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y su relación con el
Control Financiero
Temario General
Planificación Estratégica
Programas Y Presupuestos
Establecimiento De Condiciones Organizacionales
Definición De Centros De Responsabilidades
¿Qué Significa El Desarrollo De Las Estrategias?
El Análisis Foda: Realice Su Propio Análisis Foda. Trabajo
Práctico
Elaboración De Estrategias Específicas
Planificación Estratégica
Plan Estratégico
Misión
Visión
Estrategia Comercial
Análisis de la Competencia
Lineamientos Estratégicos
Revisión de Resultados
Definición de Metas
Plan de Negocios
para la Plataforma
Comercial
Planificación Estratégica
Falta de control
El Marco De Acción
Lo Determina La
de Mercado
Análisis
Empresa
A Través Del Plan
Estratégico
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Competidores en la Industria
Intensidad de la rivalidad
Poder de
Poder de Negociación
Negociación De los Compradores
De los Proveedores
E
Ventaja Competitiva
S
P
E
C Costo Diferenciación
T
R
Amplio Amplia
O
C
O
M Costo Diferenciación
P Enfoque Enfoque
E
T
I
T
Énfasis en calidad
I
V
Énfasis en precio
O
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Análisis Financiero
El Análisis Financiero
efectivamente implementadas”
(Fortune).
La estrategia no está
comunicada, ni hay relación
entre ésta y el esquema de
compensación
No hay una misma visión
Del negocio, en todas las áreas
De la empresa
“Y de las implementadas,
¿Cuántas logran los objetivos
propuestos?”.
Indicadores De “Juguetes García S.A.”
Evolución de Indicadores
Indicadores 2003 2004 2005 Meta 2006 Meta 2007 Meta 2008
Calidad de Cartera
Riesgo 3,7% 3,2% 2,4% 2,30% 2,50% 2,8%
Cartera Vencida 6,8% 5,5% 2,2% 2,8% 2,9% 3,0%
Resultado del Negocio en MM$ 330 1.250 3.039 6.015 10.956 18.025
Eficiencia 90% 84% 73% 54% 50% 45%
Número de Plataformas 31 45 51 58 65 70
Satisfacción de Clientes 51% >= 6 46% >= 6 58% >= 6 63% >= 6 70% >= 6 80% >= 6
(Notas entre 1 y 7) 20% < 4 18% < 4 14% < 4 9% < 4 8% < 4 5% < 4
Indicadores De “Juguetes García S.A.”
Evolución de Indicadores
Indicadores 2003 2004 2005 Real 2006 Meta 2007 Meta 2008
Calidad de Cartera
Riesgo 3,7% 3,2% 2,4% 2,64% 2,55% 2,8%
Cartera Vencida 6,8% 5,5% 2,2% 2,3% 2,9% 3,0%
Análisis De Mercado
Revisión De La Competencia
Comunicación Eficaz
Liderazgo
Plan Estratégico
Liderazgo
de Mercado
Análisis
Establecimiento De
Condiciones Organizacionales
La estrategia es un evento, no está
Integrada en todas las
funciones de la empresa
La estrategia no está
comunicada, ni hay relación
entre ésta y el esquema de
compensación
No hay una misma visión
Del negocio, en todas las áreas
De la empresa
Organizar
Liderar
Comunicar
Motivar
Actuar
Estudiar
Participar
Sobreponerse
Y mucho más
Definición De Los
Centros de
Responsabilidades
Definición De Los Centros de Responsabilidades
Accionistas
Plan Estratégico/Líder
Plan
Bajar En Cascada Hace Explícitas
Financiea
Corporativo
Las Contribuciones De Cada
Clientes
Procesos
Temas Estratégicos: Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Temas Estratégicos: Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Temas Estratégicos: Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Temas Estratégicos: Objetivos Mediciones Metas Iniciativa
C
F
C
F
C
F
C
Plan Plataformas
P P P P - Cuadro de Mando
CyA CyA CyA CyA
Un Plan Como La Suma De Planes
Un Plan de Negocio Global de una empresa, necesariamente
comprende Planes individuales para las distintas unidades de
negocio, y al mismo tiempo para los diferentes procesos que
intervienen en el quehacer cotidiano de la organización.
Ejecución de la estrategia
¿Cómo Administramos La Estrategia?
Hay herramientas para administrar finanzas, clientes, procesos, personal.
¿Y para la estrategia?
El Balanced
ScoreCard llena la
brecha de
administración
estratégica
Análisis FODA
Análisis FODA
Matriz FODA
Formulación De La
Demandas Estrategia Capacidades
Externas Internas
Visión Y Misión
Largo Plazo
¿Hacia Donde Vamos?
“Que Estamos Tratando De Lograr”
Estrategia
Corto Y Mediano Plazo
Cómo Intentamos Lograr La
Visión Y Misión
Hoy
Ayer
Análisis FODA
II. Crecimiento
Integrativo
Crecer en el sentido de la Industria por una
extensión lateral hacia atrás o hacia
adelante
III. Crecimiento Por
Diversificación
Crecer a partir de oportunidades situadas
en el borde la Industria
Elaboración De
Estrategias Específicas
La Falta De Un Posicionamiento Competitivo Claro No Se Nota
Cuando La Empresa Enfrenta Una Etapa De Crecimiento
0
Tiempo
Pero En Un Negocio Maduro, La Falta De Una Ventaja Competitiva
Clara Puede Ser Fatal
sofisticado
k
e
Tecnología
Ventas o
u
Globalidad de los
t
mercados
La posición relativa
La estructura de Rentabilidad
De la empresa
La industria donde De una
Dentro de su
Compite la empresa Empresa
Industria
Fuerzas Competitivas: Definen la estructura competitiva de una industria
Amenaza de
Entrada de
Nuevos
Competidores
Poder de
Poder de
Rivalidad Entre Negociación
Negociación
Competidores De
De clientes
Proveedores
Amenaza de
Cercanía de
Sustitutos
Existen dos Opciones para lograr una Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva
Focalización
Competitiva
Competidores imitan
La tecnología cambia
Cambios en la industria
Evaluación de Riesgos.
Control Interno
Control Interno Globalización
asociado a control
multidisciplinari de la información
financiero a cargo
o, abierto y y de los
de equipos de
transparente. resultados
auditores.
comparativos.
Ánimo proactivo
Foco en las
y constructivo de Mejora la
malas
los riesgos. calidad de la
prácticas
financieras. comunicación.
Enfoque
asociado al Software
Enfoque no
planeamiento especializados
asociado al
estratégico. funcionando en
planeamiento
estratégico. todas las
Reportes e empresas.
informes on
Reportes e
line. Revisión de las
informes
posteriores, que tecnologías
Implementació implementadas.
no permitían
n de mejoras
reaccionar a
tecnológicas.
tiempo.
Desafíos Del Control De Gestión
Norte: Es la
Comunicación Efectiva
“Para lograr
nuestra visión,
como debemos
mantener
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?”
Procesos De Gestión
Temas Estratégicos:
Objetivos Mediciones Metas Iniciativa
Eficiencia de los Procesos
• Rentabilidad • Valor de • 30% CAGR
Financiera • Más clientes mercado
Rentabilidad • Menos • Ingreso por • 20% CAGR
aviones asiento
• Costo de • 5% CAGR
leasing de
Menos Aviones Incrementa aviones
iIngreso
• Vuelo a • Ranking de •# 1 • Administración
Clientes tiempo llegada a de calidad
• Precios más tiempo de FAA •# 1 (TQM)
El vuelo bajos • Ranking de • Programa de
está en Precios clientes lealtad de
tiempo más bajos (encuesta de clientes
mercado)
• Rápido • Tiempo en • 30 Minutos • Optimización
Operativa reabasteci- tierra de tiempo de
Rápido miento en • Partida a • 90% ciclo
reabastecimien- tierra tiempo
to en tierra
• Alineamiento • %de equipo en • Año 1 70% • ESOP
Aprendizaje del equipo en tierra con • Entrenamiento
tierra acciones • Año 3 90% de equipo en
• %de equipo en • Año 5 100% tierra
Alineamiento del tierra con
equipo de tierra entrenamiento
Evaluación De La
Coherencia De Las
Actividades Con La
Estrategia
¿Qué Ocurre Cuándo …
la Estrategia fue mal comunicada ?
…………………..
Perspectiva Financiera
“Para lograr
nuestra visión,
como debemos
mantener
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?”
Medidas Correctivas
Y De Gestión
Modelo de Balanced ScoreCard
Estamos frente a:
Un sistema de medición
Un sistema de administración estratégico
Una herramienta de comunicación
Un esquema para fijar metas y priorizar iniciativas
Modelo de Balanced ScoreCard
El BSC - parte de un continuo de lógica y acción que traduce
la misión en resultados deseados
Misión
Grupos de
mejoramiento Innovación Satisfacción
Personal
Incentivos
Desarrollo nuevas
ideas de negocio Motivación
Capacitación
Calidad de
Costo de Defectos Producto y
Mala calidad Reprocesos De servicio
Perspectiva Económica-Financiera Todas las mejoras expuestas pueden generar una mayor
productividad de los activos y un incremento de las
utilidades.
• Definición de la Misión
• FODA, en cada perspectiva y análisis
• Oferta de valor al cliente
• Definición de desafíos
• Definición de Iniciativas
• Objetivos, Indicadores y Metas
• Plan Estratégico y Cuadro de Mando
• Definiciones de desarrollo, seguimiento y control
Cuadro de Mando Integral
Definición de Visión: La estrella de Belén (largo plazo)
Definición de Misión: El monte a escalar (mediano plazo)
Objetivos Estratégicos
Estrategias: Genérica/Competitiva/Crecimiento
Planes Funcionales: (Objetivos, Estrategias, Planes de Acción)
Planes de Contingencia
Indicadores de Gestión
Recursos
Financieros Humanos
Operacionales
Ventas
Relaciones
Públicas Marketing
Beneficios Riesgos
Dimensión
Operativa Calidad/Servicios Entrega puntual
Dimensión Entrepreneuship
Innovación y
Capacitación de
Mejora continua Los empleados
Motivación
El BSC pretende traducir la estrategia y la misión de una
organización, en un conjunto de indicadores que informan de la
consecución de los objetivos.
Se trata de obtener información relevante sobre las principales
variables que pueden llevar al éxito de la organización.
Es útil para comunicar la estrategia a toda la organización, y para
que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la
empresa.
Otros aportes del BSC que se han resaltado tienen que ver con su
potencial como instrumento de capacitación, de mejoramiento
continuo y de revisión de la estrategia.
Consideraciones Iniciales
¿ Con qué tecnología contamos ?
¿ Es suficiente un ERP ?
Un ejemplo
18,4% 20,0%
Rentabilidad Real Precio Me Costo Me
Materia Prima $ 14
Agua $ 16
Envases $ 28
Mano de Obra $ 12
Transporte $ 14
Luz $ 18
¿Qué Es Un Erp?
Revisemos Un Poco de Historia
¿Por Qué Hablamos de Erp?
Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide
¿Por Qué Cambiar?
ERP vs. ERP II
Limitaciones De Erp
Metodología De Implementación de Erp
Maximizar La Inversión En ERP
¿ Qué Es Un ERP ?
Un sistema ERP es un conjunto de programas integrados que apoya
las principales actividades de organizacionales tales como
producción y logística, finanzas y contabilidad, ventas y recursos
humanos.
Próximo?
ERP
Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide
Un Software Enterprise-wide es . .
Sólo software
Un modelo de datos
Un Software Enterprise-wide no es . . .
Estrategia
Gente Tecnología
Procesos
¿ Por Qué Cambiar ?
Una vez que entendemos que el cambio es más que la
implementación de una solución tecnológica, podemos empezar a
pensar ordenadamente qué queremos lograr.
Business Case
Qué pretende
lograr el cambio?
¿ Qué Cambiar?
Un estudio reciente de Accenture establece las siguientes prioridades
para los objetivos buscados.
Aumento de ingresos
Primera prioridad
Menor cantidad de
Segunda prioridad
recursos físicos
Tercera prioridad
Mejor gestión de
inventarios y de activos
Reducción de tiempos
Reducción de personal
Transacciones más
rápidas y más precisas
Mayor flexibilidad
Mejor servicio y
retención de clientes
Mejor gestión financiera
Mejor toma de
decisiones gerenciales
¿Qué Se Consiguió Hasta Ahora?
Desafortunadamente hay un porcentaje alto de frustraciones,
aunque ha disminuido en los últimos años.
Aumento de ingresos
Reducción de personal
Mejor servicio y
retención de clientes
Reducción de tiempos
Menor cantidad de
recursos físicos
Facilidad de
expansión/crecimiento
Mejor gestión de
inventarios y de activos
Mejor toma de
decisiones gerenciales
Transacciones de
Información más rápidas
Mejor gestión financiera
Satisfacer Las Expectativas Requiere
Coherencia Entre El Resultado
Esperado Y La Magnitud Del Cambio
Instalar Simplificar Realizar una Transformar la
Características software procesos e reingeniería e empresa e
instalar instalar el instalar el
software
software software
Nivel de Gerentes Gerentes de Gerentes de las Gerentes de la
participación funcionales procesos UN empresa
gerencial
Alto
Tecnología
informática a Mejoras de
Riesgo de invertir
nivel empresa demasiado en TI con procesos
relación al impacto en
el negocio y de ERP
Grado de
inversión Cambio limitado requerido Beneficios negativos o pérdida
y cambio de beneficios
de TI
Riesgo de cambiar
significativamente los
procesos de
negocios sin un
soporte apropiado de
TI
Bajo Sistemas
de TI Función Multi- Unidad de A nivel
única funcional Negocios empresa
Bajo Alto
Sin embargo
Mejor gestión de
Mejor toma de Inventarios y
decisiones activos
gerenciales
Menor cantidad de
Reducción de tiempos recursos físicos
y mejor logística
Los Web Services son ideales para las aplicaciones asincrónicas con
bajos volúmenes de transacciones.
Los Web Services Constituyen Una
De Las Más Herramientas De
Integración Más Novedosas Y
Recientes…
Los propulsores de los Web Services argumentan que permitirán un
nuevo esquema de flexibilidad e integración de varias aplicaciones
distribuidas, logrando eliminar tal vez la necesidad de contar con
un sistema integrado y centralizado como un ERP.
Private
ERP II MarketPlac
e
Customer
Supply Relat.
Chain Mangmt.
Mngmt.
Distribution
Purchasing
Sales
E-
Procureme
nt
Principales Proveedores ERP
SAP, Baan, Peoplesoft, JD Edwards, Oracle, Progress Software, QAD.
Limitaciones De Sistemas ERP
Prueba: Construye los componentes de test para todos los workstreams y valida la solución con los
usuarios.
Aplicación: Este componente hace referencia a las tareas y los entregables necesarios para analizar,
diseñar, construir y probar una aplicación paquetizada.
Arquitectura Técnica: Este componente da soporte al análisis, diseño, construcción, prueba del
desarrollo, ejecución y entorno de operaciones necesarios para desarrollar y arrancar la aplicación.
Formación y Gestión del Desempeño: Este componente incluye las tareas y entregables
necesarios para analizar, diseñar, construir y probar la capacitación, dar soporte al desempeño, y elaborar
materiales de comunicación para los usuarios así como dar soporte y mantener la aplicación.
Gestión de Proyecto
Aplicación
Actividad
Arquitectura Técnica
Workstreams En la intersección entre la barra vertical
(etapas) y la barra horizontal
Formación y Gestión del Desempeño (workstreams) se encuentran las
actividades del proyecto.
Introducción del Servicio
Puntos de
Transición
Representa una interfaz entre dos
equipos del proyecto, donde los
entregables del proyecto son
transicionadas desde un equipo a
otro.
Maximizar La Inversión
En ERP
A lo largo de los años 90, los negocios más grandes cambiaron sus
simples sistemas por sistemas comprensivos ERP comprados a
proveedores como Oracle, PeopleSoft, y SAP, en un esfuerzo para
estandarizar procesos de trabajos internos de oficina y reducir los
gastos. Con el empleo de más y mejor organizados datos, los
administradores serían más capaces de dirigir con éxito una empresa.
Control Familiar
Control Burocrático
Control Burocrático
Control De Gestión Y La Estrategia
Establecimiento de la estrategia
Ejecución de la estrategia
El Sistema De Control De Gestión
Sistema De Planificación: planificación estratégica (a largo plazo),
presupuestaria (a corto plazo) y operativa (a muy corto plazo).
Análisis De Desviaciones
Medidas Correctoras
Estructura Funcional:
Centro de Ingresos:
Controla los ingresos
Centro de Costes:
Controla los costes operativos, comprometidos y distribuidos
Centro de Beneficios:
Controla los ingresos y costes de los centros anteriores
Centro de Inversión:
Como centro de beneficios más control de inversión a largo plazo
Tipos De Planificación
Tres Tipos de Planificación:
Planificación Estratégica
Planificación Presupuestaria
Planificación Operativa
Tipos De Planificación
Planificación Estratégica
Para más de un año
El control es estratégico
Planificación Presupuestaria
Para un año
El control es presupuestario
Planificación Operativa
El control es operativo
Ppto. Ventas
Ppto. Operativo
Ppto. Compras
Ppto. Producción
Cta. De Rdos.
Previsional
Planificación Presupuestaria
Business
Inteligence
ERP + CRM
Data Warehouse
Control
de
desempeño
Procesamiento Salida
Entrada de
de datos. Productos
datos
de información
Recursos
de Datos
Recursos de Redes
Los Sistemas De Información
Desempeñan Tres Papeles Esenciales
En Cualquier Tipo De Organización
Diseño de
Implantación
estrategias de estrategias
marketing de marketing
Control
Táctico u
Dirección del operativo
proceso de
marketing
Control
Estratégico
o de gestión
Nuevas Tendencias En El Control
Entorno = Incertidumbre
Informar
Valorar la gestión
Asignación de responsabilidades
Apoyo a la planificación
Coordinación de departamentos
Los Cuadros De Mando Tradicionales
Utilizados en un entorno de control de resultados
Inconvenientes:
Indicadores De Gestión
Internos y Externos
Cuantitativos y Cualitativos
Tipos:
De Proceso o de Resultado
Precisos y relevantes
Continuos en el tiempo
Características: Motivantes para el equipo
Coherentes jerárquicamente
Apoyo a la mejora continua
El Cuadro De Mando Integral
Perspectiva Financiera
“Para lograr
nuestra visión,
como debemos
mantener
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?”
El Cuadro De Mando Integral
Gestión
• La estrategia
• La implantación de la estrategia
Barreras En La Implementación Estratégica
Barrera de la Visión
Ayuda a
Perspectiva Operativa
El mapa estratégico permite comprender:
Seguridad
Gestión Gestión
Y
Cómo balancear los objetivos financieros
de de Innovación
operaciones clientes
Protección de corto y largo plazo
ambiental Cuál es la Propuesta de Valor requerida
para adquirir y retener a los clientes
Cómo los procesos internos deben alinearse
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento para soportar la Propuesta de Valor y la
mejora de la productividad
Capital Capital de Capital
Cuáles son los activos intangibles claves y
humano información organización cómo contribuyen estos al logro de la
estrategia
Costo Fijo Operacional (sin
INDICE DE CONTROL UNIDAD $/t RESPONSABLE Mastrobisi
amortización)
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Met BMK
Perspectiva Financiera
Perspectiva Financiera
Gestión de Clientes
Innovación
Estos comprenden: