1

Desarrollo y
planeación de la
8 SCM
2
Gestión de
Logística
compras y
Internacional
abastecimiento

7 3
Logística GESTIÓN TOTAL
financiera y el Gestión de
DE LA CADENA DE distribución física
Tablero de
SUMINISTRO
Gestión Integral

4
6
Gestión del
Sincronización de 5 transporte terrestre
la SCM
Análisis
Supply Chain Management estratégico SCM
 1
Desarrollo
y planeación
de la SCM
LO PRIMERO: DEFINIR EL
NIVEL DE SERVICIO AL
CLIENTE
 SERVICIO AL CLIENTE
(SAC)

“Los productos alcanzan su

valor cuando se encuentran en
manos del cliente, en el
momento y lugar requeridos”
 DESPLIEGUE DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Marketing y
Pronóstico
ventas

Administración
de la demanda

Planificación de Cliente
PCP Planificación de
materiales (MRP)
la distribución
(DRP)
Compras

Almacén Almacén
Almacén Transporte Transporte
de Operaciones de P.T. en Detallista
de P.T. primario secundario
materiales depósitos
 FLEXIBILIDAD Y RESPUESTA RÁPIDA: UNA
ALTERNATIVA PARA EL PRONÓSTICO

“Modificar la naturaleza de la cadena de suministros para

que los procesos puedan responder en forma flexible y
eficiente a los requerimientos específicos de cada solicitud
del cliente, hace que los pronósticos sean innecesarios.
Cuando la demanda es muy imprecedible, deberá
estudiarse este método alternativo”.
 2

Gestión de
Compras y
Abastecimiento
 GESTIÓN DE COMPRAS

“Una gestión de compras efectiva no sólo

encuentra proveedores idóneos dondequiera que
se localicen sino que también debe encontrar
proveedores que deseen correr el riesgo
compartido con nuevos productos”.
Productos multiplicadores: Tienen un alto impacto en el
resultado mientras que existen muchos proveedores. El
mejoramiento está en seleccionar proveedores con los mejores
precios.
Productos rutinarios: Tienen un bajo impacto en el resultado
mientras que hay muchos proveedores. El mejoramiento de este
grupo está en la agilización del proceso.
Productos críticos: Tienen un bajo impacto en el resultado
mientras que hay pocos proveedores. El mejoramiento está en
buscar productos alternativos de manera que disminuya el riesgo
de incumplimiento por parte del proveedor.
Productos estratégicos: Tienen un alto impacto en el resultado
mientras que hay pocos proveedores. El mejoramiento está en
desarrollar alianzas para asegurar el futuro de la organización.
 Ej. E - Procurement
Evaluación de
proveedores y Requisición de Autorización de Remitir orden al
negociación de compra requisición proveedor
contratos

Reducción de costos Utilizando catálogo y perfiles Envío electrónico,

para localizar y calificar de usuarios, un gran número verificación en línea
proveedores de operaciones se autorizan en de existencias
forma automática

Autorización / Envío del

Revisión de la
liberación de proveedor del
entrega contra Proveedores
pago a producto +
factura y O/C
proveedor factura

Pago automático de Regularización de Reducción de costos en

facturas correctas diferencias en facturas procesamiento de órdenes y
con proveedor atención a clientes
GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENAJE
 RAZONES PARA MANTENER INVENTARIOS
 Protección ante la incertidumbre
 Tiempo de respuesta del proveedor
 Variación de la demanda
 Variabilidad de la capacidad existente en las fases
del proceso productivo
 Estrategia de planificación agregada
 Nivelación de inventario
 Aprovechar economías de escala
 Lote económico de producción
 Descuentos por compras en volúmenes mayores
 Envío de cargas “camión completo”
  COSTOS ASOCIADOS AL INVENTARIO
Personal
Costos directos Costos fijos Vigilancia / seguridad
de almacenaje Cargas fiscales
 Costos de Mantenimiento del almacén
almacenamiento, Reparación del almacén
Alquileres
de mantenimiento
o de posesión de Energía
stock Agua
Costos variables Mantenimiento de estanterías
Reparaciones
Deterioros, pérdidas
Gastos financieros de stock
Personal
Costos fijos Seguros
Costos directos
de manutención Energía
Costos variables Mantenimiento de equipo de
manutención
De administración
Mantenimiento de equipo
Costos y estructura
informático
indirectos De capacitación y Reparaciones de equipo de
de entrenamiento del manutención
almacenaje personal Comunicación
  MODELOS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

Punto de pedido
Continuo
Demanda Reaprovisionamiento EOQ
independiente no programado
 Modelos Periódico

Demanda Reaprovisionamiento
MRP
dependiente no programado
 EL GRÁFICO ABC COMO TÉCNICA DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS

Según este método, se clasifican los artículos en clases,

generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden
de prioridades a los distintos productos:

ARTÍCULOS A: Los más importantes a los efectos del control.

ARTÍCULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.
ARTÍCULOS C: Los de importancia reducida.
 3

Gestión de la
Distribución Física
 PROGRAMACIÓN DE DESPACHOS

Ventas diaria Requerimiento

depósitos Distribución

Requerimiento
Disponible Modelo
de despacho
matemático
diario

Stock en Capacidad de
tránsito transporte diario
 CADENAS DE ABASTECIMIENTO
 TIPO I EL LIDERAZGO DE MANUFACTURA
 La cadena es manejada por manufactura
 Involucra desde las materias primas con proveedores
hasta el piso de producción
 La mayor parte de las situaciones involucra procesos
orientados al justo a tiempo (JIT).

 TIPO II EL REINO DE LA DISTRIBUCIÓN

 La cadena es manejada por el distribuidor.
 Involucra desde el productor hasta el piso de venta del
distribuidor, quien determina qué se vende.
 TIPO III LA CADENA INTEGRADA
 Cadenas abiertas: gestionadas por un comité integrado por
todas las empresas participantes.
 Implica operaciones desde el piso de manufactura hasta el
piso de ventas.
 Comúnmente usado en supermercados.

 TIPO IV EL FUTURO
 Cadena global en un ambiente de comercio electrónico.
 Cadenas globales con centros de distribución regional.
 Socios de cadena.
 TOPOLOGÍA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

 RED CON ALMACÉN CENTRAL

CDR
CDR
AC

CDR CDR

F
 TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN,
COMUNICACIÓN Y CONTROL

 Lectores de código de barras

 Impresoras de código de barras
 Sistemas de codificación
 EDI
 Sistemas de información para almacenes (WMS)
 TECNOLOGÍA DE MANEJO DE MATERIAL

 MATERIALES: son los artículos, productos, materias primas,

productos terminados, que son movidos, manipulados o
trasladados, se caracterizan por:
 Su estado: físico, sólido, líquido o gaseoso.
 Su geometría: cúbica, cilíndrica, irregular, etc.
 Su presentación: pieza, caja, tarima, granel, o en
envases o embalajes especiales.
 Su manejo: materiales comunes, corrosivos, radiactivos,
biológicos, etc.
 MOVIMIENTOS: son las distancias y trayectorias a
ejecutarse en el manejo de materiales y se distinguen por:
 Su distancia de recorrido
 Su frecuencia
 Su trayectoria
 2D
 3D

 OPERACIONES: son las acciones realizadas con los

materiales como:
 Traslado
 Acomodo
 Surtido
 Embarque
 MÉTODOS: son las formas, medidas o técnicas de manejo
de materiales y se caracterizan por:
 El operador va al producto (manuales, mecanizados)
 El producto va al operador (mecanizados,
automatizados)
 EQUIPAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
 Unidades de manejo de materiales
Tarima  cama  caja colectiva
Pieza individual  Empaque unitario  Multipack
 Equipo para manejo y transporte
 Montacargas
 Bandas transportadoras
 Grúas
 Equipo de almacenaje
 Almacenaje en piso
 Almacenaje en racks
a) Racks con pasillo guía
b) Rack selectivo sencillo
 Flow rack
 Anaqueles simples / anaqueles con mezanine /
anaqueles deslizantes
 4

Gestión del
Transporte
Terrestre
  PARQUE AUTOMOTOR

Tipo vehículo 90 95 00 05 2004 2008

Camión 62786 66737 66567 79046 100845 110076
Tracto camión 3173 4190 5036 8950 13790 16804
Remolque y semiremolque 3669 4876 6188 9002 14920 19732

Fuente: MTC – Oficina General de Métodos y Sistemas

 TRANSPORTE TERRESTRE DE MÉTODOS Y SISTEMAS

a) Debilidades
Sobre oferta por importación de vehículos usados.
Informalidad
Limitada oferta de empresas con flotas
Ausencia de formación técnica y profesional
Limitada capacidad de organización del sector.
b) Amenazas
Apertura comercial de vehículos usados.
Deterioro de carreteras.
Carencia de control de la legislación vigente.
Continuo incremento de costos de operación:
combustible (+ – 35% del flete).
c) Oportunidades de mejora
Perspectiva de integración de corredores bioceánicos.
Mayor formalización del sector.
Creciente intercambio comercial con países fronterizos.
Actualización de la legislación vigente.
d) Agravantes
No es analizado y dimensionado como los demás
eslabones de la cadena de suministro.
El parque automotor se deteriora rápidamente y existe
un riesgo de obsolescencia en la industria.
El transportista llega a cobrar flete sólo con costos
inmediatos ante guerra de precios.
 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TRANSPORTE

Cumplimiento de despachos
Disponibilidad de vehículos
Cumplimiento de tiempos de entrega
Fletes
Que no varíen en función a la demanda
Que no varíen en función a cargos de retorno.
Imagen
Limpieza, higiene, mantención
Antigüedad, estado mecánico
Del personal
Seguridad
Conducción
Estado mecánico
Preparación contra asaltos, huelgas
Comunicación e información
Dotación de unidades
Monitoreo en las entregas

Rentabilidad
Gestión de los costos
Determinación de precios
Productividad
Maximizar el uso de la capacidad instalada
Outsourcing
Crecimiento en el mediano plazo
 OPTIMIZACIÓN DEL TRANSPORTE
o La función de optimización del transporte consiste en utilizar el
almacén como un punto donde se puede lograr economías de
escala.
o Economías de escala en transporte
a) Entrega directa al cliente
Condición básica: Volumen suficiente para completar la
capacidad del vehículo.
Resultado: Minimiza el costo del flete.
b) Multirecojo / multientrega
Condición básica: Consolidación de cargas, cercanía de
proveedores y clientes.
c) Se logran economías de escala al poder usar equipo de
mayor capacidad.
d) Crossdocking
- El almacén se usa sólo para traspasar mercancía de varios
medios de transporte a otros.
- Los artículos no se almacenan.
- Walmart es el creador del concepto.
e) Hub & Spoke
Se emplea para intercambiar mercancía que se envía de varios
puntos a sí mismos. Existe un intenso intercambio en ambas
direcciones de cada punto. Federal Express es uno de los
pioneros.

Hub & Spoke con una terminal

 PRODUCTIVIDAD DE LA FLOTA DE TRANSPORTE
Maximizar el tiempo de operación (diluye costos fijos de flete)
Carga
Ruta
Descarga
Metodologías
Programas ruteo (recorrido oportuno)
Secuenciación de unidades (evitar colas)
Evitar fluctuaciones de despacho
 Programación semanal (mayor certeza)

Venta proyectada

Niveles de stocks
- Origen Capacidad
- Destino Despacho diario - Despacho
- Tránsito - Recepción

Disponibilidad de flota
 Programación semanal (mayor certidumbre)

Demandas de los
clientes

Choferes Unidades
- Horas de manejo - Retorno esperado
- Asistencia Disponibilidad de - Mantenimiento
flota x día

Subcontratación
Indicadores de gestión
Costo US$ / Km. mantenimiento
Rendimiento US$ / Km. neumático
Rendimiento US$ / Km. combustible
Desviación de tipos de operación
% de utilización de flota
Km. virtual recorrido x unidad
Horas de conducción por chofer
Siniestralidad
Gastos generales por día - camión
 LAS 5 S’s

Conjunto de BUENAS PRACTICAS,

indispensables para desarrollar y mejorar el
ambiente de trabajo, que posibilite crear el hábito
de respetar lo establecido.
 BENEFICIOS CON LA
IMPLANTACIÓN DE LAS 5S’s
Si un trabajador sólo sigue órdenes, es poco más que un robot o
parte de una máquina
Sin embargo, el ser humano siente y piensa mientras trabaja.

¿Por qué es tan incómodo?

¿Por qué hay tanto derroche?
¿Por qué no lo hacemos de
otra forma para satisfacer las
necesidades de nuestros
clientes?
 VISIÓN GENERAL DE LAS 5S’s
1era S: SEIRI

Significado:
“Distinguir lo innecesario de lo necesario y eliminar/separar
lo innecesario”.

Objetivos:
“Establecer criterios para la eliminación/separacion de lo
innecesario, aplicar la estratificación y desplegar acciones
correctivas para eliminar las causas generadoras de lo
innecesario”.
 2da S: SEITON

Significado:
“Establecimiento de una distribucion y flujo ordenado
que permita obtener lo necesario cuando se requiera”.

Objetivos:
“Incrementar la productividad mediante la eliminacion
de pérdidas de tiempo, por la busqueda de elementos”.
 3ra S: SEISO

Significado:
“Eliminación de suciedad y materiales extraños. La
limpieza como una forma de inspección”.

Objetivos:
“Obtener cero suciedad. Encontrar problemas
nuevos”.
 4ta S: SEIKETSU

Significado:
“Mantener los elementos organizados, ordenados y
limpios, inclusive los aspectos personales”.

Objetivos:
“Administrar estándares para mantener las 5S’s.
Gestion transparente para mostrar las anormalidades”.
 5ta S: SHITZUKE

Significado:
“Hacer de las 4”s”, una una forma de vida”.

Objetivos:
“Lograr la participación total en el desarrollo de
buenos hábitos asi como estaciones de trabajo
que cumplan con lo estandarizado”.
 VISIÓN GENERAL DE LAS 5S’s
(Caja de Herramientas)
ARREGLO APROPIADO (SEIRI) ESTANDARIZACIÓN
(SEIKETSU)
Estrategias de Tarjetas Rojas:
Lista de chequeo 5 puntos:
• Inventario con Tarjeta Roja
• Chequeo 5 puntos de arreglo
• Máquinas con Tarjeta Roja
DISCIPLINA (SHITZUKE) apropiado
• Espacio no usado con Tarjeta
• Símbolos/Fotografias 5”S” • Chequeo 5 puntos orden
Roja
• Tablero Vudu/Lemas 5”S” • Chequeo 5 puntos limpieza
• Listas de chequeos 5”S”
ORDEN (SEITON) • Informe patrulla 5”S”
Estrategias Tableros Señales: LIMPIEZA (SEISO)
• Contiendas 5”S”
• Indicadores localización Lista de chequeo inspección
• Auditorias 5”S”
• Indicadores elementos
• Indicadores cantidad,
organización, códigos y
colores
 5

Análisis Estratégico
de la SCM
 ESTRATEGIA COMPETITIVA

Para determinar la estrategia competitiva Michael Porter

propone que se deben conocer las peculiaridades del sector
en el que se está ubicado. Evaluando las 5 fuerzas
fundamentales:
1. Las que ejercen los competidores.
2. La amenaza de posibles sustitutos de mi producto
3. La fuerza negociadora de clientes o compradores
4. El poder de los proveedores o vendedores y
5. Los posibles nuevos competidores
 ESTRATEGIAS DE MERCADO
M-1: Defender posición actual de mercado.
M-2: Desarrollo de la demanda primaria.
M-3: Penetración de mercado.
M-4: Adquisición de mercado.
M-5: Organización de mercado
M-6: Integración hacia delante
M-7: Racionalización de mercado
M-8: Expositor
M-9: Desarrollo de negocios en el extranjero
M-10: Franquicias
 ESTRATEGIAS DE LÍNEA DE PRODUCTOS

P-1: Mantenimiento de la línea de productos

P-2: Ampliación de la línea de productos
P-3: Adquisición de línea de productos
P-4: Rejuvenecimiento de la línea de productos.
P-5: Racionalización de la línea de productos.
 ESTRATEGIAS DE OPERACIÓN
O-1: Mantenimiento del proceso productivo
O-2: Aumentar capacidad de producción
O-3: Reducir capacidad de producción
O-4: Incisión en instalaciones productivas en el extranjero
O-5: Desarrollo de instalaciones productivas regionales
O-6: Integración hacia atrás
O-7: Racionalización de la producción
O-8: Eficientizar tecnología productiva
O-9: Eficientizar el abastecimiento
O-10: Eficientizar sistemas de operación
O-11 Ajustes de calidad
O-12: Eficientizar sistemas físicos de distribución
O-13: Mejorar el control ambiental
 ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA

T-1: Liderazgo tecnológico

T-2: Seguidor tecnológico
T-3: Desarrollo tecnológico de un nicho
T-4: Adquisición de tecnología
T-5: Racionalización tecnológica
 ESTRATEGIAS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
S-1: Organización y recursos humanos
S-2: Desarrollo de tareas gerenciales

 ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO
R-1: Indecisión
R-2: Reducción de costos
R-3: Abandono de segmento
R-4: Abandono de negocio
 6

Sincronización
de la SCM
  VISIÓN DE CADENA DE VALOR

Consumidores Clientes Distribución Manufactura Proveedores

o Estrategias e indicadores operacionales comunes.

o Integración / sincronización: empresa – proveedores – clientes.
o Velocidad y flexibilidad.
o Ventaja competitiva en diferenciación de servicio.
o Administración del conocimiento.
 GRANDES RETOS EN LA SCM

o Integrar nuestra cadena de valor

o Crear valor logístico a nuestros clientes (de días a horas)
o Fortalecer, electrónicamente, las relaciones comerciales.
o Incrementar el uso de internet en nuestra actividad logística.
o Desarrollar proveedores de servicios de logística.
o Reducir costos y tiempos de entrega.
o Inteligente administración de los recursos.
 SINCRONIZACIÓN DE LA SCM

“La sincronización de cadenas se centra en la

clave de los recursos cuellos de botella y la
necesidad de hacer énfasis en los esfuerzos de la
empresa para maximizar su utilización”.
 CONCEPTOS CLAVES
1. La meta: $
-Identificar
-Explotar
-Subordinar todo el sistema

2. ¿Qué determina la fuerza de una cadena?

- El eslabón más débil
  SCM EN LOS ESTADOS FINANCIEROS
Factores de ganancias
 Capacidad
 Velocidad de introducción de
nuevos productos
Utilidad  Nivel de faltantes
operativa  Servicio al cliente
después de
impuestos Factores de costos
 Costos material y M.O.
Enfoque de  Costos acarrear inventario
valor  Mejorar medios transportación
(–)
económico  Outsourcing
agregado
Factores red de capitales
Capital de  Rotación inventarios
trabajo  Días ventas
Carga
 Días de ctas. por pagar
financiera
Capital de Administración de activos fijos
financiamiento  Incrementar rendimientos
 Mejor ubicación de almacenes
 Empleo de flota
 Outsourcing
 SINCRONIZACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
ACTIVIDADES BÁSICAS
 Medición de servicio o TIF
 Cambio de visión: Cadena de suministros para VENDER y no
para comprar.
 BACK TO BASIS = HOUSEKEEPING  5 S’s
 Indicadores globales de operación
 THROUGHPUT: La velocidad a la que el sistema genera
dinero a través de las ventas.
 INVENTARIO: Todo el dinero que el sistema invierte en la
adquisición de elementos que pretende vender.
 GASTOS DE OPERACIÓN: Todo el dinero que el sistema
gasta en transformar el inventario en troughput.
DIAGNÓSTICO, OBSERVACIONES Y SÍNTOMAS DE UNA
EMPRESA DESINCRONIZADA

 Utilidad antes de impuestos = 1 dígito

 Venta perdida por falta de producto > 0
 Nivel de servicio a clientes
 En volumen = Productos pedidos = menos de 95%
Productos entregados
 En oportunidad
= Fecha requerida del pedido = menos de 95%
Fecha de entrega
 Organización disfuncional, objetivos encontrados u opuestos.
 Uso de activos = Capacidad instalada
Capacidad utilizada
 Productivos = Menos de 70%
 Transportación = Menos de 50%
 Almacenaje = Menos de 75% o más de 100%
 Software = Menos de 50% o más del 95%

 Nivel de inventarios total en la cadena de suministros

= Mayores a 60 días de venta (incluye exportaciones).
 Nivel de inventarios de insumos mayores
= Mayores a 45 días de venta (incluye importaciones).
 Exactitud de inventarios
= Inventarios en el sistema = Menos de 99%
Inventarios físicos
 Lay out en piso con deficiencias y reprocesos.
RECOMENDACIONES PARA LA SINCRONIZACIÓN DE LA
CADENA DE VALOR

 Mayor uso de activos a lo largo de la cadena.

 Sistema PUSH = Contar con el inventario de productos “A”
más cerca del cliente.
 Sistema PULL = Mantener la mayoría del inventario de
productos “B” en planta y enviarlo a distribuidores cuando así
se necesite.
 Sistema x cuota = Reposición por pedido del inventario de
productos “C” en base a requerimientos de cada zona de
ventas.
 Mejorar el nivel de servicio vs. la variabilidad de la demanda.
 7

Logística
Financiera y
Tablero de
Gestión Integral
“Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y
expresarlo en números, puede decirse que sabes algo acerca
de ello; pero, cuando no puedes medirlo, cuando no puedes
expresarlo en números, tu conocimiento es muy deficiente y
poco satisfactorio …”
Lord Kelvin

“Pocos factores son tan importantes como la medición para el

perfecto funcionamiento de las organizaciones”.
Peter Drucker
 EL TABLERO DE GESTION INTEGRAL
“Lo que importa es el paquete de indicadores, no alguno en particular”.

CARACTERÍSTICAS
Complejidad Temporalidad Diseño Relatividad
Económico Permanente Adaptado a la Estándar
Sintético Periódico estructura Cronología
Selectivo Histórico Formalizado Referenciación
Numérico Proyectado Por excepción

Gráfico
EL TABLERO DE GESTIÓN INTEGRAL (TGI) “El
Balanced Scorecard en acción”
CARACTERÍSTICAS SIGNIFICATIVAS

Pretende equilibrar los objetivos a corto plazo con los

objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los
no monetarios, los datos proyectados con los datos
históricos.
Se construye con la participación de los directivos, a partir
de la estrategia de la empresa.
Se estructuran en torno a las cuatro perspectivas clave de
una empresa: perspectiva financiera, perspectiva cliente,
perspectiva de los procesos claves internos y perspectiva
de los trabajadores.
 Además las perspectivas muestran una relación de causa
efecto y una prelación determinada, que determina los
objetivos estratégicos predominantes.

“Qué objetivos financieros debemos alcanzar

FINANCIERA para satisfacer a nuestros accionistas”

“Qué necesidades del cliente debemos satisfacer

CLIENTES para alcanzar nuestros objetivos financieros”

“En qué procesos debemos ser excelentes

PROCESOS INTERNOS para satisfacer a nuestros clientes”

“Cómo deben aprender e innovar nuestros

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO colaboradores para alcanzar sus metas”
 MAPA ESTRATÉGICO: ARQUITECTURA
LÓGICA DE LA ESTRATEGIA
α
Mejorar rentabilidad
FINANZAS
Crecimiento de ingresos Minimizar costos

CLIENTES Mejorar imagen de marca Entrega en tiempo Cero defectos

Innovar Desarrollar cadena Optimizar

PROCESOS productos Reducir productos
de abastecimiento mantenimiento
defectuosos
con proveedores de equipos

APRENDIZAJE Desarrollar Capacitación Alinear al personal

cambio cultural especializada con la tecnología
α
 COMPONENTES DEL TGI

RESPONSABLE
NOMBRE ALGORITMO FUENTE FRECUENCIA
INDICADOR

SEMÁFORO
INDICADOR
R En falta
“Medir el
Objetivo cumplimiento del
Meta
Alerta
“Qué” “Cuánto”
objetivo”
Ok

Estrategias “Cómo” Responsable

“Quién”
EL TGI, UN COMPLEMENTO DEL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Formulación de la
Visión - Misión
Análisis Análisis
interno Externo

Objetivos estratégicos

TABLERO DE GESTIÓN INTEGRAL

Perspectivas del TGI  Mapa estratégico  Tablero de comando

Implementación de las estrategias

EL TGI: UNA NUEVA FORMA DE ENFOCAR LA
ORGANIZACIÓN

¿Quién usa el TGI?

“Privilegio de
De a “Abierto a todos”
pocos”

Mejoramiento continuo
“Admitir los problemas,
“Mejor muerto”
De a identificar sus causas y
que estar en rojo
mejorarlas”
Ventaja colaborativa
De “Ser el mejor a “Ser el mejor equipo”
individualmente”

Paper less
De Producir datos y a “Pocos reportes, los
reportes just-in-case necesarios y enfocados”
 • INDICADORES DE SERVICIO DE LA CADENA DE VALOR
Objetivos

100%
99.4%
98.1%
95.7%
94.8%
92.1%
90%

Planeación Planeación Producción Transporte Almacén Distrib Cadena

Demanda Abasto Servicios
 8

Logística
Internacional
 QUE ES LOGÍSTICA DEL COMERCIO
INTERNACIONAL ?

Es el sistema que integra las funciones de producción,

comercialización y distribución física para la gestión
estratégica del abastecimiento, movimiento y
almacenamiento del inventario de insumos y productos
terminados con el flujo de información requerida en una
operación de comercio internacional
 INCOTERMS
Conjunto de reglas internacionales de aceptación voluntarias por las partes,
que determinan el alcance de las claúsulas comerciales incluidas en el contrato
de compra venta internacional. Son elaboradas por la Cámara de Comercio
Internacional, la versión vigente son los INCOTERMS 2000.
GRUPOS DE LOS INCOTERMS
Grupo E Salida EXW Ex work En fábrica El vendedor entrega la
mercancía en su fábrica.
FCA Free Carrier Libre transportista El vendedor entrega las
Grupo F Sin pago del mercancías en el país de
transporte principal FAS Free Along side Ship Libre al costado del buque origen y el comprador paga el
flete internacional
FOB Free on Board Libre a bordo

CFR Cost and Freight Costo y flete

Grupo C Con pago del El vendedor paga el flete
transporte principal CIF Cost, Insurance and Freight Costo, seguro y flete internacional hasta el país de
destino, pero transfiere
CPT Carriage paid to Flete pagado hasta riesgos de origen

CIP Carriage and Insurance paid Flete y seguro pagados hasta

to
DAF Delivered at Frontier Entregado en frontera

DES Delivered Ex- ship Entregado sobre el buque El vendedor entrega

Grupo D Llegada mercancías en destino
DEQ Delivered Ex-quay Entregado sobre muelle asumiendo costos y riesgos
hasta el lugar convenido
DDU Delivered Duty Unpaid Entregado, aranceles sin
pagar
DDP Delivered Duty Paid Entregado, aranceles
pagados
 FINALMENTE
¡TENER PRESENTE!
LOS TOITS: Herramientas de sentido común
Top visión  Visión general
Open mind  Mentalidad abierta
Initiative  Proactividad
Team work  Sinergia
Share  Compartir el conocimiento