ANÁLISIS DE RIESGO

1. El Riesgo en los proyectos

 El riesgo de un proyecto se define como la

variabilidad que presentan los componentes
del flujo de caja efectivo respecto de los
estimados en el caso base. Cuanto más
grande sea esta variabilidad, mayor es el
riesgo del proyecto.
 Así, el riesgo se manifiesta en la variabilidad
de los rendimientos del proyecto, puesto que
se calculan sobre la proyección de los flujos
de caja.
2. Identificación de un riesgo. ¿Qué es
un riesgo?
 El primer paso para identificar los riesgos es
definir lo que es un riesgo.
 La identificación de riesgos se desarrolla durante
la fase de planificación, una vez hemos definido
el alcance, las personas involucradas en el
proyecto, las tareas a realizar, y el cronograma.
Tener estos aspectos bien definidos es importante
porque los riesgos deben mantener relación con
una tarea (o grupo de tareas) en concreto, y
pueden surgir de aspectos relativos al equipo o al
tiempo. Vamos a ver ejemplos:
2. Identificación de un riesgo. ¿Qué es
un riesgo?
 La construcción de las paredes externas empieza
en octubre. Si no finalizamos el aislamiento en la
parte exterior del edificio antes de que llegue el
invierno, tendremos que considerar calefactores
para poder trabajar, con un coste X.
 Es posible que en marzo se apruebe un nuevo
proyecto que compartirá recursos con el nuestro,
esto implicará que las tareas A, B y C se alargarán
un 50%.
2. Identificación de un riesgo. ¿Qué es
un riesgo?
 Si conseguimos adelantar la compra de los
ordenadores a febrero, podremos hacer el pedido
junto a los ordenadores para el proyecto Z, y
conseguir un descuento adicional por volumen. (esto
es una oportunidad)
 Si conseguimos acabar el diseño preliminar a finales
de abril, será posible aprovechar el viaje previsto
para el proyecto X para presentar este diseño,
ahorrando costes de viaje.(esto es una oportunidad)
3. Técnicas de identificación de
riesgos

Tenemos los que son:

 Documentos existente
 Información de terceras personas
Revisión de documentos
existentes
Aquí tendríamos los documentos del propio proyecto,
documentos internos de la empresa, o documentos externos. De
estos podríamos destacar:
 Los planes del proyecto: el grado de detalle y consistencia de estos
planes pueden ser factores de riesgo.
 Project chárter o contrato: es el documento que oficializa el inicio
del proyecto, nombra oficialmente al director del proyecto, y define
los principales objetivos y restricciones que este debe cumplir.
 Artículos, buenas practicas, etc.: estos son documentos de consulta
externos o internos a la organización que pueden ayudarnos a
identificar riesgos potenciales, o ver que riesgos han afectado a otros
proyectos similares
Revisión de documentos
existentes
 Listas de riesgos o checklist: consiste en utilizar una
lista de potenciales fuentes de riesgos basada en la
experiencia previa en otros proyectos.
 Lista de suposiciones: los proyectos se realizan en
base a un plan de negocio o necesidad a cubrir, la cual
se ha analizado efectuando una serie de suposiciones.
 Cronograma PERT: este cronograma muestra las
diferentes tareas incluidas en el proyecto, y su relación
entre ellas.
Información de terceras
personas
Estas son diferentes técnicas consistentes en recabar información a
partir de un grupo de personas, las cuales se asumen con un cierto grado
de conocimiento o experiencia relacionada con el proyecto que estamos
analizando, aunque no trabajen en él.
 Brainstorming: consiste en dejar que miembros del equipo de proyectos
o expertos externos al proyecto generen una lista de posibles riesgos bajo
la supervisión del moderador de la reunión.
 Método Delphi: El moderador recoge la información de los diferentes
expertos (con una plantilla o cuestionario), y después de ordenarla la
distribuye de forma anónima a todo el grupo.
 DAFO: este método consiste en identificar las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas, y Oportunidades existentes en nuestro proyecto, y en la
organización que lo desarrolla.
Zona de alto riesgo
 Vienen a ser aquellos riesgos que presenten una alta probabilidad de
ocurrencia y que generen alto impacto en el desempeño económico
del negocio.
4. Medición del Riesgo
El método de Monte Carlo
 El método Montecarlo es un método numérico que permite
resolver problemas físicos y matemáticos mediante la
simulación de variables aleatorias.
 El método Montecarlo fue bautizado así por su clara
analogía con los juegos de ruleta de los casinos, el más
célebre de los cuales es el de Montecarlo, casino cuya
construcción fue propuesta en 1856 por el príncipe Carlos
III de Mónaco, siendo inaugurado en 1861.
Desviación Estándar

Donde:
A = Flujo de caja de la posibilidad
P = Probabilidad de ocurrencia
Desviación Estándar

 Ejemplo:
Desviación Estándar
 Aplicando la ecuación se
determina que el valor esperado de la
distribución de probabilidades es de
2.500, que se obtiene de:
Desviación Estándar
 Reemplazando con estos valores en la
ecuación , se calcula la
desviación estándar en $387,30, que resulta
de:
Desviación Estándar

CONCLUSIÓN:
 Si hubiera otra alternativa de inversión cuya
desviación estándar fuese mayor que $387,30,
su riesgo sería mayor, puesto que estaría
indicando una mayor dispersión de sus
resultados. La desviación estándar, como se
verá luego, se utiliza para determinar la
probabilidad de ocurrencia de un hecho.
Método del ajuste a la tasa de
descuento
 Una forma de ajustar los flujos de caja consiste en
hacerlo mediante correcciones en la tasa de descuento.
 El principal problema de este método es determinar la
tasa de descuento apropiada para cada proyecto.
 Para ajustar adecuadamente la tasa de descuento, se
define una curva de indiferencia del mercado cuya
función relaciona el riesgo y los rendimientos con la tasa
de descuento.
Método del ajuste a la tasa de
descuento La curva de indiferencia del mercado
graficada indica que los flujos de caja
asociados con un evento sin riesgo se
descuentan a una tasa libre de riesgo del
5%, que corresponde a una situación de
certeza. Los puntos B, C y D indican que
para coeficientes de variación de 0,6, 1,0
y 1,4 se precisan tasas de descuento de
8% y 12%, respectivamente. Al aumentar
el riesgo de un proyecto se necesitan
rendimientos mayores para que ameriten
aprobarse.
Método del árbol de decisión

 Un árbol de decisión es un mapa de los

posibles resultados de una serie de
decisiones relacionadas.
 Un árbol de decisión, por lo general,
comienza con un único nodo y luego se
ramifica en resultados posibles.
Método del árbol de decisión

Hay tres tipos diferentes de nodos:

Nodos de probabilidad, nodos de decisión y nodos
terminales.
 -Un nodo de probabilidad, representado con un círculo,
muestra las probabilidades de ciertos resultados.
 - Un nodo de decisión, representado con un cuadrado,
muestra una decisión que se tomará.
 - Un nodo terminal muestra el resultado definitivo de
una ruta de decisión.
Símbolos del árbol de decisión
Método del árbol de decisión

Ventajas:
Los árboles de decisión siguen siendo populares por
razones como las siguientes:
 Pueden ser útiles con o sin datos fehacientes, y cualquier dato
requiere una preparación mínima
 Se pueden agregar nuevas opciones a los árboles existentes
 Su valor al seleccionar la mejor de numerosas opciones
 Secombinan fácilmente con otras herramientas de toma de
decisiones.
EJEMPLO
 Se estudia el lanzamiento de un nuevo producto. Las posibilidades en estudio son
introducirlo en el ámbito nacional o regional. Si se decide lanzar el producto
regionalmente, es posible hacerlo luego nacionalmente si el resultado regional
así lo recomienda.
 Para tomar la decisión óptima se analizan los sucesos de las alternativas de
decisión más cercanas al final del árbol, calculando el valor esperado de sus
valores actuales netos y optando por aquella que proporcione el mayor valor
esperado del VAN. Por ejemplo, la última decisión de nuestro caso es la [2], que
presenta dos sucesos de alternativa. El valor esperado del suceso (C) se calcula
aplicando la ecuación así:
 Que representa el valor esperado del VAN en el caso de
ampliar la introducción en el ámbito nacional. En el caso
de continuar regionalmente, se obtiene, por el mismo
procedimiento, el siguiente resultado:
 Por tanto, la decisión será ampliar nacionalmente, porque retorna un
VAN esperado mayor. La siguiente decisión se refiere a la introducción
inicial. Si es regionalmente, existe un 70% de posibilidades de que la
demanda sea alta. Si así fuese, el VAN esperado sería de 1.900, que
correspondería al resultado de la decisión que se tomaría de
encontrarse en ese punto de decisión. Aplicando el procedimiento
anterior, se obtiene:
 Para la alternativa de introducción nacional se tendría:

En consecuencia, se optaría por una introducción inicial en el ámbito regional, que

luego se ampliaría nacionalmente. Esta combinación de decisiones es la que maximiza
el valor esperado de los resultados.
 En consecuencia, se optaría por una introducción inicial
en el ámbito regional, que luego se ampliaría
nacionalmente. Esta combinación de decisiones, es la que
maximiza el valor esperado de los resultados.
 Este método, así tratado, no incluye el efecto total del
riesgo, puesto que no considera la posible dispersión de
los resultados ni las posibilidades de las desviaciones.
 La información acerca del resultado de cualquier
combinación de decisiones puede ser expresada
probabilísticamente, lo que permite su comparación,
considerando sus respectivas distribuciones de
probabilidad.