Actualización ISO 9001:15

Un Modelo hacia la
Competitividad
 Análisis del Contexto
Ambiente Regional - Sistema de Valor – Estrategia Competitiva
 La Competitividad se define por la productividad con la que un país utiliza
sus recursos humanos, económicos y naturales.
La Innovación se define como todo cambio basado en conocimiento que
genera valor para la Empresa o la Sociedad.

“Mayores niveles de productividad permiten impulsar el crecimiento económico en el largo

plazo y favorecen procesos de convergencia con los países más desarrollados, a la vez que
acrecientan el bienestar de la población.”
 Diamante de Porter. Determinantes ventaja competitiva
Las condiciones en la región que rigen el modo con que las
empresas se crean, organizan y gestionan, así como la
naturaleza de la competencia interna.

Situación de la región en cuanto a

factores de producción (trabajo – MO
especializada, tierra, recursos
naturales, capital e infraestructura).
Necesidades particulares de un
sector. Altamente especializado.
Inversión sostenida.

Presencia o ausencia en la región de sectores proveedores y

afines que sean internacionalmente competitivos.
 Diamante de Porter.
Ambiente Regional / Nacional
• Estos determinantes crean el ambiente regional/nacional en el que las
empresas nacen y aprenden a competir.
• Cada punto del rombo y en si el rombo como sistema afecta el éxito
competitivo: La disponibilidad de recursos y destrezas necesarios para
tener ventaja competitiva en un sector, la información que da forma a
las oportunidades que las empresas perciben y las direcciones en que
despliegan sus recursos y destrezas, los objetivos de los propietarios,
de los directivos, y del personal de las empresas, y lo más importante,
las presiones sobre las empresas para invertir e innovar.
 Ejemplo sector italiano
Lossetas
• La permanente ventaja de Sassuolo en las losetas no surgió de ninguna ventaja estática o
histórica, sino del dinamismo y el cambio. Generaron la Presión necesaria para la innovación.
Se generó la continua experimentación, y de la experiencia acumulada en la producción,
surgieron los conocimientos.

• Clientes entendidos y exigentes, Canales de distribución fuertes, Intensa rivalidad entre las
empresas.
• Propiedad familiar de las empresas y su lealtad con la colectividad engendraron compromiso
intenso para invertir en el sector.
• Grupo muy desarrollado de proveedores locales: maquinaria, otras industrias auxiliares
productoras de materiales, servicios e infraestructura, sectores italianos afines de categoría
mundial, aumento la fortaleza.
 Acciones de la empresa
• Crear presiones para la innovación: Vender a los compradores y canales más informados y exigentes, buscar los compradores con las necesidades más
difíciles de satisfacer, establecer criterios internos más estrictos que las normas de calidad más exigentes. Abastecerse de los proveedores más
especializados, tratar a los empleados como permanentes con el fin de estimularlos a mejorar su destreza y productividad.
• Buscar estímulo en competidores más capaces: Los competidores capaces y los rivales respetados pueden ser un enemigo común que mueva las
empresas a cambiar. Clientes obedientes, proveedores sumisos y competidores adormilados son cultivo para la inercia y el fracaso.
• Crear sistemas de alarma anticipada: Permiten ganar tiempo, ver señales de cambio y actuar en consecuencia tomado la delantera a la competencia.
Canales que surgen, compradores más exigentes, aparición de regulaciones.
• Mejorar el rombo regional: Crear plataforma para el éxito nacional e internacional, desempeñar un papel activo en la creación de un clúster y trabajar
con los actores en ayudarles en mejorar y ampliar sus propias ventajas competitivas.
• Saludar la rivalidad regional/ nacional: Para competir en distintos ámbitos, se requiere rivales capaces y una rivalidad interior rigurosa, lo cual permite
crear una ventaja competitiva sostenible, es mejor incrementar mercado que quedarse cómodo en el mercado actual.
• Internacionalizarse (acceder a nuevos mercados) para aprovechar ventajas selectivas de otras regiones: Innovar para compensar las ventajas locales en
factores de producción es mejor que abastecerse a fuera o subcontratar, impulsar el desarrollo de proveedores y compradores nacionales es mejor que
confiar solamente en los extranjeros. Sin embargo, aprovecharse de factores desarrollados en otros rombos, puede potencializar el desarrollo regional.
• Utilizar alianzas solo selectivamente: Las alianzas son importantes, sin embargo suelen tener un alto coste, una empresa no puede confiar en otra
empresa, no regional e independiente, lo referente a los conocimientos y activos que son esenciales para su ventaja competitiva.
• Situar la base de operación en una región que propicie la ventaja competitiva: La innovación es la base para mejorar el entorno y la competitividad.
 Análisis del Contexto
Proceso y Cadena de Valor
 Clúú ster Sector Túrismo Húila - Colombia
Comercialización interna y
externa Transporte Experiencia Transporte
Hoteles
alojamient Operadores
Medios de o internos
Centrales de Púntos
comúnicaci
reserva Transporte aeú reo informaci Alqúiler de
oú n
oú n vehicúlos
Restaúrante Transporte
Gúíúas s aeú reo
Operador
Operador túríústicos
Transporte gastronomi
es
es Mayoristas
Mayoristas maritimo a
emisores
emisores
Artesanos Comercio Transporte
terrestre
Transporte Sitios de Bares -
Agencias de
terrestre intereú s Clúbes
viaje

Transporte
interno

Servicios

Organización publico-privado Articulador Constrúctor

es
segúridad -
mantenimient
o
Centros Regúladores
Centros de
Financiacimi Gremios y edúcativos- y Sector
estadíústica – Proveedores
entos asociaciones úniversidad certificadore púú blico
informacioú n
es s
MUNDO MERCADO NACIONAL
Proceso
 Análisis del Contexto
Análisis de las cinco fuerzas
Análisis de las cinco fuerzas
Estrategias Genéricas
Requisitos para el desarrollo de estrategias genéricas
Tendencia hacia la Experiencia individual
 Análisis de 5 fuerzas: Filete fresco listo para preparar
• Barreras a la entrada:
Barreras de Demanda: desarrollo de marca, empaques, imagen, recetas y
Entrada logística de distribución para llegar a canales especializados en lotes
pequeños.

• Sustitutos:
Filete fresco y productos de valor agregado de carnes blancas y
rojas.

• Proveedores:
Sustituto
El alimento concentrado representa un alto costo para la producción
s piscícola provocando una disminución del margen de rentabilidad.

Proveedore Demand
• Compradores:
s a
Consumidor final especializado, sensible al servicio. Margen de
negociación medio alto, por escasez de oferta.

• Rivalidad: Grandes mercados emergentes

 Análisis de las 5 fuerzas: Filete Orgánico

Barreras de • Barreras de entrada:

Entrada
Existen barreras de entrada que protegen el negocio de
nuevos competidores.

• Sustitutos:
Pocos (pollo orgánico)

• Proveedores:
Sustituto Aumentaría el poder de negociación de los proveedores de
s alimento

Proveedore Demand
s a • Compradores:
Intermediarios, almacenes de cadena nacional e
internacional, grandes restaurantes

• Rivalidad: Baja.
 Análisis del Contexto
Análisis DOFA
 Perfil de Capacidad Interna
Para hacer el análisis de contexto de la organización y el conocimiento y comprensión interna de la misma, se hará uso de la herramienta de planeación estratégica DOFA, para lo cual, se analizará el
perfil de capacidad interna y el perfil de capacidad externa.
El perfil de capacidad interna, contempla capacidades relacionadas con: gerencial, competitiva, financiera, tecnológica, infraestructura y del talento humano; este análisis nos permitirá identificar las
fortalezas y debilidades de la organización. Se califica el factor de 1 a 5, siendo 5 una fortaleza marcada o una debilidad marcada y se califica el impacto, igualmente de 1 a 5, donde 5 corresponde a la
importancia de este factor en la organización.

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA - PCI

FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD GERENCIAL Detalle de la Fortaleza o Debilidad
CAL FACTOR CAL IMPACTO CAL FACTOR CAL IMPACTO
La organización no realiza planes estratégicos acorde a las necesidades y
Uso de planes estratégicos 3 5 resultados de la evaluación de la gestión
Evaluación de la gestión 3 5 No se realiza la debida evaluación de la gestión ni su seguimiento
Comunicación / Liderazgo / Motivación con los empleados 3 5 No se cumplen los procesos de comunicación efectivamente
El gerente posee alto grado de conocimientos y experiencia en el sector
Experiencia y conocimiento del Gerente 5 5
automotriz
La organización mantiene actualizada en las técnologías actuales del sector;
Habilidad para responder a tecnologías cambiantes 5 5 equipos y herramientas necesiarias para el funcionamiento del taller

Capacidad para enfrentar a la competencia 3 5 La organización realiza estratégias de marketing para atraer más clientes
Cuenta con controles eficaces en los procesos del SGC como cámaras de
Sistemas de control eficaces en los procesos 5 5 seguiridad y control de calidad de los servicios y materias primas por medio de
los formatos del mismo
SUMA 20 SUMA 15
PROMEDIO 5 PROMEDIO 5
 FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD COMPETITIVA CAL CAL Detalle de la Fortaleza o Debilidad
CAL FACTOR IMPACTO CAL FACTOR IMPACTO

En ocasiones llegan algunos repuestos con defectos de fábrica o cuando se

Calidad de los repuestos y la mano de obra 3 5 presentan las garantías de los vehículos nuevos son por repuestos o piezas
defectuosas o desgastadas. Se presentan retornos por mano de obra

Los clientes se quejan de los altos costos de los repuestos y la mano de

Lealtad y satisfacción del cliente / Participación del mercado 5 5 obra, esto hace que lleven el vehículos a talleres NO autorizados

EL costo de los fletes de un repuesto de la marca mitsubishi puede llegar a

Altos costos de adquisición de repuestos / fletes 3 5 representar hasta el 4% del valor del mismo

La organización cuenta con una amplia gama de servicios de mecánica,

Portafolio de servicios 5 5 electrómecanica, latonería y pintura, lavado de los vehículos, alineación y
balanceo

La organización trabaja con proveedores reconocidos del mercado, Pelaez

Marca reconocida proveedores 5 5 Hermanos y Aceites marca Castrol
El servicio post-venta presenta fallas en la planificación de la entrega de los
Servicio Postventa / Bajo valor agregado en el servicio 3 5 vehículos y el pedido de los repuestos
SUMA 10 SUMA 20
PROMEDIO 5 PROMEDIO 5
 FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD FINANCIERA Detalle de la Fortaleza o Debilidad
CAL FACTOR CAL IMPACTO CAL FACTOR CAL IMPACTO

Acceso a capital cuando lo requiere 3 5 La organización no cuenta con acceso rápido al capital de trabajo ya que
presenta altos gastos financieros
Capacidad de endeudamiento 3 5 La organización posee alta capacidad de endeudamiento debido a todos los
gastos financieros que tiene actualmente

Bajos niveles de la rentabilidad / altos costos finanieros 3 5 Debido a los gastos financieros y costos fijos, el margen de rentabilidad
esperada por la gerencia no es el adecuado
La organización puede bajar sus precios hasta cierto punto, pero pierde
Habilidad para competir con precios 1 5 rentabilidad debido a los gastos financieros
SUMA 10 SUMA 10
PROMEDIO 5 PROMEDIO 5
FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD TECNOLÓGICA Detalle de la Fortaleza o Debilidad
CAL FACTOR CAL IMPACTO CAL FACTOR CAL IMPACTO

Nivel de tecnología utilizada en los servicios / Infraestructura 5 5 La organización cuenta con equipos y herramientas especializadas en cada
marca, al igual cuenta con instalaciones amplias y zonas demarcadas

Efectividad de la prestación del servicio y planificación de 3 5 No se planifican de manera adecuada los servicios ni se planifican los pedidos
entrega de repuestos de repuestos acorde a los mismos

Aplicación de técnologías de multimedia 3 5 La organización no hace uso de medios como facebook, pagina web del taller y
redes sociales para hacer campañas de publicidad a sus clientes

SUMA 5 SUMA 10
PROMEDIO 5 PROMEDIO 5
 FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO CAL CAL Detalle de la Fortaleza o Debilidad
CAL FACTOR CAL FACTOR
IMPACTO IMPACTO

En el personal de la organización existen profesionales, técnicos y

Nivel académico del personal 5 5 técnologos capacitados en el sector automotriz

El personal operativo cuenta con mas de 10 años de experiencia en el sector

Experiencia del personal 5 5 automotriz

Rotación / Estabilidad del personal 3 5 Las personas no duran mas de 2 años en algunos cargos administrativos

Compromiso / Motivación / Nivel de remuneración del Falta de motivación y de un plan de incentivos hacen que el persona tenga
3 5
personal poco compromiso con el cumplimiento de los objetivos de la empresa

Nivel de coordinación e integración con otras áreas 3 5 La poca confianza entre el personal hace que exista poco nivel de
coordinación y comunicación en las áreas
SUMA 10 SUMA 15
PROMEDIO 5 PROMEDIO 5
 Análisis del Contexto
Interno
Diagnóstico de Principios de Calidad

Norma ISO 9000:2005 NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO 9000:2005
1. Enfoque al cliente:
Las organizaciones
dependen de sus
clientes y por lo tanto
deberían comprender
las necesidades
actuales y futuras de
los clientes, satisfacer
los requisitos de los
clientes y esforzarse en
exceder las
expectativas de los
clientes
Descripción del cambio
Norma ISO 9000:2015 en la nueva ISO
9000:2015
Observación 1. Enfoque al cliente
Declaración: El
objetivo principal organización atrae y conserva la confianza de los una Beneficios clave:
Base racional: El éxito sostenido se logra cuando
de la gestión de la clientes y de otras partes interesadas. • Mayor valor para el cliente
calidad es satisfacer Cada aspecto de la interacción con el cliente • Incremento de la satisfacción del cliente
las necesidades de proporciona una oportunidad de crear más valor • Mayor lealtad del cliente
los clientes y • Incremento de la repetición del negocio
para el cliente.
esforzarse por Comprender las necesidades actuales y futuras de •• Mejor reputación de la organización
superar las los clientes y otras partes interesadas contribuye al • Aumento dede
Ampliación la base de clientes
expectativas del ingresos y la cuota de mercado
éxito sostenido de la organización.
cliente.
Nivel de cumplimiento
Acciones posibles que se pueden tomar: Observación
ISO 9000:2015
La organización difunde Reconocer a los clientes directos e indirectos como aquellos que reciben
constantemente la 5 A través de la prestación del servicios se realiza
importancia de satisfacer valor de la organización
Comprender las necesidades y expectativas actuales y futuras de los Se realiza por medio de la medición de satisfacción del
las necesidades actuales y clientes 5 cliente
5 futuras de los clientes por Vincular los objetivos de la organización con las necesidades y El principio es
Dentro de los objetivos del SGC se incluye la
medio de minutas de 5 equivalente
expectativas de los clientes satisfacción del cliente
reunión, reuniones Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes en toda la Se realiza por medio de la matriz de requisitos del
mensuales y seguimiento organización 5 cliente
de la satisfacción del
cliente Planificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y dar soporte a los Se realiza a traves de la ejecución de las actividades de
productos y servicios para satisfacer las necesidades y expectativas de 5 los procesos en toda la organización
los clientes
Se realiza la medición de satisfacción del cliente pero
Medir y realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y tomar las 3 se toman pocas acciones frente a los resultados de la
acciones adecuadas misma
Determinar y tomar acciones sobre las necesidades y expectativas de las No se han determinado concretamente las
partes interesadas pertinentes que pueden afectar la satisfacción del 1 necesidades y expectativas de las partes interesadas ni
cliente las acciones sobre las mismas
Las relaciones con los clientes se gestionan durante la
Gestionar activamente las relaciones con los clientes para lograr el éxito 3 prestación del servicio pero deberían gestionarse
sostenido también después
TOTAL 4
 Descripción del
Norma ISO 9000:2005 NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO 9000:2005 Norma ISO 9000:2015 cambio en la nueva
ISO 9000:2015
Observación 2. Liderazgo

Declaración: Los líderes en todos Base racional: La creación de la Beneficios clave:

los niveles establecen la unidad de
propósito y la dirección y crean
condiciones en las cuales las
personas se implican en lograr los
objetivos de calidad de la
organización.
unidad de propósito y dirección y • Mayor eficacia y eficiencia en el cumplimiento de los objetivos de la
el compromiso de las personas calidad de la organización
permiten a una organización • Mejora en la coordinación de los procesos de la organización
alinear sus estrategias, políticas, • Mejora la comunicación entre los niveles y funciones de la organización
procesos y recursos para lograr sus • Desarrollo y mejora de la capacidad de la organización y de su personal para
objetivos. lograr los resultados deseados

Nivel de cumplimiento ISO

2. Liderazgo: Los
líderes establecen la
unidad de propósito y
la orientación de la
organización. Ellos
deberían crear y
mantener un
3 existe falencia en el
ambiente interno, en
el cual el personal
pueda llegar a
involucrarse
totalmente en el logro
de los objetivos de la
organización
Acciones posibles que se pueden tomar: Observación
9000:2015
Comunicar en toda la organización la misión, la visión, la estrategia, las
5 Se realiza mediante minutas de reunión
políticas y los procesos de la organización
La organización tiene
asignados los respectivos Crear y mantener los valores compartidos, la imparcialidad y los Se difunden los valores de la organización
responsables de los modelos éticos para el comportamiento en todos los niveles de la 5 mediante reuniones mensuales y
procesos del SGC pero organización actividades de bienestar
El principio es
La alta gerencia proporciona confianza a los
equivalente
compromiso de los Establecer una cultura de la confianza y la integridad 5 empleados mediante la toma libre de
mismos frene a la decisiones frente a los procesos
rendición de cuentas del
desempeño de los Los líderes del proceso fomentan el
Fomentar el compromiso de toda la organización con la calidad 5 compromiso mediante reuniones con los
procesos
operarios
Los líderes de los procesos deben fortalecer
Asegurar que los líderes en todos los niveles sean ejemplos positivos 3 el sentido de pertenencia hacia la
para las personas de la organización organización
La organización permite a los empleados
Proporcionar a las personas los recursos, la formación y la autoridad cumplir con los compromisos de formación,
requerida para actuar con responsabilidad y obligación de rendir 5 así mismo asigna los recursos necesarios
cuentas para el desarrollo de los procesos mediante
el presupuesto anual
La alta dirección debe fomentar de una
Inspirar, fomentar y reconocer la contribución de las personas 3 mejor manera la contribución de los
empleados para la compañía
TOTAL 4,4
 Descripción del cambio
Norma ISO NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO Norma ISO 9000:2015 en la nueva ISO
9000:2005 9000:2005 9000:2015
Observación 3. Compromiso de las personas

Base racional: Para administrar una

Declaración: Las personas
competentes, empoderadas y
comprometidas en todos los
niveles de la organización son
esenciales para aumentar la
capacidad de la organización
para generar y proporcionar
valor.
organización eficaz y eficiente, es
importante respetar e implicar a todas las
personas en todos los niveles.
El reconocimiento, el empoderamiento y la
mejora de la competencia facilitan el
compromiso de las personas en el logro de
los objetivos de la calidad de la
organización.
Beneficios claves: •
Mejor comprensión de los objetivos de la calidad de la organización por parte de las
personas de la organización y aumento de la motivación para lograrlos
• Aumento de la participación activa de las personas en las actividades de mejora
• Mejor desarrollo, iniciativa y creatividad de las personas
• Aumento de la satisfacción de las personas
• Mayor confianza y colaboración en toda la organización
• Mayor atención a los valores y la cultura compartidos en toda la organización

Nivel de cumplimiento ISO

Acciones posibles que se pueden tomar: Observación
9000:2015
3. Participación
del personal: El La alta dirección se comunica activamente de forma
Comunicarse con las personas para promover la comprensión de la
personal, en todos 5 verbal y escrita con los empleados en temas a la
El personal de la importancia de su contribución individual
los niveles, es la contribución individual y grupal
esencia de una organización participa de
organización, y su manera intermitente en El principio es
3 las actividades realizadas, Promover la colaboración en toda la organización 5 La alta dirección fomenta el trabajo en equipo
total compromiso equivalente
posibilita que sus existe falencia en el
habilidades sean sentido de pertenencia de Facilitar el diálogo abierto y que se compartan los conocimientos y la En las reuniones mensuales se comparten las ideas
usadas para el los empleados hacia la experiencia 5 para lograr los objetivos
beneficio de la organización
organización La alta dirección asigna y fomenta las
Empoderar a las personas para determinar las restricciones que afectan el 5 responsabilidades y la libre toma de las decisiones a
desempeño y para tomar iniciativas sin miedo los dueños de proceso

En la organización se debería fomentar de manera

Reconocer y agradecer la contribución, el aprendizaje y la mejora de las
3 másfrecuente el reconocimiento de los empleados
personas en el logro de los objetivos

Posibilitar la autoevaluación del desempeño frente a los objetivos La alta dirección fomenta en las reuniones mensuales
5
personales el desempeño personal de cada trabajador

Realizar encuestas para evaluar la satisfacción de las personas, comunicar No se realizan periodicamente encuestas para
1
los resultados y tomar las acciones adecuadas evaluar cuantitativamente la satisfacción del personal
TOTAL 4,1

Norma ISO 9000:2005 NIVEL DE 9000:2005
CUMPLIMIENTO ISO
4. Enfoque basado en
procesos: Un resultado
deseado se alcanza más
eficientemente cuando
5 más eficaz y eficiente cuando las
las actividades y los
recursos relacionados se
gestionan como un
proceso
5. Enfoque de sistema
para la gestión:
Identificar, entender y
gestionar los procesos
interrelacionados como 3 sus procesos con el fin Determinar las interdependencias del proceso y analizar el efecto de
un sistema, contribuye a
la eficacia y eficiencia de
una organización en el
logro de sus objetivos
Descripción del
Norma ISO 9000:2015 cambio en la nueva
ISO 9000:2015
Observación 4. Enfoque basado en procesos
Declaración: Se alcanzan resultados Base
racional: El sistema de Beneficios claves:
La organización tiene gestión de la calidad consta de • Aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave y en
coherentes y previsibles de manera
establecidas sus procesos interrelacionados. las oportunidades de mejora El principio es
actividades y recursos Entender como este sistema • Resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados equivalente
actividades se entienden y se
como procesos los produce los resultados • Optimización del desempeño mediante la gestión eficaz del proceso, el uso
gestionan como procesos
cuales interactuan y se interrelacionados que funcionan como permite
a una organización eficiente de los recursos y la reducción de las barreras interdisciplinarias
relacionan entre sí optimizar el sistema y su • Posibilidad de que la organización proporcione confianza a las partes interesadas
un sistema coherente. desempeño. en lo relativo a su coherencia, eficacia y eficiencia
Nivel de cumplimiento
Observación Acciones posibles que se pueden tomar: Observación
ISO 9000:2015
Definir los objetivos del sistema y de los procesos necesarios para La organización tiene definidos los objetivos del SGC y los
5
lograrlos objetivos de cada proceso
En los manuales de funciones se encuentran establecidas
Establecer la autoridad, la responsabilidad y la obligación de rendir 5 las responsabilidades para la gestión de los procesos del
cuentas para la gestión de los procesos SGC
Entender las capacidades de la organización y determinar las Antes de gestionar alguna actividad o cambio en Este principio se
5 unificó con el 4 pero
La organización gestiona restricciones de recursos antes de actuar laorganización, se consideran los recursos existentes
permanece implícito
en la redacción de los
de proporcionar las las modificaciones a los procesos individuales sobre sistema como un Los cambios en los procesos y actividades no se
3 7 principios en la
salidas adecuadas para todo planifican de acuerdo a un proceso estandarizado
versión 2015 de la ISO
incrementar la eficacia y Gestionar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para
La organización gestiona lasentradas y salidas de los 9000.
eficiencia del SGC lograr los objetivos de la calidad de la organización de manera eficaz y 5
procesos como un sistema organizado y eficaz
eficiente
Asegurarse de que la información necesaria está disponible para La información de la organización se encuentra
operar y mejorar los procesos y para realizar el seguimiento, analizar 5 disponible en versiones físicas y magnéticas
y evaluar el desempeño del sistema global
Gestionar los riesgos que pueden afectar a las salidas de los procesos La organización no ha gestionado los riesgos que puedan
1
y a los resultados globales del sistema de gestión de la calidad afectar las salidas de los procesos del SGC
TOTAL 4,1
 Norma ISO Descripción del
NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO 9000:2005 Norma ISO 9000:2015 cambio en la nueva
9000:2005 ISO 9000:2015
Observación 5. Mejora

Base racional: La mejora es Beneficios clave:

esencial para que una
organización mantenga los niveles
Declaración: Las organizaciones con actuales de desepmpeño,
éxito tienen un enfoque continuo en reaccione a los cambios en sus
condiciones internas y externas y
la mejora.
cree
nuevas oportunidades.
• Mejora del desempeño del proceso, de las capacidades de la organización y
de la satisfacción del cliente
• Mejora del enfoque en la investigación y determinación de la causa raíz, seguido
de la prevención y acciones correctivas
• Aumento de la capacidad de anticiparse y reaccionar a los riesgos y
oportunidades internas y externas
• Mayor atención tanto a la mejora progresiva como a la mejora abrupta
• Mejor uso del aprendizaje para la mejora
• Aumento de la promoción de la innovación

Nivel de cumplimiento ISO

Acciones posibles que se pueden tomar: Observación
9000:2015
6. Mejora continua: La La organización gestiona la Promover el establecimiento de objetivos de mejora en todos los En los objetivos de la organización se contempla la
mejora continua del 5
mejora continua a escasos niveles de la organización mejora continua
desempeño global de niveles en la organización,
3 El principio es
la organización debería esto se debe a la poca Educar y formar a las personas en todos los niveles sobre cómo aplicar
ser un objetivo La organización no fomenta periodicamente equivalente
participación activa del las herramientas básicas y metodologías para lograr los objetivos de 3 metodología sobre como lograr la mejora continua
permanente de ésta personal en las reuniones mejora
y convocatorias
Asegurarse de que las personas son competentes para promover y 1
completar los proyectos de mejora exitosamente
Desarrollar y desplegar procesos para implementar los proyectos de 1 La organización no ejecuta proyectos de mejora
mejora en toda la organización
continua periodicamente
Realizar seguimiento, revisar y auditar la planificación, la
implementación, la finalización y los resultados de los proyectos de 1
mejora
Integrar consideraciones de la mejora en el desarrollo de productos, Las acciones de mejora se integran al desarrollo de
5
servicios y procesos nuevos o modificados la prestación del servicio
La organización reconoce la mejora en las
Reconocer y admitir la mejora 5 actividades de la organización por medio de las
reuniones mensuales
TOTAL 3,0
 Norma ISO Descripción del
NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO 9000:2005 Norma ISO 9000:2015 cambio en la nueva
9000:2005 ISO 9000:2015
Observación 6. Toma de decisiones basada en la evidencia

Base racional: La toma de

decisiones puede ser un proceso
complejo, y siempre implica cierta
incertidumbre. Con frecuencia Beneficios clave:
Declaración: Las decisiones basadas implica múltiples tipos y fuentes de • Mejora de los procesos de toma de decisiones
entradas, así como su • Mejora de la evaluación del desempeño del proceso y de la capacidad de
en el análisis y la evaluación de
datos e información tienen mayor interpretación, que puede ser lograr los objetivos
subjetiva. Es importante entender • Mejora de la eficacia y eficiencia operativas
probabilidad de producir los las relaciones de causa y efecto y • Aumento de la capacidad de revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y las
resultados deseados. las consecuencias potenciales no decisiones
previstas. El análisis de los hechos, • Aumento de la capacidad de demostrar la eficacia de las decisiones previstas
las evidencias y los datos conduce a
una mayor objetividad y confianza
en la toma de decisiones.

7. Enfoque basado en
hechos para la toma
de decisión: Las
decisiones eficaces se
basan en el análisis de
los datos y la
información
Acciones posibles que se pueden tomar: Nivel de cumplimiento ISO 9000:2015 Observación
La organización toma Determinar, medir y hacer el seguimiento de los indicadores clave para
En la revisión por la dirección se realiza
decisiones en base a las demostrar el desempeño de la organización 5
el seguimiento a los indicadores
experiencias adquiridas, El principio es
5 pqr de los clientes, La información de la organización se
Poner a disposición de las personas pertinentes todos los datos equivalente
evaluación de los 5 encuentra disponible en versiones
empleados y todo tipo de necesarios físicas y magnéticas
salida de información que
proporcionan los procesos La información de la organización del
Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente SGC se conserva legible y actualizada,
5
precisos, fiables y seguros así como la información proporcionada
por el sistema contable
Se analiza y evalua la información con
Analizar y evaluar los datos y la información utilizando métodos ayuda de todo el equipo de trabajo y
5
adecuados personal externos y se presentan los
informes respectivos
Se cuenta con personal competente y
Asegurarse de que las personas son competentes para analizar y evaluar 5 capacitado para manipular y analizar la
los datos según sea necesario información de la organización
Se toma desiciones basadas en la
experiencia y en lasreuniones
5
Tomar decisiones y tomar acciones basadas en la evidencia, mensuales de consolidación de la
equilibrando la experiencia y la intuición informes
TOTAL 5
 Descripción del
Norma ISO
9000:2005 NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO 9000:2005 Norma ISO 9000:2015 cambio en la nueva
ISO 9000:2015
Observación 7. Gestión de las relaciones

Base racional: Las partes Beneficios clave:

interesadas pertinentes influyen en • Aumento del desempeño de la organización y de sus partes interesadas
el desempeño de una organización. pertinentes respondiendo a las oportunidades y restricciones relacionadas con
Declaración: Para el éxito sostenido, Es más probable lograr el éxito cada parte interesada.
las organizaciones gestionan sus sostenido cuando una organización • Entendimiento común de los objetivos y los valores entre las partes
relaciones con las partes gestiona las relaciones con sus interesadas
interesadas pertinentes, tales como partes interesadas para optimizar el • Aumento de la capacidad de crear valor para las partes interesadas
los proveedores impacto en su desempeño. Es compartiendo los recursos y la competencia y gestionando los riesgos relativos
particularmente importante la a la calidad
gestión de las relaciones con la red • Una cadena de suministro bien gestionada que proporciona un flujo estable
de proveedores y socios. de productos y servicios

8. Relaciones
mutuamente Acciones posibles que se pueden tomar: Nivel de cumplimiento ISO 9000:2015 Observación
beneficiosas con el Determinar las partes interesadas pertinentes (tales como: proveedores, No se han determinado concretamente
proveedor: Una
organización y sus La organización gestiona socios, clientes, inversionistas, empleados y la sociedad en su conjunto) 1 las necesidades y expectativas de las
proveedores son las relaciones con los y su relación con la organización partes interesadas
3 proveedores de manera No se han determinado concretamente El principio es
interdependientes, y
una relación plana, ya que no se le Determinar y priorizar las relaciones con las partes interesadas que es las acciones sobre las necesidades y equivalente
realiza un seguimiento necesario gestionar 1
mutuamente expectativas de las partes interesadas
beneficiosa aumenta la permanente a los mismos prioritarias
capacidad de ambos Se establecen relaciones a corto plazo
para crear valor Establecer relaciones que equilibren las ganancias a corto plazo con las 5 con proovedores y clientes con el fin de
consideraciones a largo plazo equilibrar las ganancias a largo plazo
Reunir y compartir la información, la experiencia y los recursos con las 1
partes interesadas pertinentes
No se han determinado concretamente
Medir el desempeño y proporcionar retroalimentación del desempeño a las partes interesadas
las partes interesadas, cuando sea apropiado, para aumentar las 1
iniciativas de mejora
Se establecen con los proveedores y
Establecer actividades de desarrollo y mejora colaborativas con los 5 casas matrices estratégias comerciales
proveedores, los socios y otras partes interesadas para beneficios de todos
La organización debe mejorar el
Fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores y los 3 seguimiento del desempeño de los
socios proveedores
TOTAL 2,4
TOTAL PROMEDIO 3,8 TOTAL PROMEDIO 4
 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL
MEDIO - POAM

El perfil de capacidad externa evalúa las oportunidades y amenazas del contexto en el que se mueve la organización, se analiza teniendo en cuenta factores económicos, político-legal, socioculturales, tecnológicos,
geográficos y competitivos, que permiten determinar cuales son las oportunidades y las amenazas a las que se ve enfrentada la organización. El factor y el impacto del mismo se evalúa con los mismos criterios definidos
en el perfil de capacidad interna.
FACTORES ECONÓMICOS OPORTUNIDADES AMENAZAS Detalle de la Oportunidad o Amenaza
CAL FACTOR CAL IMPACTO CAL FACTOR CAL IMPACTO
El mercado negro de partes y repuestos hace referencia a los vehículos que son hurtados y desvalijados
Mercado Negro de partes y repuestos / en diferentes ciudades del país lo cual afecta a la industria automotriz debido al comercio ilegal de
repuestos homologados 5 5 estas partes. Los repuestos homologados son producidos por empresas independiente que no son
proveedores de la marca, son una copia de los repuestos originales y su precio es mucho mas bajo
La tasa de cambio hace referencia al precio que paga la importadora por los vehículos y repuestos que
Tasa de cambio encarece la adquisición de 5 5 le compra al fabricante de la marca y eso afecta tanto la compra de los mismos como la adquisición de
vehículos, repuestos y herramientas los equipos y herramientas especiales que le exigen a la organización para el mantenimiento de los
vehículos por ser representantes de la marca
Tasa de interés/ Bancos / Inflación 3 5 Las tasas de interés de los bancos se han reducido debido a la inflación que presenta el país este año,
con el fin de ayudar al sector empresarial a soportar la crisis de recesión que vive el país
El TLC con Corea del Sur firmado en diciembre del 2014 y puesto en marcha en el año 2016, representa
una oportunidad ya que se liberan los aranceles para los vehiculos de marcas coreanas como
TLC (Corea) 5 5 Ssangyong, las cuales representan el 40% del total de las ventas anuales de vehículos en el país, esto
permite reducir el precio de los vehículos y generar más servicios post-venta a los mismos.
Reforma tributaria 5 5 Debido a la reforma triburaria de este año ocasiona que el cliente pague un mayor valor en el servicio
por IVA, lo cual genera insatisfacción del cliente y poco poder adquisitivo
Debido a algunas variables mencionadas en otros factores del entorno, la baja demanda ha procovado
Bajos precios en el mercado /Competencia por 5 5 que la competencia, reindustrias, caesca.. Etc, bajen los precios de sus servicios, lo cual afecta la
bajas en la demanda economía del sector pues empieza una disputa por precios para atraer más clientes, generando baja
rentabilidad para la empresa
Diversidad de marcas de vehículos en el 5 5 Existen diferentes marcas de vehículos que no cuentan con un taller autorizado post-venta en la ciudad
mercado de Neiva
SUMA 10 SUMA 20
PROMEDIO 5 PROMEDIO 4
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES POLÍTICO - LEGAL CAL CAL Detalle de la Oportunidad o Amenaza
CAL FACTOR CAL FACTOR
IMPACTO IMPACTO
Los acuerdos o contratos permiten negociar con las casas matrices sobre temas de
Acuerdos o contratos con las casas matríces 5 5 marketing y precios de los repuestos
Los acuerdos con los proveedores son una oportunidad para establecer alianzas comerciales
Acuerdos o contratos con los proveedores 3 5 y buscar el beneficio de ambas partes y del cliente
SUMA 10 SUMA
PROMEDIO 5 PROMEDIO
FACTORES SOCIOCULTURALES
El desempleo y los niveles de ingresos pueden afectar a la rentabilidad de la empresa ya que
Desempleo / Niveles de ingresos 3 5 los clientes pierden el poder adquisitivo para suplir sus necesidades

La delincuencia y la inseguridad son factores de riesgo que siempre están presentes en el

Nivel de inseguridad y delincuencia 1 5 entorno de la organización, debido a su ubicación en la Ciudad y lugares aledaños

Percepción de los clientes frente a los talleres de servicio La percepción de los clientes es la manera en como la organización a través de la prestación
5 5
post-venta de los servicios puede aumentar su imagen corporativa ante los clientes
SUMA 5 SUMA 10
PROMEDIO 5 PROMEDIO 5
FACTORES TECNOLÓGICOS
En la actualidad el desarrollo de las aplicaciones de multimedia y medios electrónicos
Desarrollo de Internet y Comercio electrónico 5 5 permite el acercamiento de manera más rápida a los clientes y brinda opciones de
comercialización de los servicios y productos
Se pueden utilizar técnologías industriales para mejorar el desempeño de la prestación del
Nuevas tecnologías industriales 5 5 servicio
SUMA 10 SUMA
PROMEDIO 5 PROMEDIO
FACTORES GEOGRÁFICOS
Las transportadoras tienen políticas que perjudican a la organización, como también
Condiciones de transporte aéreos y terrestres 5 5 controlan el tiempo y llegada de los repuestos lo cual es un condicionante para la hora en
que se entregan de los vehículos
La calidad de las vías puede afectar el tiempo de entrega de los repuestos por parte de las
Calidad de las vías 1 5 transportadoras
Las condiciones climáticas podrían dificultar el transporte de los repuestos hasta la
Condiciones climáticas y ambientales 1 5
organización
SUMA SUMA 15
PROMEDIO PROMEDIO 5
FACTORES COMPETITIVOS
La organización al ser el taller autorizado y representante de 3 marcas, Sangyong, China
automotriz y Mitsubishi, los importadores de dichas marcas tienen poder sobre la empresa
ya que representan el 48%, 24%, 20% y un 8% en otras marcas, respectivamente; en las
ventas totales del taller. Por ser repuestos originales y de marca, los proveedores tienen el
Fuerza de los proveedores 5 5 control sobre el monto mínimo de los pedidos y el precio de adquisición de los repuestos,
el cual se ve afectado por el costo de los fletes asumidos por la empresa y las exigencias y
exclusividad que generan los clientes al exigir que los repuestos e insumos sean originales y
de marca. Dicho costo de fletes representa casi un 8% de los costos variables
La fuerza de los consumidores se ve reflejada en la exigencias que hace respecto a la
calidad de los productos y precio de los mismos, al ser el único taller autorizado en la
Fuerza de los consumidores 5 5 ciudad de Neiva su poder se disminuye ya que existen repuestos originales y de la misma
referencia para su vehículo que únicamente va a encontrar en el taller en Neiva, si es de
esta ciudad.
La fuerza que poseen los nuevos competidores tiene que ver con los precios bajos que
Fuerza de ingreso de nuevos competidores 5 5 ofrecen en repuestos homologados y mano de obra, al no ser talleres legalmente
constituidos omiten pagar los impuestos que un comerciante legal debe realizar.
La fuerza de la rivalidad entre competidores tiene que ver con el posicionamiento de marca
Fuerza de la rivalidad entre competidores 3 5 que estos poseen, ejemplo: Chevrolet y Hyundai, al ser ya marcas reconocidas en el
mercado tienen mas recursos para temas de marketing y publicidad
Los productos sustitutos son los repuestos y accesorios que se consiguen en el mercado
Fuerza de los productos sustitutos 5 5 negro o como repuestos homologados, los cuales son de mejor calidad y mas económicos,
pero no cuentan con la garantía de la marca.
SUMA 5 SUMA 15
PROMEDIO 5 PROMEDIO 5
RESUMEN FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD GERENCIAL 20 15
CAPACIDAD COMPETITITVA 10 20
CAPACIDAD FINANCIERA 10 10
CAPACIDAD TECNOLÓGICA 5 10
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 10 15
SUMA 55 70
PROMEDIO 11 14

RESUMEN OPORTUNIDADES AMENAZAS

FACTORES ECONÓMICOS 10 20
FACTORES POLÍTICO-LEGAL 10 -
FACTORES SOCIOCULTURALES 5 10
FACTORES TECNOLÓGICOS 10 -
FACTORES GEOGRÁFICOS - 15
FACTORES COMPETITIVOS 5 15
SUMA 40 60
PROMEDIO 8 15
 Matriz DOFA
Una vez encontradas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con un alto
impacto en la organización, se traen a esta matriz las priorizadas, donde empezarán a cruzarse
generando estrategias (tácticas y acciones) así:

1. FO: Fortalezas frente a oportunidades. Cómo usamos las fortalezas para aprovechar las
oportunidades.
2. DO: Debilidades con Oportunidades. Cómo potencializamos las debilidades para
aprovechar las oportunidades.
3. FA: Fortalezas con Amenazas. Cómo utilizamos las fortalezas para atacar las amenazas.
4. DA: Debilidades con Amenazas. Cómo potencializamos las debilidades para atacar las
amenazas.

Las estrategias deben identificarse con el No. de fortaleza, debilidad, frente a las oportunidades
y amenazas. Por ejemplo: si una estrategia nace de la Fortaleza 2, y la Oportunidad 3, la
estrategia debe identificarse como 23.
 ANÁLISIS INTERNO PCI
MATRIZ DOFA No. FORTALEZAS
1 Experiencia y conocimiento del Gerente
2 Habilidad para responder a tecnologías cambiantes
3 Capacidad para enfrentar a la competencia
4 Sistemas de control eficaces en los procesos
5 Portafolio de servicios
6 Marca reconocida proveedores
ANALISIS EXTERNO POAM 7 Capacidad de endeudamiento
Nivel de tecnología utilizada en los servicios /
8 8 Bajos niveles de la rentabilidad / altos costos finanieros
Infraestructura
9 Nivel académico del personal
10 Experiencia del personal
No. OPORTUNIDADES No. FO
1 Tasa de interés/ Bancos / Inflación F1-10, O2, O3: Crear estratégias comerciales con las
2 TLC (Corea) nuevas marcas de vehículos que han entrado al país
1 para poder ser el taller representante y autorizado de 1 con el fin de disminuir el costo de los repuestos para lograr
3 Diversidad de marcas de vehículos en el mercado estas mismas mejorando el servicio Post-venta
4 Acuerdos o contratos con las casas matríces F7, O1: Buscar la mejor tasa de interés ofertada por un
5 Acuerdos o contratos con los proveedores 2 banco para ceder la deuda financiera de la empresa y
6 Percepción de los clientes frente a los talleres de servicio post-venta lograr que la cuota del crédito sea menor a la actual
7 Desarrollo de Internet y Comercio electrónico F1-10, O4-9: Establecer estratégias comerciales con las
casas matrices y los proveedores que busquen
3 disminuir el valor de los repuestos e invertir en
8 Nuevas tecnologías industriales
publicidad y marketing digital para posicionar las
marcas de los vehículos y atraer clientes nuevos
9 Fuerza de los consumidores
No. DEBILIDADES
1 Uso de planes estratégicos
2 Evaluación de la gestión
3 Comunicación / Liderazgo / Motivación con los empleados
4 Calidad de los repuestos y la mano de obra
5 Lealtad y satisfacción del cliente / Participación del mercado
6 Altos costos de adquisición de repuestos / fletes
7 Servicio Postventa / Bajo valor agregado en el servicio
9 Efectividad de la prestación del servicio y planificación de
entrega de repuestos
10 Aplicación de técnologías de multimedia
No. DO
D1, D2, D5-7, O4-7: Establecer acuerdos con las casas matrices
una mayor rentabilidad de los mismos y disminuir el efecto
negativo en el precio final por el costo de los fletes
2 D3, D4, D9, O6, O9: Establecer campañas de gestión a los
clienes, posteriores a la realización del servicio que busquen
conocer su grado de satisfacción y lo que quedo pendiente en
su vehículo para realizar una planificación adecuada de los
3 servicios y pedidos de repuestos
D8, D10, O3, O8: Adquirir nuevas técnologías industriales que
generen impacto en la organización afianzadas con la gestión
de representar nuevas marcas, con el fin de generar mayores
ingresos y rentabilidad para el taller
 ANÁLISIS INTERNO PCI
MATRIZ DOFA
No. FORTALEZAS No.
1 Experiencia y conocimiento del Gerente
2 Habilidad para responder a tecnologías cambiantes
3 Capacidad para enfrentar a la competencia
4 Sistemas de control eficaces en los procesos
5 Portafolio de servicios
ANALISIS EXTERNO POAM 6 Marca reconocida proveedores
7 Capacidad de endeudamiento
Nivel de tecnología utilizada en los servicios /
8 8 Bajos niveles de la rentabilidad / altos costos finanieros
Infraestructura
9 Nivel académico del personal
10 Experiencia del personal
No. AMENAZAS No. FA
1 Mercado Negro de partes y repuestos / repuestos homologados F1-10, A1, A3, A4, A8, A9: Establecer estrategias
comerciales con emisoras radiales con el fin de dar a
2 Tasa de cambio encarece la adquisición de vehículos, repuestos y
1 conocer el taller autorizado de las marcas que
herramientas
representamos y dar garantías a los clientes de los
3 Reforma tributaria repuestos originales de fábrica
4 Bajos precios en el mercado /Competencia por bajas en la
demanda F1, A2, A6, A7: Establecer con los proveedores
5 Desempleo / Niveles de ingresos alianzas estratégicas que permitan disminuir el costo
de los fletes para poder invetir en la adquisición de
6 Condiciones de transporte aéreos y terrestres herramientas especializadas exigidas por la marca y
2 realizar pedidos en una periocidad quincenal con el
fin de tener el inventario necesario para poder
7 Fuerza de los proveedores
responder a las solicitudes de los clientes cuando se
presenten condiciones ambientales y/o de
8 Fuerza de ingreso de nuevos competidores
transporte
9 Fuerza de la rivalidad entre competidores
DEBILIDADES
1 Uso de planes estratégicos
2 Evaluación de la gestión
3 Comunicación / Liderazgo / Motivación con los empleados
4 Calidad de los repuestos y la mano de obra
5 Lealtad y satisfacción del cliente / Participación del mercado
6 Altos costos de adquisición de repuestos / fletes
7 Servicio Postventa / Bajo valor agregado en el servicio
Efectividad de la prestación del servicio y planificación de
9 entrega de repuestos
10 Aplicación de técnologías de multimedia
No. DA
D1-9, A1, A4, A7-9: Capacitar al personal con ayuda de las
casas matrices y los proveedores en la gestión del cliente y
1 en
la adquisición de repuestos originales centrando su
atención en las especificaciones, usos y garantía de los
mismos con el fin de aumentar la demanda y atraer clientes
nuevos
D1-5, D7-10, A1, A5: Establecer un plan de incentivos que
contribuya a que los empleados se motiven en mejorar la
calidad de la mano de obra y a su vez se genere una mayor
2 gestión
hacía el cliente. Establecer con el personal
estrategias comerciales apoyadas en el SGC de la
organización con fin de mejorar la rentabilidad del taller y los
ingresos de cada uno, realizar seguimiento mensual del
cumplimiento de estas estrategias.
 Análisis del Contexto
Análisis GRUPOS INTERES
 Enfoque al Cliente
Modelo Canvas y Lean Canvas
 Modelo canvas
“Business Model
Canvas” 
Modelo desarrollado por Alexander Osterwalder
Tesis doctorado, empresa telecomunicaciones contrata
Libro. Modelo Negocio. Vende más de un millón copias
Coofundador de. strategyzer.com
IDEAS DE NEGOCIO HAY MILES.

Analizarlas es clave para sintetizar o simplificar, evitando la

posibilidad de error e incrementando la de éxito.
 Modelo Canvas y Lean
Canvas
2. Problema Solución
Establecimiento de un proyecto de
 Nutrición familiar. producción de cerdo en cama
 Variedad de proteína. profunda con criterios de
Bajos niveles de ingresos. sostenibilidad. Y productividad
 
 Buena calidad de la carne Indicadores
 Comer sano
Conversión.
Actividades Clave
 Producción
 Contactos Comerciales
 Buenas prácticas de
Bioseguridad
Costos
Materia Prima: Cerdos, Alimentos Balanceados para animales (ABA), suplementos y medicamentos.
Mano de obra: Mineros de subsistencia
Administrativos: Gerente-Secretaría-Contador
Propuesta de Valor Socios Clave 1.Segmento de clientes
La propuesta de valor consiste en la  Ministerio De Minas y Energía
producción de proteína animal a partir  Beneficiarios  Acopiador
del engorde de cerdo de la raza pic, para  Alcaldía /Gobernación Comisionista
su comercialización en Pie. Esta raza, Granjas de Cría

Colocador
produce una carne baja en grasa, de Ventaja Competitiva
manera más productiva que otras razas, Carne de cerdo magra
dado su ciclo productivo y la mayor Bajo porcentaje de grasa.
conversión obtenida por kilogramo Aumento del Consumo per-cápita de
consumido, gracias a la genética carne de cerdo.
desarrollada a través de selección
natural.
Recursos Canales Comercialización
A través de intermediarios, se vende
 Genética. directamente en sitio de producción
 ABA de cerdos.
 Veterinario
Fuente de Ingresos
Venta de cerdos en pie con un peso promedio de 103 kg.
 Gestión del Riesgo
ISO 31000
 Ejemplo

• Evento: Variabilidad climática.

• Incertidumbre: Que vaya a llover mañana.
• Riesgo: Me puedo mojar.
• Oportunidad: Rociar el jardín
• Gestión del riesgo: Llevar paraguas.
 Eventos
• Situaciones que se pueden presentar en el entorno organizacional y que pueden afectar el cumplimiento de los
objetivos.
• Presencia o cambio de un conjunto particular de circunstancias.

Ejemplo 1:
• Proceso: Gestión del Talento Humano.
• Planear.
• Evento: No identificación de las competencias requeridas para la ejecución de una actividad clave en un proyecto.

Ejemplo 2:
• Proceso: Gestión Comercial
• Hacer.
• Evento: Presentación incompleta de licitación o proyecto.
 Causas
• Elemento que solo o en combinación tiene el potencial intrínseco de originar un
evento no deseado.

Ejemplo 1:
• Proceso: Gestión del Talento Humano.
• Planear.
• Evento: No identificación de las competencias requeridas para la ejecución de una
actividad clave en un proyecto.
• Causas:
• Desconocimiento de las actividades que desempeña el personal en un
proyecto.
• Desconocimiento de las competencias adquiridas por carrera universitaria.
 Causas
Ejemplo 2:

• Proceso: Gestión Comercial

• Hacer.
• Evento: Presentación incompleta de licitación o proyecto.
• Causas:
• Falta de experiencia.
• No existe una metodología que garantice la presentación de todos los
documentos
• No hay procesos de verificación adecuados.
 Consecuencias
• Resultado de un evento que afecta a los objetivos.
• Puede generar un rango de consecuencias.
• Se puede expresar cualitativa o cuantitativamente (calificación del
impacto).
 Ejemplo 1:
• Proceso: Gestión del Talento Humano.
• Planear.
• Evento: No identificación de las competencias requeridas para la ejecución de una
actividad clave en un proyecto.
• Causas:
• Desconocimiento de las actividades que desempeña el personal en un
proyecto.
• Desconocimiento de las competencias adquiridas por carrera universitaria.
• Consecuencias:
• Contratación de Personal no competente.
 Ejemplo 2:
• Proceso: Gestión Comercial
• Hacer.
• Evento: Presentación incompleta de licitación o proyecto.
• Causas:
• Falta de experiencia.
• No existe una metodología que garantice la presentación de todos los documentos
• No hay procesos de verificación adecuados.
• Consecuencias:
• Deterioro de la imagen y credibilidad
• Incumplimiento de objetivos estratégicos
• Desfinanciación organizacional
• No hay sostenibilidad de negocio
 Incertidumbre
• Existe siempre que no se sabe con seguridad lo que ocurrirá en el
futuro.
• Estado de deficiencia de información relacionada con la comprensión
o conocimiento de un evento, su consecuencia o su probabilidad.
• El riesgo es la incertidumbre que afecta negativamente el
cumplimiento de las expectativas organizacionales.
• La oportunidad es la incertidumbre que mejorará el cumplimiento de
las expectativas organizacionales.
 Riesgo
• Efecto de la incertidumbre. Con frecuencia el riesgo se caracteriza por
referencia a eventos potenciales, causas y consecuencias, o a una
combinación de éstos.
• Resultado inferior a las expectativas.
• Desviación negativa del resultado esperado.
 Ejemplo 1:
• Proceso: Gestión del Talento Humano.
• Planear.
• Evento: No identificación de las competencias requeridas para la ejecución de una
actividad clave en un proyecto.
• Causas:
• Desconocimiento de las actividades que desempeña el personal en un proyecto.
• Desconocimiento de las competencias adquiridas por carrera universitaria.
• Consecuencias:
• Contratación de Personal no competente.
• Riesgo: Incumplimiento contractual.
 Ejemplo 2:
• Proceso: Gestión Comercial
• Hacer.
• Evento: Presentación incompleta de licitación o proyecto.
• Causas:
• Falta de experiencia.
• No existe una metodología que garantice la presentación de todos los documentos
• No hay procesos de verificación adecuados.
• Consecuencias:
• Deterioro de la imagen y credibilidad
• Incumplimiento de objetivos estratégicos
• Desfinanciación organizacional
• No hay sostenibilidad de negocio
• Riesgo: Afectación de la Reputación e incumplimiento de los objetivos, servicios no conformes,
incumplimiento contractual
 Gestión del riesgo
• Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con
respecto al riesgo.
• Que hacer cuando lo que va a ocurrir es incierto.
• El éxito organizacional esta dado al identificar riesgos y oportunidades
y tomar acciones efectivas para reducirlos o aprovecharlas.
• Identifica las acciones, puntos de control, responsables, cronograma y
seguimiento a la ejecución de las mismas.
 Probabilidad
• Oportunidad de que algo suceda, puede ser determinado objetiva o
subjetivamente, cualitativa o cuantitativamente.
• Su medición se utiliza en el análisis y valoración del riesgo.
Proceso de Gestión del
Riesgo
Componentes

Entorno

Estratégicos

Operacionales
Estructura para la identificación de Riesgos
Identificación de los
Riesgos del Entorno
 Identificación y Clasificación
de los Riesgos del Entorno

Social
Económico
Político
Tecnológico
Cultural
Identificación de Riesgos
Estratégicos
 Guía para la identificación de
Riesgos Estratégicos
EVENTOS CAUSAS
Dificultades en la articulacion publica y
Incumplimiento metas
privada
Inadecuada asignacion de recursos falta seguimiento
Falta de información del contexto falta de vision global
cambios politicas publicas
Conflicto en la toma de desiciones
gestión recursos
Desacierto en la toma de decisiones
competencias del personal
Indiferencia en la Planeación estratégica autoridad y responsabilidad
No adaptabilidad al entorno comunicación con grupos de interes
bajos niveles de competencia
profesional
CONSECUENCIAS CONTROLES
Evaluación Plan Estratégico
incumplimiento de misión en comités presidencia
no alcanzar visión evaluación ponderación
utilización informes
incumplimientos legales coyuntura regional
Evaluación y seguimiento a la
reputación con grupos interés ejecución presupuestal
Verificar previamente
consistencia de información.
Validación de parámetros
generales.
 Ejemplo
• Objetivo 2. Fortalecer la prestación de los servicios a través de
alianzas o convenios con otras organizaciones.

• Evento: Prestación inadecuada de un servicio.

• Causa:
• No se valoran las capacidades del aliado estratégico
• Servicio No conforme del aliado, por varios motivos.
• Consecuencias:
• Incumplimientos contractuales / Sobrecostos
Identificación de Riesgos
Operativos
Procesos
Líneas de acción

Verificar
Actuar
Planear
H
a
c
e
r
 Guía para la identificación
de Riesgos operativos
EVENTOS CAUSAS CONSECUENCIAS CONTROLES

Incumplimiento en el reporte de la limitación presupuestal

información Inducción, reinducción y
incumplimiento de objetivos capacitaciones al personal
Competencia del personal
Inexactitud en La Información insuficiencia en la cobertura del Auditorías
planeación operacional y de recursos servicio
Pérdida de información Deterioro de la imagen y
deficiente comunicación con grupos de credibilidad Custodia apropiada
interes
Medición satisfacción del
Deficiencia en la prestacion de servicios prestacion de mal
deficiente comunicación interna cliente
servicio a los grupos de interés
Demora en Términos sanciones económicas a la Control de términos
bajos niveles de competencia profesional institución

Seguimiento al
Incumplimiento requisitos legales cumplimiento de
bajos niveles integridad y valores éticos
metas asignadas a las áreas
sanciones legales a la institución
Desmotivación del personal
Baja capacidad de
estandares de conducta inadecuados
respuesta a requerimientos
de los usuarios Seguimiento al cumplimiento
falta de controles de procesos y
insuficiente desarrollo tecnológico procedimientos establecidos
fallas en equipos o tecnología

Ejecución de Proyectos o Convenios

Análisis del Riesgo
 Probabilidad Identificación

Valoración
NIVEL CONCEPTO DESCRIPCIÓN
Se espera que ocurra en la mayoría de circunstancias, o la
5 Casi seguro eficacia del conjunto de medidas preventivas existente
respecto al riesgo es nula o no existe o ambos.

Probablemente ocurrirá en la mayoría de circunstancias, o la

4 Probable
eficacia del conjunto de medidas preventivas es media o ambos.
Podría ocurrir en algún momento, o la eficacia del conjunto de
3 Posible
medidas preventivas son bajos o ambos.
Puede ocurrir en algún momento o la eficacia del conjunto de
2 Improbable
medidas preventivas es moderada o ambos.
Puede ocurrir solo en circunstancias excepcionales, o la eficacia
1 Raro del conjunto de medidas preventivas existentes es alta, o
ambos.
 Impacto / Riesgo Identificación

Valoración
Riesgo

Económico: Porcentaje sobre el presupuesto asignado al área.

 Análisis del Riesgo Identificación

Valoración
IMPACTO
PROBABILIDAD
Insignificante (1) Menor (2) Moderado (3) Mayor (4) Catastrófico (5)

Raro (1) B B M A A
Improbable (2) B B M A E
Posible (3) B M A E E
Probable (4) M A A E E
Casi seguro (5) A A E E E

B: Zona de riesgo baja: Asumir el riesgo

M: Zona de riesgo moderado: Asumir o reducir el riesgo
A: Zona de riesgo alta: Reducir, evitar, compartir o transferir el riesgo
E: Zona de riesgo extrema: Reducir, evitar, compartir o transferir el riesgo
Ejemplo

Análisis de Nivel de
Análisis de
Impacto y Riesgo
Probabilidad
Riesgo
Evaluación del Riesgo
Tratamiento del Riesgo

Se determina el Plan de acción.

 Gestión del
Conocimiento
Alcance
Alcance de la Gestión del
Conocimiento
Proyecto Gestión del
Conicimiento
 Modelos Básicos para la
Gestión del Conocimiento
 Flujo de proceso sugerido
para Gestión del
Conocimiento
Implementar cambios “Innovación organizacional”

Modificar información documentada “Gestión del

cambio”
Conclusiones del Análisis. “Mejora Continua”

Análisis de datos “Técnicas estadísticas”

Tomar datos de la información documentada “Registros”

 Gestión del
Conocimiento
Proceso de Innovación
Innovación – Manual de
Oslo 2005
 Tipos de
innovaciones
Las innovaciones del producto: se refirieren a la introducción de un bien o
servicio nuevo o significativamente mejorado en cuando a sus características.
Una innovación de proceso : la introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado , proceso de producción o distribución.
Una innovación de mercadotecnia: es la aplicación de un nuevo método de
comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado
de un producto, su posicionamiento , su promoción o su tarificación.
Una innovación de organización: es la introducción de un nuevo método
organizativo en las practicas, la organización del lugar de trabajo o las
relaciones externas.
 Estrategias de Innovación

Defensiva Oportunista
• Innovación • Reproduce • No evolución
ruptura • Innovación desarrollo de • Aborda nichos
incremental terceros de mercado,
desarrollos a
la medida
Ofensiva Imitativa Tradicional
 Estrategia Innovadora Ofensiva
• Pretende conseguir el liderazgo técnico y de mercado posicionándose primero
frente a sus competidores mediante una explotación ágil de las oportunidades
y de las ventajas competitivas que ofrece el entorno y llevando la delantera en
la introducción de nuevos productos y nuevos procesos.
• Empresas intensivas en investigación y dependen en gran medida de una
fuerte apuesta en investigación y desarrollo , sólo las empresas que poseen
grandes sumas de capital llevan a cabo este tipo de estrategias.
• Las rentas obtenidas son coherentes con las sumas invertidas, existe
equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.
• Ejemplos. IBM y Motorola.
 Estrategia Innovadora Defensiva

• Estrategia que se produce cuando nuestro competidor líder

tecnológico se mueve en el mercado, la empresa reacciona y se
adapta a cualquier cambio , modificación o avance que se haya
producido en el mismo, y busca en ese momento la ventaja
competitiva que lo distinga.
• Es propia de empresas que no quieren ser las primeras del
mercado, pero tampoco desean quedarse rezagadas, por lo que
adoptan la estrategia de seguir al líder tecnológico de cerca a base
de una inversión en desarrollo experimental y diseño, aunque no es
demasiado significativa.
 Estrategia Imitativa
 la lleva a cabo empresas que no poseen una estrategia tecnológica ambiciosa o
empresas pequeñas que no pueden asumir el costo en investigación y desarrollo
que si pueden llevar a cabo los gigantes empresariales.
 Trata básicamente en comprar tecnología ya existente a cambio de un pago por el
uso de la patente del producto seleccionado.
 La firma “imitativa “ no tiene como objetivo ganar a las demás ,si siquiera
mantenerse en el juego . se conforma con ir detrás de las firmas lideres
 Estrategia Oportunista
• Existe siempre un empleado que detecta alguna oportunidad en
un mercado rápidamente cambiante, que le permite encontrar un
nicho importante y ofrecer un servicio y producto que los
consumidores necesitan, pero que nadie mas había pensado en
suministrarlo
• Este tipo de estrategia suele ser muy rentable ya que la empresa
encuentra su nicho de mercado.
 Estrategia Tradicional
 se diferencia de la dependiente en que subproducto cambia poco o nada, el
producto de la firma dependiente puede cambiar muchísimo pero siempre
en respuesta a una iniciativa desde la casa matriz
 la tradicional no ve motivo para cambiar su producto por que el mercado no
lo demanda y la competencia no la empuja a hacerlo . aunque si cambia su
diseño muchas veces, esto le da fuerza aunque no realice cambios
técnicos.
 el éxito de esta estrategia se considera en saber “vender bien”.
 Plan de Innovación
3. Por donde se debe 1. Entender la visión,
iniciar la valores compartidos
transformación y la historia que
cultural, como comparte el equipo
distribuir los humano.

Un plan de innovación es recursos, como medir

el impacto, cual será
un conjunto de acciones el proceso de gestión
Análisis
de ideas y proyectos.
Definición
Análisis deCultural
estratégico
acciones
que logran llevar a una
organización a incrementar
su nivel de innovación y
sobresalir por su capacidad
para generar productos, 2. El
innovación
plan de
tiene
procesos, servicios y sentido cuando está
alineado a las
estrategias realmente prioridades
estratégicas de la
innovadoras. organización.
Proceso de Innovación
1. Creación de la idea
2. Guion, primer esbozo de la idea y
determinación de fiabilidad científica,
económica y práctica.
3. Preparación
4. Implantación de la innovación
5. Revisión: Círculos comunicativos de
retroalimentación de los primeros
resultados
 Gestión del
Conocimiento
Matriz de Agregación de Valor
 Estrategia del Océano
Azul
Cham kim y mauborgne (2005) plantearon una estrategia para desarrollar un
nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia , según la
cual, en lugar de luchar por captar la demanda existente (y a veces cada mas
reducida) y compararse.
con este concepto construyen el llamado “cuadro estratégico” que a demás se
ser un instrumento de diagnostico , es un esquema practico para estudiar la
competencia dentro del mercado existente.
 Una Nueva Curva de Valor
Reducir
¿Cuáles variables se deben
reducir por debajo de la norma
de la industria?

Eliminar Una Crear

¿Cuáles variables que la Nueva ¿Cuáles variables se deben crear
industria da por sentadas se Curva de por que la industria nunca los ha
deben eliminar? Valor ofrecido?

Incrementar
¿Cuáles variables se deben
incrementar muy por encima de VIDEO.
la norma de la industria? Circo del Sol
Cuadro Estratégico
 Eliminar Incrementar

Las estrellas Un solo escenario

Los espectáculos con animales

Las concesiones en los pasillos

Las pistas múltiples

Reducir Crear

Un tema
La diversión y el humor
Un ambiente refinado
El suspenso y el peligro
Múltiples producciones

Música y danza artística

 Estrategia Dependiente
La suelen llevar a cabo pequeñas y medianas empresas que se asocian
a empresas mas grandes, con el fin de invertir conjuntamente en
avances tecnológicos para penetrar mercado.
En este caso la empresa matriz suele aumentar significativamente su
producción sin tener que invertir en mano de obra, maquinaria,
instalaciones, etc.
 Gestión del
Conocimiento
Técnica Cromas
CROMAS es una adaptación hecha por
Centro de Innovación de la conocida
técnica SCAMPER de Bob Eberlee. Esta
técnica nos permite analizar un

producto, servicio, estrategia,

mercado o proceso, de manera
profunda y nos deja ver las alternativas
que difícilmente podríamos ver sin el
proceso que conlleva la técnica.
 Planeación de Calidad
Planificación de Objetivos
 Ejemplo de Política de
Calidad
Es Política de Calidad de Proceal S.A consolidarse como productor de
alimentos balanceados para animales maximizando en forma rentable
la utilización de su capacidad instalada, buscando fidelizar los clientes
de la zona centro y sur colombiana.
 Ejemplo Objetivos de Calidad
1. Aumentar la Confianza de nuestros clientes incrementando la consistencia
en los resultados de campo en un horizonte de tiempo de un año.
2. Aumentar el nivel de satisfacción de nuestros clientes con entregas
oportunas de sus pedidos en el periodo de tiempo de un año.
3. Incrementar el nivel de producción, con el fin de alcanzar la utilización
máxima de su capacidad instalada, en un horizonte de tiempo de dos
años.
4. Mejorar el manejo de los inventarios de materia prima, en un horizonte de
un año.
Planificación
 Gestión del Cambio
Planificación de Objetivos
Proceso de Cambio
Los ocho pasos de
Kotler para Liderar
el Cambio
Organizacional
Toma de conciencia
Acciones para Generar
conciencia

Plan de generación de conciencia

1. Formación
2. Talleres
3. Conocimiento del contexto
4. Articular los objetivos propios
con los de la organización.