PRECURSORES DE LA CALIDAD

 William Ouchi, es autor de la teoría Z: “Cómo pueden

las empresas hacer frente al desafío japonés”
 Philip Crosby, Norteamericano, creador del concepto
\"cero defectos\"(CD) destacado en el tema de la
administración de la calidad, famoso consultor de
empresas.
 Dr. Joseph M. Juran (1904, Rumania), Una de sus
obras más renombradas fue el llamado “Manual del
Control de la Calidad”.
 Gestión de la Calidad Total Los sistemas más
modernos de gestión de la Calidad (TQM), utilizados
en todo el mundo por las empresas más exitosas,
plantean tres pilares fundamentales para su desarrollo:
Mejora Continua Ventajas de la TQM
 Participación total Enfoque al cliente, Reduce Fallos Post,
Reduce Reprocesos y Errores. Reduce la Tasa de Errores,
Acort, Reduce la Insatisfacción del Cliente. Venta y los
Gastos de Garantía. Aumenta el Rendimiento y Tiempo de
introducción de Nuevos Productos. Mejora los Plazos de
Entrega. Capacidad
 La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción
global que fomenta la Mejora Continua en la organización y
la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del EXTERNO,
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión
(el cuerpo externo. Directivo está totalmente comprometido)
de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organización está involucrado, incluso el
cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
Según Deming: Es un sistema de medios para generar
económicamente productos y servicios que satisfagan los
requerimientos del cliente. La implementación de este
sistema necesita de la cooperación de todo el personal de
la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo
e involucramiento de todas las áreas.
Según la óptica de este autor, (Eduardo Deming), la
administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado Mejoramiento Continuo,
donde la perfección nunca se logra pero siempre se
busca.
14 PUNTOS DE DEMING
 Compromiso de la gerencia de crear un propósito
constante de mejorar los productos y los servicios.
 Adoptar nueva filosofía de calidad.
 No depender más de la inspección masiva
 Terminar la práctica de escoger proveedores,
basándose únicamente en el precio.
 Mejorar constantemente el sistema de producción y
de servicio.
 Instituir la capacitación en el trabajo
 Instruir en el liderazgo
 Eliminar el miedo
 Romper barreras que existen entre los
departamentos
 Eliminar las exhortaciones, slogans y metas
para la fuerza de trabajo.
 Eliminar las cuotas numéricas
 Remover las barreras que impiden a la gente el
orgullo de hacer bien un trabajo.
 Instruir un programa vigoroso de educación y
reentrenamiento.
 Tomar medidas para lograr la transformación
Ciclo de Deming
 SIETE ENFERMEDADES MORTALES
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó
una serie de enfermedades de la gerencia:
 1.- Falta de constancia de propósito: La empresa
carece de la búsqueda de un propósito o no cuenta
con un plan a L.P.
 2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo: Velar
solo por el aumento de los dividendos trimestrales
socava la utilidad y la productividad.
 3.- Evaluación del desempeño: Con éste método se
destruye el trabajo en equipo, ya que se le da mérito
a uno o dos trabajadores fomenta el miedo y
desestimula la decisión de corregir riesgos
 4.- Movilidad de la alta gerencia: Los gerentes que
cambian constantemente de puesto nunca llevarán a
cabo los cambios a largo plazo que son necesarios
para garantizar la calidad y productividad de las
empresas.
 5.- Manejar una compañía basándose solo en
cifras visibles: Normalmente los gerentes se fijan en
cifras como nóminas de salarios, pago a proveedores
y se olvidan de las cifras más importantes como: la
satisfacción del cliente
 6.- Costos médicos excesivos: Aplicable son en
EE.UU.
 7.- Costos excesivos en administración: Solo en
EE.UU.
. .
 1. Diagramas de Flujo de Procesos:
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
OPERACIÓN

TOMA DE
DECISIONES

OPERACIÓN

ACTIVIDADES
2. Análisis de Pareto:

85%
40%

CAUSAS

• Se centra en las fuentes importantes de error, la regla 80/20: el

80% de los problemas se deben al 20% de las causas
 3. Diagrama de Ejecución:

VALOR

TIEMPO
• Diagrama de secuencias de tiempo que muestra los valores de
una característica
5. Histograma:

VALOR

TIEMPO

• Distribución que muestra la frecuencia con que

ocurren los datos entre los límites inferior y superior.
8. Diagrama de causas y efectos:

• Emplea una descripción gráfica de los elementos del

proceso para analizar las fuentes potenciales de
variación de procesos.
COMPARACIONES DE SISTEMAS DE CALIDAD
SISTEMA CLÁSICO CALIDAD TOTAL
Se implementan controles para que no Se implementan sistemas que permiten
lleguen productos o servicios defectuosos consolidar la calidad y no se fabriquen
al cliente productos defectuosos.
Se considera al cliente como un individuo Se considera al cliente como un individuo
aislado que tiene influencia sobre los actuales
productos y/o servicios, de los
potenciales clientes.
Se planifica en base a lo que ofrece la Planificación en base a lo que necesita el
competencia. cliente o usuario.
Se controla el resultado del proceso Se controla la evolución del proceso

Se hace detección de fallas. Se hace prevención y predicción de fallas.

Se hace capacitación dirigida Se capacita a todo el personal

Se responsabiliza a un solo sector del Todos los sectores son responsables de la

control de calidad calidad.
MEJORAMIENTO CONTINUO
 El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de
competitividad, más que una mera extensión histórica de uno de
los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de
ser mejorado.
 La administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado mejoramiento continuo y
competitividad, donde la perfección nunca se logra pero siempre
se busca.
 El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo
que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO
CONTINUO
 La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.
 A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal
que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones
crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser líderes.
 La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.
VENTAJAS
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.
 DESVENTAJAS
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para
obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.
Gestión de la Calidad
¿QUE SON LAS NORMAS ISO?
 Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas por
la International Organization for Standarisation (IOS) a través de
sus comités regionales. Se eligió el término ISO porque significa
igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO
9003.
 Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la
Empresa (por tanto, nunca se refieren a los productos), y no
distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compañías
pueden optar por estas normas en función de sus ámbitos de
actuación.
  LA FAMILIA ISO
 ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad
 Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad,
calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio post
venta, directrices para la mejora del desempeño.
 ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes
Técnicos
Guía para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la documentación
de los SGC, para la gestión de efectos económicos de la calidad, para
aplicación de técnicas estadísticas en las Normas ISO 9000. Requisitos de
aseguramiento de la calidad para equipamiento de medición, aseguramiento de
la medición.
 ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones.
 Principios ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de vida del producto,
programas de revisión ambiental, auditorías.
 ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental (Sistema de
Gestión de Calidad)
Sistemas de gestión de calidad (SGC)
 ¿Qué se pretende al implantar un SGC?
– Conseguir mayor eficacia en la gestión
– Aumentar la satisfacción de los clientes
– Reducir el número de errores y fallos
– Mejorar la imagen de la empresa
 ¿En qué consiste un SGC?
– Se trata de un conjunto de disposiciones internas.
Su estructura se basa en un sistema documental.
 Ventajas de un SGC
 Mejora en fortaleza y vitalidad de la organización
 Incremento de la confianza entre empresas
 Reducción del número de errores y fallos
 Ahorra costes de reproceso y reparación de
errores
 Incrementa la puntualidad en la producción y
entrega
EL PROCESO DE CERTIFICACION
 Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los
Organismos de Certificación para que realicen auditorías y
emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo
Miembro aprueba el registro para que el Organismo
Certificador emita el certificado ISO. (Los certificados no los
emite ISO sino el Organismo Certificador o de Registro).
CIRCULOS DE CALIDAD
 CIRCULOS DE CALIDAD
 Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección
cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de
"calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

 Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen

voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver
los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las
soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.
 Los puntos focales de los círculos de calidad
 La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los
mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel
de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación
central para la mayor parte de las empresas.
 La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la
productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa.
Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos
de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y
administrados.
 La mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la
mala administración de los recursos. Los círculos de calidad pueden colaborar
decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos,
comerciales, transportes, etc.
 La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede
conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores,
ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la
empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
 La integración. Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los
compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el
trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y
problemas.
 La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el
tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una
buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta
reorganización.
Características de los Círculos de Calidad
 Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en
talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
 Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene
objetivos comunes.
 Se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos
descubren o que le son propuestos a su jefe.
 tienen un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es,
por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las
actividades del Círculo.
 El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los
miembros son igualitarios.
 El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los
problemas comunes.
 El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
El papel de los Círculos de
Calidad

 Identificar problemas.
 Seleccionar el problema de mayor importancia.
 Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
 Encontrar las soluciones.
 Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a
hacerlo.
 Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante
la dirección.
Los beneficios que
aportan los Círculos de
Calidad
Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de
satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus
logros. Estos se deben a tres razones:

 Una mayor conciencia del trabajo en equipo.

 En aumento en la participación de los individuos.
 Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento
de la calidad.
 Metodología de Trabajo.
 Cada empresa debe tener su propio Círculo, ajustado a sus necesidades
y la forma de ser de sus colaboradores. A continuación se presenta una
metodología orientativa, cuya validez ha sido demostrada. Los cinco
pasos ha seguir son :
1.- Presentación del problema.
De una forma clara y concisa y con lenguaje sencillo debe describirse el
problema para ser presentado a los componentes del Círculo que deben
estudiarlo.
2.-Búsqueda de datos y análisis.
Es preciso recopilar información complementaria que ayude a la solución
del problema.
Generalmente son necesarias de 3 a 5 reuniones para resolver un
problema
3.- Propuesta de solución.
Una vez hallada la solución, ésta debe ser aceptada por todos los
integrantes del Círculo. Con la redacción definitiva de la propuesta, el
Círculo ha terminado su trabajo sobre el problema que se le había
encomendado y está en disposición de iniciar un nuevo estudio. Para la
empresa aún no está resuelto el problema falta los pasos siguientes.
4.- Aprobación y puesta en marcha.
El trabajo es entregado al Coordinador. Alguien en la empresa, debe
aprobar la propuesta y dar las instrucciones pertinentes para que se
ponga en marcha.
5.- Seguimiento y control.
Si la empresa no establece un sistema que permita hacer un
seguimiento de la implantación de la mejora y no se informa a los
Círculos, el sistema fracasará.
CASO PRÁCTICO RESUELTO POR UN
CIRCULO DE CALIDAD
PRESENTACION DEL CASO
La empresa ILUMINACIÓN S.A.
La empresa se dedica a la fabricación de
lámparas de mesa y pared, y provee a grandes
almacenes y tiendas de decoración, muebles y
material eléctrico.
La empresa tiene tres divisiones diferentes:
inyección de plásticos, taller metalúrgico y
montaje. Compran algunas piezas a proveedores
externos que acoplan a piezas de fabricación
propia. La empresa también posee un pequeño
taller de reajuste y reparación de moldes y
maquinaria.
Trabajo actual
Actualmente fabrican los portalámparas que
colocan en todos los focos, siendo la
producción anual de 500,000 piezas. El
portalámparas tiene una arandela de
plástico que presenta un 5% de rotura.
Dentro de su política se ha decidido hacer
un estudio para rebajar el porcentaje de
rotura.
 Problema presentado al círculo
El coste industrial de cada portalámparas
es de Q. 58.00 . El 5% de roturas equivale
a Q 2.90 por pieza. De las piezas rotas no
se puede aprovechar nada.
Primera reunión
 Se hace una redacción de los asistentes y se le da nombre al grupo, en este
caso 5 personas y nombre “Calidad uno”. Se elige a un jefe de grupo y se
plantea el problema “estudio de las roturas que se producen en una pieza
del portalámparas de los focos”. Seguidamente se hace un Brainstorming de
causas. Los temas a tratar son:
 - Manipulación deficiente.
 - Faldón fino.
 - Rebabas en la parte del roscado.
 - Tiempos de cocción demasiado cortos.
 - Diferencias de materiales entre dos proveedores.
 - Irregularidad de partida en un mismo proveedor.
 - Arandela demasiado delgada.
Después de la ponderación se centran en los tres temas más votados
“faldón fino, arandela delgada, manipulación deficiente”.
El operario de montaje se encargará de traer piezas con los defectos
señalados como más importantes para la próxima reunión.

 Segunda reunión
Se inicia leyéndose el Acta anterior, que fue distribuida a todos los
participantes. El Operario de Montaje muestra piezas en las que pueden
verse defectos marcados como esenciales en la reunión del día anterior.
A continuación, el Círculo se centra en los puntos base.
 Tercera reunión
Se lee el Acta en la anterior en la que constan los puntos que pueden
mejorar. Se producen comentarios sobre la forma en que cada uno ve la
incidencia de todos estos puntos. A continuación se inicia un debate.
Salen varias ideas. Se pide al Especialista de Taller, que estudie cuál
puede ser el coste aproximado de ejecución. El Líder resume los puntos
acordados.
 Cuarta reunión
Se lee el acta anterior. El especialista del taller dice que el coste aproximado.
La cifra parece razonable, en relación a las roturas que pueden evitar.

 Faldón fino
A partir de aquí entra el grupo en el análisis de la causa citada. Se pide por
tanto al especialista que estudie los costes. El grupo discute sobre la forma
de conocer las roturas que ocasiona esta causa.
Se sabe que no disponemos de datos clasificados por motivos y, se pide al
encargado de montaje y al operario de montaje que calculen el porcentaje
de desperdicios que aquí se producen.
 Arandela delgada
Se desechan bastantes piezas a causa de roturas en la arandela que
remata el cuerpo o faldón. Se piensa que es donde se producen más.
Nuevamente se solicita la colaboración de los técnicos de montaje
para que se aporten porcentajes de este tipo de defectos.
Se discuten posibilidades. Uno de los presentes, tiene una nueva
idea y desea exponerla. Surgen varios comentarios por parte de
todos. La reunión está tocando a su fin.
El líder toma la palabra y pide que preparen respuestas para
contestar a las dos preguntas que ahora acaban de plantearse. Pide
además a los técnicos de montajes que aporten los porcentajes de
roturas de pedidos, y al especialista de matricería que realice
también el estudio de los costes de modificaciones de los moldes. Se
levanta la sesión, ya que se prevé una sesión importante.
 Quinta sesión
El líder lee el acta y solicita a todos la máxima concreción en los temas.
El operario de montaje expone los datos que han recogido en montaje,
fabricación y pulido. A continuación el especialista de matricería da
unos datos sobre retoque del Modelo:
 Faldón
No se puede poner el faldón mucho más grueso, pues la función de la
pureza no lo permite. Podríamos regruesar en 1,5 mm el diámetro
 Arandelas
¿Para qué sirve la arandela?
Sirve como remate estético.
¿Qué ocurriría si no se pone la arandela?
1) Se ahorraría el coste de la misma y del montaje
2) Se refrigeraría mejor la pieza.
3) Debería hacerse una pequeña modificación en el faldón.
4) Desaparecen los defectos de la misma en el montaje.
Se acepta por unanimidad esta proposición y el Líder redacta el Acta
que se presenta a continuación.

Acta resumen círculo “calidad uno”

 02 de Abril de 2016
 Líder: Encargado de Montajes.
 Asistentes: Operario de Montajes.
 Operario Prensa Inyección.
 Operario Pulidora.
 Especialista Matricería.
 Objetivo: Estudio de las roturas que se producen en los
portalámparas de los focos.
 Resumen: El Círculo se ha reunido durante cinco semanas. Se hizo un
Brainstorming, por medio del cual se comprobó que existían 3 causas
principales:
 1) Manipulación deficiente.
 2) Arandela delgada.
 3) Faldón fino.
Resultados estimados
 Ahorro de roturas que equivalen a Q. 145.000./año.
 La solución para evitar su roturas está en ELIMINAR las arandelas
delgadas.
 Faldón fino
No se puede Regruesar la pieza en 1,5 mm de diámetro porque el problema
detectado está en las arandelas y es por ello que no es necesario hacer un
aumento en el grosor del faldón. Peso siempre es necesario una
modificación del molde
 Aprobación y puesta en marcha
La Dirección acepta la propuesta presentada y da instrucciones a
los responsables para su puesta en marcha inmediata.

 Seguimiento y control
Se ha modificado el molde del faldón. Al disponer del molde ya no
se han colocado arandelas.
Mejoramiento continuo y Kaizen
Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la
organización y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel
de toda la institución o empresa. Richard Schonberger
Concepto de Mejoramiento Continuo
El mejoramiento continuo, debe verse como una cultura que puede
aplicarse a todos los ámbitos de la vida, aunque en nuestro caso el
enfoque será hacia las organizaciones.
La aplicación del mejoramiento continuo en las organizaciones
debemos verla como una herramienta para la solución de
dificultades o hacia el aprovechamiento de oportunidades, el
mismo se relaciona con la palabra japonesa Kaizen y que proviene
de la unión de dos vocablos que expresan lo siguiente: Kai
“cambio” y zen “para mejorar”, por lo que la expresión completa
significa “cambio para mejorar”. El japonés Maasaki Imai fue su
creador exponiendo en síntesis que Kaizen representaba un
cambio permanente hacia una mejora o lo que es lo mismo un
“mejoramiento continuo”.
Una expresión sobre lo anterior la expone Beltrán, R., en El
mejoramiento continuo: una ansiada y escurridiza cualidad
empresarial y cito: “Es una forma de vida, una cultura en la cual
todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y
sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de
mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se
reflejan en mejores procesos y productos”.
El mejoramiento continuo mejora la calidad de los productos y
servicios, disminuye los costos, mejora los métodos de trabajo,
posibilita la satisfacción de las necesidades de los clientes y de la
organización. disminuye los tiempos de trabajo de todo el proceso.
Es muy importante tener en cuenta lo que representan, el
conocimiento en sentido general y específico, así como la
obtención de la información necesaria para el desarrollo de los
procesos de la organización.
Para desarrollar y mejorar los procesos de trabajo, para ser más
competitivos en esta época moderna, es fundamental realizar
cambios en el proceso, o sea, hacerlo más efectivo y más
eficiente. Lo anterior debe realizarse con mente amplia, con una
estrategia adecuada, y teniendo en cuenta las características de la
organización y de su entorno.
Varios autores han planteado su enfoque sobre el concepto de
mejoramiento continuo, se citan algunos de ellos.
 Deming, E. (1996), “la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfección siempre se busca, pero nunca se logra”.
 Abell, D. (1994), “extensión histórica de uno de los principios de
la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor que
expresa, que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado”.
 Sullivan, L. (1994), “esfuerzo para aplicar mejoras en cada área
de la organización”.
 Harrington, J. (1993), ”mejorar un proceso significa, cambiarlo
para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y
cómo cambiar depende del enfoque especifico del empresario y
del proceso”.
Ventajas
 Posibilita la identificación, tratamiento y solución de los problemas y/o
el aprovechamiento de oportunidades.
 Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las
fortalezas.
 Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitiéndole
a las organizaciones ser más competitivas, eficaces y eficientes.
 Obtener mejoras a corto plazo, no sólo en la parte productiva o de
servicio sino en la administrativa también.
 Aunque no es un método para disminuir productos defectuosos,
posibilita su disminución, ahorrando materias primas y materiales, por lo
que reduce los costos, para la organización y para los clientes.
 Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnológico,
incrementando la productividad.
Desventajas

 Para la obtención de resultados tangibles es necesario que los cambios se

realicen en toda la organización.
 En múltiples ocasiones es imprescindible hacer inversiones de
consideración.
 Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el
proceso se puede tornar muy largo para la consecución de los resultados
deseados.

Elementos esenciales para la implantación de un adecuado

Mejoramiento Continuo

Para la implantación de un mejoramiento continuo se requiere la

observación y aplicación de un grupo de aspectos entre los cuales se
exponen:
 El diseño del proceso de implantación debe estar bien perfilado, teniendo en
cuenta las características concretas de la organización y con un enfoque sobre la
base de pequeñas mejoras de manera continua en todos los procesos y
actividades, no grandes cambios en situaciones puntuales. Un elemento esencial
es el establecimiento de una correcta política de calidad que pueda expresar con
claridad que se espera de la producción o los servicios que se brinden a los
clientes, así como el aporte concreto por los trabajadores.
 Muy importante es que la máxima dirección de la organización no sólo este
involucrada sino además comprometida en las acciones que se deben implantar,
y que cada jefe ejerza un liderazgo adecuado en su radio de acción.
 Estar definida una acción estratégica en la cual participen activamente todos los
integrantes de la organización, con conocimiento de lo que cada uno debe
realizar, ya que las acciones deben tomarse en todas los equipos y procesos y
son las personas las que las llevarán a efecto. Con relación a las personas no
debe descuidarse en ningún momento la superación continua como aspecto
esencial para mantener a las mismas con la competencia laboral necesaria. El
proceso además de incorporar a todos los integrantes de la organización debe
ser continuo y progresivo.
 Identificar los problemas existentes a través de un diagnostico
bien elaborado y bien desarrollado.
 No perder de vista en ningún momento las necesidades y
requerimientos de los clientes externos, así como la motivación y
satisfacción laboral de los clientes internos.
 Un aspecto decisivo lo constituye la comunicación entre la
organización y todos los órganos y empleados de la misma, de los
órganos entre si e igualmente los trabajadores en general todo
esto desde el punto de vista interno, pero observar y mantener
igualmente la comunicación con el entorno de la organización.
 Su desarrollo no debe ser a todo costo, sino que sea económico,
o sea, que los resultados sean superiores a los gastos que
originen su aplicación.
El Sistema de Excelencia se basa en los principios de
aproximación al proceso y la orientación al Cliente. La
adopción de dichos principios debería facilitar clientes con
un nivel de confianza más alto que el producto (incluyendo
servicio) satisfará sus requisitos e incrementa su grado de
satisfacción.
Control de la Calidad: Conjunto de técnicas y actividades de
carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos
relativos a la calidad del producto o servicio.
Gestión de la Calidad: Es el conjunto de acciones,
planificadas y sistemáticas, necesarias para dar la confianza
adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los
requisitos de calidad.
Calidad Total - Excelencia: Es una estrategia de gestión cuyo
objetivo es que la organización satisfaga de una manera
equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de
los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general.
Calidad, antiguo concepto Es el grado de acercamiento a
unas especificaciones o patrones que se consideran ideales. La
calidad, solo afecta al fabricante, que es quien dictamina las
especificaciones de fabricación.

Hasta ahora, la forma de mejorar la calidad, venía determinado

por el cumplimiento de determinadas características en el
producto. La tecnología y conocimientos y descubrimientos de
las técnicas de producción, hacen que los productos se
acerquen cada vez mas a las características ideales. Y la
reducción de costes, hace a todos los productos igual de
competitivos.
Calidad, Nuevo Concepto Es el grado de acercamiento a las
necesidades y expectativas de los consumidores. Cumpliendo
las necesidades y expectativas de los consumidores, se
consigue satisfacción en el consumidor, que esta transmite a su
entorno, generando mas satisfacción

Para satisfacer las exigencias de los consumidores es necesario

mejorar un producto de muy alta perfección técnica. Lo cual es
muy difícil salvo con un cambio tecnológico. Por tanto, es
necesario actuar en otros campos diferentes del técnico para
mejorar la calidad del producto.
El producto, puede que cumpla las especificaciones técnicas. Pero
por un lado el público lo desconoce, o por otro, hay pequeños
defectos, orientaciones o resultados de la fabricación del producto
que dañan su imagen, o no puede ser apreciada en su totalidad
por el consumidor
Por tanto, ahora la calidad. Lo que mide es el grado de
satisfacción que produce en el consumidor y en la sociedad,
en donde el producto y la organización productiva tienen que
encajar.
Principio 1 - Visión orientación hacia el consumidor
Las organizaciones, dependen de sus consumidores, y por eso debe
de entender las necesidades presentes y futuras de los
consumidores. Deben de adaptarse a las necesidades e incluso
sobrepasar las expectativas de los consumidores
Deben de adaptarse a las necesidades e incluso sobrepasar las
expectativas de los consumidores.

Principio 2 - El liderazgo
Los líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la
organización. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno
en el que los integrantes de la organización, se vean totalmente
involucrados en alcanzar los objetivos de la organización.
Desarrollar y entender las necesidades y expectativas de los
consumidores.
Asegurarse de que los objetivos de la organización están enlazados
con las necesidades y expectativas de los consumidores.
La comunicación de las necesidades y expectativas de los
consumidores a través de toda la organización Midiendo la
satisfacción del cliente, y actuando en función de los resultados
Principio 3 - la involucración de la gente
La gente, a todos los niveles, son la esencia de la
organización, y su completo desarrollo, permite que sus
habilidades, sean usadas en beneficio de la organización.

Principio 4 - Aproximación a los procesos

Un resultado deseado, se alcanza con mas eficiencia
cuando sus actividades y recursos relacionados, son
manejados como procesos.

Principio 5 - aproximación a la gestión

Identificando, entendiendo y gestionando -dirigiendo,
previendo o, actuando- los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la efectividad de la
organización y a la eficiencia en alcanzar sus objetivos
Principio 6 - La mejora continúa
La continua mejora de la capacidad y resultados de la
organización, debe ser el objetivo permanente de la
organización.

Principio 7 - La aproximación toma de decisiones mediante

los hechos
La toma de decisiones está basada en el análisis de los
datos y la información

Principio 8 - el beneficio mutuo en la relación con los

suministradores
Una organización y sus proveedores, son
interdependientes que se benefician mutuamente ya
aumenta la capacidad de ambas partes de crear riqueza