REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

Calatrava Yanoski
Maldonado Hugo
Rincón Julio
Sevilla Carlos
 Estrategias de operaciones orientadas
a la ventaja competitiva:
 Planeación estratégica.
 Productividad Calidad y competitividad.
 Tecnología y mecanización
 Administración de las operaciones a nivel
internacional
Planeación Estratégica
Planeación Estratégica :
Lo que NO es Planificación…
No es predicción.
No es adivinación del futuro.
La planificación es necesaria
precisamente por nuestra
incapacidad de predicción.
Las predicciones se refieren al
curso más probable de los
eventos: la gestión más exitosa
es la que prepara a la empresa
para enfrentar los sucesos
improbables cuando éstos
ocurren.
Entonces…¿Qué es
Planificación?
Proceso mediante el cual
1
se establecen los pasos
necesarios, se diseñan las
metodologías de control
adecuadas y se
determinan los recursos
requeridos, para alcanzar
los objetivos
predeterminados.
Entonces…¿Qué es
Planificación?
Proceso que permite 2
determinar por anticipado
qué es necesario hacer para
alcanzar un objetivo.

Responde a: ¿Qué, cómo,

dónde, cuándo y quién debe
realizar un proyecto?.
Gerencia Estratégica

PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN OPORTUNISMO
OPORTUNISMO REFLEXIÓN
REFLEXIÓN
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
Gerencia
Gerencia Respuestas
Respuestas Detección
Detecciónde
de
de
delolo aaloloinesperado
inesperado señales
señales
Previsible
Previsible (Riesgos)
(Riesgos) yyproblemas
problemas
 Términos Básicos
ESTRATEGIA: Son los medios por los cuales se
lograrán los objetivos. Proporcionan una estructura
que guía el pensamiento y la acción.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso en el cual se
toman decisiones interactivas y superpuestas que
conducen al desarrollo de una estrategia eficaz para
una empresa.
TÁCTICA: Despliegue y manejo de fuerzas para
alcanzar un objetivo limitado o un fin inmediato.

POLÍTICAS: Declaraciones que guían el

pensamiento en la toma de decisiones. Reglas o
guías que expresan los límites dentro de los cuales
determinada acción debe ocurrir.
OBJETIVOS Y METAS: Son resultados a lograr, que
pueden ser de largo o corto plazo.
 Términos Básicos
FORTALEZAS: Aspectos favorables de la
organización y de carácter interno, los que pueden
estar bajo absoluto control.

DEBILIDADES: Aspectos desfavorables de la

organización y de carácter interno que afectan
negativamente el logro de los objetivos.

OPORTUNIDADES: Aspectos favorables que

pueden aprovecharse para contribuir al logro de los
objetivos de la organización. Son de carácter
externo.
AMENAZAS: Aspectos desfavorables que pueden
afectar en forma negativa el logro de objetivos de la
empresa. Son de carácter externo.
Evolución
Gerencia
GerenciaEstratégica:
Estratégica:Sistemas
Sistemas
Gran
Granincertidumbre
incertidumbre
Eventos
Eventosinesperados
inesperados

de Planes
Planes = parte de lasrespuestas
Cambio
= parte de las
Organizaciones
respuestasal
maduras
Organizaciones maduras
almedio
medio

Cambio irreversible/ /ambiente

irreversible ambienteturbulento
turbulento
Conceptos Planificación
PlanificaciónEstratégica:
Estratégica:Escenarios
Escenarios
Incertidumbre
Incertidumbre
Estimación
Estimación dealgunas
de algunasvariables
variablesdel
del
entorno y sus relaciones básicas
entorno y sus relaciones básicas
Disponibilidad
Disponibilidadprecisa
precisade
derecursos
recursospropios
propios
Organizaciones maduras
Organizaciones maduras
Cambio
Cambiodiscontinuo
discontinuo

Planificación
PlanificaciónPredictiva:
Predictiva:Extrapolación
Extrapolación
“El
“Elfuturo
futuroes
esla
lacontinuidad
continuidaddel
delpasado”
pasado”
Modelos que describen el entorno
Modelos que describen el entorno
Organizaciones
Organizacionesmaduras/cambio
maduras/cambioevolutivo
evolutivo
Poca competencia
Poca competencia

Planificación
PlanificaciónFinanciera:
Financiera:Presupuesto
Presupuesto
Visión
Visiónreactiva
reactiva
Organizaciones
Organizacionesnuevas
nuevas
Ambiente tranquilo
Ambiente tranquilo
Sector
Sectorpúblico
público
Variables Ambientales Claves “Estrategia en tiempos
de incertidumbre”; Los 4 niveles de incertidumbre
,Courtney,Kirklan y Vigueire Harward Business Review.

ECONÓMICAS:
ECONÓMICAS: SOCIO-CULTURALES:
SOCIO-CULTURALES:
 Crecimiento
Crecimientodel delPIB.
PIB.  Actitud
Actitudhacia
haciaelelgobierno,
gobierno,
 Políticas
Políticasfiscales.
fiscales. trabajo,
trabajo,ahorro,
ahorro,inversión,
inversión,
Política calidad
calidaddel
delproducto
productooo
Políticamonetaria.

monetaria.
servicio,
servicio,extranjeros,
extranjeros,
 Política
Políticacambiaria.
cambiaria. autoridad,
autoridad,igualdad
igualdadsocial.
social.
 Tasas
Tasasde deimpuestos.
impuestos.  Ingreso
Ingresopor
porpersona.
persona.

 Tasas
Tasasde deinterés.
interés.  Contaminación.
Contaminación.
 Tasa
Tasade deinflación.
inflación.
Tasa
 Seguridad
Seguridadsocial.
social.
Tasade deDesempleo.

Desempleo.
Acciones  Tasa
Tasade
deNacimiento,
Accionesde delalabolsa. Nacimiento,

bolsa.
defunciones,
defunciones,divorcios.
divorcios.
 Convenios
Conveniosyytratados.
tratados.
Paquetes
 Tendencias
Tendenciassociales
socialesyy
Paqueteseconómicos.
 
económicos.
culturales.
culturales.
 Exportación
Exportacióneeimportación.
importación.
 Variables Ambientales * “Estrategia en
tiempos de incertidumbre”; Los 4 niveles de
incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire Harward Business
Review
POLÍTICAS:
POLÍTICAS: COMPETITIVAS:
COMPETITIVAS:
Ideologías
Ideologíaspolíticas. Amenaza
Amenazade decompetidores.

 políticas. 
competidores.
Leyes
Leyestributarias. Productos
Productossustitutivos.

tributarias. 
sustitutivos.
Regulaciones. Capacidad
Capacidadnegociadora
negociadorade

Regulaciones. 
de
 Subsidios.
Subsidios. proveedores y compradores.
proveedores y compradores.
 Protección
Protecciónambiental.
ambiental.
 Rivalidad
Rivalidadentre
entrefirmas.
firmas.
 Ley
Leydel
deltrabajo.
trabajo.
 Tecnología
Tecnologíadedecompetidores.
competidores.
 Políticas
Políticaspúblicas.
públicas.
 Nicho
Nichodedemercado
mercadocubierto.
cubierto.
 Leyes
Leyesestadales.
estadales.
 Liderazgo
Liderazgodedelalacompetencia.
competencia.
 Protección
Protecciónalalconsumidor.
consumidor.
 Satisfacción
Satisfacciónde
declientes.
clientes.
 Globalización.
Globalización.
 Globalización

CAMBIOS CAMBIOS Pobreza

Pobrezaextrema
extrema
Sociales
Sociales
Analfabetismo
Analfabetismo
Culturales
Culturales
Fundamentalismo
Fundamentalismo
Religiosos
Religiosos
Capitalismo
Capitalismosalvaje
salvaje
Económicos
Económicos
Populismo
Populismo
Políticos
Políticos
Innovación
Innovación
Tecnológicos
Tecnológicos tecnológica
tecnológica
Competitivos
Competitivos CAMBIOS CAMBIOS Mega-alianzas
Mega-alianzas

La Aldea Global

Fuente: El Desorden Global y

El Mundo Sin Fronteras Kenichi Ohmae
 Predicción y Estudios de
Futuro
PREDICCIÓN
PREDICCIÓN
SOBRENATURAL
SOBRENATURAL
Por revelación:
 Visión
Estudios de Futuro
 Profecía
 Clarividencia EMANCIPADORA
EMANCIPADORA
 Astrología
TÉCNICA
TÉCNICA Futuro Moldeable:
HERMENÉUTICA  Prospectiva
HERMENÉUTICA
Cuantitativo-científico:  Sociología prospectiva
 Futurología  Planificación
Prescriptivo-Normativo:
 Econometría Estratégica
 Futurismo
 Demografía  Reingeniería de
 Utopismo
 Meteorología procesos
 Ciencia Ficción
 Astronomía
LO DESEABLE ACCIÓN
TENDENCIAL TRANSFORMADORA
FUENTE: 1er. SIMPOSIO DE PROSPECTIVA Y PLANIFICACION 2005
 Planeación Estratégica

Proceso por el cual los miembros guían

una organización, prevén el futuro y
desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo.

Fuente: Planeación Estratégica Aplicada

Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer
 Gerencia Estratégica
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en
una organización obtienen, procesan, analizan
información interna y externa, con el fin de evaluar la
situación de la empresa, anticipar los cambios del
entorno y decidir su dirección hacia el futuro.
Fuente: Humberto Serna Gómez

Es el plan de acción que tiene la administración para

posicionar a la compañía en la arena de su mercado,
competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un
buen desempeño del negocio.
Fuente: T. Strickland

Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las

decisiones y acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos.
Elementos
Fundamentales de la
La visión de la organización.
Gerencia Estratégica
La actuación prospectiva de la
organización.
La capacidad de definir la
dirección de la organización.
El compromiso gerencial en todas
las fases del proceso productivo.
El enfoque del personal como el
recurso más valioso de la
organización.
La definición clara de lo que se
busca a largo plazo y cómo
 Modelo de Gerencia
Estratégica
FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIA
EJECUCIÓN DE
ESTRATEGIA
EVALUACIÓN
DE ESTRATEGIA

IDENTIFICAR
FIJAR METAS
REALIZAR FORTALEZAS
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
INTERNO OBJETIVOS E Mercadeo
DEBILIDADES
INDICADORE
Finanzas
S
Producción

IDENTIFICAR FIJAR
IDENTIFICAR
MISIÓN MEDIR
MISIÓN
MISIÓN DE Asignación de MEDIRYY
ACTUAL EVALUAR
ACTUAL Recursos EVALUAR
OBJETIVOS LA RESULTADOS
OBJETIVOSYY RESULTADOS
ESTRATEGIA EMPRES
ESTRATEGIA
A

IDENTIFICAR
OPORTUNIDADE FIJAR POLÍTICAS
REALIZAR
S FIJAR Gerencia
ANÁLISIS IDENTIFICA
EXTERNO R ESTRATEGIAS Mercadeo
AMENAZAS
Finanzas
Producción
REALIMENTACIÓN
12 pasos para la Gerencia
Estratégica
mulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:
1. Definir los negocios
Segmentar, entender y describir clientes y
consumidores principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos,
necesidades e inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes /
servicios) que los satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y
comercializar.
Esbozar estrategias de presentación, precios,
distribución, comunicación, entre otros.
 12 pasos para la Gerencia
Estratégica
2. Definir la situación deseada: valores, visión, misión y
objetivos.
3. Efectuar indagaciones externas: relaciones de fuerza y
poder, movidas estratégicas probables, oportunidades y
amenazas.
4. Efectuar indagaciones internas: medios y recursos
disponibles Vs. necesarios, debilidades, fortalezas.
5. Diseñar estrategias medulares: genéricas y específicas
(Ejemplo: Optimización de los niveles de inventario / Diseño
de un sistema ABC para el inventario de repuestos).
12 pasos para la Gerencia
Estratégica
Planificación Estratégica:
6. Formular planes generales de acción: actividades y
tareas.
7. Formular programas específicos de acción: definir y
estimar en función del tiempo todos los recursos no
monetarios requeridos.
8. Formular macro presupuestos estratégicos: impacto
de las estrategias en ingresos y egresos, EVA (Valor
Económico Agregado / Economic Value Added), etc.
 12 pasos para la Gerencia
Liderazgo: Estratégica
9. Ajustar la organización: aplanar la estructura, simplificar
sistemas, realzar símbolos, retener y captar eficazmente
capital humano, desarrollar y compensar competitivamente
competencias, asignar responsabilidades.
10. Dinamizar la acción: coaching, liderazgo estratégico.

Aprendizaje Estratégico:

11.Apreciar estratégicamente la situación: tendencias y

resultados, BSC.
12.Ajustar estratégicamente la gestión: diseño de ajustes
pertinentes, estimando tiempo, costos e impacto.
Qué es el Balanced Scorecard
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero,
solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye
medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que
van más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David
Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard
- Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que
llevan a Resultados).
Las 4 perspectivas
Estratégicas


Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas,
tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el
desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales
financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras
relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

 Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta
para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las
finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

 Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos

que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos:
"Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos
sobresalir?".

 Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir

mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los
empleados, cultura organizacional, etc.
El Aporte de Kaplan y
Norton
 Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas
de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy
vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan
que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De
allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido
tan atractiva desde su aparición en el mercado.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de

resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando
Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.-

Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables,
que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor
específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o
programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
La Alineación y la Ejecución
 Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable
(objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto
(medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador
(meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones
para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se
requieran para lograrlos.

A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro,

en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos
se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que
cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar
al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.

Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC,

Balanced Score Card
 BSC Perspectivas y
Traducciones
Financieras o del Accionista

¿Qué quieren los Accionistas?

Maximizar el Valor Económico de la empresa
Clientes o Mercado
Visión y Misión
Desarrollo del Negocio

¿Qué Productos y Servicios llevaremos al

mercado para atender las necesidades del
cliente y mantenerlos?

Procesos Internos

¿Qué procesos críticos internos se deben hacer

de excelente manera para satisfacer a nuestros
Clientes y Accionistas?

Capacidades Humanas, Tecnológicas y

Organizacionales

¿Qué debemos tener para garantizar la

viabilidad futura en cuanto a capacidades,
tecnologías e información?
 Esquema de Gerencia
Estratégica
Visión
(Futuro)

Objetivos
Resultados

Misión Metas
(Hoy)

FODA Estrategias Indicadores

 Lineamientos Estratégicos

Permanentes Semi permanentes Temporales

Objetivo
Fines Visión
s
Política
Misión Metas
s
Valores Estrategias

¿Qué queremos lograr? ¿Cómo lograrlo?

12 pasos para la Gerencia
Estratégica
mulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:
1. Definir los negocios
Segmentar, entender y describir clientes y
consumidores principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos,
necesidades e inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes /
servicios) que los satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y
comercializar.
Esbozar estrategias de presentación, precios,
distribución, comunicación, entre otros.
 Visión
¿A dónde queremos llegar?
Fin último de la organización.

Misión
¿Cuál es nuestra razón de
ser ?
Visión y Misión
Visión:
Conjunto de ideas que
proveen el marco de
referencia de lo que
una empresa es y
quiere ser en el futuro.
 Definición del propósito, de
El Norte
Amplia difusión
Induce comportamiento
Crea compromisos
Misión:
la razón de ser de la
organización que la
distingue de otros negocios
en cuanto al cubrimiento
de sus operaciones, sus
productos, los mercados y
el talento humano que
soporta el logro de éstos
propósitos.
 ¿Cuáles son sus valores?
¿Cuál es su negocio? ¿Quiénes son sus
Clientes?

¿Para qué La
La Misión
Misión ¿Cuál es
Existe la empresa? su prioridad?

¿Cuáles son sus

¿Cuáles son sus productos/ objetivos
servicios y mercados? organizacionales? ¿Cuáles son los
deberes y derechos
de sus
¿Cuál es su responsabilidad social?
colaboradores?
Componentes de La Misión
Propósito Alcance Grado de excelencia
Productos Clientes Niveles de Calidad
Servicios Mercados Costos
Cobertura Tecnología
geográfica Filosofía inspiradora
Imagen pública
Preocupación por
sobrevivencia, crecimiento
y rentabilidad
Preocupación social
Concepto de sí misma
Efectividad reconciliatoria
Calidad inspiradora
 Valores y Principios
Valores: Marco ético-social
dentro del cual la empresa lleva
a cabo todas sus acciones.
Constituyen la filosofía
institucional y el soporte de la
cultura organizacional.

Principios: En sentido
ético o moral llamamos
principio a aquel juicio
práctico que deriva
inmediatamente de la
aceptación de un valor.
 Cadena de Valor
Es el conjunto de procesos o actividades que se
llevan a cabo para crear valor que van desde la
consecución de la materia prima hasta el producto
terminado; es decir diseñar, producir,
comercializar, entregar y apoyar el producto o
servicio clave de la empresa.

Igualmente se deben identificar los procesos de

apoyo y de conducción que son los que dan
soporte y lineamientos al proceso clave.
Ejemplo de Cadena de Valor
Infraestructura
(Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.) P d
r e
Recursos Humanos o
Desarrollo del Negocio
(Alta Gerencia)

c A
e p
Gestión Tecnológica s o
o y
s o
Abastecimiento

Servicio
Investiga- Producción Comer-
Distribución Post-
ción y y Mtto. Calidad cialización Venta
Desarrollo

Procesos Críticos
Objetivos y Metas

¿Qué queremos
realizar ? o
¿Qué queremos
alcanzar?
Diferencias entre Objetivos y
Metas
Objetivos Metas
Señala la dirección para Revelan exactamente el
llegar a un acuerdo éxito

Se convierte en una o más Es medible en términos

metas exactos

Enuncia en forma general a Es medida por una escala de

dónde se quiere ir intervalo o de proporción
Formulación de Estrategias
Investigación: Identificar Fortalezas y
Debilidades claves en Gerencia, Mercadeo,
Producción, Finanzas, I&D.
Análisis: Comparar Fortalezas y Debilidades con
Oportunidades y Amenazas para formular
estrategias factibles.
Toma de Decisión: Evaluar el impacto de las
estrategias. No hay recursos ilimitados, por lo
tanto se debe escoger la alternativa que mejore
los beneficios.
Análisis DOFA
Permite obtener una rápida visión general de la
situación estratégica de una compañía.

Identifica y estudia el Entorno Externo

(Oportunidades y Amenazas) y el Entorno Interno
(Fortalezas y Debilidades), para realizar con su cruce
las Estrategias de la organización.

Es el Balance Estratégico de la empresa donde los

puntos fuertes son los Activos y los débiles los Pasivos.
 Las 5 Fuerzas del
Macroentorno Competidores
Competidores
Proveedores
Proveedores
Distribuidores
Distribuidores
1.
1. Fuerzas
Fuerzas
Económicas. Acreedores
Acreedores
Económicas.
Empleados
2.
2. Fuerzas
FuerzasSociales,
Sociales, Empleados
Culturales,
Culturales, Comunidades
Comunidades Oportunidad
Demográficas Oportunidad
Demográficasyy Gerentes es
Ambientales. Gerentes es
Ambientales. Accionistas
Accionistas yy
3.
3. Fuerzas
FuerzasPolíticas,
Políticas, Sindicatos
Sindicatos
Legales y
Legales y Amenazas
Gubernamentales. Gobierno Amenazas
Gubernamentales. Gobierno
4. Asociaciones
4. Fuerzas
Fuerzas Asociaciones
Comerciales
Tecnológicas. Comerciales
Tecnológicas.
Productos
Productos
5.
5. Fuerzas
Fuerzas
Competitivas. Servicios
Servicios
Competitivas.
Mercados
Mercados
Ambiente natural
 Matriz DOFA
Evaluar los factores principales que se espera
influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de
la empresa o institución.

Entorno Externo Entorno Interno

Empresa Empresa
 Análisis Interno
Fortalezas:
Fortalezas: Debilidades:
Debilidades:
1.
1. Capacidad
Capacidadfundamental
fundamentalen enáreas
áreas 1.
1. Falta
Faltade
dehabilidades
habilidadesyy
claves.
claves. capacidades
capacidadesclaves.
claves.
2.
2. Recursos
Recursosfinancieros
financierosadecuados.
adecuados. 2.
2. Incapacidad
Incapacidadde definanciar
financiarcambios
cambios
3. necesarios.
3. Liderazgo
Liderazgoenenelelmercado.
mercado.Aislada
Aislada necesarios.
de
depresiones
presionescompetitivas.
competitivas. 3.
3. Débil
Débilimagen
imagenen enelelmercado
mercadoyy
4. red
redde
dedistribución.
4. Acceso
Accesoaaeconomía
economíade deescala.
escala. distribución.
5. 4.
4. Rentabilidad
Rentabilidadbaja.
5. Tecnología
Tecnologíade deVanguardia.
Vanguardia. baja.
6. 5.
5. Instalaciones
Instalacionesobsoletas.
6. Ventajas
Ventajasenencostos.
costos. obsoletas.
7. 6.
6. Costos
Costosaltos
altosenenrelación
relaciónaalos
7. Estrategias
Estrategiasyycampañas
campañasde de los
publicidad competidores
competidoresclaves.
publicidadcreativas
creativasyyefectivas.
efectivas. claves.
8. 7.
7. Seguimiento
Seguimientodeficiente
deficientealal
8. Habilidad
Habilidadeneninnovación
innovaciónde de
productos. implantar
implantarunaunaestrategia.
estrategia.
productos.
9. 8.
8. Atraso
Atrasoeneninvestigación
investigaciónyy
9. Dirección
Direccióncapaz.
capaz.
desarrollo.
desarrollo.
10.
10.Capacidad
Capacidadde defabricación.
fabricación.
9.
9. No
Nohay
hayuna
unadirección
direcciónclara.
clara.
11.
11.Posición
Posiciónventajosa
ventajosaen enlalacurva
curvade
de
experiencia. 10.
10.Línea
Líneadedeproductos
productoslimitada.
limitada.
experiencia.
11.
11.Falta
Faltade
detalento
talentogerencial.
gerencial.
Matriz DOFA

OPORTUNIDADE
AMENAZAS
S
Identificar las de Identificar las de
mayor impacto mayor impacto

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de
F + O = FO F + A = FA
mayor impacto

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de
D + O = DO D + A = DA
mayor impacto
Ejemplo Análisis DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Desarrollo tecnológico 1) Llegada de competidores
2) Apertura nuevos mercados 2) Pérdida de mercado
3) Nuevos inversionistas 3) Pérdida de ejecutivos

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1) Estructura 1) (F2-A1) Diseñar un programa de
organizacional servicio al cliente para mantener su
1) (F3-O2) Iniciar exportación de
2) Lealtad de los lealtad.
productos.
clientes 2) (F1-A3) Iniciar programa de
Exclusividad del 2) (F3-O3) Asociarse con nuevos
3) evaluación del desempeño para
producto inversionistas para ampliar acción.
estimular la permanencia del
personal.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Dependencia 1) (D1-A3) Diseñar y realizar un
1) 1) (D1-O1) Iniciar desarrollos
tecnológica de la programa de desarrollo del capital
tecnológicos propios.
casa matriz intelectual.
Dependencia de un 2) (D1-O1) Iniciar un programa de
2) 2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con
solo proveedor capacitación en la casa matriz.
proveedores “Justo a tiempo”
 Matriz DOFA y Objetivos
Estratégicos
Objetivos Estratégicos:
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos
una estrategia de acción, para cada estrategia una
especificación cuantificable de lo que debe ser logrado al final
de cada año (Objetivos Estratégicos).

Los objetivos deben:

Señalar la dirección para llegar a un acuerdo.
Convertirse en metas.
Enunciar en forma general a dónde se quiere ir.
Ejemplo de Matriz DOFA y
Objetivos Estratégicos
 Plan Operativo
UNIDAD/ DPTO.: ___________________________________________________________________
OBJETIVO: _______________________________________________________________________
META: ___________________________________________________________________________

ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O

PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
 Metas y Acciones
Metas:
Revelan exactamente el éxito.
Son medibles en términos exactos.
Son medidas por una escala de intervalo o de proporción.

Acciones:
Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de las
actividades, plazos, recursos, etc.

Ejemplo Metas y Acciones

DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
OBJETIVO: ________________________________________________________________________
META: ____________________________________________________________________________

ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O

PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
 Metas y Acciones
Ejemplo Metas y Acciones
Objetivo Estratégico: Racionalizar los costos de Operación y Mantenimiento

Objetivo Táctico: Optimizar los Métodos de Trabajo

Garantizar dentro de la empresa la aplicación de controles sobre el uso eficiente de la
Objetivo Operativo:
estructura tarifaria
Evaluar internamente la correcta aplicación tarifaria a través de aplicación de Auditorias
Planes de Acción (3.2.1):
Tarifarias
Responsable: Unidad de Tarifas

Inversiones (Bs):

Gastos (Bs): 140.000

Indicador Valor Actual
Errores en Facturación por
concepto de
aplicación tarifaria
Meta
Asegurar a Diciembre
2009, que el 100% de los
procesos de aplicación
N.A. de precios y ubicación
tarifaria este ejecutado
según lo establecido en
el Pliego Tarifario vigente.
Acciones
1- Identificar información de facturación por tipo
de tarifa relacionada a: consumo de energía,
facturación de demanda, penalización por bajo
factor de potencia, ubicación tarifaria, entre
otros.
2- Comparar contra los precios y procedimientos
establecidos por el regulador para la facturación
y ubicación tarifaria.
3- Establecer planes de acción para corregir
posibles desviaciones detectadas en la
facturación

4- Identificar cronograma de ejecución de

revisiones periódicas
 VISION MISION
MISION
Alcanzar un liderazgo sostenible en el mercado Producir
Producir y comercializar tuberías
y comercializar tuberías de
de acero
acero
nacional de bienes de capital, requerido para el requeridas por la industria petrolera,
requeridas por la industria petrolera,
transporte de fluidos líquidos o gaseosos y en el energética,
energética, hidrológica
hidrológica y y de
de infraestructura,
infraestructura,
sector de infraestructura, logrando una participación con
con la calidad y tiempos
la calidad y tiempos
creciente exigidos
exigidos por
por ellos,
ellos, al
al menor
menor costo
costo posible
posible

PRODUCTIVID
AD CRECIMIENTO
Sostenibilidad Financiera

Reducir los costos de inventario

Excelencia Operacional
Mantener una planificación viable de
ordenes de trabajo aprobadas por el cliente
que garantice el uso eficiente de los activos.

Gestión efectiva de los recursos

Minimizar las mermas de las materias primas

principales ( acero, fundente , alambre); por debajo
de los estándares de las industrias.

Gestión y desarrollo del talento

humano

Disponer de un Recurso Humano capacitado .

.
Productividad, Calidad
y Competitividad.
 Productividad
Es la relación entre la producción obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción.

Es la relación entre los resultados y el tiempo utilizado

para obtenerlos.

Es un indicador de eficiencia que relaciona la cantidad

de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.

Es el índice económico que relaciona la producción con

los recursos empleados para obtener dicha producción.

Matemáticamente se expresa como:

P = PRODUCCIÓN/RECURSOS
 El único camino para que un negocio pueda crecer y
aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su
productividad.

Productividad = salida/ entradas.

Entradas: mano de obra, materia prima, maquinarias, energia.
Salidas: productos.
Misma entrada, salida mas grande.
Entrada mas pequeña misma salida.
Incrementar salida disminuir entrada.
Incrementar salida mas rápido que la entrada.
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
 Con el fin de medir el progreso de la productividad,
generalmente se emplea el índice de productividad (p)

Como punto de comparación:

P= 100*(productividad observada)
(estándar de productividad)

Con lo anterior vemos que podemos obtener

diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes
sistemas, departamentos, empresas, recursos como
materias primas, energía, entre otros.
 La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella
busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la
convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y
mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para
adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando
nuevas teorías y métodos.

Es una creencia firme en el progreso humano

 ¿Qué es la Calidad?
Para Shewhart Walter la calidad es “La bondad de un producto”

Juran Josep define calidad como “Adecuado para el uso", también la

expresa como “La satisfacción del cliente externo e interno".

Montgomery la define como “Es el grado hasta el cual los productos

satisfacen las necesidades de la gente que los usa”

Crosby la define como “Ajustarse a las especificaciones”

Definición de la norma ISO 9000 “Grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos”.

Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de

propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie”
 GRADO

REQUISITOS CONJUNTO

CARACTERIS
CUMPLEN TICAS
 Evolución Conceptual de
ETAPA
Calidad
CONCEPTO
ARTESANAL HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE
DEL COSTE O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA
ELLO
REVOLUCION HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEAN
INDUSTRIAL DE CALIDAD
II GUERRA ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SIN
MUNDIAL IMPORTAR EL COSTO CON LA MAYOR
PRODUCCIÓN
POST GUERRA HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA
(JAPON)
POST GUERRA PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR
(REST. DEL
MUNDO)
CONTROL DE TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCION
CALIDAD PARA EVITAR LA SALIDA DE BIENES
DEFECTUOSOS
ASEGURAMIENT SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA
 La Globalización y la COMPETITIVIDAD Mundial imponen
hacerse de una marca, de certificaciones, Benchmarking,
Normalizaciones que aseguren al Cliente la Solvencia Tecnológica
y LA CALIDAD de los productos que adquieren, surgen entonces
los modelos de Empresas de Clase Mundial (WCM). Las
Certificaciones Avalaran aquellas empresas que se hayan movido
mas rápido hacia la EXCELENCIA.
 Factores Relacionados con la
Calidad
 Dimensión técnica (científicos y tecnológicos)

 Dimensión humana ( relación cliente/empresa)

 Dimensión económica (reducir costos)

 Cantidad justa o necesaria

 rapidez de distribución y atc

 Precio exacto según o/d e inflación

RANKING EMPRESAS
01 Toyota Motor Corp. (Japón)
02 Google (Estados Unidos)
03 Ikea (Suecia) Muebles y Decoraciones
04 Ferrero (Italia) Agroalimentaria
05 Johnson & Johnson (Estados Unidos)
06 Tata Group (India)
07 Kraft Foods Inc. (Estados Unidos)
08 Novo Nordisk (Dinamarca) Farmacéutica
09 Grupo Bimbo (México)
10 Migros (Suiza) Supermercados
11 General Mills (Estados Unidos) Alimentos
12 Walt Disney (Estados Unidos)
13 Haier Corporation (China)
14 Infosys Technologies Limited (India) (Consultor)
15 United Parcel Service (Estados Unidos) UPS

FUENTE: CNN Expansión con datos del Instituto de la

 Estrategias Competitivas
Se refieren a los cursos de acción que emprende una
empresa o unidad de negocio para lograr sus objetivos en
situaciones coyunturales del mercado.

 Aparición de competidores o nuevos entrantes

 Incursión en nuevos mercados

 Enfrentar la aparición de productos sustitutos

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE
PORTER 1985
 ESTRATEGIA DE DISUACIÓN
VARIANTE FORMA
EN MERCADO FUERTES CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
EN INCREMENTO DE LA MAGNITUD DE LAS
OPERACIONES OPERACIONES
FINANCIERA FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FUENTES DE
FINANCIA.
TECNOLÓGICA PATENTES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
ORGANIZATIVA FUSIONES O ADQUISICIÓN DE OTRAS
ESTRATEGIA DE OFENSIVA
EMPRESAS
VARIANTE FORMA
ATAQUE OFRECER VALOR AGREGADO EN LOS
FRONTAL PRODUCTOS
ATAQUE AL BÚSQUEDA DE MERCADOS NO ATACADOS
FLANCO POR COMPET
ENVOLVENTES ADQUIRIR CONTROL DE LOS INSUMOS DE LA
COMPETE
CONTENCIÓN ADQUIRIR CONTROL SOBRE LOS CANALES
DE DISTRIBU.
 ESTRATEGIA DEFENSIVA
VARIANTE FORMA
DE LA POSICIÓN BAJOS PRECIOS, MEJOR CALIDAD, INV. EN
PUBLICIDAD
MOVIL INNOVACIÓN CONTINUA EN LOS PRODUCTOS
PREVENTIVA REFORZAR LA IMAGEN DE LIDER
CONTRAOFENSIV DEVOLVER EL GOLPE
A
DEFENSA CREACIÓN DE GREMIOS
SECTORIAL ESTRATEGIA DE ALIANZAS
VARIANTE FORMA
LICENCIAS ALQUILER DE MARCAS Y/O TECNOLOGÍAS
MARCA PRIVADA FABRICAR POR ENCARGOS PARA OTRAS
EMPRESAS
CONSORCIOS COMPLEMENTAR CAPACIDADES CON OTRAS
EMPRESAS
FRANQUICIAS OTORGAR MARCAS Y DERECHOS DE
EXPLOTACIÓN
INVESTIG COOPERACIÓN EN INVESTIGACIÓN
Tecnificación y
Mecanización
 Evolución Tecnológica

REVOLUCIÓN REVOLUCIÓN
INFORMÁTICAEN EE.UU. ORGANIZATIVA EN JAPON
Difundiéndose desde los años Difundiéndose desde los
70 años 80

Un cambio de
Nuevo paradigma tecno-económico
es un cambio en las
Patrón
herramientas y en los
Tecnológi modos de hacer las cosas,
co es un cambio en patrones
Mundial organizativos y en
posibilidades tecnológicas,
es encontrarse frente a un
enorme Y potencial
Cambio de paradigma tecno-económico de
organizativo generación de riqueza,

http://es.scribd.com/doc/50340835/Administracion-y-Estrategia-de-Operacion
Evolución De La Tecnología De
Fabricación

Cambios que han producido en la

tecnología de Fabricación:
Se dividen en elementos, cada uno a
cargo de un operario, mientras que el
 Línea de Montajeproducto trabaja sobre una línea.
 Mecanización Sustituye el trabajo por una maquina
 Automatización Participan poco trabajadores, las
maquinas reciben información de las
computadoras
 Mecanización
La mecanización tiene por objeto
sustituir el trabajo manual por el trabajo a
maquina cuando es posible. De esta
manera, parte del trabajo manual
repetitivo ha sido sustituido por una
maquinaria capaz de realizar esas
operaciones.
 Objetivos
Objetivos Principales:
 Minimizar los costos de operación

 Reducir la mano de obra

Otros Factores
 Minimizar impactos ambientales 1

 Mejorar control de calidad y del producto

 Minimizar gastos generales

Dr. Marku Simula, Mecanización como instrumento para mejoramiento de la

rentabilidad de inversiones en plantaciones comerciialles 1
 Principios Básicos de
Mecanización
 La velocidad de trabajo
mecanizado es mucho más alto
que la de métodos manuales
 La máquina puede hacer dos o
mas tareas simultáneamente
 Automatización de algunas fases
de trabajo
 El precio de máquina es
normalmente relativo a su
productividad y horas de trabajo
anual
 La calidad de trabajo mecanizado
es aceptable o superior
 Desventajas
 Algunos procesos mecánicos de difícil
mantenimiento, carencia de soporte técnico
 Las empresas muy mecanizadas pueden ocasionar
una pérdida en la participación en el mercado
 Las acciones para incrementar la mecanización
cuando ésta es innecesaria o inadecuada pueden
ser muy costosas
 La administración puede no ser capaz de reducir lo
suficientemente los costos variables de
manufactura para recuperar los costos de
mecanización.
 La mecanización no se puede desarrollar en forma
repentina; es un proceso de apropiación y
adaptación
 Tecnología Y Mecanización
Las tecnologías básicas de las operaciones difieren
entre los distintos sectores industriales así como
entre las diferentes organizaciones que conforman un
sector.
Ejemplos:

La combinación de mano de obra,

terrenos, capital y la administración -y el
conocimiento científico que se requiere
para éste- están en el centro mismo de la
tecnología, en las operaciones.
 Etapas del proceso de
Mecanización
Comienzo: Pocas máquinas, la mayoría importadas,
problemas para la reparación y el servicio. No aptas
para condiciones locales, requieren modificaciones.
Duración entre 5 y 15 años dependiendo del interés
gubernamental.
Progreso: Continuación en la importación de máquinas,
Fabricación local de implementos, ensamble de piezas.
Duración de 10 a 20 años.
Mecanización total: Definición de las necesidades de un
país. Estructuración de programas de educación,
investigación y extensión. Políticas de financiamiento y
facilidades de crédito para compra de equipos (potencial
económico).

Iván Darío Aristizábal Torres1 ; elkin alonso cortés marín, Mecanización Y Producción
Ejemplos
Administración de las
Operaciones a nivel
Internacional
 Competencia Global
Las empresas admiten que, para prosperar, deben
visualizar a sus clientes, proveedores y competidores
en términos globales, así como la localización de sus
instalaciones. La mayoría de los productos actuales es
un conjunto de materiales y servicios provenientes
de todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe ser
altamente "competitiva" para permanecer, crecer y
desarrollarse en el mercado mundial.
 LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
“UNA DECISION ESTRATEGICA”
En la decisión de internacionalización, uno de los
primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se
quiere dirigir la empresa, decisión de gran implicancia
estratégica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues
la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y
capacidades de la firma, limitando a su vez la exposición
al riesgo internacional Además, las empresas deben
elaborar supuestos sobre factores tan variables como
costos y precios futuros, reacciones de los competidores y
tecnología.
A pesar de esta serie de dificultades, es claro que
cualquier decisión debe tener en cuenta los
siguientes elementos:

1. Magnitud del mercado.

2. Facilidad y compatibilidad de las operaciones.
3. Costos y disponibilidad de recursos.
4. Riesgos.
 Estos factores que hemos señalado son básicos
para la toma de decisiones acerca de a que mercados
nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información
con la que hoy en día contamos, la mayoría de estos
datos está disponible a cualquier empresa.

De todos modos, el tomar una decisión respecto a

estos temas es una cuestión muy difícil que se debe
realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma
importante en la rentabilidad final que obtenga la
empresa.
 El realizar un estudio de mercado es una tarea que
implica inversión en tiempo y recursos, razón por la cual,
en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidad
económica y en segundo lugar, habrá que hacer una
buena preselección de mercados para estudiar solo
aquellos que representen una buena oportunidad para la
empresa.
 Para la selección de un grupo de dos o tres
mercados potenciales habrá que considerar factores
macroeconómicos de los países objetivo, factores
generales del mercado, así como también factores
culturales que puedan influir de forma importante en
la demanda de nuestros productos y/o servicios.
 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS SE
EXPANDEN HACIA MERCADOS
EXTRANJEROS?
Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado
nacional por cuatro razones esenciales:

1. Para tener accesos a clientes nuevos. Ampliarse a

mercados extranjeros ofrece la posibilidad de mayores
ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo y es
una opción muy atractiva si los mercados nacionales de
la empresa son maduros.
2. Para reducir los costos y mejorar la competitividad
de la empresa. Muchas empresas toman la iniciativa de
vender en más de un país, porque el volumen de sus
ventas nacionales no es suficiente para hacer
economías de escala en la manufactura ni para captar
efectos de curvas de aprendizaje/experiencia, lo cual
mejoraría sustancialmente su competitividad en costos.
3. Para aprovechar las capacidades fundamentales.
Una empresa debe ser capaz de alinear sus destrezas y
capacidades en una posición de ventaja competitiva en
los mercados extranjeros tanto como en los nacionales.

4. Para repartir los riesgos comerciales en una base de

mercado más amplia.
Análisis de Entorno
 COMO ENFRENTAR LOS RETOS
INTERNACIONALES EN LA ADMINISTACION DE
LA PRODUCCION Y OPERACIONES

Algunas consideraciones que la empresas

deben tomar en cuenta en la toma de decisiones de
las estrategias generales a seguir en sus
operaciones con le objeto de asegurar el éxito en la
competencia internacional son las siguientes:
1. Otras naciones están incrementando sus niveles
de productividad a mayor velocidad que EEUU. Este
progreso debe de tener un seguimiento en términos
nacionales así como de las empresas individuales.
¿Cuáles son los países que avanzan más rápido para
alcanzar al líder, EEUU?
2. Los análisis de productividad sector por sector
industrial dentro de una economía nacional permiten
al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento
más amplio de su competencia.
3. Las comparaciones empresa a empresa y las
situaciones casuísticas en otros países pueden ser de
utilidad. ¿Qué es lo que nuestros competidores más
fuertes en el exterior están haciendo? ¿Cómo? ¿ Por
qué?
4. La calidad muy bien podría ser la variable
estratégica para que nuestra empresa pudiera
competir internacionalmente.
5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano
de obra, ¿cuál debería ser nuestra estrategia de
operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto
costo?.
6. ¿Qué se puede aprender de los países de la
Cuenca del Pacífico. en especial del Japón. con
respecto a sus éxitos en el sistema gerencial y en las
prácticas de administración?.
Video sobre la Globalización
Los hombres construimos demasiados
muros y no suficientes puentes.
Isaac Newton