UNIVERSIDAD PRIVADA

SAN PEDRO
Huaraz

“Algunos hombres ven cosas como

son y se preguntan ¿por qué?.
Yo sueño con cosas que nunca
fueron y me pegunto por qué no”
John F. Kennedy

Mg. Juan Roosevelt González Lucero

jroosevelt.gonzalez@gmail.com
Las metas
Cuando los objetivos, se cuantifican (tiempo, dinero, montos,
medidas, cantidades, porcentajes, etc.) se transforman en metas

Son la base para asignar recursos

Es el mecanismo primordial para evaluar a

los gerentes

Son el instrumento más importante para

vigilar el avance con miras a alcanzar los
objetivos a largo plazo.

Establecen las prioridades de los

departamentos y las divisiones de la
organización.
Metas y estrategias
Las estrategias son el desarrollo de las actividades para llevar a cabo el logro de la
meta

Objetivo Meta
¿Qué? ¿Cuánto o cuándo?
Crecer en ventas para el próximo año 15% adicional al año anterior

Objetivo Meta Estrategia Líneas de acción

¿Qué? ¿Cuánto o cuándo? ¿Cómo? Detalle
Crecer en 15% adicional al 1.Diversificando la oferta 1.Análisis de mercado
ventas para año anterior de productos 2.Encuestas con clientes
próximo año 1.Atacando nuevos 1.Análisis de mercado
mercados 2.Investigación y desarrollo
1.Comprando empresas 1.Estudio de prospectos
2.etc. 2.Estudio financiero
Asignación de responsabilidades
Adicionalmente, las metas se departamentalizan, es decir, se establecen a distintos
niveles de la empresa;

Objetivos Descripción Responsable

Objetivo 1 Establecer sucursales en distintas ciudades del Director general
país.
Meta 1 Establecer la primera sucursal en la ciudad de Gerente de ventas
Monterrey en el año próximo.
Meta 2 Lograr una línea de producción para el abasto de la Gerente de producción
nueva plaza de 10,000 unidades en el año.

Son los responsables de las metas generalmente quienes definen las estrategias, ya
que ellos conocen la forma de hacerlo. Es por esto que los responsables deben ser
personas que su función está asociada con la naturaleza de la meta.
Niveles de la estrategia

Nivel Corporativo

Nivel Divisional

Nivel UEN

Nivel Funcional
Ventas Mercadotecnia Investigación Producción Finanzas RRHH
y desarrollo
Ventaja Competitiva
Para lograr una ventaja competitiva es importante efectuar un correcto
análisis interno y externo de la empresa, que nos favorecerá y ubicará en el
mercado como los mejores.
La competencia determina el éxito o fracaso de las empresas. El objetivo es
establecer una posición rentable, de preferencia, percepción, única,
determinante y sostenible frente a las fuerzas que rigen la competencia en el
ámbito empresarial.
Michael E. Porter define la ventaja competitiva, como la búsqueda de una
posición favorable dentro del ámbito empresarial, escenario fundamental
donde se efectúa la competencia.
La ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad especial que logra
desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de preferencia entre
los ojos del mercado; se entiende como aquella que constituye un factor
diferencial en las características de una empresa, un producto o servicio que
los clientes, consumidores o usuarios perciben como único y determinante.
Estrategia competitiva
Son las acciones de una organización para crear una posición de ventaja dentro de
una industria, basadas en las cinco fuerzas competitivas del mercado.

Naturaleza de los
rivales y capacidad
competitiva

Precio, calidad,
servicio, etc.

Necesidades y
preferencias del
consumidor
Estrategias Competitivas
Joint Venture
Competencia
potencial
potencial
ComprasNuevos

Genéricas productos
Operaciones
Ventas

Competidores
Proveedores
Proveedores Compradores
Compradores
y su rivalidad

Defensivas Sustitutos
Sustitutos

Competidor1 Competidor2 CompetidorN

…

Integración horizontal
Proveedores Distribuidores
Organizacói n

Integración Integración hacia atrás Integración hacia adelante

Crecimiento intensivo

Reto de Mercado
Estrategias Genéricas
La posición que se ocupa dentro del ámbito empresarial es un aspecto
fundamental de la estrategia competitiva. De esto depende si su rentabilidad se
ubicará por arriba o debajo del promedio. Una empresa que consigue
posicionarse bien, podrá obtener altas tasas de rendimiento aun cuando la
estructura del ámbito empresarial sea desfavorable y, por lo mismo, la rentabilidad
sea modesta.
El criterio elemental del desempeño, más que regular a largo plazo, es la ventaja
competitiva sustentable.
Aunque una empresa tenga muchos puntos débiles y fuertes frente a sus rivales,
hay dos tipos básicos de ventaja competitiva a su alcance: el liderazgo de bajo
costo y la diferenciación.
La importancia de un punto fuerte o débil depende del impacto que tenga en el
costo relativo o la diferenciación. Ambas variables provienen de la estructura del
ámbito empresarial y se originan de la capacidad para sortear mejor las cinco
fuerzas competitivas. Los dos tipos básicos, combinados con el ámbito de las
actividades en que las empresas intentan obtenerlos, dan origen a tres estrategias
genéricas para lograr un desempeño superior al promedio del ámbito empresarial,
pueden ser las siguientes.
Estrategias Genéricas
 Estabilidad
Crecimiento

Crecimiento Declive

Tiempo
Liderazgo Global en Costos
Se mantiene utilidad aún Competencia
cuando bajen precios Amenaza
potencial

Hacen más flexible Sólo exigen bajar precios

soportar incrementos al nivel del competidor con
en insumos el precio más bajo

Competidores
Proveedores Compradores
y su rivalidad

Poder negociador Poder negociador

Sustitutos Amenaza
 LIDERAZGO EN COSTOS

En ella la empresa busca convertirse en el fabricante de costo más bajo en el

ámbito empresarial donde compite. Su ámbito es extenso, atiende a
muchos de sus segmentos y hasta puede operar en ámbitos empresariales
afines; su amplitud a menudo es necesaria para la venta de costos. Las
fuentes de esta ventaja son diversas y están supeditadas a la estructura del
ámbito empresarial. Pueden ser la búsqueda de economías de escala, la
tecnología de patente, el acceso preferencial a materias primas y otros
factores.
Las empresas según el giro o tamaño que persigue la estrategia genérica
tienen como objetivo bajar los costos en todo el proceso de producción sin
bajar calidad, es decir, debe precisar, encontrar y explotar todas las fuentes
de esta ventaja.
El fabricante busca vender un producto estándar o austero y procura aprovechar el
costo absoluto de escala.
Si una empresa logra el liderazgo global en costos y lo mantiene, participará por arriba
del promedio en el ámbito empresarial con la condición de que pueda controlar los
precios en el promedio de este ámbito o cerca de él. Su posición origina rendimientos
mayores con precios equivalentes o más bajos que la competencia.
La lógica estratégica de esta clase de liderazgo exige ser el líder en costos, no una de las
empresas que luchen por la posición. Muchas han cometido errores estratégicos por no
reconocerlos. Cuando más de una empresa aspira al liderazgo, la competencia suele ser
feroz porque consideran decisivo cada punto de la participación en el mercado. Si una
empresa no logra tener el liderazgo y persuadir a las otras de que abandonen sus
estrategias, las consecuencias pueden ser desastrosas para la rentabilidad y estructura
a largo plazo del ámbito empresarial.
Diferenciación
Desplaza a la Competencia
competencia Amenaza
potencial

La utilidad permite Aminora el poder de

negociar con proveedores negociación

Competidores
Proveedores Compradores
y su rivalidad

Poder negociador Poder negociador

Barreras ante nuevos Sustitutos Amenaza

competidores
 DIFERENCIACIÓN

En esta clase de estrategia la empresa busca distinguirse dentro del ámbito

empresarial en algunos aspectos preferidos por los compradores. Elige uno o más
atributos que juzgue importantes y adopta un posicionamiento especial para atender
esas necesidades, con lo que ve premiada su singularidad con un precio más alto.
Cada giro según su tamaño tiene sus propios elementos de diferenciación. Su raíz
puede ser el producto propiamente dicho en el sistema de entrega con lo que lo
vende, en el método de mercadotecnia, en las materias primas que utiliza, la
tecnología, los medios y otros factores.
La empresa que logre obtener y sustentar la diferenciación obtendrá un desempeño
por arriba del promedio del ámbito empresarial, su precio supera los costos
adicionales en que incurre por su singularidad.
De esta manera, esta clase de compañías siempre deben buscar tipos de
diferenciación que permitan un precio especial mayor que el costo que erogan en sus
procesos. La lógica de la estrategia de diferenciación exige que la empresa seleccione
los atributos que sean diferentes a los de su competencia. Si quiere fijar un precio
elevado, deberá ser la única en algo o percibida como tal. En conclusión, su objetivo
es lograr la paridad de costos o una proximidad con su competencia, para lo que
reduce aquellos en todas las áreas que no perjudiquen a la diferenciación.
Enfoque o Concentración o Nicho
Disminuyen los Competencia
Amenaza
competidores potencial

Especialización,
proveedores de Focaliza clientes,
igual tamaño mejor servicio

Competidores
Proveedores Compradores
y su rivalidad

Poder negociador Poder negociador

Barreras ante
nuevos Sustitutos Amenaza
competidores
 CONCENTRACIÓN
La estrategia genérica de nicho o concentración se basa en la elección de un
estrecho ámbito competitivo dentro de un sector del ámbito empresarial. En este
tipo de estrategia genérica, las empresas seleccionan un segmento o grupo de
segmentos y adoptan una estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes.
Al mejorarla en ellos, busca lograr una ventaja competitiva a pesar de no poseerla
en absoluto.
La estrategia de concentración, o nicho, se presenta de dos maneras: en la
concentración o nicho basada en costos, la empresa busca una ventaja de este
tipo en el segmento o parte elegida; mientras que la de nicho o concentración
basada en la diferenciación busca distinguirse en éste. Ambas variantes se fundan
en las diferencias entre los segmentos metas y otros del ámbito empresarial.
La concentración o nicho basada en el costo, aprovecha las diferencias de los
costos en algunos segmentos, mientras que la basada en la diferenciación explota
las necesidades especiales de los integrantes de ciertos segmentos. En estos casos
se interpreta que dichos segmentos no son satisfechos por los competidores que
atienden a otros clientes. De esta manera, las empresas pueden lograr una
ventaja competitiva dedicándose a los segmentos.
Una empresa será un participante destacado de su ámbito empresarial si
logra un liderazgo sustentable en costos (concentración basada en costos),
en la diferenciación (concentración basada en la diferenciación), en su
segmento y si éste resulta atractivo desde el punto de vista estructural. El
atractivo estructural del segmento es una condición necesaria, porque
algunos de los segmentos del ámbito empresarial son mucho menos
rentables que otros. Con frecuencia, en el ámbito empresarial pueden
aplicarse varias estrategias sustentables con la condición de que las
organizaciones elijan segmentos diferentes.
Por lo general, todo ámbito empresarial cuenta con varios segmentos y
puede emplearse una estrategia de concentración o nicho en que cuentan
con su propio sistema óptimo de producto, servicio o entrega.
Compartido (JointVenture)

Joint Venture

Compras
Nuevos productos
Operaciones
Ventas
Compartido (Joint Venture)
El Joint Venture es la acción de juntarse o asociarse dos o más empresas para la
consecución de un proyecto común. Es el resultado de un compromiso entre dos o
más sociedades, cuya finalidad es realizar operaciones complementarias en un
negocio determinado.
El origen de las frase Joint venture viene de “joint”, que significa unión y de
“venture”, que significa empresa.
Normalmente cuando 2 empresas ejecutan el Joint Venture, crean un contrato.
Dicho contrato de Joint Venture suele incluir un acuerdo entre 2 o más empresas (lo
que serían los socios) para aportar con sus propios recursos a un negocio común.
Estos recursos suelen ser la materia prima, el capital, una determinada tecnología,
conocimiento del mercado, recursos humanos, ventas y compartición de los canales
de distribución.
Los socios en un contrato de Joint Venture generalmente siguen operando sus
negocios de forma independiente a la nueva empresa común o Joint Venture
TIPOS DE JOINT VENTURE
De acuerdo con las aportaciones realizadas y la forma de realizar la colaboración
conjunta los contratos de joint venture pueden clasificarse en:

Joint Venture de alianzas estratégicas: No es obligatorio realizar un aporte económico.

Es la suma de características de cada miembro puestas al servicio de un fin colectivo.

Joint Venture de coinversión: Es un negocio conjunto con aporte monetario o de

bienes y una misma dirección, que es el propósito de obtener mayores utilidades de las
que pudieran alcanzarse individualmente.

Joint Venture contractual: Las personas implicadas realizan una actividad en común,
pero no establecen una nueva empresa, sino acuerdos de colaboración en los que se
estipulan cláusulas que rigen las actividades que cada parte realizará, la forma de
repartir ganancias y riesgos.

Para celebrar un contrato de joint venture se requieren mínimo dos partes

involucradas, que generalmente son personas morales nacionales o internacionales que
desean mejorar su propia condición a través del posicionamiento en el mercado de la
otra parte ofreciendo como contraprestación ventajas competitivas, posibilidad de
expandir el mercado, entre otras.
Reducción (Downsizing)
 Reducción (Downsizing)
El downsizing es la reorganización o restructuración de las organizaciones, llevando a cabo la
mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la
adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
El downsizing de las empresas era principalmente una reacción a sus problemas financieros
o a sus excesos en la estructura organizacional. Las compañías han aprendido a usar el
downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la
tecnología, la globalización y el re-direccionamiento de los negocios.
Aunque la reducción de personal se ha convertido en una práctica casi universal de gestión,
muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgió como necesidad de solucionar los
efectos del crecimiento de tamaño de las organizaciones, el exceso de burocracia, que
dificultaban la toma de decisiones y la adaptación a nuevas circunstancias, el aumento de la
competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo que fue necesario repensar las
estructuras y modos de toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de
respuesta y la capacidad de adaptación.
El downsizing se ha vuelto común aplicarlo tanto en sectores públicos como privados,
impulsado por las presiones de la globalización, del neoliberalismo, presiones económicas,
fiscales y políticas, aplicándose más intensamente con el sentido reactivo, resultando más
ineficaz y perjudicial para las organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que
afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos.
Desinversión
Desinversión
Es la reducción o la disminución de algún tipo de activo o el aumento de
algún tipo de pasivo, ya sea por motivos éticos, financieros o para la venta
de un negocio ya existente. También se llama desinversión a la reducción de
la cantidad de inversiones en curso. El término desinversión es lo contrario al
término inversión.
Otra definición de desinversión es que éste es el proceso que se produce
cuando una empresa o entidad no logra compensar la amortización de sus
activos y no incorpora activos nuevos.
Estrategias de Integración

Adquirir al Franquicias,
proveedor Crear negocios

Proveedores Organización Distribuidores

Integración hacia atrás Integración hacia adelante

Estrategias de Integración
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder negociador de los
distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir las
amenazas que hay en el ambiente.
También ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen tres
tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e
Integración Horizontal.
Estrategias de Integración
a) Integración hacia delante.
La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre
distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de
integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. También esta
estrategia de integración hacia delante hace que una empresa adquiera más canales
de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al
detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus
propios clientes.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

-Los distribuidores actuales de una organización son especialmente costosos, poco
confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.
-Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que así una Empresa
podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma
más competitiva y así obtener más utilidades.
Estrategias de Integración
b) Integración hacia atrás

La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es

decir, Consiste en que es la empresa que integra en su organización actividades de
fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad
del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y
eficientemente las funciones de distribución. Por esta estrategia lograr ser nuestros
propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder negociador.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

- los proveedores actuales de una organización son especialmente costosos, escasos,
poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa
(materias primas).
- Si todos o la gran mayoría de sus competidores depende de proveedores puede con
esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y también porque
nuestros competidores necesitan recursos de terceros que nuestra organización sí
tendría
Estrategias de Integración

Organización

Competidor 1 Competidor 2 … Competidor N

Integración horizontal
Estrategias de Integración
c) integración horizontal

Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de

otra del mismo mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para
poder aumentar el poder de mercado.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:

- Cuando una organización compite en una industria creciente.

- Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para
administrar a la empresa que esta adquiriendo.
Estrategias de Diversificación
Horizontal Conglomerado

Concéntrica
Nuevos productos Nuevos productos o
o servicios NO servicios NO
relacionados relacionados
(mismos clientes) (clientes potenciales)

Nuevos productos
o servicios
relacionados
Estrategias de Diversificación
Es la amplitud de productos de la empresa. Con una estrategia de diversificación la
empresa llega a nuevos mercados. Es decir, con esta estrategia una empresa puede
incrementar su oferta presentando a los clientes varios productos, ya sean
relacionados o no con el giro del negocio.

Existen tres tipo de estrategia de diversificación:

Estrategias de Diversificación
Diversificación Concéntrica.-
Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro
del negocio (actividad fundamental de la empresa).
Esta estrategia se puede aplicar cuando:
 La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada
 Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las ventas de
los productos actuales.
 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de venta
en determinadas épocas que equilibren las altas y bajas de la empresa.
 Cuando los productos de la organización están decayendo en las ventas o su
demanda esta decreciendo. (Etapa de declinación del ciclo de vida del producto).

Es importante tener un equipo gerencial sólido con capacidad para poder solventar y
administrar esta amplitud.
Estrategias de Diversificación
Diversificación Horizontal.-
Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de productos nuevos, no
relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.
 Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los ingresos de
la empresa.
 Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen bajos
márgenes de ingreso.
 Cuando se tiene canales de distribución capaces de comercializar productos
nuevos a los clientes actuales.

Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente, es decir
conocerlo muy bien.
Estrategias de Diversificación
Diversificación conglomerada.-
Continuando con las estrategias de diversificación ahora es turno de la conglomerada
que consiste en la incorporación de productos nuevos no relacionados, pero en este
caso son destinados a clientes potenciales (futuros clientes).

Se puede aplicar cuando:

 Cuando la industria en la que se desarrolla la empresa esta registrando ventas y
utilidades bajas anuales.
 Cuando se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para competir
en otra industria.
 Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio con
perspectiva a ser rentable.
 Cuando los mercados existentes para el producto están saturados.

Utilizar las estrategias de diversificación es una buena opción para hacer crecer la
empresa y alcanzar nuevos mercados.
Estrategias de crecimiento intensivo
Desarrollo de mercado
Penetración Mercadotecnia
más agresiva de
los productos ya
existentes

Nuevos
mercados o
segmentos no
cubiertos
Desarrollo del producto

Nueva
presentación o
características
Estrategias de crecimiento intensivo
Cada día en el mundo estamos expuestos a cambios tecnológicos, económicos,
políticos, etc.; el desempeño de una Empresa u organización para introducirse en
el mercado cada vez más competitivos y exigentes, se requiere tener estrategias
competitivas, para poder sobrevivir a los cambios del medio.
Este trabajo apunta a las Estrategias Intensivas, las cuales tienen como objetivo
penetrar y desarrollar el mercado, productos y servicios en mercados existentes,
estos requieren de un mayor esfuerzo para mejorar la posición en el mercado.

Estas involucran una serie de esfuerzos como:

- Aumentar el personal de ventas
- Incrementar la mercadotecnia
- Realizar Promociones

Dentro de las Estrategias Intensivas tenemos:

1.- La Penetración de Mercado
2.- Desarrollo de Mercados
3.- Desarrollo de Productos
PENETRACION DE MERCADO
Tiene como objetivo aumentar la participación del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, por medio de un mayor esfuerzo para la comercialización.
Dentro la estrategia de penetración de mercado, los esfuerzos se deben concentrar en:
- Maximizar la cantidad de vendedores
- Elevar el gasto publicitario
- Ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades
publicitarias.

La estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:

·General: Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio
concretos. Particular: Cuando una empresa existen productos que están en la etapa de
madurez, esto quiere decir que se logra una estabilización en las ventas y el mercado no
esta saturado con el producto.
·General: Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se pueda elevar significativamente.
Particular: Cuando una Empresa se esta iniciando, esta debe de captar el mayor numero de
clientes a través de ofertas y promociones.
·General: Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales
han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido
aumentando. Particular: Cuando una empresa lanza un producto innovador, siendo mas
avanzado que los productos de la competencia.
DESARROLLO DEL MERCADO

Para desarrollar el mercado se requiere incorporar productos y servicios actuales en

otras zonas geográficas. Esto quiere decir que busca nuevos mercados para ofrecer los
productos o servicios de la organización.

La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:

·General: Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace. Particular: La
Empresa tiene altas ventas, tasa de clientes, buen prestigio y altos recursos financieros
ésta debe expandirse de manera tal que su éxito y ventas sean mayores.
·General: Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están
saturados. Particular: Cuando se crea un Mall esta es una buena oportunidad para
incorporarse a este nuevo mercado, donde la afluencia de público es significativa.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
La estrategia para el Desarrollo del Producto tiene como objetivo maximizar las ventas
por medio de la modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto mayor para la
investigación y desarrollo.

La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:

·Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los
clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la
experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la
organización.
· Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad
de los avances tecnológicos.
·Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
· Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
· Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y
desarrollo.
 Estrategias de Reto de Mercado
 Ataque Frontal
 Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio,
distribución, promoción) del líder. Por lo general, la realizan los
competidores más fuertes.
 Ataque en los costado
Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder, como el
precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles.
 Derivación
Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas por el líder
(generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto
o servicio muy especializado).
 ¿QUÉ ES LA GLOBALIZACIÓN?

La globalización es un proceso de
interacción e integración entre la gente,
las empresas y los gobiernos de
diferentes naciones. Es un proceso en
función del comercio y la inversión en
el ámbito internacional, el cual cuenta
con el respaldo de las tecnologías de
información. Este proceso produce
efectos en el medio ambiente, la
cultura, los sistemas políticos, el
desarrollo y la prosperidad económica,
al igual que en el bienestar físico de los
seres humanos que conforman las
sociedades de todo el mundo.
Estrategias en un ambiente global

Altas
Estrategia Estrategia
global trasnacional
Presiones para reducir costos

Estrategia Estrategia
internacional multinacional

Bajas Presiones para adaptación local Altas

 Estrategias en un ambiente global
Una estrategia global empresarial, implica la participación en el mercado mundial y
se fundamenta en tres componentes:

1) Desarrollo de una estrategia clave que constituya una ventaja competitiva

sostenible.

2) La internacionalización de la estrategia clave a través de la expansión de las

actividades internacionales y su adaptación antes de intentar una estrategia
global.

3) Implementación de la estrategia global a nivel internacional integrando la

estrategia por países
ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Crea valor al transferir productos y habilidades valiosas a

mercados extranjeros donde los competidores nativos
carecen de aquellas habilidades y productos.
Una estrategia internacional tiene sentido si una compañía
posee una habilidad distintiva valiosa que no tienen los
competidores nativos en el mercado extranjero, y si la
empresa enfrenta presiones relativamente débiles para
lograr capacidad de aceptación local y de reducciones en
costos.
ESTRATEGIA MULTINACIONAL
(MULTIDOMÉSTICA)

Se orienta a lograr la máxima capacidad de

aceptación local, tiende a transferir habilidades y
productos desarrollados a nivel domestico a los
mercados extranjeros.
Una estrategia multidoméstica tiene mayor sentido
cuando existen altas presiones para el logro de la
capacidad de aceptación local y bajas presiones
para alcanzar reducciones en costos. Coca-Cola,
SONY, Ford
ESTRATEGIA GLOBAL
Se utiliza una estrategia de bajo costo, las empresas
globales no tienden a ajustar su oferta de productos y
estrategia de mercadeo a las condiciones locales.
Esta estrategia tiene más sentido en aquellos casos que
tienen fuertes presiones para el logro de reducciones en
costos y donde las exigencias de capacidad de aceptación
local son mínimas.
Marcas globales japonesas
Tohsiba
Panasonic
Mitsubishi
Mitsui
ITOCHU
SUMITOMO
TOYOTA
THE ALLIANCE NISSAN & RENAULT
Marcas Globales
Coca-Cola Sony Mercedes-Benz Kodak Disney Nestlé Toyota McDonald’s
IBM Pepsi-Cola Rolls-Royce Honda Panasonic Levi’s Kleenex Ford
Volkswagen Kellog’s Porsche.
 ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

Muchas empresas ahora son tan competitivas que las organizaciones

deben adoptar una estrategia transnacional. Esto implica una
concentración simultánea en reducción de costos, transferencia de
habilidades y productos, y alcanzar un nivel de capacidad de aceptación
local. Sin embargo, implementar tal estrategia puede no resultar tan
fácil.
La estrategia transnacional tiene sentido cuando una compañía
enfrenta grandes presiones tanto para lograr reducciones en costos
como para alcanzar un nivel de capacidad de aceptación local. En
esencia, compañías que siguen una estrategia transnacional tratan de
lograr en forma simultánea ventajas de costo y diferenciación.
INTERNACIONAL Importadores y Exportadores, no hacen inversiones fuera de su país
MULTINACIONAL Tienen inversiones en otros países, pero no tienen ofertas coordinadas
entre dichos países. Están más enfocados en adaptar sus productos para atender a cada
mercado local.
GLOBAL Tienen inversiones en diferentes países. Mercadean sus productos con una misma
imagen y/o marca en todos los mercados. Generalmente una oficina corporativa es
responsable de la estrategia global. Tiene un énfasis en volumen, manejo de recursos y
eficiencia
TRANSNACIONAL Tienen inversiones en diferentes países. No únicamente para venta sino
además para operaciones. Tienen una oficina corporativa que dicta ciertas políticas pero
permiten operaciones de recursos humanos, finanzas y mercadotecnia a los diferentes
mercados.
INTERNACIONAL Los productos se producen en la Matriz que lo transfiere a una subsidiaria en
otro país para su comercialización.
GLOBAL Se crean productos para mercados locales, que se extienden a otros países con
características similares para después distribuirse en todo el mundo, la secuencia de
desarrollo se decide en la matriz pero hay decisiones locales para las subsidiarias.
TRANSNACIONAL Es un modelo que combina la internacional, multinacional y global. Se crean
productos para mercados globales que se van adaptando por subsidiarias locales y cubrir las
demandas locales. Las operaciones se pueden dividir en estratégicas, productivas y de
mercadeo en diferentes paìses