GERENCIA

INTEGRAL Y
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
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ANTECEDENTES

• Paradigma Dominante 1950: Organización.

• 1960 y 1970: La Estrategia. Asesores de la

Planificación Estratégica.

• 1980: Cultura Organizacional.

• 1980: Calidad Total.

• 1990: Empowerment (empoderamiento) y

Reingeniería. (otras modas gerenciales).
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TEMAS INMUTABLES QUE RIGEN EL
COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA:

• El Marketing: puesto que sin mercado, no hay producto, y

sin producto (o servicio) para vender la empresa no tiene
razón de ser.
• La Psicología Organizacional: porque una empresa, ante
todo, es un grupo humano con cultura y comportamiento
propios.
• Las Finanzas: puesto que la empresa es una entidad
económica en pos de rentabilidad para los accionistas.
• La Planificación: para que la empresa elija su futuro en
vez de sufrirlo.
• La Competitividad: que es el fin de la acción empresarial.
A la larga, sólo sobreviven las empresas competitivas.
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CRÍTICA DE SALLENAVE A LAS UNIVERSIDADES:

• El saber no garantiza el saber hacer. “Un maestro

universitario puede fracasar como empresario. De hecho
hay que reconocer, con cierta tristeza, que son pocos los
profesores de administración que podrían manejar una
empresa”.
• Desde la Época de Fayol (1916) la enseñanza de la
administración se artícula alrededor de las llamadas
funciones que dividen la empresa en tantas TORRES DE
BABEL.
• Los Gerentes de cada área especializada hablan cada uno
su lenguaje propio y se concentran solamente en lo suyo y
tiende a ignorar, a menospreciar, aquello que no
comprende.
• Las Funciones de la empresa no existen sino en la cabeza
de los profesores.
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CRÍTICA DE SALLENAVE A LAS UNIVERSIDADES:

• La realidad de los problemas administrativos es GLOBAL.

• “Si las ventas bajan, todos se preguntan que tipo de

problemas es y a quien culpar, en lugar de tratar de
resolver el problema”.

• Buscan colocar una ETIQUETA y buscan una solución

reduciendo el problema a una sola dimensión cuando la
realidad es MULTIDIMENSIONAL O GLOBAL.

• “Si las ventas bajan es porque el producto fue mal

diseñado, el control de calidad es deficiente, los vendedores
no tienen incentivos para venderlos, la competencia acaba
de introducir otro producto y ofrecen un plan de
financiamiento superior al nuestro”.
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CRÍTICA DE SALLENAVE A LAS UNIVERSIDADES:

• Capacitan a los GERENTES que lo saben todo en su área de

especialización, y no entienden nada del manejo de una
empresa.

• La mayoría de las empresas están organizadas por

FUNCIONES, en el tope esta el PRESIDENTE, y más abajo el
Vice – Presidente de Finanzas, Marketing y Producción.

• “Son Gerentes que piensan y actúan en función de su

área, Si yo soy Gerente de Marketing, no me meto en
finanzas, primero porque no me lo permiten y segundo no
sé nada de finanzas”.

• Al Final las Universidades ofrecen un curso de Política de

Empresa, pero lo estudian de forma parcializada y sesgada.
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CULTURA
ESTRATEGIA

ORGANIZACIÓN
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• La Gerencia Integral es el arte de relacionar
todas las facetas del manejo de una
organización en busca de una mayor
competitividad.

• La Estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo

lograrlo.

• La Organización: Para llevar a cabo la estrategia

eficientemente.

• La Cultura: Para dinamizar la Organización y animar a su

gente.
• La Gerencia Integral atribuye como fin a la ACCIÓN
EMPRESARIAL LA COMPETITIVIDAD, el éxito relativo con
respecto al desempeño de los competidores.
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• “El Éxito de una empresa no se mide en función de
“excelencia” o de “Calidad Total” sino en comparación con
otras empresas, a través de índices tales como la participación
en el mercado, la rentabilidad comparativa, la preferencia del
consumidor”.

• La GERENCIA INTEGRAL busca una mayor competitividad, es

decir, asegura su supervivencia, su rentabilidad y su
crecimiento en un entorno competitivo.

• La Gerencia Integral procede de un enfoque global, mientras

que la mayoría de las escuelas del pensamiento empresarial del
pasado se basaba en un ENFOQUE:
1- Parcial (Racionalizar la Producción)
2- Funcional (“Etiquetas o categorización”)
3-Sistematización (Disminución de inconvenientes
empresariales). “FENOMENOS EMPRESARIALES”. (Consultor
Externo).
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PROPOSICIONES DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL CARTESIANO:

1. PROPOSICIÓN 1: PRINCIPIO DE FRAGMENTACIÓN DEL

CONOCIMIENTO.
• La Acción Empresarial es incomprensible en su totalidad.
Admite un gran numero de interpretaciones validas, o
planteamientos.
1. El Planteamiento Estratégico: Es el resultado de una selección
consciente en busca de lograr objetivos definidos
(interpretación estratégica).
2. El Planteamiento Organizacional: El acontecimiento es propio
de la organización, “inevitable” en razón de la estructura de la
empresa y de su modo de operar (interpretación
organizacional).
3. El Planteamiento Psicosociológico: Es el resultado de un juego
político, de algún trueque entre los “patronos” y los sindicatos,
o bien una lucha de influencias entre los dirigentes
(interpretación psicosociologica).
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PROPOSICIONES DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL CARTESIANO:

2. PROPOSICIÓN 2: PRINCIPIO DE ISOFINALIDAD.

A)- NO HAY PLANTEAMIENTO MEJOR.
B)- NO TODOS LOS PLANTEAMIENTOS SON IGUALMENTE
VÁLIDOS.
• “Principal competidor acaba de rebajar el precio venta del
producto X en un 10% se anuncia en la Reunión de la Junta”
• Gerente General “ya ve Marketix, yo se lo había dicho. Están
atacando con precio para aumentar su participación en este
segmento de mercado en pleno crecimiento”.
• Gerente Financiero “seguramente buscan reducir a toda costa
sus inventarios a fin de año: no olviden que toda su
organización comercial recibe una bonificación cuando las
ventas sobrepasan los pronósticos.
• Alto Ejecutivo: “Yo sabia que Martín, su gerente de Marketing
quería quebrar los precios; incluso que habían contado chismes
sobre una rebaja del 20%, pero su gerente financiero dijo10%.
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PROPOSICIONES DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL CARTESIANO:

3. PROPOSICIÓN 3: PRINCIPIO DE COMPRENSIÓN MINIMA.

• El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de
la Acción Empresarial y de la interacción de la empresa – medio
ambiente, que le permita tomar decisiones estratégicas
satisfactorias (aunque no necesariamente optimas).

• El académico quiere entender la Acción Empresarial para poder

explicar el comportamiento en la empresa (observa, generaliza
e infiere).
• El Administrador quiere entender para actuar y no tiene tiempo
para seleccionar los fenómenos que le interesan, carece de
tiempo para analizar a fondo un problema que enfrenta.
• Boyatzis “Ningunos de estos estudios muestra que un ejecutivo
con más conocimientos conceptuales y factuales tiene un
mejor desempeño que aquél que no los tiene en la misma
medida”
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PROPOSICIONES DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL CARTESIANO:

4. PROPOSICIÓN 4: PRINCIPIO DE CONTIGENCIA.

• El Conocimiento de la Acción Empresarial es CONTINGENTE.
DEPENDE DE:
• El momento de estudio
• La experiencia de quien la estudia (esquemas de referencias
experienciales).
• Los conocimientos de quien la estudia (esquemas de
referencias cognoscitivos).
• Las motivaciones de quien la estudia (sesgos sistemáticos).
• Las Fuentes de Información.
• La utilización anticipada del conocimiento (naturaleza de la
decisión que ha de tomarse).
• No hay conocimiento de la Acción Empresarial en sí misma, se
conocen los intentos, los éxitos y los fracasos del pasado que
tejen la trama histórica y el esquema de referencia implícito
para el futuro de la Acción Empresarial.
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PROPOSICIONES DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL CARTESIANO:

5. PROPOSICIÓN 5: PRINCIPIO DE LOS NIVELES DE

COMPRENSIÓN.
• La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:
• A nivel Conceptual: Comprensión de los principios que guiaron
la Acción.
• A nivel Técnico: Comprensión de las técnicas derivadas de los
principios que permitieron formular la Acción Empresarial.
• A nivel Práctico: Comprensión de las herramientas
administrativas que fueron utilizadas para realizar la Acción
Empresarial.

• EL ACTOR EMPRESARIAL EL GERENTE ES A QUIEN SE LE EXIGE

EN EL CAMPO DE CONOCIMIENTOS MÁS AMPLIO: SABER,
SABER HACER Y HACER. ESTO REQUIERE CONCEPTOS +
TÉCNICAS + HERRAMIENTAS PARA SER INTEGRAL.
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¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?

• Sólo sabemos manejar cinco recursos:

• Recursos Humanos  Personas
• Recursos Físicos  Planta, equipos, productos
• Recursos Financieros  Dinero
• Recursos Tecnológicos  Tecnología
• Tiempo

Empresas del Siglo XX

•Recursos Humanos  Gerencia de Personal
• Recursos Físicos  Gerencia de Producción, Marketing.
• Recursos Financieros  Gerencia Financiera
• Recursos Tecnológicos  Investigación y Desarrollo
• Tiempo  Gerencia de Planificación
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¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?

• El Gerente General actuaba a veces como capitán de equipo,

pero a menudo como árbitro entre las gerencias.
• La empresa es un todo, cada acción que realice una gerencia
afecta a las demás.
• EL GERENTE GENERAL NO PUEDE PERMITIRSE PASAR SU
TIEMPO PASIFICANDO A LAS FACCIONES INTERNAS CUANDO
EL VERDADERO ENEMIGO ESTA AFUERA Y SE LLAMA LA
COMPETENCIA.
• NO HAY PROBLEMAS DE MARKETING NI DE FINANZAS SINO
PROBLEMAS DE LA EMPRESA.
• EL GERENTE GENERAL TRATA DE RESOLVER LOS
PROBLEMAS DE LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS GERENTES
TRADICIONALES CURABAN UN ÓRGANO A EXPENSAS DE
OTRO.
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¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?

• El GERENTE INTEGRAL es bilingüe por un lado conoce el

lenguaje de la gerencia funcional que desempeña
actualmente la empresa y domina por el otro lado, el lenguaje
de la Gerencia Integral, lo cual le permite tomar decisiones
optimas a nivel de la empresa global.

• El Gerente Integral es capaz de actuar como un gerente

funcional y pensar como el gerente general.

• El Gerente Integral reúne en su modo de pensar y actuar

tres ejes de la Gerencia Integral: Estrategia, Organización y
Cultura. Es a la vez Estratega, Organizador y Líder.
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¿QUÉ ES EL GERENTE ESTRATEGA?
• El Gerente Estratega es el que tiene la osadía de pensar que
puede controlar el futuro de la empresa en cierta medida. GE
forja el porvenir de la Empresa, manejando y no
contemplando las relaciones entre la empresa y su entorno.
• El Gerente Estratega no puede ser solamente un FILOSÓFO,
alejado de la Acción Empresarial.
• El Gerente Estratega es un POLÍTICO tiene el arte de sacar
partido de las circunstancias para cumplir la misión.
• El Gerente Estratega es un EMPRESARIO no sólo se dedica a
resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino
que busca activamente las OPORTUNIDADES.

• EL OPORTUNISMO ES TAL VEZ LA CUALIDAD PRINCIPAL

DEL GERENTE ESTRATEGA. EL FIN DE LA ESTRATEGIA ES LA
COMPETITIVIDAD. ES DECIR, GANAR. EL GERENTE
ESTRATEGA ES UN COMPETIDOR Y EL GERENTE INTEGRAL ES
UN GANADOR.
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¿QUÉ ES EL GERENTE ORGANIZADOR?

• El Gerente Organizador hace más que definir las tareas de

cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y
responsabilidad.

• El desafió que enfrenta el Gerente Organizador es ajustar

constantemente el esquema organizacional de la empresa a
las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un
mejor desempeño. Esto implica que debe haber congruencia,
no solamente entre la estrategia y la estructura, sino en todas
las variables del esquema organizacional.

• El Gerente Integral es responsable del desempeño global de

la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo,
de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional
y de la congruencia entre los dos.
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¿QUÉ ES EL GERENTE LÍDER?
• El Gerente Integral sea un técnico, estratega y organizador
no podrá alcanzar el éxito sin la cooperación del público de la
empresa, es decir, del personal, proveedores, clientes,
accionistas y banqueros, sino maneja las cualidades de UN
BUEN COMUNICADOR Y DE LÍDER.
• Como LÍDER el Gerente Integral influye en el
comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los
objetivos de la organización en una forma más eficaz.

• El Liderazgo no puede concebirse en forma totalmente

separada de la organización o de la estrategia. Un Líder que
no sea estratega no sabría donde liderar. Un Líder que
desconozca la estructura formal de su empresa no seria capaz
de medir fuerzas de que dispone. Y un Líder que no entienda
la cultura de su empresa no sabría hasta donde puede
empujar a la gente ni cómo hacerlo.
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ESFERAS DEL GERENTE INTEGRAL
1. INTERPERSONAL:
• Asegurar la representación de la empresa en el
Exterior.
• Dirigir a los Subalternos.
• Asegurar el enlace entre los Públicos.
2. INFORMACIONAL:
• Actuar como vocero.
• Comunicar los objetivos de la organización.
• Controlar la Implementación de la Estrategia.
3. DECISIONAL:
• Iniciar el cambio en la Organización.
• Resolver los problemas cuando se presentan.
• Asignar los recursos de la empresa.
• Negociar con los públicos.
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• La Planificación estratégica consiste en mejorar la
situación de la empresa frente a la competencia. La
reestructuración involucra cambios organizacionales y
culturales. EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO Y
REQUIERE:
1. SABER: ES DECIR, TENER UN CONOCIMIENTO MÍNIMO DE
LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS EN CADA FUNCIÓN DE
LA EMPRESA.
2. ENTENDER: ES DECIR, TENER UNA VISIÓN GLOBAL DE LA
ACCIÓN EMPRESARIAL.
3. HABILIDADES: PARTICULARMENTE EN EL CAMPO DE LA
COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN.

• ESTOS SON LOS TRES REQUISITOS

PARA SER UN GERENTE INTEGRAL.