BRECHA DE LA CULTURA CON LA ESTRATEGIA EN FIRTH

MAG HECTOR CARPIO

• Objetivo
Objetivos Estratégico
Estratégicos de la NIVEL ACTUAL
NIVEL ACTUAL
perspectiva de procesos

MINIMIZAR EL
TIEMPO DEL SERVICIO
DE ATENCION A LOS
ON TIME
CLIENTES CON DELIVERY
CAMIONES Y
PRODUCTOS DE FIRTH
MENOS 90%

ELEMENTO CULTURAL ELEMENTO CULTURAL

REQUERIDO ACTUAL

ENFOQUE AL CLIENTE: . . Ni el equipo comercial ni el

ATENCION PERSONALIZADA EN EL de producción. Ni el área de
SERVICIO, PRODUCTO Y despachos , hacían el menor
ENTREGA. (Tiempos despacho). esfuerzo por ir más allá con
el cliente.
.Culturalmente sintonizada en
vender un producto estándar y
competir por precios.
NIVEL DE DESALINEAMIENTO DE LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
 ESTRATEGIAS A DESARROLLAR
• 1. Desarrollo de la Cultura Organizacional. (LA CULTURA IDEAL ES LA QUES SIRVE A LA
• ESTRATEGIA)

CREENCIAS
COMPARTIDAS

• 1.1 DIAGNOSTICAR Y MEDIR LA CULTURA Y VER QUE SE REQUIERE PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
DE LA EMPRESA.
• 1.2 LA CULTURA ALINEADA A LA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR OBJETIVOS Y RESULTADO EN LA EMPRESA
• FIRTH.

CUANDO LA CULTURA ESTA ALINEADA A LA ESTRATEGIA, LA RENTABILIDAD

DEL NEGOCIO ES 7 A 1 = ÉXITO
2. MOTIVADORES INTRINSICOS .
EL MAS POTENTE MOTIVADOR ES LA AUTONOMIA
 INTERVENCION CULTURA (Cuando hay brechas)
INTERVINIENDO LA CULTURA
Si producto del análisis de la brecha entre la cultura actual y deseada, resultara necesario intervenir la cultura para alinearla a la
estrategia actual de la empresa, es posible recurrir a algunos de los siguientes procedimientos:
1.- Usar líderes carismáticos. Una de las maneras de cambiar la cultura es colocando como líder de la empresa a algún ejecutivo
que sea muy atractivo desde el punto de vista de su personalidad, que tenga un carisma especial. Por ejemplo, el caso de Steve
Jobs era bien conocido. Si bien era tremendamente exigente, también era un visionario brillante con una gran capacidad de
persuasión. Personas de ese estilo pueden hacer cambiar la cultura en ciento ochenta grados y hacerla girar, por la vía de su
pasión.
2.- Usar personas nuevas externas con nueva cultura. Otra de las maneras de intervenir la cultura y girarla en dirección a lo que
se quiere conseguir con la estrategia, es contratar personas externas a la empresa, que ya vengan con la cultura deseada, con el
fin de que a través de esa vía puedan irradiarla a la organización. Un caso interesante de mencionar, fue lo que ocurrió con IBM
hace algunos años atrás cuando contrató a Louis Gerstner como CEO. Gerstner fue el primer CEO que contrata IBM que no era
empleado. Él provenía del mundo de las galletas en una industria de consumo masivo. En un principio uno podría pensar que no
tenía nada que ver una persona con esas características en IBM. La verdad es que sí tenía relación puesto que lo que se buscaba
era cambiar el estilo de trabajo, de una cultura centrada en la venta de equipos grandes y caros a una focalizada en el servicio y la
venta de equipos más pequeños.
3.- La mayoría de los cambios culturales son problemáticos y, por lo general, resistidos. Dado lo anterior, es necesario planificar
con mucho cuidado todos los pasos a dar y diseñar una estrategia de comunicaciones muy robusta. En estos casos no da lo mismo
qué se comunica y cómo se comunica, por lo que el márketing interno es vital. Comunicaciones escasas, inconsistentes o poco
transparentes son perjudiciales y no favorecen el proceso de cambio. Por lo tanto, el cambio cultural hay que explicarlo bien, con
todas sus variables causales o raíces, ya que esto será muy apreciado por los empleados, los que obviamente quieren conocer la
justificación de fondo. Por ejemplo, una empresa que tenía que conducir un proceso de reestructuración, aplicó una estrategia de
comunicación de ese tipo. Puesto que se sabía que esa palabra podía malentenderse, se decidió usar la palabra “modernización”,
explicando por qué la empresa necesitaba entrar en un proceso de esas características y los beneficios que lograría como
resultado del cambio.
4.- Otra fórmula posible es utilizar estructuras organizacionales paralelas que permitan modelar la cultura deseada. Muchas
empresas con culturas muy fuertes no tienen más alternativa que proceder con la nueva cultura en una división o planta diferente y
asegurarse que ella vaya “contaminando” las otras áreas de la empresa. Este es el caso de la planta Saturno de General Motors. Esta empresa,
con el objeto de ser competitiva en la industria automotriz japonesa, decidió emprender un cambio cultural profundo. Haber implantado este
cambio en las plantas vigentes de General Motors habría sido un desafío de mucho esfuerzo y tiempo, por ello, optó por una fórmula distinta,
es decir, por armar una planta totalmente nueva, con una tecnología y cultura diferentes. Así, no sólo se estaba promoviendo una nueva
cultura sino que, además, se esperaba que con el tiempo, lo que ocurriera en la planta Saturno pudiera ser irradiado a las otras plantas
tradicionales de GM y provocara un cambio en ellas también.
 INTERVENCION CULTURA CUANDO HAY BRECHAS

• 5.- Otras empresas buscan en su interior ejecutivos con ciertas características apropiadas para impulsar la
nueva cultura y los designan en puestos claves. Por ejemplo, una empresa de seguros que iba a emprender
un cambio estructural y cultural fuerte al pasar de una estructura funcional a una centrada en segmentos
de mercado, decidió hacer una evaluación de competencias entre los directivos jóvenes y promisorios, con
el fin de detectar quiénes podrían ser candidatos apropiados para gestionar este cambio. Como
consecuencia, se nombraron a tres de estos candidatos en posiciones de vicepresidentes, para que
comandaran el proceso y actuaran a su vez como agentes de cambio.
• 6.- El entorno físico debe facilitar el cambio cultural, por lo tanto, muchas empresas que se exponen a
modificaciones culturales importantes deben asegurarse de alinear el espacio físico a lo que se quiere. Por
ejemplo, la empresa Microsoft construye sus edificios pensando en el tipo de cultura que quiere gestar.
Sus espacios interiores invitan a la reflexión, innovación y desarrollo de software y permiten que el
empleado pueda tener instancias de descanso en los spa, jardines, canchas deportivas, restaurantes, etc.
• 7.- Los sistemas de incentivos son evidentemente un gran gatillador del cambio de cultura, ya que
provocan cambios de conducta en las personas. Debemos asegurarnos de alinear los sistemas de
incentivos a lo que buscamos estratégicamente y a la cultura que queremos imponer. Volviendo al ejemplo
del principio, si buscamos descommoditizar la empresa y queremos tener una cultura muy focalizada en el
servicio y el valor agregado al cliente, entonces es lógico pensar que los incentivos apunten en la dirección
de premiar la innovación, el desarrollo de productos o servicios de valor agregado, etc.

• FUENTE. UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE

 Modelo Norteamericano de la
Excelencia (EEUU)
• El modelo Malcolm Baldrige es el modelo
de excelencia utilizado en Estados Unidos
y es el marco de referencia utilizado para
la evaluación del premio nacional de
calidad de Estados Unidos. Este modelo
considera siete puntos clave, que son los
que sirven para evaluar el sistema de
gestión de la calidad:
 MODELO NORTEAMERICANO DE LA
EXCELENCIA
• Liderazgo
• Planificación estratégica
• Orientación al cliente y al mercado
• Información y análisis
• Orientación a los recursos humanos
• Gestión de los procesos.
• Resultados del Negocio.
Modelo de las 7S
 Calidad de trabajo Por encima del
Factores a Evaluar Criterios Muy deficiente Comete pocos errores Sobresaliente
aceptable rendimiento promedio
 Competente en habilidades y conocimientos requeridos
3
para el trabajo.
 Muestra habilidad para aprender y aplicar nuevas
3
técnicas.
 Muestras interés por mantener informes de avances
3
Conocimiento del Trabajo propios de su cargo.
 Cumple o excede los requisitos relacionados con el cargo. 3
 Es conciente de lo que su labor representa en el contexto
3
productivo.
 Utiliza los recursos efectivamente. 2
 1 2 3 4 5
Rendimiento no Su rendimiento es Excede los estándares Es muy cuidadoso,
Factores a Evaluar Criterios Necesita mejorar
satisfactorio aceptable requeridos exacto y sobresaliente.
 Cumple los estándares de productividad. 3

 Completa su trabajo en el tiempo estipulado. 2

Eficiencia / Productividad
 Se esfuerza por incrementar su productividad. 2

 Trabaja rápidamente. 3
 Logra las metas establecidas. 3
 1 2 3 4 5

Ocasionalmente realiza Frecuentemente realiza Siempre pone en

Carece totalmente Solo realiza trabajos que
Factores a Evaluar Criterios tareas fuera de lo tareas y actividades por práctica su actitud e
de iniciativa. se encomiendan.
encomendado. iniciativa propia. iniciativa.

 Establece y mantiene efectivas relaciones de trabajo con

3
sus compañeros.

 Realiza su trabajo con entusiasmo y buena disposición. 3

Actitud e Iniciativa  Trabaja en equipo, ofrece ayuda y colaboración a sus

3
compañeros de trabajo.
 Acepta con agrado tareas no asignadas comúnmente a su
4
puesto.
 Busca incrementar las responsabilidades asignadas. 2
 Busca ayuda oportuna cuando se requiere. 3
 1 2 3 4 5
Factores a Evaluar Criterios No satisface Pocas veces A veces Frecuentemente Siempre

 Mantiene armonía laboral con su jefe y compañeros. 4

 Se esfuerza por brindar buena atención al público. 3

Atención al Cliente y
Responsabilidad  Es puntual y responsable con su trabajo. 4

 Muestra confianza y amabilidad al momento de brindar

5
servicios al cliente.
 Muestra lealtad hacia la institución y honestidad con el
5
cliente.
 1 2 3 4 5
Ocasionalmente muestra Su capacidad de proceder Cumple las
Factores a Evaluar Criterios Carece de capacidad. Sobresaliente.
iniciativa. es aceptable. expectativas.
 Identifica y previene problemas a tiempo. 3
 Consolida y analiza la información de forma efectiva. 3
 Desarrolla alternativas de solución. 2
Solución de Problemas
 Resuelve problemas en etapas tempranas. 3
 Trabaja muy bien en grupo en situaciones de solución de
2
problemas
 1 2 3 4 5
Cumple y Excede lo
Desempeño Ocasionalmente no Cumple con los requisitos Supera las expectativas
Factores a Evaluar Criterios requerido por el
insatisfactorio. cumple con lo requerido. de trabajo. del puesto.
puesto.
 Prioriza y planifica sus actividades de trabajo. 3
 Usa efectivamente el tiempo. 3
Planificación y Organización del  Distribuye las labores adecuadamente. 3
trabajo  Integra cambios efectivamente. 2
 Comunica oportunamente la información. 3
 Trabaja de forma organizada. 3
 1 2 3 4 5
Factores a Evaluar Criterios Deficiente Pocas Veces Frecuentemente Casi Siempre Siempre
 Muestra habilidad para tomar decisiones. 2
 Expone criterios sólidos y acertados. 3
 Sostiene y explica razonamiento para la toma de
3
decisiones.
Toma de Decisiones
 Involucra apropiadamente, a su personal, el proceso de
3
toma de decisiones.

 Toma decisiones de forma oportuna. 3

 1 2 3 4 5
Factores a Evaluar Criterios Necesita Mejorar Pocas Veces Frecuentemente Excede lo esperado Sobresaliente
 Denota confianza en si mismo y sobre los demás. 3
 Inspira respeto y confianza. 3
 Reacciona muy bien bajo presión. 2
Liderazgo y Trabajo en Equipo
 Muestra determinación para ejecutar acciones. 3
 Motiva a otros hacia un buen desempeño. 3
 Mantiene armonía laboral con su jefe y compañeros. 3
 1 2 3 4 5
Factores a Evaluar Criterios No Satisface Pocas Vedes Frecuentemente Excede lo esperado Sobresaliente
 Forma buenos empleados, enseña y asesora.
 Detecta e informa a tiempo las necesidades de
entrenamiento de su personal.
Entrenamiento y Capacitación de
 Coordina y/o participa en las tareas de entrenamiento
su Personal
asignadas.
 Brinda apoyo a las actividades de capacitación.
 Motiva su personal hacia el aprendizaje continuo.
 FACTORES EVALUADOS TOTAL DE PUNTOS KPI OBSERVACIONES
Conocimiento del Trabajo 17 2.83
Eficiencia / Productividad 13 2.60
Actitud e Iniciativa 18 3.00
Atención al Cliente y Responsabilidad 21 4.20 Cumple los requerimientos de
Solución de Problemas 13 2.60
Planificación y Organización del trabajo 17 2.83 trabajo, estado promedio .
Toma de Decisiones 14 2.80
Liderazgo y Trabajo en Equipo 17 2.83
Entrenamiento y Capacitación de su Personal 0 0.00

TOTAL KPI 23.70

2.96