LEAN CONSTRUCTION

CONCEPTO
 Lean Construction (Construcción sin
Pérdidas en español) es un enfoque dirigido
a la gestión de proyectos de construcción.
Se originó en el Lean Production
Management, el cual produjo una
revolución en el diseño y producción
industrial en el siglo XX.
 Este ha cambiado la forma de construir los
proyectos. Este enfoque maximiza el valor y
minimiza las pérdidas de los proyectos,
mediante la aplicación de técnicas
conducentes al incremente de la
productividad de los procesos de
construcción.
Proceso de la conversión
COMPARACION

TRADICIONAL LEAN CONSTRUCTION

• Sigue el modelo de
conversión • Sigue el modelo de
• El diseño de producto flujos
se termina y después • Productos y procesos
empieza el diseño de son diseñados
proceso conjuntamente
• No todas las etapas del • Todas las etapas del
ciclo de vida del ciclo de vida del
producto son producto son
consideradas durante consideradas durante el
el diseño diseño
• Las actividades se • Las actividades se
llevan a cabo tan llevan a cabo al ultimo
pronto como sea momento
 Flujo

Se refiere al intercambio de información, materiales y

trabajo en proceso del mismo. Al estabilizar el flujo en la
cadena de valor (reducir la variabilidad) del proceso, se
reduce el desperdicio del mismo, aumenta la productividad y
se reducen los tiempos de ejecución del mismo (ciclos de
tiempo de procesos).
La Construcción sin Pérdidas busca eliminar las pérdidas o
desperdicios presentes en los procesos mediante un flujo
continuo de las actividades que integran la cadena de valor,
reduciendo la variabilidad y complejidad del mismo así como
los niveles de inventario. Esta continuidad en el flujo se logra
asegurando que los recursos (materiales e información) sean
suministrados en el tiempo y lugar indicados para su uso
(concepto aplicado en la técnica Just-in- Time) y a través de
una transferencia adecuada de trabajo en proceso entre los
diferentes participantes del proceso.
Filosofía PULL vs. Filosofía PUSH en le manejo de
recursos.

Filosofía PUSH:

Esta filosofía, denominada tipo “PUSH”, para el manejo

de inventarios “empuja” al sistema de producción los
recursos necesarios para la ejecución de las diferentes
actividades. Es decir, fija los recursos necesarios de todo
el proyecto en forma colectiva y los almacena en el
lugar de producción o puntos de almacenamiento
estratégicamente ubicados.
Filosofía PULL:

Por el contrario, la filosofía tipo “PULL” para el manejo de inventarios

“jala” del sistema los recursos necesarios para la ejecución de una
actividad en el tiempo y cantidad requeridos ubicándolos
generalmente en el sitio preciso para su utilización y/o consumo. El
resultado es la reducción de costos de manejo de inventarios y
almacenamiento de los mismos (cero inventarios).
DISEÑO DE PROCESOS BAJO EL ENFOQUE DE LA PRODUCCIÓN
AJUSTADA.

En cuanto a la implementación práctica de dicho enfoque

en una organización, se proponen los siguientes principios
para el diseño, control y mejora de procesos:
Reducir o eliminar las actividades que no generan valor
Las actividades que no generan valor al proceso se debe en gran medida
a tres causas:

- Por diseño del proceso.

- Por ignorancia u omisión.
- Por causas inherentes al proceso de producción en sí mismo
(Tecnológico).
Un análisis cuidadoso del impacto sobre el proceso como un todo
(consideración de clientes internos y externos) de las actividades que
se reducirán o eliminarán debe ser tomado en cuenta. Para este
propósito, son de gran ayuda los diagramas de flujo de procesos y la
identificación de sus actividades.
Incrementar el valor de salida del proceso mediante la
consideración de los requerimientos del cliente

El grado en que se agrega valor al producto o servicio está en función de

la satisfacción del cliente.

Es indispensable tomar en cuenta la voz del cliente.

Reducir la variabilidad

En la medida en que dicha variabilidad se conozca, se identifiquen sus

causas y se erradique mayor será la eficiencia del proceso y la
reducción de desperdicios.
La presencia de la variabilidad en los procesos se traduce en
incrementos de tiempo de ciclo de los mismos
Reducir los ciclos de tiempo.

Este proceso trae consigo diferentes ventajas, además de la

reducción de costos, como son: menores tiempos de
entrega de producto a los clientes así como la reducción de
la necesidad de llevar a cabo pronósticos de demanda, entre
otros16. El ciclo de tiempo de un proceso está determinado
por la siguiente ecuación:

Ciclo de tiempo = tiempo de proceso + tiempo de

inspección + tiempo de espera + tiempo de
movimiento de recursos
Simplificar reduciendo el número de pasos, partes y uniones entre
actividades.

Esto se logra en la práctica en gran medida a través de la

estandarización de partes, materiales y herramientas así
como a través de la reducción de relaciones entre
actividades.
 Incrementar la flexibilidad de salida.

La flexibilidad de salida trae consigo la ventaja de cumplir con las

variaciones de demanda del mercado

En la práctica, la flexibilidad de un proceso se logra a través de un alto

grado de ínter cambiabilidad de las partes, reducción de la dificultad
para iniciar cada actividad del proceso así como a través de una fuerza
de trabajo multi calificada.
 Incrementar la transparencia del proceso

La transparencia del proceso se traduce en la capacidad de detectar y

corregir errores dentro del mismo
es necesario la participación de todos los involucrados en el proceso

En la práctica, la transparencia del proceso se puede alcanzar, entre

otras formas, mediante sistemas de control visual, despliegue de
información sobre los indicadores de desempeño del proceso
Enfocar el control a todo el proceso.

Para lograr el control de todo el proceso es necesario establecer

indicadores globales del mismo así como una autoridad
controladora.
Mejorar continuamente el proceso.

Algunos de los métodos para institucionalizar la mejora continua en

los procesos son:

- Un compromiso por medir y monitorear las mejoras en el

desempeño.
- Establecer objetivos de desempeño.
- Transferir la responsabilidad de la mejora continua a los
empleados.
- La utilización de procedimientos estándar.
- La unión entre mejora continua y control.
Lograr el balance entre la mejora de flujos y actividades de
conversión.

El secreto es cómo encontrar un balance entre mejorar los flujos

del proceso o las actividades de conversión. El potencial en la
reducción de desperdicios, así como en el grado de inversión serán
los criterios a tomar en cuenta para encontrar dicho balance.
Practicar el “Benchmarking” (Información referencial)

Debe existir en la organización una búsqueda continua y sistemática

de las mejores prácticas para alcanzar el liderazgo en la industria

La organización tendrá la oportunidad de conocerse más a sí misma y

a otras dentro de la industria y sembrará en sus empleados la
necesidad de buscar la excelencia para ser el número uno.
 ELEMENTOS BÁSICOS EN TODO PROCESO:
1. Elementos de entrada o “input” del proceso.
2. Actividades que integran el proceso, las cuales pueden incluir actividades

de otros sub- procesos.

3.
Elementos de salida o “output” del proceso.
Existen además, otros elementos de todo proceso los cuales hay que
considerar. Dichos elementos son parte fundamental del proceso o conjunto
de procesos. Estos elementos son:
 Clientes internos y externos del proceso.
 Requerimientos de los clientes del proceso.
 Participantes en el proceso.
 Responsables del proceso.
 Otras personas involucradas en el proceso denominado como accionistas del
mismo stakeholders.
 Límites del proceso (primer paso/último paso).
 Proveedores.
ENFOQUE DE PROCESOS

La teoría de procesos define un proceso como una secuencia de

pasos, tareas o actividades que transforman las entradas del
mismo (“input” del proceso) en un producto y/o servicio (“output”
del proceso).
HERRAMIENTAS LEAN

 METODO "JUST IN TIME" - JUSTO A TIEMPO(JIT)

 El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de
organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método JIT, permite aumentar la productividad.
 Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a
acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino
sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería:
«producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,
en el momento en que se necesitan».
 OBJETIVOS:
 sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)
 operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de productos o
procesos)
 desplazamientos (de personal y de material)
 Inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.
 METODO LAST PLANNER:
 No da instrucciones a otro nivel de planificación posterior, sino directamente a la obra.
 Su labor es lograr que sea posible realizar lo planificado
 Actualmente esta labor se desarrolla de forma bastante artesanal, precaria por el capatáz,
maestro de obra, y hasta el propio ingeniero de campo
 Se enmarca dentro de un esquema de programación de corto plazo, 1 semana normalmente
 Asi sabemos las tareas que van a cumplirse
 Se utilizará el PPC (porcentaje de plan cumplido) para medir la eficiencia y confiabilidad de la
planificación
 El seleccionará las actividades que cuenten con todos los recursos necesarios para realizarse
 Se seleccionará unicamente actividades que puedan realizarse con éxito
 BUFFERS:
 Debido a la gran variabilidad presente en las construcciones, se deben tener buffers o
colchones.
 Hay tres tipos de buffers:
 Capacidad, Inventario y tiempo.
 Reducir costos y tiempo

 LOTES DE PRODUCCION Y TRANSFERENCIA (LPT):

 Lotes de Producción:

Cantidad de elementos a entregar en un proceso

 Lotes de transferencia:

Cantidad de elementos que se ha transferido de un proceso a otro.

 SISTEMAS PUSH Y PULL:
 Ambos son sistemas de gestión
 Push:
 Sistema tradicional
 Cantidad de productos debido a estimaciones de demanda
 Costos en almacenes para stock
 Se “empujan” los productos al cliente
 Pull:
 Se produce la cantidad que haya sido consumida.
 Grandes ahorros debido a minimos almacenes
 Se “jala” lo que quiere el cliente, y se da solo lo que necesita
 LOOKAHEAD PLANNING:

 Planificación de media categoría: entre planificación maestra de obra y la planificación semanal

 Busca crear un “escudo” con 3 – 5 semanas de anticipación
 Busca prever qué se necesita para que las actividades en un futuro medio se puedan realizar
 Las actividades que pasan a la planificación semanal son aquellas que se les libró de
restricciones
 Se incrementa el PPC debido a que se disminuye la incertidumbre

 Se explican los siguientes conceptos para mayor entendimiento del Lookahead Planning:

 a) PPC
 b) Análisis de Restricciones
 c) Planificación Maestra
 d) Planificación Semanal
 a) PPC

 Es el porcentaje de cumplimiento de las actividades planeadas a desarrollarse esa semana

 b) Análisis de restricciones

 Es el análisis para dejar libre de necesidades a las actividades del Lookahead para que se puedan realizar en el tiempo planeado
 Se asignan responsables por actividad

 c) Planificación Maestra

 Nivel más alto del sistema de planificación

 Se realiza la planificación por hitos
 Dedicado a articular las actividades así como ver su duración y secuencia dentro del proyecto complete
 Se analiza todas las actividades de forma muy general

 d) Planificación Semanal
 Listado de actividades a realizar durante la semana
 Estas no cuentan con restricciones y producción se compromete a realizarlas en el plazo indicado
 Se desprende del Lookahead
EMPRESAS LÍDERES EN LA APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING A NIVEL MUNDIAL
 crearon indicadores de desempeño y de abastecimiento
Nike sostenible en el proceso ahorraron dinero en energía y
materiales de desecho.

Kimberley-Clark Consiguió que Kimberley-Clark gracias al pensamiento

Lean, invirtiera en mejorar la participación del personal y
Corporation el desarrollo, una mejora en la eficiencia.
 Hace cinco años, nos tomó 14 semanas para introducir un
Intel nuevo chip a nuestra fábrica; ahora se tarda 10 días.
Fuimos la primera fábrica de Intel para lograr estos
tiempos utilizando los principios de Lean
Caterpillar Inc.
Un punto clave de la empresa es que el ritmo de
desarrollo es un aspecto crítico de la integración Lean, si
los proyectos tardan mucho en completarse, se generan
desperdicios. Los proyectos deben ser implementadas
rápidamente, para tener éxito, y para ello se apoyan en a
la metodología Lean.
 La política de empresa de este fabricante de ingeniería
con más de 65.000 empleados consiste en la
descentralización extrema. Esta estrategia provoca que
Illinois Tool Works sus unidades locales reaccionen mucho más rápido y
más eficientemente a las necesidades del cliente.
Conceptos de Mini fábricas y de Grupos Autónomos de
Producción.
 Parker Hannifin

Es una de las empresas más grandes del mundo

de tecnologías de control de movimiento, la
compañía ha puesto en marcha programas
basándose en el Lean, de mejores prácticas en la
productividad, la calidad, el rendimiento, el servicio
al cliente y reducción de costes. Mejorando
sustancialmente el proceso de la cadena de
suministro.
 Los conglomerados industriales estadounidenses tienen
su propio crecimiento basado en el Lean y Seis Sigma.
Este conjunto de Herramientas y técnicas aplicadas a
Textron todas las áreas funcionales de la empresa, les permite
eliminar los desperdicios o mudas y reducir las
variaciones
 Considero el “movimiento” como un desperdicio
Ford (posteriormente se confirmó que el “movimiento” esté
considerado con una muda dentro de la rueda de los 7
desperdicios). Mostró que el gasto en mejoras es una
inversión.
 El mayor fabricante del mundo de maquinaria agrícola
transformó ya en el 2003 su planta de Iowa, Estados
John Deere
Unidos, implantando el Lean Manufacturing en toda su
cadena productiva.
 La filosofía de Toyota ha ayudado a hacer de esta
empresa el tercer fabricante de coches a nivel mundial, y
Toyota
ha dado lugar al concepto Lean, metodología que
actualmente se aplica en distintos sectores en compañías
de todo el mundo.
 Conclusiones

• La filosofía lean en el Perú se está desarrollando principalmente en 3 fases

(Construcción Lean, Control de producción y trabajo estructurado), ya que son las
empresas constructoras las que la están aplicando dentro de su campo de acción
que es precisamente la ejecución de obras.

• De los beneficios observados de cada herramienta Lean se puede concluir que la

sectorización y los trenes de trabajo son 2 de las herramientas más sencillas de
aplicar y que a su vez son las que más aportan en cuanto a mejoras del proyecto
con respecto a la visión tradicional.

• Se puede concluir que la aplicación de las herramientas Lean en un proyecto de

construcción, en especial de edificaciones, tiene muy buenos resultados en el
desarrollo del proyecto, tanto en la productividad como en el plazo y costo.