Gestao de Inovação de Produtos

Gestão de Inovação de Produtos:
Estratégia, Processo, Organização e

Conhecimento
Prof. Dr. Sérgio Takahashi

Profa Dra. Vania Passarini Takahashi
GECIN - FEA-RP/USP
Capítulo 1: Introdução
Inovação como Imperativo
• As empresas que inovam:
– Possuem 16 % a mais de chances de exportar.

(mais competitivas).
– Pagam maiores salários (23% a mais).
Takahashi GECIN/FEA-RP/USP
• Inovação de produtos determina:
– Cerca de 70 a 90% do custo final dos produtos.
– Desempenhos diferenciadores em qualidade,

diversificação e taxa de mudanças.
• Entretanto:
– Apenas 1,7% das empresas nacionais inovam e

diferenciam produtos.
– São responsáveis por 25,9% do faturamento

industrial e por 13,2% dos empregos gerados.
Capítulo 2: Conceitos e Paradigmas da
Gestão de Inovação de Produtos
Competências
Inovar Inovação - Capacitação para a
soluções Custo x inovações
Criação do Conhecimento
Qualidade x inovações
Rapidez x inovações - Gestão do Capital
Intelectual
- Desenvolvimento de
parcerias, alianças
- Ambientes Colaborativos
Competências
Flexibilidade - Gestão da Informação
Diversificar e TI para auxílio
Rapidez
produtos Custo x Variedade - Reestruturação das
Qualidade x Variedade organizações
Taxa de mudança x custo - Equipes
Multifuncionais
Atender a
necessidades Competências
Qualidade
Custo X Qualidade - Marketing
- Controle da Qualidade Total
Competências
Produtividade - Administração Científica
- Engenharia de tempos e
métodos de otimização
Definições
Pesquisa Tem o objetivo de promover o novo
conhecimento e o entendimento de
Básica algum fenômeno
Ciência
Estratégia de DNP
Tem o objetivo de promover o
Pesquisa conhecimento aplicável às
Aplicada necessidades comerciais para o
desenvolvimento de novos
produtos/processos
Tecnologia
Tem o objetivo de aplicar o
Desenvolvimento/ conhecimento e integrá--lo com
Inovação de Produto outros campos de conhecimento
para a obtenção de novos
produtos/processos
Produto
Inovação
• Inovação da Ciência e da Tecnologia
• Inovação de Produtos e Processos
• Inovação Organizacional
• Inovação de Negócios
Capítulo 3: Abordagem Estratégica
de Desenvolvimento de Produtos
A Dinâmica da Inovação
Ondas de Inovação
Líder:
Empresa B
Líder:
Desempenho
Empresa A
Tempo
Ondas de Inovação: Combustíveis para
Automóveis
Biodiesel
Eletricidade
Desempenho
Álcool Solar
Petróleo
Hidrogênio
Carvão
Tempo
Inovação e Evolução Industrial
• As Inovações sugerem um relacionamento
dinâmico entre a inovação do produto, o
mercado e as empresas.
Modelo da Inovação do Produto e
do Processo
• Existe uma intensa interação entre a mudança tecnológica,
das organizações e do mercado competitivo. E são
interações extremamente complexas.
• No geral, um importante fator de fracassos é a
incapacidade de mudar a estrutura e as práticas
organizacionais logo em seguida à evolução tecnológica.
• O modelo de Abernathy e Utterback tenta captar os

importantes relacionamentos dinâmicos na inovação.
Taxas de inovações importantes
Inovação do Produto
Inovação do Processo
Surgimento do Projeto
Dominante
Fluída Transitória Específica Tempo

•Freqüentes mudanças importantes no produto
Produto
•Incerteza de objetivos
•Projetos especiais, sob encomenda

Processo são comuns
•Processos de fabricação flexíveis e ineficientes
com equipamentos universais, com poucas
inovações no processo
•Mão-de-obra qualificada
•Controle organizacional: informal
•Espírito empreendedor inovador
•Concorrência baseada no desempenho
funcional do produto
•Poucos concorrentes
Fluída Tempo
Inovação e Evolução Industrial
•Inter-relacionamentos
Empresa D
Empresa A entre empresas produtoras e
fornecedoras.
Empresa C
Empresa B •Interações entre empresas
produtoras
Empresa B
Ambiente de experimentações simultâneas
Mercado Hábitos
Aprendizagem do mercado
Habilidades
Expectativas
•O mercado cresce
abruptamente
Produto •Surgimento do projeto

dominante
Processo
•Concorrência baseada nos
processos de fabricação
• Inovações incrementais no
produto
•Integração maior entre
inovação do produto e
processo
•Controle através de projetos
Transitória Tempo
Projeto Dominante
• Definição: Projeto Dominante em uma classe de

produto é, por definição, aquele que adquire a
fidelidade do mercado, aquele que os concorrentes e
inovadores precisam adotar para terem pelo menos a
esperança de dominar uma parcela significativa do
mercado sucessor.
• O projeto dominante geralmente adquire a forma de

um novo produto sintetizado a partir de inovações
tecnológicas introduzidas de forma independente em
variações do produto anterior.
• O surgimento do projeto dominante não é
necessariamente um evento pré-determinado,
mas é o resultado da interação entre opções técnicas e
de mercado, num determinado instante do tempo.
•Ou seja, depois de uma estabilização A agitação de inovações radicais
na competição pela inovação do terminam com o surgimento do projeto
produto, a competição passa para um
Projeto Dominante
novo estágio: a inovação do processo. dominante.
A medida que os aperfeiçoamentos são
•As empresas que não são capazes de introduzidos, torna-se cada vez mais
fazer a transição em direção a uma difícil superar o desempenho anterior.
inovação de processo tornam-se
Portanto, as inovações que levam a um
Número de empresas concorrentes
impossibilitadas de concorrer
efetivamente e, freqüentemente, Surgimento
melhor desempenho do menos
tornam-se Projeto
fracassam. prováveis. Dominante
Tempo
Os usuários começam a desenvolver
preferências e lealdade.
•A partir do aparecimento de um
projeto dominante, existe uma
mudança em favor das empresas
(pequenas ou grandes) que são
capazes de reunir maiores aptidões
na inovação do processo, e com
maiores aptidões técnicas e de
engenharia desenvolvidas
internamente.
A onda seguinte de inovação
• A maioria das inovações são parte de uma
contínua mudança.
• A cada onda de inovação repete-se a
dinâmica da inovação do produto e do
processo.
• Ocorre o surgimento do projeto dominante.
Fatores que influenciam um Projeto Dominante
• O surgimento do projeto dominante não é

necessariamente, um evento pré-determinado,
mas é o resultado da interação entre opções técnicas e
de mercado, num determinado instante do tempo.
• Vários fatores além dos tecnológicos influenciam a

ocorrência do projeto dominante:
1) Patrimônios Colaterais
• São capacidades de uma empresa que suporta algumas

vantagens sobre seus concorrentes .
• Exemplo: imagem, assistência técnica e qualidade dos

produtos da IBM.
2) Regulamentos Setoriais e Intervenção
Governamental
• Os regulamentos setoriais têm poder de impor um
padrão e definir, desta forma, um projeto dominante.
• Exemplos: padrão de transmissão de televisão, padrão

de telefonia celular, padrão de protocolos de rede.
3) Manobras Estratégicas no Nível de Empresa
• A estratégia de produto adotada por uma empresa em

relação aos seus concorrentes pode determinar que
projetos de produto da empresa tornar-se-ão
dominantes.
• Exemplo: Estratégia da JVC, adotando uma estratégia

flexível de estabelecer inicialmente alianças no Japão,
depois na Europa, e posteriormente nos EUA,
enquanto a Sony optou por se desenvolver sozinha,
confiando em sua reputação.
4) Comunicação entre Produtores e Usuários
• Observação de como seus produtos em evolução estão

sendo efetivamente utilizados pelos clientes.
Como estão efetivamente conseguindo ou não satisfazer
os requisitos e expectativas dos clientes,
e como as mudanças do projeto podem reduzir a
distância entre as possibilidades do produto e os
requisitos do cliente.
• É uma questão de “aprendizado com o mercado”.

Inovações incrementais no
produto
Produto
Produtos padrões
Processos de fabricação eficientes Processo
Equipamentos especiais
Oligopólios
Controle: estrutura, regras e
metas
Base de concorrência: preço
Específica Tempo
Surgimento de Inovações Radicais: Forasteiros
e empresas do setor
•As empresas que estão na

indústria, por outro lado, tem
motivos de sobra para não ter
•Os forasteiros da pressa no desenvolvimento de
indústria geralmente têm inovações radicais.
pouco a perder na busca
de inovações radicais. •Economicamente, eles possuem
X enormes investimentos na
tecnologia estabelecida, suas
•Eles não possuem nenhuma “fortunas estão inteiramente ligadas
infra-estrutura relacionada ao status quo, e de um ponto de
com a tecnologia existente vista, suas atenções administrativas
para defender ou manter e, estão sobrecarregadas em cuidar e
têm toda uma motivação aperfeiçoar o sistema que eles
econômica para radicalizar. possuem.
•Elas ignoram uma inovação radical
no seu início.
Mudança da ecologia
Existência do das empresas com o
Projeto Dominante aparecimento do
projeto dominante
Ondas de mudanças
Mudança de
tecnológicas
liderança nos pontos
de inflexão da
Inovação tecnologia
Inovações surgem a partir

de capacidades antigas Invasão de tecnologias
forasteiras
Desempenho do Produto
Salto de ciclo
Líder B
Líder A
Novo produto baseado

em uma nova
tecnologia
Produto estabelecido
Tempo
Mudança de
fase
Fase Fluída
Fase Específica
Estratégia de Inovação de
Produtos
Prof. Dr. Sérgio Takahashi GECIN/FEA-RP/USP

Desafios da Estratégia de Inovação
Problemas:
Benefícios:
•Organização e ambiente externo
•Posição no mercado
•Falta de integração entre funções
•Utilização de
•Falta da diferenciação do produto
recursos
•Problemas técnicos inesperados
•Renovação e
transformação da •Atrasos da solução de problemas
organização
•Questões estratégicas não-
resolvidas
Necessidade de um Aprimorado Planejamento

Abordagem Convencional para Projetos de
Desenvolvimento
Plano de
Tecnologia Projetos
Individuais
Plano de
Foco no Projeto
Marketing
Não se obtém a
sinergia e um alto
nível de benefícios
globais
Abordagem Convencional para Projetos de
Desenvolvimento
Plano de
Tecnologia
Estratégia Projetos
Individuais
de Inovação
Plano de
Marketing • Necessidade de uma
estrutura para estratégia
de desenvolvimento

Estrutura de Estratégia de Desenvolvimento
Estratégia
Tecnologia
Negócios e Desenvolvimento Plano Agregado Execução

Estratégia Metas e Objetivos Projeto
Estratégia
Mercado

Objetivos da Estratégia de
Inovação de Produtos
• Criação, definição e seleção de projetos de
desenvolvimento que proporcionarão produtos e
processos superiores.
• Integração e coordenação de tarefas funcionais, tarefas
técnicas e das unidades de negócios.
• Gerenciamento efetivo dos esforços de
desenvolvimento, de modo a convergirem a alcançar o
objetivo fundamental dos negócios.
• Criação e desenvolvimento de capacidades de modo a
estabelecer uma vantagem competitiva de longo prazo.

Planejamento e Estratégia de Tecnologia
• Objetivo: Guiar a empresa na aquisição,

desenvolvimento e aplicação da tecnologia.
Know How: Como criar

Quais produzir, vender, distribuir...
capacidades
técnicas são
críticas ? Know Why: Entender o porquê
(capacidade de aprendizagem).

Planejamento e Estratégia de Tecnologia
• Conteúdo básico de uma estratégia tecnológica:
• 1) Definição do foco: As capacidades tecnológicas que a

empresa deve buscar (know how).
• 2) Definição da fonte de recursos para obtenção da

tecnologia: Desenvolvimento interno ou aquisição fora da
empresa.
• 3) Estabelecimento do senso de oportunidade e

freqüência da implementação.

Planejamento e Estratégia de Tecnologia:
Aspectos Críticos
Integração da Tecnologia com os
Projetos DNP
Articulação de uma Estratégia para

Planejar o Desenvolvimento e
Implementação das Capacidades
Separação entre Invenção

Integração entre gerações das
e Aplicação
tecnologias de produto e
Definição de Projetos no processo
contexto um
planejamento agregado Prof. Dr. Sérgio Takahashi GECIN/FEA-RP/USP
Planejamento e Estratégia do
Mercado/Produto
• Contempla quatro questões:
• Quais produtos são oferecidos?
• Quem serão os consumidores-alvos?
• Como os produtos alcançarão esses consumidores?
• Por que os consumidores preferem os nossos produtos

em relação aos dos concorrentes?

Planejamento e Estratégia do
Mercado/Produto: Aspectos Críticos
•Número, senso de oportunidade e taxa Nível Estratégico:
de mudanças de plataformas. • Compatibilidade
•Número, senso de oportunidade, entre Estratégia
freqüência de introdução de derivados. de Mercado e
metas de negócios
a LP
•Fração de vendas esperadas.
•Natureza dos mercados e canais de
distribuição. Nível Tático:
•Investimentos necessários. Planejamento
Agregado
•Produtos derivados com extensão do ciclo
de vida da plataforma.
Desenvolvimento de Metas e Planos
Assegurar
Assegurar compatibilidade,
consistência e complementariedade e
coerência integração
Negócios
Projetos: nível
Tecnologia agregado e
Mercado/Produto individual

Desenvolvimento de Metas e Planos
• Market share,
• Receitas e rentabilidade.
• Prazos para introdução de novos produtos e
tecnologias adquiridas.
• O cumprimento destas metas gerará o

desempenho de negócios desejado.
• Guia para as decisões de investimentos e
referência para o processo de
acompanhamento.
Mapa de retorno
Custos e receitas receita
lucro
investimento
tempo
Desenvolvimento de Metas e Planos:
Conteúdo
• Caso Indústria Automobilística - Contexto Global
• Material: Project Strategy: Managing Complexity
• Clark & Fujimoto

Estratégia de É um problema de
Projeto equilíbrio e
gerenciamento dos
trade-offs.
Conteúdo:
- Variedade
Complexidade do Produto
- Inovação de Produto e
de Processo -Grau de envolvimento
- Escopo do Projeto com fornecedores
- Grau de utilização de
componentes antigos
Complexidade do Projeto
Variedade de Produtos
Tipo Fundamental:
Trade -offs:
- Promovem grandes
- Custo x Variedade diferenciações nos
- Lucratividade x Variedade modelos.
- Qualidade x Variedade - Despendem altas horas
de engenharia.
Variedade de - São altamente visíveis aos

olhos do cliente.
Produtos
Tipo Periférico:
Estratégias de montadoras
- Não afetam o projeto
por países
básico do veículo
Cobertura Média dos Mercados Geográficos
(fração de modelos na amostra vendida em cada mercado)
150
100 100 91 100
100 82 75
67
%
50 55
42
50 17
0
0
EUA Europa Japão
países
mercado EUA mercado Europa

mercado Japão Outros mercados
Inovação do Produto e do Processo
• Indicadores de Inovação no Produto:
• 1) Inovação no Produto relativa aos
modelos existentes na empresa por “grupo
de componentes”.
• 2) Inovação no Produto relativa aos
modelos dos concorrentes.
• Indicador de Inovação no Processo
• 3) Inovação baseada na comparação com
processos de produção existentes.
1. Inovação 2. Inovação 3. Inovação
Tecnologia de Tecnologia de Tecnologia de
Produto Produto Processo
comparada com comparada com comparada com
os modelos competidores as existentes
existentes
EUA mont. final

Japão
carroceria pintura
Europa
solda
motor
estamparia
transmissão montagem
componentes
elétrica mecanismo
chassi fundição
plástico
1 2 3 1 2 3 1 2 3
incremental radical retardatário precursor incremental radical

Abordagem Japonesa de Inovação na
Indústria Automobilística
Modularização dos
produtos/componentes
Forte intercambiabilidade
de componentes entre os
modelos de produtos
- Customização Maciça
- Inovações Incrementais Freqüentes
Escopo do Projeto
Como e por quem o projeto
será desenvolvido?
-Grau de envolvimento
Escopo do Projeto com fornecedores
Fração do esforço total de - Grau de utilização de
DNP realizados na empresa componentes antigos
1) Dividir o trabalho de DNP em tarefas e

designar quem irá realizar.
2) Coordenar as tarefas de
desenvolvimento internas e externas.
Introdução ao Plano Agregado de
Projeto
• Analogia com “Gaiola de Canários”
•Ações baseadas nas
% do tempo despendido em tarefas
pressões de curto
prazo de produtos
existentes.
• Os recursos críticos
não são focados nos
que agregam valor
projetos com
potencial estratégico.
Número de projetos designados concorrentemente para

um engenheiro
Funções do Planejamento Agregado
• Especifica os tipos e o mix de projetos que a
empresa planeja ao longo do tempo.
• Balanceia as demandas de projetos individuais
com os recursos existentes.
• Desenvolve a seqüência dos projetos no tempo,
incluindo as datas desejadas de introdução no
mercado e os recursos associados.
Equilíbrio entre capacidade disponível e

necessidades de projetos.
Adequação entre estratégia de negócios e
projetos.
Funções
• Explicita os tipos de competências/habilidades

que a empresa construirá ao longo do tempo.
• O Plano auxilia os “executivos srs.”,
assegurando que, coletivamente, os projetos
façam sentido no tempo, incrementando e
expandindo as capacidades críticas da empresa.

1) Tipos de Projetos: base para planejamento
Pesquisa e
desenvolvimento
avançado
Mudanças no Produto
Novo produto Nova geração Adição Derivados
Essencial de produto de famílias e melhoramentos
Mudanças no
Processo
Novo processo Radical
essencial Rupturas
Nova geração Novas Gerações ou Plataformas
de processo
Atualizações Derivados
Mudanças
incrementais
Alianças

Benefícios com a utilização da
abordagem “Tipos de Projetos”
• Definição das necessidades de recursos e
integração entre projetos e estratégia de
negócios.
• Proporciona clareza na interação entre projetos
(similaridades entre projetos).
• Proporciona uma base para o planejamento de
desenvolvimento de capacidades a longo
prazo(derivados, plataformas e radicais).

Plataformas
• Estratégias:
• a) Versão completa inicial é criada e depois
algumas características são retiradas.
• b) Versão simples é criada e subseqüentemente
características são adicionadas criando
produtos com melhor desempenho.
• Polaroid X Kodak.
• Um projeto Plataforma bem-sucedido deve incorporar

melhoramentos substanciais que abrangem uma ampla
gama de necessidades dos consumidores em relação a
várias dimensões de desempenho.

2) Escolhendo o Mix e a Seqüência de
Projetos
• Mix de Projetos: Percentual dos recursos de
desenvolvimento que são alocados para os vários
tipos de projetos.
• Elementos direcionadores para priorizações:
• Oportunidades(ciclos de inovação, segundo a
maturidade do setor).
• Capacidades.
• Estratégias(maximização de retorno com projetos
derivados).
Escolhendo o Mix : gerenciando a
plataforma para obter hipervariedade
• Nos estágios iniciais do desenvolvimento de

uma indústria, as empresas competem e
ganham mercado através de produtos com um
“dramático” desempenho superior.
• Em uma indústria madura, a competição
depende de um sistema de solução integrado.
Assim, neste contexto o projeto plataforma se
torna uma fator crítico.

• O sucesso de uma plataforma está relacionado

às capacidades coletivas do sistema e à
excelência da solução total baseada em um
número de diversas dimensões.
• A diferença entre duas gerações de plataformas
não é uma ou duas dimensões mas o menor ou
maior grau de melhoramentos incrementais em
diversas dimensões simultaneamente,
integradas em uma significativa solução
sistêmica superior.
• Em mercados maduros e com os consumidores

mais sofisticados e instruídos, existe a procura
por soluções especiais.
• Assim, a variedade se torna crucial em termos
competitivos, principalmente em produtos com
um alto conteúdo de “moda”.
• Ex: Walkman da Sony. Planejamento do
Portfólio de Projetos é parte integral e essencial
do desenvolvimento e estratégia de negócios.

Sequenciamento : gerenciando a
• Estratégias para o seqüenciamento de projetos:
• 1) Negócios com única família de produtos :
Introdução inicial da plataforma e em seguida os
derivados, mas em uma seqüência. Eventualmente,
ocorre o foco para uma nova plataforma.
• 2) Negócios com múltiplos produtos: Há uma
pausa entre a introdução da plataforma e dos
derivados. Os derivados estendem a vida da
plataforma e preparam o desenvolvimento de uma
nova plataforma.

Caso Kodak
Stretch - versão
panorâmica
Fling 35 mm
Weekwender - versão à
prova d’água
Versão com flash
FunSaver
Fun Saver Flash
Stretch
Weekender

• Capítulo 4: O Processo de
Desenvolvimento de Novos
Produtos

O Processo de Inovação de Produtos
Quais as decisões a serem tomadas?

Como se desenvolvem as inovações do produto?
Prof. Dr. Sérgio Takahashi - GECIN /FEA-RP/USP

Processo de Tomada de Decisão Gerencial
Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Avaliação de Planejamento e Desenvolvimento Teste e Avaliação Liberação do
Conceito Especificação Produto
Estabilidade na
Manufatura
Fase de
Revisão
Fase de Fase de
Revisão Revisão
Fase de
Revisão
Fase de
Revisão
Funil de Desenvolvimento
Investigações Desenvolvimento Produtos
tempo
Abstrato Concreto
O funil estabelece uma estrutura
Como a organização: global para o desenvolvimento:
- Identifica - A Geração e revisão de
- Seleciona alternativas.
- Revisa - Determinação da seqüência de
- Converge decisões críticas.
- Natureza da tomada de decisão
Funil de Desenvolvimento
• Estrutura de Pensamento Geral (Básica) do
Desenvolvimento do Produto.
• Cria uma arquitetura de atividades para o

desenvolvimento do produto.
Desafios para o estabelecimento do Funil de
Desenvolvimento
A organização deve Assegurar que os projetos

expandir sua base de selecionados expressem
conhecimento e
objetivos estabelecidos
aumentar o número
de idéias
O processo de escolha e redução

deve ser baseado em critérios que
ajustem as oportunidades
tecnológicas da empresa com
o uso efetivo de recursos.
Grupos de dimensões para análise dos modelos de
funis
A) Dimensões de criação C) Compromisso para

dos projetos: o mercado:
- Fontes de idéias - Critério para introdução
- Processo de seleção e tomada de decisão
B) Dimensões de convergência do
conceito/projeto detalhado:
- Processo de escolha
- Padrão de convergência
Modelo I - P&D: Características
• Com base em uma alta geração de idéias inovadoras
originadas da Pesquisa.
• Existe um encorajamento para que os engenheiros e
cientistas se antecipem na geração e exploração de
idéias a serem aplicadas nos produtos e processos.
• Com base em uma série de filtros para que as idéias
sejam revisadas sistematicamente.
• Sendo aprovado para a próxima fase, o projeto recebe
recursos adicionais para a sua continuidade para
prepará-lo para o próximo filtro até chegar em uma
eventual introdução no mercado.
Modelo I - P&D
Filtro 1 Filtro 3
- Natureza técnica. - Enfatizam o lado das
- Focados na viabilidade preferências específicas
técnica e verificação de dos consumidores, os
Conceitos. canais de distribuição e
expectativas de retorno
Filtro 2
financeiro.
- Enfatizam a viabilidade
de manufatura e fatores
econômicos.
Considerações
• O estabelecimento do modelo de funil de
desenvolvimento é uma decisão estratégica.
• Trata-se de um modelo de tomada de
decisão.
Modelo I: Considerações
• Processo caro.
• A “Pesquisa” pode gerar muito mais idéias do que pode
ser suportado pela empresa e absorvido pelo mercado.
• Na realidade, poucas alternativas tornam-se produtos
de sucesso.
Modelo II - Simples
• As idéias originam-se de várias fontes da empresa.
• Existe um processo rápido de filtragem que resulta
em um projeto único.
• Os critérios primários para a seleção do projeto
são: o potencial de mercado e as expectativas
financeiras.
• No processo de desenvolvimento, a alta gerência
requisita relatórios e atualizações regulares.
Modelo II - Simples
Filtro
- Ajustamentos
Filtro 1 - Necessidades de clientes
Critérios primários: e critérios financeiros
- Potencial de mercado - Alta gerência
- Expectativas financeiras
- Alta influência da alta
gerência
- Decisão tipo passa/não
passa
Modelo II: Considerações
• Típico em pequenas empresas ou negócios start-
up.
• Proporciona clareza e foco.
• Aplicação problemática em empresas com várias
famílias de produtos e com múltiplos segmentos
de mercado.
Modelo III - Inovador e Focado
• Combina e integra as melhores
características dos modelos I e II.
Modelo III - Inovador e Focado
Fase 3
Execução
detalhada e
Introdução no
mercado
Fase 1:Desenv. do Filtro 2:

conceito e geração Filtro 1: •Adequação
Fase 2: com as Alta
de idéias estratégias
Desenv.ede
execução gerência
Completa do projetos
plano agregado revisa as
Gerar diversas Revisão da opções e
gerência média •Inclusive
avançados
dos seleciona
alternativas de aquelas que
de unidades projetos avançados
idéias originadas Criação de terão cont.
funcionais que •Identificação
de várias fontes, determinam projetos de
inclusive de conceitos que podem
plataformas e Decisão tipo
informações ser integrados nos passa/não
fornecedores, adicionais derivados passa.
projetos plataformas
clientes e necessárias para e derivados
parceiros continuidade
• O Processo de Execução de DNP
Processo de Inovação de Produtos
(tempo presente)
Conceituar o Planejar o Projetar o Projetar o

Produto Produto Produto Processo
Simulação
do Processo
produção/consumo
Consumidores Potenciais
(tempo futuro)
Satisfação
antecipada dos
consumidores
Função do Estrutura do Processo de

Produto Produto Produção
(montagem)
Satisfação atual dos
consumidores
Gerações de Tipos de Processos
• Primeira Geração: Fases Revisadas

• Segunda Geração: Stage Gates
• Terceira Geração: Overlapping
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Primeira Geração:
Características
• Há uma quebra do Desenvolvimento de Produtos

em fases discretas.
• Existem pontos de revisão no final de cada fase.
• Certos pré-requisitos devem ser obedecidos e as
tarefas devem ser satisfatoriamente completadas
para a passagem para a fase seguinte.
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Primeira Geração:
Características
• Semelhante a uma “Metodologia de CONTROLE

E MEDIÇÃO” de aspectos técnicos.
• Direcionado para a Engenharia.
• Relacionado ao desenvolvimento e projeto físico
do produto.
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Segunda Geração: Stage/Gate
Idéia 1 E1 2 E2 3 E3 4 E4 5
Portão 1 Portão 2 Portão 3 Portão 4 Portão 5
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Segunda Geração: Características
• Processo Trans-Funcional.
• Cada estágio envolve atividades organizacionais
de várias diferentes áreas da organização.
• As atividades de Marketing e Manufatura passam
a fazer parte integral do processo de DNP.
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Segunda Geração: Características
• Os Pontos de decisão (portões) são

transfuncionais, onde vários gerentes seniores
decidem em conjunto.
• Abordagem holística, o processo de uma idéia é
capturado de uma forma inteira.
• Possui o processamento paralelo ou concorrente.
• Forte orientação de mercado.
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Segunda Geração: Problemas
• Atrasos no desenvolvimento devido ao fato dos

projetos terem que esperar a cada “Gate” antes de
todas tarefas serem completadas.
• Não há a priorização de projetos e foco.
• Muitos projetos entram em detalhes
desnecessários.
• Processos tendem a ser burocráticos.
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Terceira Geração: Overlapping:
E1 E2 E3 E4
Idéia
Portão 1 Portão 2 Portão 3 Portão 4 Portão 5
Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Terceira Geração: Características
• Fluído e adaptável com overlapping.

• Decisões condicionais dependendo da
situação.
• Focado: é construído em métodos de
priorização que olham para o portfolio
como um todo.
• Flexível: Não é um sistema rígido. Cada
projeto é único e tem sua própria rotina de
processo. Prof.
Prof. Dr.
Dr. Sérgio
Sérgio Takahashi
Takahashi -- GECIN
GECIN /FEA-RP/USP
/FEA-RP/USP
Dimensões de Comunicação entre Grupos
Upstream e Downstream
Dimensões Faixa de Escolha
Escassos: Rico:
Riqueza (abundância) dos documentos face a face
meios de comunicação formais
Freqüência Baixa: Alta:

por lotes on-line, intensivo,
parte por parte
Direção Um lado: monólogo Dois lados:

diálogo
Senso de Oportunidade Tarde: Cedo:

trabalho preliminar, início
completado, final do processo
do processo
Modos de Interação
Fluxo superior
Serial/lote
Fluxo inferior
Fluxo superior
Comunicação
Início cedo
em lotes
Fluxo inferior
Fluxo superior
Envolvimento Intensiva
cedo Fluxo inferior
comunicação
Fluxo superior
Soluções
integradas de
Fluxo inferior
problemas
Capítulo 5: A Organização e o
Projeto Organizacional do
Processo de Desenvolvimento de
Produtos
Abordagens de Projeto Organizacional
Abordagem Ambiente Organização

Clássica
Abordagem
Determinística Ambiente Organização
Abordagem
Adequação Ambiente Organização
Mútua
Abordagem Ambiente Organização

Holística
Configuração Adhocrática
Organização e Liderança de Equipes
de Inovação

Tipos de Equipes de Desenvolvimento
a) GF b) GF
Gerente
de Projeto
(GP) Pessoa de
Ligacao (L)
c) d)
Mercado
Mercado
Concepção
Concepção
L L
GP GP

Equipe Funcional
a )
G F
•Nenhum indivíduo tem total responsabilidade para com o produto .

•Cada trabalho está sob a direção de um gerente de uma sub-função
especializada e um gerente funcional de alto nível.
•A coordenação é realizada por diferentes sub-funções e funções.
•Os gerentes funcionais são responsáveis por alocar recursos e pelo
desempenho de cada função.

Equipe Funcional
• Vantagens:
• Controle de recursos
• As funções capturam experiências e acumulam
conhecimento
• Fortalecimento da especialização
• Desvantagens:
• Para desenvolver um trabalho, uma série de tarefas devem
ser sub-divididas no início do projeto, requerendo uma
decomposição de uma série de atividades independentes.
Mas, na maior parte das vezes, nem todas atividades são
conhecidas no início, e nem todas podem ser facilmente
subdivididas.

Equipe Peso-Leve: Gerentes pouco
influentes
b )
G F
G e r e n te
d e P ro je to
P esso a d e
(G P )
L ig a c a o ( L )
•Existência do gerente de produto que coordena as

atividades através dos elementos de ligação de cada
função.
• O líder do projeto possui baixo contato direto com o
pessoal de trabalho. E possui menos poder e status na
organização em relação aos gerentes funcionais.
Equipe Peso-Leve: Gerentes pouco
influentes
• O líder possui pouca influência na engenharia de produto, não possui
contato direto com o mercado, nem responsabilidade com a concepção
do produto.
• A sua principal função é a coordenação, que consiste em:

• Coletar informações da situação de trabalhos.
• Auxiliar os grupos funcionais na resolução de conflitos.
• Facilitar a obtenção de objetivos globais do projeto.
• Os colaboradores que são designados para a equipe residem em suas

áreas funcionais, mas cada função designa uma pessoa de ligação para
representa-lá no comitê de coordenação de projeto.
• Vantagens:
• Melhora da comunicação e coordenação.

Equipe Peso-Pesado: Gerentes de Alta
Influência
c )
M e rc a d o
C o n c e p çã o
G P
•Existência de um gerente com grande responsabilidade e

poder, com as seguintes características:
•Geralmente são executivos da alta gerência da
organização.
•Estes gerentes têm influência direta sobre as pessoas que
trabalham no projeto.

Equipe Peso-Pesado: Gerentes de Alta
Influência
• A equipe é formada por pessoas dedicadas ao projeto e

fisicamente co-localizadas com o gerente.
• Os gerentes de projeto exercem forte influência direta e
indireta sobre todas as funções e atividades no projeto.
• São responsáveis pela coordenação interna,
planejamento do produto e desenvolvimento de
concepção.

Equipe Autônoma
d )
M e rc a d o
C o n c e p ç ã o
L
G P
• Existência de um gerente de grande influência que

trabalha com uma equipe de pessoas que dedicam todo o
seu tempo para um único projeto.
•O gerente possui controle total sobre os recursos do
projeto.
•Vantagem: foco.
•Desvantagem: possíveis reprojetos e retrabalhos.
Evolução da Organização
• As empresas tendem a gravitar em torno de um

tipo de estrutura de equipe como um modo
dominante para desenvolver projetos.

Gerações de Administração de P&D

Administração de P &D:
Primeira Geração
Falta de estrutura Grande distância

estratégica para a entre área de P&D e
Administração de P&D alta administração
•Inconcebível o estabelecimento de metas para projetos

radicais/fundamentais.
•Nos projetos incrementais, os gerentes funcionais decidem o
que, quando, por que e quanto gastar. A Administração de P&D
decide como e quem .
•A Administração de P&D decide as futuras tecnologias e o
Negócio decide os objetivos da atual tecnologia.

Administração de P & D:
Segunda Geração
Início de uma Sentido de

Estrutura Estratégica cooperação entre
para a Administração área de P&D e Alta
de P&D Administração na
consideração de
projetos individuais
• A administração de P&D tenta ligar P&D e tecnologia às
necessidades do negócio numa base projeto a projeto separada e
independentemente para cada negócio. (Base de uma estrutura
matricial).
•Esta forma não possibilita a otimização dos recursos de P &D
para os negócios e corporação como um todo.

Administração de P & D:
Terceira Geração
Parceria Estratégica e Criação de um

Operacional entre portfolio de projetos
P&D e as demais balanceado
funções
•Estratégia de Negócio e de P&D integradas

Capítulo 6: Aprendizado Pós-
Projeto e Gestão de
Conhecimento Explícito
Conhecimento: conceituação tradicional
• Podemos definir “Conhecimento” com base na

abordagem sistêmica de informações:
• Dados:
- Observações sob o estado do mundo,
atividades, situações.
- Fatos, imagens, sons, texto.
Exemplo:
- “Existem 800 unidades no estoque”.
• Informação:
- Dados dotados de relevância e propósito para
um uso particular.
Exemplo:
- “800 unidades de estoque é um nível adequado
para atender à demanda prevista para o próximo
mês”.
• Conhecimento:
- É a combinação de instintos, idéias, regras e
procedimentos que guiam ações e decisões.
Exemplo:
- “Conhecimento do conceito de estoque mínimo e
a experiência das variações em relação à
previsão”.
Relacionamento entre Dados,
Informações e Conhecimento
Conhecimento
Acumulado
Conhecimento
Interpretar
Formatar Interpretar
Dados Filtrar Informações Resultados
Decidir
Sumarizar Agir
Capítulo 7: Uma Abordagem
Integrada de Gestão de
Desenvolvimento de Novos
Produtos: Paradigma da
Flexibilidade
Comitê Diretivo
Processo de Gestão Agregada de Projetos

Estratégia
de Inovação
de Produtos
Processo de TD
Aprendizado
Pós-projeto
Processo de Execução
Organização Equipes
Técnicas e Ferramentas
Gestão do Conhecimento Explícito

• Capítulo 8: Estratégia de
Inovação: Abordagem Baseada
em Competências e Capacidades
Dinâmicas
Atividades Geradoras de Conhecimentos
Presente Solução de
Problemas
Interna
Importação de Implementação
Capacidades
Conhecimentos e Integração
Estratégicas
Externa
Experimentação
Futura
Suscetibilidade a mudanças das
dimensões das capacidades estratégicas
Valores
Dificuldade
Qualificações/
relativa à
conhecimento
mudança
Sistemas de
Gestão
Sistemas
Físicos
Tipos de Inovações de Negócios
• Inovações Sustentadoras,
• Inovações Disruptivas
Gestão Estratégica de Conhecimento e Inovação - GECIN

FEA-RP/USP
Inovações Sustentadoras:
conceito
• Tem como objetivo os clientes sofisticados e
exigentes, por meio de um desempenho superior ao
até então disponível.
• Algumas inovações sustentadoras são as melhorias
incrementais anuais que todas as boas empresas
introduzem em seus produtos.
• Outras são avanços desbravadores, destinados a
ultrapassar os produtos as concorrência.

FEA-RP/USP
Inovações Disruptivas: conceito
• Trata-se de uma alternativa em inovação, onde

busca-se soluções mais simples, mais convenientes
e mais econômicas, atraindo sobretudo clientes
novos ou clientes menos exigentes.
• O objetivo não é a “excelência tecnológica”, mas a
combinação de tecnologias já existentes, rompendo
e redefinindo modelos vigentes.

FEA-RP/USP
Inovações Disruptivas:
características
• Algumas inovações radicais ultrapassam a
capacidade de utilização e absorção dos clientes.
• Isto ocorre porque as empresas sempre se esforçam
para oferecer produtos melhores, vendáveis a
margens de lucro mais altas para clientes ainda
insatisfeitos, situados nas camadas mais exigentes
do mercado.

FEA-RP/USP
Inovações Disruptivas: exemplos
• Jatos regionais da Embraer.

• Fotocopiadoras da Canon.
• Impressoras a jato de tinta.
• Gol e Southwest Airlines.
• Sub compactos da Toyota.
• Dell Computer.
• Amazon.
• Computadores portáteis de Taiwan.

FEA-RP/USP
Tipos de Inovações
desempenho Inovacão
sustentadora
Inovação disruptiva
Amplitude do
desempenho
utilizável
pelos clientes
Desempenho
utilizável pelos
clientes
tempo
características
• As inovações disruptivas criam negócios de
crescimento acelerado.
• Baseadas em uma “Organização Enxuta”.
• Estrutura de custos enxuta.
• Menor risco.
• Menores investimentos.
• Menor tempo de retorno de investimento (negócios
de crescimento acelerado).

FEA-RP/USP
características
• Adequada para PME’s empresas.

• Não há confronto com grandes empresas.
• Possibilidade de evoluir para inovações
radicais/sustentadoras no futuro, com uma estrutura
mais enxuta em relação aos concorrentes
tradicionais.

FEA-RP/USP
Dois tipos de Disrupção
De novo mercado
•Não consumo, novos consumidores.
•Criação de uma nova rede de valor.
•As empresas estabelecidas inicialmente não se sentem
ameaçadas.
•A medida que melhoram seu desempenho, acabam ficando
bastante competentes para atrair clientes da rede de valor
original.
•Ex: Fotocopiadora da Canon, PC, produtos da Sony.

FEA-RP/USP
Dois tipos de Disrupção
Baixo mercado
•Modelos de negócios de baixo custo que cresceram mediante a
conquista dos clientes menos atraentes das veteranas.
•Wall Mart, varejo de desconto, automóveis coreanos.

FEA-RP/USP
Disrupções híbridas
Ex: Southwest Airlines: mirou clientes que não

eram usuários de aviões e também atraiu clientes do
baixo mercado da rede de valor das grandes
empresas de aviação.

FEA-RP/USP
Três abordagens para inovação de novos negócios
Inovações Disrupções de Disrupções de
Dimensões sustentadoras baixo mercado novo mercado
Desempenho Melhoria do desempenho Desempenho bastante Baixo desempenho

almejado para nos atributos mais bom com base nos nos atributos
o produto ou valorizados pelos critérios tradicionais tradicionais, mas
serviço. clientes mais exigentes de avaliação de melhorias em novos
do setor. desempenho. atributos
(simplicidade).
Clientes-alvo Os clientes mais atraentes Clientes do segmento Não consumo:
ou aplicações e exigentes dos mercados inferior do mercado. clientes que não
de mercado dominantes. tinham dinheiro ou
visadas.
Adoção de nova abordagem habilidades.
Melhoria ou preservação operacional financeira com Volumes menores,
Impacto sobre das margens de lucro margens brutas mais baixas margem bruta
o modelo de mediante a exploração do capaz de gerar retornos unitária mais baixa,
negócios. modelo de negócio atraentes a preços baixos. preços menores.
existente.

FEA-RP/USP
Capítulo 9: O Processo de Criação
de Conhecimento Organizacional
Hierarquia e níveis de
conhecimento (Earl)
Leis, teoremas, modelos

Conhecimento
sedimentado “Ciência”
Regras, probabilidades,
Conhecimento
previsões
executável
“Julgamento”
Observações, intuições
Potencial
Conhecimento “Experiência”
Nonaka
O Conhecimento
• Conhecimento trata de convicções e

comprometimento.
• É função de uma particular posição,

perspectiva e intenção.
• É sobre ação humana.
• Diz sobre “entendimento”.

O Conhecimento
• Conhecimento:
• “Processo humano dinâmico de justificar a
crença pessoal com relação à verdade”.
O conhecimento é criado através de

fluxo de informações ancorado por
convicções e comprometimento do seu
portador (proprietário).
Nonaka
O Conhecimento Explícito
• Formalizável.
• Estruturado.
• Portanto, pode ser comunicado facilmente.

Conhecimento Tácito
• Altamente pessoal e difícil de ser

formalizado.
• Não facilmente visível, expressível e

comunicável.
• Insights subjetivos, intuições.
• Valores, emoções.
• Imagens e símbolos.
Teoria da Criação
do Conhecimento
Organizacional
Amplificação do
Interação entre
conhecimento na
Conhecimentos
organização
Tácito e
•O conhecimento é criado
Explícito somente por pessoas.
Espiral da Criação do •A organização suporta
Conhecimento indivíduos criativos e
fornecem contextos para a
Epistemológica criação. Ontológica
•Comunidades de
interação.
Conversão do Conhecimento:
Interação entre Conhecimento Tácito e
Explícito
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito

Tácito
Socialização Externalização
Explícito
Internalização Combinação
Conversão de Conhecimento:
Socialização
 Tácito para o Tácito.

 Processo de “compartilhamento” de
experiências.
 Esta troca pode ser feita sem uso de
linguagem.
 Mecanismos: observação, imitação, prática.
 A socialização começa com a construção de
um campo (espaço) de interação.
Externalização
 Conhecimento tácito para conceitos

explícitos.
 Trata-se da conceituação.
 Uso de linguagem apropriada: escrita,
analogias, metáforas, hipóteses ou modelos.
 Processo de diálogo, ou de reflexão coletiva.
 Dedução e indução.
 Teorização.
Combinação
 Conhecimento tácito para explícito.

 Processo de sistematização de conceitos em
sistemas de conhecimento.
 Troca de documentos, reuniões.
 Reconfiguração de informações existentes.
 Educação formal, MBA’s.
Internalização
 Explícito para Tácito.

 Mecanismos de auxílio: manuais, histórias.
 Ex: As pessoas podem “sentir” o realismo e a
essência de uma história contada ou escrita.
Esta “experiência é tácita”.
 Ex: Aprendizado de valores, cultura.
 Learning by doing.
A Espiral do Conhecimento
Compartilhamento de Diálogo e reflexão

Tácito
experiências e modelos coletiva: metáforas e

Socialização
mentais Externalização
analogias
Conhecimento Conhecimento
simpatizado Conceitual
Learning by doing Rede de conhecimento
Explícito
Internalização cristalizado
Combinação em um
novo produto
Conhecimento
Conhecimento
operacional
sistêmico
Modelo de Cinco Fases do Processo de
Criação de Conhecimento
Organizacional
Socialização Externalização Combinação
Compartil/ de Criando Justificando Construindo Extensão do

conhecimento
tácito Conceitos conceitos arquétipo conhecimento
Internalização Organização
Internalização pelos usuários
Conhecimento dos Patentes, Produto,

usuários, empresas Propagandas
colaborativas/parceiras
Mercado
Amplificação do Conhecimento na
Organização
• Mecanismos de Transferência de
Conhecimento podem ser analisados nos
níveis organizacionais:
• Individual, Grupo, Organizacional e
Inter-Organizacional.
• Abordagem de Nonaka & Hedlund(1995).
Assimilação
Individual Grupo Organização Inter-Organização
Conhecimento Apropriação Extensão

Explícito
Internalização
Combinação
Reflexão Diálogo
Conhecimento
Tácito Socialização
Externalização
Disseminação
Condições Facilitadoras para a Criação
do Conhecimento Organizacional
A Intenção
- Definição:
- - Aspirações organizacionais para obtenção de suas
metas no que tange ao conhecimento.
- - Capacidade organizacional para adquirir, criar,
acumular e utilizar o conhecimento.
A Intenção
Alta gerência Na organização
Busca conceitualizar uma Critério para para avaliar e
“visão” dos tipos de justificar o conhecimento
conhecimento que devem percebido ou criado.
ser desenvolvidos e
operacionalizados. Padrão organizacional
Criação de valores organizacionais.

Encorajamento do compromisso coletivo
para criação do conhecimento
Autonomia
• Com “autonomia” a organização pode
aumentar a chance de introduzir
oportunidades inesperadas.
• Aumentam também a possibilidade para as

pessoas se motivarem para criar novos
conhecimentos.
• Formação de equipes auto-organizáveis,

equipes autônomas.
• Diversidade trans-funcional.
Flutuação
Flutuação ocorre quando forças afetam a
organização produzindo um “colapso interno”.
(Colapso interno refere-se a uma interrupção de
nosso habitual, confortável estado de ser.)
Oportunidade
Reconsiderar nossa forma de pensar
Caos Criativo
CAOS é gerado naturalmente quando a organização
encontra uma crise real
O caos pode ser gerado “intencionalmente”

quando líderes da organização tentam despertar
um senso de crise, propondo desafios
Caos Criativo
Aumenta a tensão na organização e foca a
atenção dos membros nas definições de
problemas e solução da crise.
Flutuação e Caos Criativo
Requisito fundamental:
CAPACIDADE DE REFLEXÃO em ACÃO
O Caos se torna “Criativo”.

Redundância
• Significa a existência de informações que vão além das
necessidades operacionais imediatas.
• É o intencional “overllaping” de informações na
organização.
Problema
Problema: “Sobrecarga de
informações”.
Onde a informação pode ser
localizada? E onde o conhecimento
está armazenado na organização?
Variedade
Complexidade Diversidade
e variedade do interna na
ambiente organização
• Variedade de informação.
• Combinações de informações diferentes, de

forma flexível e rápida, proporcionando um
acesso da informação na organização.
• Formas organizacionais que permitam que a

“rede de informações” se instale na empresa.
Criação de Conhecimento
Caso: Matsushita
Contexto: Matsushita
• Baixo crescimento em setores tradicionais: televisão,
aspirador de pó, geladeiras, máquinas de lavar louça,
máquina de cozinhar arroz.
• Produtos no estágio de maturidade.
• Restruturação nos “Negócios Essenciais” baseado nas

três divisões internas:
• Cozinhar Arroz.
• Aplicações de aquecimento.
• Rotação.
Contexto
• Desenvolvimento de uma intenção organizacional: meta,
direção que guia um grupo.
• Conclusão: Utensílios de cozinha para fazer comidas

simples de preparar mas ao mesmo tempo saborosas e ricas
em nutrientes.
• Conceito: Fácil e Saboroso.
• Produto: Máquina automática de fazer pão em casa.

Primeiro Ciclo
Compartilhar Criar Justificar Construir Nivelar

conhecimento
Máquina deve: Fácil, saboroso Combinação de

misturar, fermentar e e nutritivo tecnologias
assar o pão existentes
automaticamente, e
Não validado
um “timer” deve
permitir que o
usuário prepare os
ingredientes à noite
para ter o pão pronto
de manhã.
Segundo Ciclo

conhecimento
Compartilhamento
com um Internalização Construção do protótipo
especialista
padeiro. Conceito:
Esticamento
Aprendizado de Torção
habilidades de
misturar e amassar
os ingredientes.
Terceiro Ciclo

conhecimento
Compartilhamento Novo conceito do Perfeito protótipo

para otimização de Internalização
processo
custos, desenho
industrial e
qualidade.
Custo alto no
forno.
Extensão do conhecimento
• A experiência do desenvolvimento da “padaria
caseira” dissolveu rígidos limites na organização
através da iniciação de projetos
interdepartamentais.
• O sucesso motivou os engenheiros a
desenvolverem novos projetos.
• Mostrou a força da cooperação em vez da
competição interna.
Extensão do conhecimento
• Criação do conceito do “Eletrônica Humana”.

Capítulo 10: Organização para a
Criação do Conhecimento
Estrutura de Projetos
Estrutura Organizacional
Formal
Base de Conhecimento
Solicitude nas Organizações
Von Krogh, Ichijo & Nonaka

Pressupostos
• A criação do conhecimento exige relacionamentos
construtivos e prestimosos na organização.
• Estes relacionamentos criam condições para que
as pessoas compartilhem seus insights e discutam
com liberdade suas preocupações.
• Compartilhar o conhecimento pessoal significa
confiar que os outros estão dispostos a ouvir e a
reagir às suas idéias.
Contexto Capacitante Contexto
Hipercompetitivo
Compartilhamento
cooperativo Acumulação
Compartilhamento do Competitiva
conhecimento tácito Manifestação
Ambiente voltado para
Criação
X interna do
ambiente
Solicitude hipercompetitivo
Significa respeito às diferenças Remove o
individuais nas observações e nos pontos principal
de vista de cada um, e à criação de “lubrificante” para
condições para que as pessoas criação:
desenvolvam com “espontaneidade” suas A Solidariedade
características próprias em termos de
habilidade e formas de operação.
Solicitude no nível pessoal:
Filósofo Milton Mayeroff
• “Ajudá-los a aprender”.
• “Contribuir para que se conscientizem quanto a
eventos importantes e suas conseqüências”.
• “Fomentar seus conhecimentos pessoais”.
• “Compartilhar seus insights”.
Solicitude na organização:
• Associação com as mulheres e as habilidades gerenciais

“suaves”.
• Abordagens baseadas nos filósofos gregos, mas que não
levavam em conta as dimensões relativas, dinâmicas e
humanas do conhecimento.
• “O conhecimento é relacional e específico ao contexto.
Sua criação é dinâmica, por meio de interações sociais, e
sua natureza é subjetiva, profundamente arraigada em
sistemas de valores individuais”.
• O conhecimento está essencialmente relacionado à ação
humana, e o processo de criação de conhecimento
depende dos participantes e das formas de atuação.
Contexto Capacitante - “Ba”
Lugar onde se compartilha, se cria e se

utiliza conhecimento.
Combina aspectos do:

•Espaço Físico
•Espaço Virtual
•Espaço Mental
Trata-se de uma
rede de interações,
determinada pela solicitude e
pela confiança dos participantes.
Leniência Acesso à
no
julgamento ajuda
Coragem
Solicitude
Confiança Empatia
mútua ativa
Confiança Mútua
• Confiança: segurança íntima de procedimento,
crédito, fé.
• “Geralmente a confiança compensa sob alguns
aspectos, o conhecimento de que se carece a
respeito do outro”.
• Algo recíproco
– Somente se aceita ajuda quando se acredita nas
boas intenções de quem a oferece.
• Relacionado com “Reputação”
– Comportamento coerente em relação aos
outros, com o mínimo de surpresas.
Empatia Ativa
• Significa “colocar-se no lugar dos outros”,
compreender a situação particular do outro, seus
interesses, habilidades, sucessos, fracassos,
oportunidades e problemas.
• Possibilita a avaliação e compreensão das

verdadeiras necessidades alheias.
• Gerentes de “Escuta Ativa”.

• Aprender com os “Terapeutas”.
Empatia Ativa
• Na realidade, muitas organizações abafam as
emoções individuais com um conjunto de
REGRAS SOBRE SENTIMENTOS.
• Estas regras por vezes inibem o crescimento e o

desenvolvimento pessoal, pois “qualquer
processo de aprendizado” está associado a
emoções positivas e negativas.
Necessidade da atitude de questionamento para
compreender as necessidades do outro,
de maneira mais profunda.
Buscam-se:
•Significados ocultos por trás das palavras.
•Sensibilidade em relação às necessidades
nem sempre expressas.
•Ajuda o outro a explicitar essas necessidades.
• Von Krogh, Ichijo & Nonaka acreditam que a ampla

aceitação da vida emocional alheia é crucial para a
construção de bons relacionamentos no trabalho.
Acesso à ajuda: ação
• Trata-se da manifestação do apoio real e tangível.
• Desenvolvimento da Capacidade de “Adquirir
conhecimento e ser solícito”.
• Especialista Solícito:
“Indivíduo que atinge determinado nível de
excelência pessoal, envolvendo conhecimentos
tácitos e explícitos e se considera responsável
pelo compartilhamento do processo”.
•Papel do Professor ou Tutor

•“Passar o Conhecimento”
Leniência no julgamento
• Suavidade no julgamento.
• A priori “em qualquer empresa, todos os
empregados, em algum momento, serão
incompetentes”.
• Valor da “experimentação para o crescimento”.

• “Aos olhos do especialista, o novato sempre
parecerá um iniciante desajeitado, e o veterano
talvez se veja tentado a interferir e assumir”.
Provérbio da 3M:
Faça como o capitão do navio:
“morder os lábios até que sangre”
Coragem
• Necessidade de Coragem dos indivíduos, uns em
relação aos outros:
• Admitir os experimentos dos membros do grupo
ou mesmo de si próprias.
• Submeter seus conceitos a um processo de
julgamento.
• Manifestar opiniões ou proporcionar feedback
como parte de um processo de ajuda.
•Treinamento em
habilidades pedagógicas.
•Treinamento em técnicas
•Mentorização: de intervenção.
Leniência
•Desenvolvimento de Acesso à acessível
•Incluir a ajuda
no de
“Competências como fator de avaliação de
julgamento Ajuda
Transição”. desempenho.
Coragem •Compartilhamento de
histórias de apoio
Solicitude oferecido.
•Construir o senso de
dependência mútua.
• Capacidade de “ouvir”.
Confiança
•Incluir o “comportamento Empatia
Mútua
confiável”como parte da •Integrá-lo ao sistema de
Ativa
avaliação de desempenho. valores da empresa.
•Criar mapas de
Contextos
Conhecimento Individual Conhecimento Social
Baixa Captura Transação

Solicitude Cada um por si Troca de documentos
ou de conhecimentos
explícitos
Alta Transferência Convivência

Solicitude Ajuda pelo Convivendo com um
compartilhamento de conceito
insights
Leniência no Acesso à
julgamento ajuda
Coragem
Solicitude
Confiança Empatia
mútua Ativa
• Interesse genuíno pelo desenvolvimento recíproco.

•Confia-se nas pessoas e recebe-se ajuda ativa.
•Colegas receberão de bom grado a coragem de experimentar e
julgarão com leniência os resultados.
•Pessoas manifestarão seus conhecimentos com espontaneidade.
Convivência
Processo de transferência mútua de metáforas,
analogias, emoções, idéias.
Olhar para o
conceito
Olhar com o
conceito
Comprometimento com idéias,
experiências, conceitos ou
pessoas.
Convivência com experiências,

perspectivas e conceitos de
outros.
Criação do
conhecimento
Distribuição do
conhecimento
tácito
Compartilhamento
cooperativo
Convivência
Alta
solicitude
Empresas que adotam os princípios
da organização solícita
• Skandia:
• O Centro do Futuro
• Shiseido:
• Cosméticos “Ayura”
• Capítulo 12: Conclusão: Uma
Abordagem Integrada de Gestão
de Inovação de Produtos
Estrutura de Projetos
Empresa
Ampliada
Transferência de
Conhecimento
Externo
Compartilhamento
de Conhecimento
Estrutura Organizacional Formal
Memória Organizacional e Individual
Gestão de Conhecimento e Capacitação para Criação de Conhecimento

Processo de Estrutura
Estratégia Comitê Diretivo Ampliado de Projetos de Projetos
de Inovação
de Produtos
Gestão
Agregada
de Projetos Processo de T. D. Gerencial
Conhecimento tácito Conhecimento Explícito
Compartilham Criando Justificando Construindo Extensão do

ento de conhecimento
Conceitos conceitos arquétipo
conhecimento
tácito
Internalização
Organização de
Equipes
Técnicas e
Ferramentas

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Gestão de Inovação de Produtos:

Estratégia, Processo, Organização e

Prof. Dr. Sérgio Takahashi

– Possuem 16 % a mais de chances de exportar.

– Pagam maiores salários (23% a mais).

• Inovação de produtos determina:

– Cerca de 70 a 90% do custo final dos produtos.

– Desempenhos diferenciadores em qualidade,

– Apenas 1,7% das empresas nacionais inovam e

– São responsáveis por 25,9% do faturamento

• Inovação da Ciência e da Tecnologia

• Inovação de Produtos e Processos

• O modelo de Abernathy e Utterback tenta captar os

Fluída Transitória Específica Tempo

•Projetos especiais, sob encomenda

Ambiente de experimentações simultâneas

Produto •Surgimento do projeto

• Definição: Projeto Dominante em uma classe de

• O projeto dominante geralmente adquire a forma de

• O surgimento do projeto dominante não é

• Vários fatores além dos tecnológicos influenciam a

• São capacidades de uma empresa que suporta algumas

• Exemplo: imagem, assistência técnica e qualidade dos

• Exemplos: padrão de transmissão de televisão, padrão

• A estratégia de produto adotada por uma empresa em

• Exemplo: Estratégia da JVC, adotando uma estratégia

• Observação de como seus produtos em evolução estão

• É uma questão de “aprendizado com o mercado”.

•As empresas que estão na

Inovações surgem a partir

Novo produto baseado

Prof. Dr. Sérgio Takahashi GECIN/FEA-RP/USP

Necessidade de um Aprimorado Planejamento

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Negócios e Desenvolvimento Plano Agregado Execução

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• Objetivo: Guiar a empresa na aquisição,

Know How: Como criar

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• Conteúdo básico de uma estratégia tecnológica:

• 1) Definição do foco: As capacidades tecnológicas que a

• 2) Definição da fonte de recursos para obtenção da

• 3) Estabelecimento do senso de oportunidade e

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Articulação de uma Estratégia para

Separação entre Invenção

• Quais produtos são oferecidos?

• Quem serão os consumidores-alvos?

• Como os produtos alcançarão esses consumidores?

• Por que os consumidores preferem os nossos produtos

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• O cumprimento destas metas gerará o

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Variedade de - São altamente visíveis aos

mercado EUA mercado Europa

EUA mont. final

incremental radical retardatário precursor incremental radical

1) Dividir o trabalho de DNP em tarefas e