Cliente

Involucramiento

Benchmarking
 Calidad como arma competitiva

• Dificultad de lograr calidad en todas las

áreas de la empresa
• Las percepciones de calidad de los
clientes son cambiantes
• Los cambios en los estilos de vida y las
condiciones económicas alteran
drásticamente las percepciones de calidad
 Puesta en marcha del mejoramiento continuo

1
2
3
4
5

1.- Capacitar al personal en métodos de control estadísticos de procesos y

herramientas de mejoras
2.- Lograr que los métodos se conviertan en parte de las operaciones
3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación
4.- Utilizar herramientas para la resolución de problemas
5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos
 Costos de la Mala Calidad

• Ocasionados por productos defectuosos o

insatisfactorios

• Representan entre el 20 y 30 % de las ventas

brutas

• Cuatro categorías
– costos de prevención
– costos de evaluación
– Costos internos de una falla
– Costos externos
 Costos de Prevención

• Asociados con las medidas de detección temprana de

los defectos
– nuevos diseños
• para eliminar defectos
• para simplificar la producción

– capacitación
• mejora continua
• trabajo conjunto con proveedores
 Costos de evaluación

• Asociado con la tasación del

nivel alcanzado por el sistema
en las operaciones

• Cuando las medidas

preventivas mejoran la calidad,
los costos de evaluación
disminuyen
 Costos internos de una falla

• Resultado de los defectos que se

descubren durante la elaboración de un
producto o servicio

• Categorías principales
– pérdidas de rendimiento
– costos de reprocesos
 Costos externos de una falla

• Se producen cuando el producto o el

servicio ha sido entregado al cliente
– costos de reponer los materiales o elementos
– costos por retirar productos del mercado
– costos de pérdida del cliente
– costo por ejecución de garantías
– costos por juicios
– acciones de organizaciones de defensa del
consumidor
– publicidad negativa
 Mejoramiento de la Calidad
Diseño de procesos
• Factor de influencia crítico en el resultado del
producto y servicio

• Es el generador de las características

• La ingeniería concurrente robustece las capacidades

– mejora la calidad

– se acortan los tiempos de desarrollo

 HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA
• DIAGRAMA DE FLUJO
• DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
• DIAGRAMA DE PARETO
• ANALISIS MATRICIAL
• GRAFICOS DE CONTROL
• ANALISIS DE VARIABILIDAD Y CAPACIDAD
• QFD
• ANALISIS DE 6 SIGMA
• ACUERDOS DE CALIDAD
 Fuentes de Variación

• Las variaciones están presentes en todo proceso

• Deben investigarse sus causas para minimizarlas

• Causas comunes de variación

– son aleatorias
– no identificables
– imposibles de evitar

• Causas asignables
– los factores que la provocan pueden ser identificados
 Formas de la Distribución-Causas Asignables

• El promedio real (rojo) está por debajo de lo previsto

(azul)
 Formas de la Distribución-Causas asignables

• Coincide el promedio esperado pero la dispersión real

es mucho mayor
 Formas de la Distribución-Causas asignables

• Hay cambio en el sesgo de la distribución

 Control Estadístico de Procesos

• Se dice que un proceso está bajo control,

cuando la
-localización
-forma de la distribución
no cambia con el tiempo

• Una vez que el proceso está bajo control

estadístico se usan las herramientas de control
para detectar el surgimiento de causas
asignables
 El diagrama causa-efecto
Diagrama
causa-efecto
I. Herramientas básicas

Mano de
obra
Materiales
Enf ernedad Maquinaria
/Equipos Cambio
Otros Líneas Red
Salud prov eedor
F. Higienicos operadores Eléctrica
Edad, f atiga
Calidad
Líneas Interferencias Cambio
Motivación Red Eléctrica tecnología concertada
Experiencia F. motiv acionales
Cambio
Formación prov eedor
Entrenamiento
Atención Espíritu Cambio Calidad
tecnología concertada Segundos de
no
disponibilidad
Tormentas
Sistema
subcontratación Subcontrata
Hora solar Manuales Manuales Número
Exceso erróneos anticuados excesiv o
tráfico R.E. Rotación
Estación Operarios
Manuales
Obras Métodos
Falta
Medio Periodicidad
Mantenimiento Olv idos,
ambiente cambio
subcontrata

Aplicaciones:
Identificación causas Puntos del proceso donde
sobre surgen problemas.
característica calidad Lugares donde colocar puntos
de inspección.
Diagrama causa-efecto
 Diagrama de Pareto
Diagrama de
Pareto
60 100.00%

90.00%
50
80.00%

Porcentaje de Fallos
70.00%
40

Nº de Fallos
60.00%

30 50.00%
<<

40.00%
20
30.00%

20.00%
10
10.00%

0 0.00%
Tensión Rayado Rajadura Fractura Mancha
Causa

Aplicaciones:
Indica “por dónde Principio de Pareto.
empezar”
Identificar causas de problemas
más relevantes.
 4. Diagrama de Pareto
60 100.00%

90.00%
50
80.00%

Porcentaje de Fallos
70.00%
40
Nº de Fallos

60.00%

30 50.00%
<<

40.00%
20
30.00%

20.00%
10
10.00%

0 0.00%
Tensión Rayado Rajadura Fractura Mancha
Causa
 PASOS PARA LA REALIZACION
DIAGRAMA DE PARETO
• ESTABLECER DATOS A ESTUDIAR
• AGRUPAR DATOS POR CATEGORIAS
• TABULACION DE DATOS
• DIAGRAMACION
• ANALISIS DE:
– POCAS Y VITALES
– MUCHAS Y TRIVIALES
RECLAMACIONES EN SERVICIO DE ENVIOS

CAUSAL NUMERO DE
RECLAMOS
EL PAQUETE LLEGA TARDE 51
PAQUETE PERDIDO 41
ENVIO CON DAÑOS 28
MALA ATENCION 16
NO SE ENVIO FACTURA 12
NOTA DE RECIBO CON HORA DIFERENTE 10
OTROS 2
TOTAL 160
 CAUSAL NUMERO DE FRECUENCIA FRECUENCIA
RECLAMOS RELATIVA RELATIVA A.
EL PAQUETE LLEGA TARDE 51 31,88% 31,88%
PAQUETE PERDIDO 41 25,63% 57,50%
ENVIO CON DAÑOS 28 17,50% 75,00%
MALA ATENCION 16 10,00% 85,00%
NO SE ENVIO FACTURA 12 7,50% 92,50%
NOTA DE RECIBO CON HORA DIFERENTE 10 6,25% 98,75%
OTROS 2 1,25% 100,00%
TOTAL 160 100,00%
 GRAFICO DE PARETO
60

50

40

30

Serie2

20

10

0
EL PAQUETE PAQUETE ENVIO CON MALA NO SE ENVIO NOTA DE OTROS
LLEGA TARDE PERDIDO DAÑOS ATENCION FACTURA RECIBO CON
HORA
DIFERENTE
 ANALISIS MATRICIAL
- Diagrama matricial para el análisis de
datos o matrices de priorización:
- Herramienta empleada para la toma de
decisiones en base a la priorización de
actividades, temas, características de
productos, etc., según criterios de
ponderación conocidos.
 ASUNTO DE ENVIOS POR CIUDAD
DEVOLUCIONES MES JULIO

CAUSAL BOGOTA BOGOTA MEDELLI CALI B/QUILLA ARMENIA NUMERO DE

1 2 N RECLAMOS
EL PAQUETE LLEGA TARDE 20 12 5 8 4 2 51
PAQUETE PERDIDO 8 5 12 7 4 5 41
ENVIO CON DAÑOS 12 3 2 4 7 0 28
MALA ATENCION 1 1 0 4 8 2 16
NO SE ENVIO FACTURA 3 0 4 0 5 0 12
NOTA DE RECIBO CON HORA DIFERENTE 0 0 5 2 0 3 10
OTROS 1 1 0 0 0 0 2
TOTAL 45 22 28 25 28 12 160
 TALLER ANALISIS DE PARETO Y ANALISIS MATRICIAL

UNA EMPRESA DEDICADA AL CONTROL DE LA GESTION EN UNA

EMPRESA DE SERVICIOS HA ENCONTRADO DENTRO DE LAS CENTRALES
TELEFONICAS QUE VENDEN PRODUCTOS EL SIGUIENTE
COMPORTAMIENTO

CIUDAD 1 CIUDAD 2 CIUDAD 3 CIUDAD 4

PRODUCTO A 17 25 3 8
PRODUCTO B 5 12 14 23
PRODUCTO C 8 10 5 9
PRODUCTO D 19 21 86 4
PRODUCTO E 7 12 2 0
PRODUCTO F 9 1 0 25

SE DEBE REALIZAR UN ANALISIS DE PARETO SOBRE EL

COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS TOTALES DE LOS PRODUCTOS Y UN
ANALISIS MATRICIAL DE LAS VENTAS POR TIPO DE PRODUCTO Y
CIUDAD.